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復合式股權激勵方案范文1

“用工荒”、“招工難”、“識人難”、“留人難”等人才管理難題，一直是困擾企業和HR的“頑疾”。互聯網+人力資源的變化，核心在于人才管理的變化，催生“頑疾”分化：或“難上加難”，或“柳暗花明”。其中關鍵在于能否順應發展趨勢，全面重構人才管理理念，占據戰略制高點，并通過系列機制設計實現理念落地。

二、困境：“互聯網+”人才管理挑戰

（一）人才多元交互協同，跨界人才倍受追捧

互聯網時代是一個“有機生態圈”的時代，人與崗位之間、人與人之間的組合方式逐步擺脫金字塔式組織和層級式命令的束縛，打破部門和崗位職責界限，基于專業、興趣、情感等進行自主聯結和交互協同，聚焦企業價值創造或客戶需求“痛點”開展勞務或項目合作。同時，傳統企業轉型升級的迫切需求、業務運營的跨界趨勢等，需要多元專業的人才集成，企業將人才“占為己有”、“一人單挑任務”的可能性越來越低。

（二）人才自主意識強化，傳統培訓捉襟見肘

互聯網時代，“沒有搜索不到的知識，只有你不愿意去搜索的知識”，多任務快節奏的生活方式、快速迭代的知識體系催生“化整為零”的碎片化學習需求。同時，企業招聘的新人中將有越來越多的90后，“好奇、激情、個性、有創造力……”是他們的標簽，其思維方式、知識結構和交流方式與行政命令式的傳統“上課”培訓格格不入，理論和實踐有效融合、寓教于樂、“隨時隨地隨心”學習成為人才培訓的需求痛點。

（三）人才作戰模式僵化，運營效益事倍功半

互聯網時代，隨著信息在時間和空間層面的打破，客戶需求多元化且客戶轉移成本降低，傳統組織自上而下的單一的話語權鏈難以有效把握客戶需求，大規模人員“作戰”方式笨重，分散的組織資源投入難以實現客戶價值變現，須增加一線客戶觸點，轉變業務拓展和人員組織模式。加強“戰略機動部隊”建設和支撐能力，讓組織更輕、更靈活，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，成為企業人才運營致勝的關鍵。

（四）人才流動頻率加快，激勵創新迫在眉睫

互聯網時代，傳統行業和互聯網的深度融合滲透不斷產生新的工作機會，環境的快速變化導致企業經營的不確定性增強，人才尤其是中高端人才流動加速，核心人才“另立山頭”的現象屢見不鮮，人才培養和發展成本上升，穩定和持續的企業人才梯隊建設面臨挑戰，需要建立一種能凝聚人心、保有核心人才、傳承組織文化、打造持續生命力的新型激勵方式，全面激發員工動力和活力。

三、突圍：“互聯網+”人才管理創新

（一）人才獲取：“不為所有，但為所用”，打造人才開放生態圈

企業應摒棄將“招聘”作為單一人才獲取渠道的傳統思維，從關注人才所有權到關注人才使用權，通過利益捆綁機制設計，整合產業鏈資源和吸引目標人才，由多方參與形成“開放、共建、共贏”的人才生態圈，并發揮輻射效應，持續牽引內部人才集聚和外部人才加入，以靈活、自主自發、互惠互利的市場化機制完成交易，“用好自己的資本，用活別人的資本”。人才生態圈建設關鍵應把握好2個方面：一是人才池的資源梳理和集聚，人才不局限于內部自有人才，可視具體需求匯聚產業鏈合作伙伴、離職員工、創業團隊、政府研究機構、高校學生等優勢資源，并可按專業、級別、細分行業等維度劃分子人才池，以便于人才專業化管理和高效利用；二是人才池利益共享和持續運營機制設計，可利用社群圈子、業務創新基地/中心、產業聯盟建設等載體，借助資源共享互換、市場化服務結算等方式進行運營，如騰訊通過投資給予合作伙伴資源、技術、解決方案等幫助，甚至專門提供人力資源分享交流和顧問服務幫助其成長，同時也對騰訊投資產生額外價值——經常能以比較低的價格拿到好的投資項目；某大型運營商積極打造物聯網雙創示范基地，既面向基地內外部客戶提供信息對接、網絡接入、技術支持等自有服務，同時借助合作伙伴力量開展科研、行業標準打造、數據運營、創客孵化等，打造全鏈條服務生態體系。

（二）人才培養：制造“搜索知識的動機”，打造“混合培養體系”

企業不應該預先規劃一個知識體系，強行灌輸給職場新人和精英達人，而應該注重培育學習型組織和文化，制造“搜索知識的動機”，引導其找準個人定位和目標，形成強烈的學習動機，自主構建所需的知識體系，為跨界復合型人才培養奠定基礎。比較有借鑒意義的操作理念和方式是：引入混合式培養，通過“資源+環境+方式混合”，基于用戶體驗、直擊場景痛點、借助移動互聯網手段，創新人才培養模式、內容和自運營機制。混合式培養旨在讓培訓場景更加具象，讓用戶能“按需學、高效學、樂中學、干中學”充分踐行“7+2+1”原則，核心在于“四化”：一是學習需求“情景化”，關注用戶體驗，基于典型工作場景分析和關鍵行為事件訪談等，搭建能力素質為核心的“能力-情景”模型，通過情景化測評等診斷方式明確能力差距和學習需求；二是學習方案“定制化”，基于真實、個性化的用戶需求交互進行培訓產品定制和開發，匹配相應的知識技能學習地圖，并可依據工作情境設計闖關路徑，激發學習動機和興趣；三是學習方式“多元化”，線下采用實戰培訓、行動學習、沙龍等培訓方式增強交互和感知，線上借助移動學習平臺和工具，加載學友圈、微課推送、案例庫/人物志等元素，增強內容趣味性和學習便利性；四是學習評估“數據化”，基于用戶培訓數據反饋和統計分析迭代優化培訓產品，建立人才成長檔案，讓員工真正愛上培訓并從中受益。

（三）人才運營：“小分隊+大平臺”作戰，打造自主經營體

企業應順應市場和環境發展趨勢積極推進業務作戰模式優化：一線組織規模小微化，以員工為中心，打造自我創新、自我驅動和自我運轉的創業體和責任體，充分調動人員積極性，利用高度靈活的“小分隊”沖鋒陷陣，充分挖掘客戶需求，實現精準營銷；同時，企業以客戶服務流程為中心，統籌人才等核心資源，搭建集約化、扁平化支撐的“大平臺”，助力“小分隊”開展飽和攻擊，實現客戶價值變現。某大型國企在業務轉型過程中，以劃小承包落實收入指標責任，借助承包團隊開展客戶攻堅，提供商機；以項目方式組建靈活機動的一線鐵三角“小分隊”，提供客戶個性化解決方案和實現商機轉換，通過自主化運營和內部市場化結算提升人員活力。同時，企業搭建“互聯網+”綜合性大平臺，通過線上全流程跟蹤和評價積分體系設計，牽引內外部人才集聚，各類人才能力在平臺上跨區域、跨部門開放，為“小分隊”提供行業趨勢、新產品/技術應用、商機信息和解決方案等快速響應和支撐服務，強化資源整合與業務協同，全面提升企業倒三角支撐能力。

（四）人才激勵：“共創、共擔、共享”，打造內部“合伙人”機制

隨著人才爭奪愈發激烈，以“劃小承包”、“項目跟投”、“股權激勵”等為代表的“合伙人”機制成為熱點并受到諸多企業追捧，與傳統激勵方式注重的物質感不同，“合伙人”機制最大的特點是創造擁有感，賦予核心人才職位之外的一個組織角色，給予內部創業機會和體驗，基于對人力資源價值貢獻的認可給予參與企業經營的權利，使其享有同等的股權、決策權、分紅權等，“為自己打工”。企業“合伙人”機制開發應注重適用場景和關鍵操作點的匹配：銷售壓力和人員規模較大、體制相對僵化的國企，可考慮基于按銷售收入貢獻等劃分銷售單元，通過小CEO承包責任人的自主申報和資質評定，明確承包團隊管理、收入目標、階梯式成本配置和提成獎勵方案等責權利機制設計，增強一線人員內生動力和精準營銷能力；項目式運作為主體的房地產類企業，可考慮設計“項目跟投”機制，明確“誰能投、投多少”，基于人才梯度建立分層次的激勵體系，如碧桂園推出“同心同享”計劃，規定“公司新項目經內部審批定案后，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權比例，共同組成項目合資公司；其中項目經理僅投資自己區域的項目，占比不超過10%”；人員流動頻繁、體制相對靈活的互聯網企業，應注重股權等長期激勵的準入和退出機制設計，基于“誰貢獻誰分享”的原則，明確公司合伙人工作年限、績效評級、產值、忠誠度、文化認同度等標準，并實行動態調整。

參考文獻：

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