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后勤獎金分配方案范文1

關鍵詞:醫院績效考核方案

建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

一、醫院績效量化考核改革方案的構想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。

三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。

(四)對績效量化考核結果的應用

(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎的獎金分配

每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

(二)參與績效分配的項目

經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。

結束語

真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

參考文獻：

[1]任真年.《現代醫院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年

[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年

后勤獎金分配方案范文2

當我處在這樣的環境中時，也跟其他護士一樣埋怨過，說醫院分配方案不合理，需要調整，最起碼的，臨床醫護人員不能低于后勤或平均獎金，要體現多勞多得，按勞分配的原則，只有這樣，才算公平合理，才能調動醫護人員的工作積極性，不斷提高病人滿意度。話說回來，領導也是人，只要大家說得在理，還是會考慮大家的意見。在護士長、科主任及全科醫護人員的共同努力之下，在護理部與各科護士長通過調查，收集大家的意見，寫報告給院領導之后，院領導還是關心我們，從100元開始，陸續增加300元（每個人），現在達到了拿醫院平均獎的目的（跟后勤人員一樣，每月1000元左右）。

事實上，哪個地方都存在分配不合理的現象，不僅僅是醫院，關鍵是要正視這些現象，在做好本職工作的同時，有理有據地向領導反映。不能天天為錢的事抱怨，影響自己的情緒，進而影響工作效率。如個別護士因為收入少，一上班就嘰嘰喳喳說自己倒霉，在這個科室上班沒有出息，累死累活拿這么點獎金，不想上班了，這就把個人不良情緒帶到集體中來了，引起其他同事不滿，對工作不認真，各種差錯或疏忽時有發生，影響了護士的整體形象，影響了整個醫院甚至醫療行業的形象。

護士一來到病房上班，本來就忙得不可開交，需要集中精力做事，本來就有呼叫器在不停地叫喊，需要護士及時更換吊瓶，處理病人發生的一系列問題。如果帶著牢騷滿腹的情緒來上班，就會對病人極其家屬的合理要求置之不理，甚至發脾氣，就會對同事的正常工作造成障礙。

后勤獎金分配方案范文3

【摘要】本文分析了勘察設計企業當前的人力資本和行業現狀,認為在日益激烈的市場競爭中,人才是決定性的因素。加強人力資本投資,建立合理的薪酬分配制度是培養人才、留住人才、保護人才并充分發揮他們的創造力和工作熱情的重要因素。

【關鍵詞】勘察設計人力資本薪酬

二十世紀六十年代,美國經濟學家舒爾茨提出人力資本是存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。二十一世紀,人力資本已成為企業成功的主要競爭武器之一。勘察設計企業作為智力服務型企業,所擁有的人力資本是其最大財富和最重要的資產。留住人才是勘察設計企業人力資本管理的核心內容,也是企業可持續發展的重要條件。

一、勘察設計企業的人力資本及行業現狀

勘察設計單位是一個知識密集,科技型的企業,其核心競爭優勢是由設計師的創造力和工作熱情決定的。隨著我國經濟的持續快速發展,帶動了勘察設計行業的發展,建筑設計市場的競爭也日趨激烈。近兩年,由于房地產市場的趨冷,勘察設計企業也面臨嚴峻的考驗,如何在激烈的市場競爭中占有一席之地,人才是決定性的因素。由于大型工程項目都要通過投標來選擇設計單位,能否中標取得項目就完全取決于設計方案的優劣。而設計方案的優劣衡量了一個設計單位的實力。設計任務由原來的靠水平、靠服務、靠口碑等轉變為由方案設計投標來決定。投標標底費的苛刻使投標沒有第二名生存的空間,現狀是只有第一名獲得設計任務,而第二名只能獲得數量微薄的補償金。假設,10家設計單位投標一項建筑面積8萬平方,投資總額1個億的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500個工作小時,人工成本和各種費用至少要4-5萬元。但是只有一家中標獲得設計權,二、三名一般只有10000元-3000元的補償,而一般工程設計費總額不過100萬-150萬左右。

從設計單位經營來說,選定項目,提高中標率就成了極其重要的工作,而這關鍵就是主持投標工作的核心建筑師。以前,衡量某個設計單位的標準是擁有多少高級中級人才、有什么資質、有多少資金能力,獲得過什么獎項等。現在已變成以爭取項目設計的能力為衡量標準了。提升投標中標能力,取決于主持建筑師的技能和公關能力。客觀上,投標主持建筑師的培養不容易,須有多年的工作經營、敏銳把握設計發展趨勢的資源人才才能擔當。留住主持建筑師,發揮自身最大能力為企業爭取盡量多的設計任務是設計單位人力資本投資需要考慮的核心問題。但往往項目投標主持建筑師人數有限,精力也有限。一個設計單位方案能力的強與弱,是由建筑設計師的創作水平決定的。當前,設計單位的優秀人才在各專業中占的比重較低,特別是建筑專業中有較高方案設計水平的人才缺乏,這樣會很容易造成一個關鍵人才的流失,給企業帶來嚴重危機。

二、加大勘察設計企業人力資本投資

認為,人是生產力中最活躍的因素;人民群眾是歷史的創造者,是推動社會發展的根本力量,科學發展觀的核心是以人為本。加大人力資本的投資,企業領導層的重視程度起著重要的作用。企業領導應堅持以人為本,可持續的發展觀,創造條件激發和調動員工的積極性、主動性、創造性。加強人力資本投資主要包括以下幾個方面:(1)學歷教育。(2)繼續教育。(3)健康投資。(4)人才遷移投資。

首先,在勘察設計企業中,教育投資是人力資本投資的最主要的部分,通過教育投資來提高員工的素質。(1)學歷進修。通過學習,取得高一級的學歷,提高設計師的專業理論水平。(2)鼓勵設計師參加全國建筑師(主要是一級注冊師)執業資格考試。一級注冊師的多少,直接反映出一個勘察設計企業的實力,也是企業取得資質的重要條件,一級注冊師達到規定的人數是勘察設計企業取得甲級資質的條件。只有取得甲級設計的資質,才有資格承接各種規模的勘察設計項目,才能在市場中更具有競爭力。(3)組織設計人員參加學術研討。通過不定期的組織專業講座,學術研討,給設計師充電,了解市場行情,學習國內外先進的技術,不斷提高設計師的專業理論水平與解決問題的能力。(4)組織參觀考察活動。讓設計師走出家門,走出國門,開拓設計師的視野,豐富設計師的創作理念,激發創作靈感。

其次,健康投資。健康投資就是指為獲得醫療保健知識、預防疾病、保持健康體魄而付出的金錢和時間上的投資。建筑設計是一項腦力勞動的職業,設計師為了出方案,趕進度,經常連續工作好幾個小時,甚至是連續幾個月加班工作。這樣勢必對設計師的身體健康造成一定的影響。為了員工的健康,為了保護人才,企業應該加強健康投資,主要包括:參加醫療保險;定期進行健康體檢;組織各種文體活動;購置健身設備等。

再次,遷移投資。勘察設計企業的遷移投資,是指企業為了引進優秀的專業人才而投入的成本,包括交通費,住房補貼,信息費等。

三、薪酬管理是勘察設計企業人力資本管理的重要手段

隨著全球化市場經濟與知識經濟的不斷發展,人力資本對獲取企業競爭優勢的作用日益突顯。薪酬作為一種重要的管理手段,如何發揮它對人力資本的有效激勵意義深遠。

勘察設計單位作為企業化管理的事業單位,在計劃經濟時代市場競爭不激烈,人才流動性不強,薪酬管理也就比較簡單。員工的工資收入是固定的,薪酬分配主要是對獎金進行分配。獎金分配的對象分為兩大部分:生產一線的設計人員和后勤管理人員。對于設計人員,是根據項目的總產值提取一定的比例(20%-30%)作為項目獎金總額,再依據個人的出圖量,設計工時以及后續服務工作量等進行分配。后勤管理人員的獎金總額根據生產人員的獎金數的一定比例確定。這種分配方式必然導致設計人員只關心產值,大家都只愿意做與產值掛鉤的工作,不關心產品質量、服務、技術提升、品牌建設、人才培養等關系企業發展的長期指標,甚至對與產值無關的工作不愿承擔。而這些方面恰恰是企業未來發展,在市場中能否取得核心競爭力的關鍵因素。

在國有體制改革的大背景下,為了適應企業發展的需要,勘察設計企業的薪酬改革也在如火如荼的進行中。市場競爭的日趨激烈使得勘察設計企業生存環境的風險性大大增加。新形勢下,勘察設計企業需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的,以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。薪酬分配十分復雜,沒有一個所謂的完美固定模式。判斷薪酬分配方案是否合理,要看這一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激勵人才,是否有利于留住人才,同時還應看該方案是否有利于企業的生存和發展。企業的薪酬分配不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使得企業今后的蛋糕做得更大,在分配的過程中要正確處理好團隊和個人之間的關系,將個人薪酬與團隊績效聯系起來,但同時也不能忽視了員工的個體發展。

勘察設計企業要做大做強,人才的重要性是不言而喻的。建立激勵機制,培養新的項目主持建筑師和核心助手,以提高中標率,增加企業整體的任務量,進而提高企業整體的經濟效益,這是企業人才資本投資的目的,也是薪酬分配制度的核心目標。許多設計單位在項目主持建筑師職業發展環境塑造、薪酬分配模式、個人品牌塑造上出現了問題,留不住人,或者無法讓有水平的建筑師發揮出最大的能力,這很值得我們思索。

建筑專業工作的特點決定了其工作量及分配模式的特殊性,表現在建筑專業的工作量有其很大的不確定性,如方案投標,中標后院里可獲得較大的經濟效益,但這只是“預期效益”。不中標,有時連補償都沒有。這時,巨大的投標消耗如何計算?預期效益如何落實?有時,一張總圖修改一次即可通過,但有時,一張總圖要歷經三、五年之久,幾十次的修改最后落空的現象也時有發生。這時,對于主持建筑師及具體負責人,單純的產值就無法準確地表達其工作量和付出了!

考察各建筑設計部門,筆者認為,現階段最突出矛盾還是招投標問題。如在中標率10%的情況下,按每個方案投入成本5萬元計,則需50萬元的成本才能獲得一項工程的設計權。而這50萬元成本如何在“預期效益”中表達,如此巨大的工作量如何計算?在專業設計所模式下,如果沒有較好的設計費分配方式、薪酬分配模式,則不僅打擊了方案投標的積極性。而且,最終對企業獲得工程設計項目的能力、對建筑師隊伍的穩定,都會帶來影響。

筆者認為,建筑專業合理的薪酬分配方式宜粗不宜細,宜松不宜緊。當前,最能調動設計人員工作積極性的分配方式是實行由技術骨干牽頭部門承包,收入分成的分配方式。這種分配方式改變了過去只是按產值提取小部分作為獎金,而是產值的大頭作為承包部門的收入,20%-30%上繳企業。為了鼓勵設計人員參加方案投標,減少未中標造成的損失,對沒有中標項目的補償金收入,全額劃歸承包部門,企業不參與分配。實行收入分成的分配方式,能夠大大調動廣大設計人員的工作熱情,人人都參與到激烈的市場競爭中去,由過去管理部門找項目為主改變為由承包部門或者是個人找項目為主。這樣不但提高了企業的總產值,增加企業的效益,承包者個人和其團隊的成員收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不變的,它應隨著市場的變化而不斷更新,任何一個時期,合理的薪酬制度都是留住人才的關鍵,也是促進企業的可持續發展的重要條件。

總之,人力資本是勘察設計企業最寶貴的資產。只有通過優秀人才的不懈努力,才能為企業多出精品,樹立品牌;才能不斷進行人脈的積累,建立起忠誠的客戶群;才能提升企業的美譽度。這樣企業才能更好地適應市場競爭。

參考文獻:

后勤獎金分配方案范文4

關鍵詞：醫院；績效工資；差異；影響因素

中圖分類號：R197.322 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

當前，醫院科室之間績效工資差異較大，這既在一定程度上體現了注重效率、按勞分配的分配方針，也有效的調動了職工的積極性，但這種較大的薪酬差異是否合理或者說是否需要優化？導致這種差異的因素有哪些，則是一個值得進一步深入探討的問題。

一、醫院科室績效工資差異分析

醫院職工的績效工資由基礎績效（生活補貼，崗位工資）及獎勵績效（醫院總體獎金及科室獎金）等部分組成，由于科室之間的獎金額度存在較大的差異，這就客觀上導致了科室績效工資之間的差異。

1.業務科室效益好但內部差異較大。業務科室包括臨床科室，檢驗、放射、超聲等輔助科室，這些科室直接與病人接觸，滿足病人的服務需求，并產生了相應的費用，帶來了經濟上的效益，使得科室效益較好。但這種科室之間內部差異也較大，《Medscape：2011-2012年度美國醫生薪酬調查》對25個科室調查的數據顯示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心內科、麻醉科、泌尿外科醫生的收入分別達到31.5、31.4、30.9、30.9萬美元，內部差異較為明顯。

2.職能部門績效工資相對一般但內部差異很小。職能部門主要包括黨委辦公室、宣傳部等黨群部門，醫院辦公室、人力資源部等行政部門，還包括后勤部門，這些部門一般情況下不會直接產生收入，因此一般情況下這些部門的績效工資相對較低，如被媒體公開報道的鞍鋼集團總醫院，其普通員工（包括護理、后勤部門）平均收入不足兩千元，而部分科室主任收入則超過萬元。

二、醫院科室績效工資差異影響因素分析

從醫院內部來看，績效工資分配管理辦法，不同科室對技術等要求的差異，以及職工工作強度和工作環境的差異都是導致科室之間績效工資差異的原因，也是醫院完善差異化的績效工資體系必須把握好的要素。

1.科室本身的特征形成了績效工資差異。首先，每一個科室都有自身的職能定位，這種職能定位要求科室職工具有不同的技術水平，分擔不同的醫療服務任務，履行不同的責任，這不僅要求職工付出不同程度的勞動，而且對職工的醫療水平等要求也存在差異，這就必然要求不同科室職工績效工資存在差異，否則難于調動職工的積極性，也會導致不公平現象的產生。其次，醫院對各科室的發展策略也會導致績效工資存在差異，每一個醫院都有自身發展的重點，這些重點發展的科室無疑可以獲得更多的發展資源，不僅可以吸引到更多的病人，而且會引進對績效工資要求較高的各種高水平醫技人員，從而使得這些科室的績效工資相對較高。

2.工作環境與工作強度影響績效工資差異。首先，醫院各科室之間的勞動強度差異較大，如臨床科室不僅需要直接與病人接觸并進行診斷、對病情進行處理，還需要花費大量的時間研究相關的業務，以此提高自身的能力，而部分科室則相對較為輕松，工作強度相對較小，從而其形成了績效差異。其次，醫院各科室對職工技術要求差異很大，如心內科等科室要求醫生具有豐富的理論知識和實踐經驗，這種技術要求上的差異也導致醫院在進行績效考核時必須予以考慮。再次，醫院各科室的工作環境存在較大的差異，如放射科、外科可能會遭受各種輻射，因而要在績效工資中予以考慮。

3.醫院薪酬分配制度影響績效工資差異。首先，醫院整體薪酬分配方案影響績效工資，一般而言，醫院會根據自身的總體收入，按照一定的比例發放給職工，而這個比例的大小就成為影響績效工資差異的因素。其次，醫院科室薪酬分配制度影響績效工資差異，目前醫院大多采取醫院考核科室收益，科室考核內部職工收益的分配方式，但對不同的科室會采取不同的分配方式，如放射、檢驗、超聲等科室的績效工資發放金額要在收入剔除固定資產折舊的基礎上進行計算，如果醫院不剔除這種折舊，則這類科室的績效工資必然會大幅度的增加。

三、合理確定醫院科室績效工資差異的思考

績效工資就是倡導差異化，但這種差異化如何合理化、可控化？在充分考慮工作量，質量技術，公益性等指標的基礎上，以資源投入為基礎的相對價值比率來確定績效工資的分配模式是合理的選擇。在實踐中，可以從突出重點、統籌兼顧等角度來分析、設計差異化的績效工資體系。

1.突出重點推動績效工資差異合理化。突出重點即醫院要突破根據收入確定績效工資的方案，重點把握好醫院部分科室績效工資的差異化。首先，醫院要把握好臨床科室職工績效工資，要根據臨床一線職工的工作強度、病人治療費用、病人死亡率等指標確定其績效工資，避免臨床一線收入過低問題的出現。其次，醫院要把握好基礎性科室的績效工資，部分科室如醫院內部的研究所等雖然不為醫院直接創造收入，但對醫院的長遠發展具有重要的價值，要合理確定其績效工資。

2.統籌兼顧保障科室績效工資差異可控化。首先，醫院要根據自身發展的需要，根據醫院總體盈利水平，按照公平合理的原則確定各科室的績效工資，對于具有盈利能力的科室可以根據盈利來進行分配，對于不具備盈利能力的科室則可以根據醫院的平均水平、科室發展過程中做出的努力等進行確定。其次，醫院要合理的對科室之間的績效工資差異進行調節，避免科室之間形成過大的差異，防止部分臨床科室為爭取更大的收益而采取一些不道德的行為，如“搶病人”或者對“拒收危重病人”。

3.動態調整保持績效工資差異。首先，醫院要加強研究，動態的對各科室的績效工資進行分析，比較績效工資的變化，分析其是否與我國整體工資變化相協調，是否與所在地區的薪酬水平相協調，對其中不協調、不合理之處進行調整，避免形成固化的績效工資體系。其次，醫院要加強對其他醫院各科室績效工資的分析，分析醫院薪酬在市場中的地位，并根據醫院發展的需要實時的調整薪酬策略，如對部分科室可以采取領先策略，對非重點建設的科室采取跟隨策略，以此來構建醫院薪酬體系，更好的發揮績效工資在吸引人才、留住人才方面的作用。

參考文獻：

后勤獎金分配方案范文5

【關鍵詞】 經濟管理 成本 效益

Abstract ： The paper mainly discusses how to develop the hospital economic management plan.

為加強醫院管理，最大限度調動職工增收節支的積極性，每個醫院的決策層，在年初都必須要制訂醫院經濟管理方案（簡稱“經管方案”）。在新的形勢下，盡管各大醫院都取得了長足的發展，但往往也讓醫院管理層，感到經管方案越來越難以確定。現就醫院經濟管理方案的有關問題談談筆者的一點初淺體會。

1.制訂醫院經濟管理方案的必要性

1.1國家對醫療體制的改革

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫院的投入越來越少，而且對各類醫療服務采取低廉的收費價格，加上在現行醫保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫院入不敷出的現象嚴重，采取增收節支的措施勢在必行。當前醫療行業競爭激烈。每個醫院不得不運用激勵機制來調動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經濟效益，相對合理的經管方案（尤其是分配方案）便成了最有效的管理措施。

1.2加強對醫院成本核算的重要性

在醫院現有的醫療設備中，近60%為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉。醫院管理者和職工的市場經營意識不強，對醫院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現象。有人還片面地認為，醫院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關系。由于存在這種思想，各科室就向醫院伸手要設備、要房子。認為設備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養資產的意識，完全不考慮投入與產出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現狀，各家醫院不能不制訂相對合理的經濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2.醫院經濟管理方案的制訂方法

2.1指導思想和原則 堅持社會主義辦院方向，嚴格執行國家物價政策和醫保規定，正確處理國家、醫院和個人之間的分配關系。根據“多勞多得、績效優先、兼顧公平”的原則.對創收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務+職稱”確定獎金系數，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2.2成本核算的考核辦法

2.2.1核定科室收入醫院嚴格界定各科室收入.涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入匯總等于醫院財務報表收入。確保醫院收入既不重計，也不漏計。

2.2.2明確科室支出科室支出由三部分組成；（1）人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。（2）公務費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用（按科室收入占醫院收入比例攤銷）等組成。（3）各項折舊：醫療設備、房屋按國家規定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2.2.3科室結余=科室收入一科室支出 各科室以結余為基數，按醫院核定的提成比，提取科室獎金。科室獎金的計算公式為：科室獎金=科室結余×提成比×質控得分比。

2.2.4臨床科室人員獎金的第二次分配 醫院制訂按系數、按任務完成指標分配到人的指導性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數發放，臨床、醫技人員的獎金按工作任務的完成情況發放。同樣核定系數，此系數根據完成的勞動量計算出來。每個醫生當月完成的出院病人數和收入數各占獎金的50%。計算方法：每個醫生當月完成的出院病人數除以本科當月的出院病人總數得一個系數，將此系數乘以50%的科室平均獎，等于其醫生50%的獎金。用同樣的方法再計算醫生個人完成收入的獎金系數。得出醫生個人另外50%的獎金。用以上方法算出的醫生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優先”的獎金分配原則。

討論

（1）科室之間獎金差距難以協調 因為科室業務發展不平衡，必定會出現有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創收不到位的原因，而是說經管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結余的科室。

（2）病人欠費得不到有效的控制 盡管醫院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結帳處及時下發催款通知單；對預交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入？還是進入成本支出呢？欠費扣到科室后，是只扣責任醫生的獎金？還是相關醫、護人員都要扣獎金呢？怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫生的職業道德，也違背了醫院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫患糾紛。但堅持治療，又會導致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫療科室和醫生的責任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫院經管方案很難做到客觀合理。

后勤獎金分配方案范文6

關鍵詞：醫療單位 績效　探討

績效工資根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

1.實行績效工資的必要性

1.1當前醫院存在的問題

當前公立醫療單位資源利用低下，經營機制落后，缺乏運營觀念。競爭意識有所增強，但對經營層缺乏有效的激勵和約束手段，醫護人員待遇不合理。社會對醫院滿意度低，醫患矛盾突出，醫院收入結構不合理等。

1.2醫院面臨的挑戰

醫療服務市場的競爭：全球經濟一體化的趨勢將加快我國中外合資醫院、私立醫院、高級私人診所的發展進程。醫療服務市場開放與國外、私營資本的進入為市場多元化提供了最基本的條件，大中城市將是競爭最為激烈的地區。在新的醫療保障制度配合下，醫療服務將呈現多層次化，即各級、各類醫療機構必須有明確的市場定位。

醫院管理模式的競爭：國際化醫院管理的先進經驗及運營模式已逐步引入中國的醫療市場，如醫院所有權和經營權分開，應用專業的管理模式進行醫院運營，在醫院推行企業化管理，進行全面質量控制管理，完成從結果管理向過程管理的轉變。推行量化管理，控制成本支出。而國內醫療行業管理體制還沒有改革，與國際醫院管理水平相比相距甚遠。

醫學人才的競爭：包括醫學研究人才、臨床醫學人才和醫院管理人才的競爭。全球一體化，參與國際競爭說到底就是人才的競爭。由于中外合資、私立醫院的出現，醫院管理機制、人才機制將會的根本的變化。外資背景醫院的分配機制對現有的醫生收入狀況將造成巨大的沖擊。就像其他行業一樣，一旦有外資介入，他們將以高薪聘請最優秀的人才，而后加以培養，使之國際人才接軌。這樣對優秀人才將是巨大的吸引，而沒有相應人才機制的國有醫院將面臨人才短缺或人才老化的滯后局面。

績效工資分配實行的效果，直接影響到高精尖人才的去留，影響到職工的工作積極性和工作效率，同時將影響醫院的正常運行。

2.績效分配方案的設計

2.1臨床科室績效

臨床科室績效=∑科室醫療項目×績效單價×（醫療管理評價得分+護理評價得分）±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

醫療、護理管理質控評估得分由醫務部和護理部組織專家進行，考核指標可根據每月或某段時間的醫療工作重點進行設計，固定與變動相結合。

績效單價是每項醫療服務項目獎勵標準，不含藥品項目。

可控成本差異：根據上年可控成本標準核定下年度可控成本，與實際成本的差異。差異金額按一例獎懲。

2.2病區護理人員超勞獎勵

為了體現病區護理人員的勞務價值，對于有床位設置，日常工作量大，護理人員的超勞獎勵按重癥護理床日數計算。

重癥監護和I級護理≥規定床日的，超過部份每床日給予獎勵。

2.3醫技科室績效

科室績效=（科室服務量×績效單價）×醫療質控得分±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲

（醫技科室實發績效不得大于科室收支結余。）

可以上年平均每月服務量為依據，下浮20%作為核定醫技科室每月基本服務量。

低于基本服務量的部分，按基本獎勵單價計算，

高于基本服務量的部分，按基本獎勵單價×一定倍數計算。

其他獎懲：醫院其他部門規定的獎懲，如：質控、院感指標等

可控成本標準差異金額按月分析,按5%獎懲，每半年結算一次。

每個月獎勵總額預留10%，作為半年成本和指標考核后多還少補。

2.4行政崗位績效

行政后勤一般崗位績效，實行崗位分值制。各崗位根據工作崗位的性質、任務經重、涉及面大小等設計崗位分值。

每分值獎勵績效=每月績效總額/全院崗位總分值

崗位績效獎勵=每分值績效獎勵×崗位分值×綜合評分（自我評分50%+科主管50%）±獎懲項目

行政評分指標如：工作效率、配合協作、解決問題能力、學習與方法、考勤。

2.5藥劑崗位績效

藥劑崗位績效=∑處方劑數×績效單價×綜合評價指標得分

藥劑崗位考核指標：

a、調劑準確率

b、藥品月平均庫存量不得超過一個月的正常消耗量

c、每季度藥房、藥庫盤點的損耗率中藥≤1%，西、成藥≤0.5%之內

2.6單項績效

鼓勵醫護人員努力提高醫療水平，確保病歷書寫質量，同時體現醫療難度、強度、技術水平的區別，醫院設立急危重癥病歷、疑難雜癥病例管理獎。

為了滿足廣大患者節假日、晚上來院就診，鼓勵科室在節假日、晚上派醫生到門診上班，按節假日加班工資標準獎勵。

門診導診護士績效獎勵結合導診人次數、病人預約人次、服務態度和病人投訴次數指標考核后發放。

2.7績效總量控制辦法和二級分配辦法

a、績效分為綜合獎勵績效與單項獎勵相結合，以綜合績效為主。

b、績效總額：控制在上級部門定核范圍內，其中： 90%用于全院績效發放；10%按規定考核后用于全院調控，特別是服務質量和服務水平高、科室工作量、效益增長快而獎勵績效偏少的科室。科室在分配護士獎金時,應向值夜班的護士傾斜。

3.績效工資改革的建議

3.1目前醫院還屬差額撥款單位，但實質自收自支的成分占絕對的比重。醫院在不斷追求高質量、低成本的服務理念，已跟經營企業沒多大區別。政府應在醫療執業行為的方面嚴格監管，而對自收自支的醫療行業職工分配不能管太緊，管太緊會失去活力和發展動力。

3.2績效總量（含國家規定的津補貼、基礎性績效和績效）根據各家醫院業務收入的一定比例來核定，各種類型的醫院可以有所不同比例。醫院當年職工人數變動，但全年的績效總量也不能突破核定的比例。

3.3保留從醫療收支結余中提取一定比例的福利基金。只有善于經營管理、節約成本支出才能有醫療結余，是鼓勵醫院作好自身的經營和發展，避免資源浪費，多服務病人。