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公司營銷體系建設方案范文1

關鍵詞：“三集五大”體系建設；培訓工作；培訓創新；員工隊伍建設

作者簡介：胡靜（1962-），女，浙江杭州人，浙江省電力公司培訓中心綜合管理部綜合主管，政工師。（浙江　杭州　310015）

中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）36-0003-02

浙江省電力公司培訓中心（以下簡稱“浙江公司培訓中心”）認真貫徹落實國家電網公司及浙江省電力公司“三集五大”體系建設的決策部署，2012年3月初配合浙江省電力公司“三集五大”體系建設，開展全員培訓，實現了培訓全覆蓋、考試人人過關的目標，為浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）首批通過國家電網公司“三集五大”綜合驗收提供了有力支撐，同時也走出了一條為“三集五大”體系建設提供新理念宣貫、新體系學習、新知識培訓的有效培訓之路，彰顯了培訓工作的積極作用。

一、深化認識，強化培訓保障

2012年初，經國家電網公司批復同意，浙江公司全面展開了“三集五大”體系建設。作為公司核心培訓單位，服務省公司、服務電網企業、服務員工隊伍建設是浙江公司培訓中心的一貫宗旨。該中心深刻認識到“三集五大”體系建設的重要意義，圍繞中心，服務大局，充分發揮其在培訓教育積累、培訓設施、培訓師資等方面的優勢，在浙江公司的指導和支持下，集中全力，積極做好“三集五大”培訓各項準備，做到層層有保障、穩步推進“三集五大”培訓工作的開展。

1.政治保障，凝心聚力

“三集五大”體系建設啟動伊始，浙江公司培訓中心即同步開展了以“三集五大”建設重要意義、目標內容、實施策略等為主要內容的學習宣傳。通過內部網站、宣傳櫥窗、信息簡報等渠道開展“三集五大”宣傳，營造良好氛圍；定期召開月度例會、專題例會，部署“三集五大”建設任務；組織干部員工開展專題學習和討論，了解和分析員工思想動態，使員工充分認識“三集五大”體系建設的重要意義、培訓工作在“三集五大”體系建設中的重要作用等，確保上下同心、思想一致，全面提升培訓中心員工對體系建設的認同感，將政治保障優勢轉化成推動“三集五大”培訓工作高標準、高質量開展的強大力量。

2.隊伍保障，抓住重點

為完成“三集五大”各項培訓任務，浙江公司培訓中心迅速成立了以主要領導為負責人的“三集五大”體系建設工作領導小組和“三集五大”體系建設培訓工作領導小組，并下設了培訓教學、培訓研究、培訓管理、后勤保障、安全穩定等工作保障小組，重點保證“三集五大”培訓工作，組成了一支由各專業骨干力量組成的培訓教學、培訓項目研發及培訓管理隊伍，強化“三集五大”培訓隊伍保障。

3.管理保障，提升效率

浙江公司培訓中心全面加強“三集五大”培訓項目管理、培訓過程管理及培訓團隊管理。在浙江公司人力資源部及專業部室的指導下，該中心深入調研，精心編制培訓方案，確保通過培訓方案的實施使各類人員的素質滿足新體系下的要求，使員工在思想準備、新工作流程掌握、專業技術知識學習等方面達到“三集五大”體系建設的工作要求；在“三集五大”培訓實施過程中，該中心適時了解培訓學員對培訓情況的反饋，每周統計各地市局培訓情況及培訓考核情況并反饋給省公司人力資源部；不斷優化培訓團隊及后勤服務等工作，使各項培訓管理工作適應“三集五大”體系建設的高標準、高要求，為“三集五大”培訓工作提供規范的管理保障。

二、注重實效，開展針對性培訓

為配合“三集五大”體系建設各項工作，2月28日浙江公司對“三集五大”培訓工作作出部署，明確了各階段培訓任務和安排，提出“嚴格管理，嚴格考核，人人過關”的要求。浙江公司培訓中心根據“三集五大”體系建設進程，分別開展了總體宣貫、標準化體系宣貫、專業化培訓及崗位適應性培訓，為“三集五大”體系建設各項工作的推進提供了有力的智力支持和人員保障。

1.錄制培訓課件

“三集五大”建設總體宣貫、標準化體系宣貫、專業化培訓前，浙江公司培訓中心安排好培訓課件錄制工作。為確保課件錄制質量和效果，該中心精心布置培訓課件錄制環境，配備精干技術力量，創新運用科技手段，經過連續半個多月的努力完成了“三集五大”總體宣貫培訓20個視頻培訓課件的錄制、編輯等系列工作，還完成了“三集五大”專業化、標準化宣貫42個培訓課件的錄制，并將錄制好的培訓課件上傳到浙江公司網絡培訓平臺，提供網絡培訓平臺的技術支持，同時向各單位配發視頻光盤，為集中宣貫培訓及各單位組織培訓準備好視頻播放等課件。

2.啟動總體宣貫培訓

3月5日，浙江公司“三集五大”體系總體宣貫培訓分別在培訓中心本部及富春江分中心啟動。該階段培訓共開設培訓課程20門，涵蓋了“三集五大”總體方案、專業建設方案和保障方案等內容，覆蓋了“三集五大”體系建設各項工作，包括“三集五大”體系建設總體概況、“五大”體系建設總體方案、“五大”體系建設方案、深化人財物集約化管理方案、信息通信支撐系統建設、制度體系建設、標準體系建設方案、統一企業文化建設方案、政治保障方案等。根據培訓對象的不同，培訓分級分層開展，受培人員根據崗位分級在培訓中心及各單位統一觀看由浙江公司相關部室負責人主講的視頻錄像。

至3月底，浙江公司培訓中心共舉辦了9期“三集五大”體系總體宣貫培訓集中培訓，省公司本部各部門負責人、地市局和直屬單位負責人、縣局黨政主要負責人及公司本部人員參加培訓。省公司系統其他人員則通過網絡學習或班組播放課件的方式參加學習。共有37000多人參加了培訓和網上考試，參考率達99.3%，考試合格率達100%，基本實現了全員學習、人人過關的目標。“三集五大”體系宣貫培訓期間，浙江公司網絡培訓平臺總訪問量達到41萬余人次。集中培訓、網絡學習和班組學習的結合實現了“三集五大”體系總體宣貫培訓的全覆蓋。

通過這一階段的培訓，浙江公司全體員工進一步明確了“三集五大”體系建設的目的意義、主要構架、運作模式、總體實施進程和工作要求，進一步了解改革、支持改革、投身改革，有利于“三集五大”體系建設的推進。

3.推進標準體系宣貫

為深入開展標準體系宣貫，在浙江公司人力資源部的組織下，該中心培訓師到公司有關職能部室和杭州市電力局等部門、單位開展調研，了解培訓需求，為“三集五大”標準化宣貫培訓等做好準備。

7月下旬，浙江公司培訓中心舉辦了標準化骨干人員培訓。浙江公司本部各部門（中心）、各直屬單位、各地市局標準化專兼職人員參加了集中培訓。35000余人參加了培訓考試，全部過關。

“三集五大”標準化培訓工作的開展為全面推動浙江公司“三集五大”標準體系貫徹落實、提高公司員工執行標準的意識和能力、及時掌握“三集五大”體系建設的新活動、新內容和新要求及保障“三集五大”標準體系高效運行夯實了基礎。

4.開展專業化培訓及崗位適應性培訓

“三集五大”建設專業化培訓是在總體宣貫培訓的基礎上結合浙江公司“三集五大”建設進程而開展。

從4月中旬至7月底，面向“五大”體系所覆蓋崗位群的相關人員和“三集”專業管理人員，浙江公司培訓中心共開展了“大建設”、“大規劃”、“大運行”、“大檢修”及“大營銷”專業化培訓54期。培訓內容主要為專業管理模式、管理標準、工作流程和崗位工作基本要求等。2300多位各專業管理和技術骨干參加了集中培訓。

隨著“三集五大”建設工作的推進，調整到新崗位人員的專項崗位適應性培訓也隨即開展。浙江公司培訓中心重點調研新成立單位的培訓需求，深入開展“三集五大”體系建設專業化崗位適應性培訓和轉崗培訓：針對“大運行”崗位適應性培訓，開展了地調監控員崗位取證培訓、220千伏變電運行值長崗位復證培訓（調度業務）、省調500千伏集中監控運行人員培訓；針對“大檢修”崗位適應性培訓，開展了省檢修分公司運維站人員檢修技能培訓和取證培訓等；針對“大營銷”崗位適應性培訓，開展了集抄、集收模式應用專項培訓、大客戶經理培訓、臺區經理培訓、計量中心新進人員培訓等，還開展了信息化調整培訓。參加“三集五大”專業化培訓的人員全部通過培訓考試。該中心還根據“三集五大”專業化培訓及體系運行中出現的問題和要求，及時組織培訓項目開發，舉辦相應的培訓班，滿足新崗位對人員素質的要求。

通過“三集五大”專業化培訓，浙江公司系統各單位“三集五大”體系相關人員基本掌握了專業體系建設的管理要求和工作流程，使“三集五大”建設形成的技術標準、管理標準和工作標準得到切實貫徹，為“三集五大”體系建設順利推進和正常運行打下了基礎，提供了必要的人才支持。

通過半年多來大規模、多專業、高要求的“三集五大”培訓工作，浙江公司培訓中心發揮了其在服務中心工作、提供人才支撐、傳播知識方面的重要作用，使浙江公司員工在思想準備、新體系模式導入、工作標準的實施、新工作流程的運行、專業技術力量的保障上達到了“三集五大”體系建設的要求。

三、創新方式，彰顯培訓特色

在浙江公司的部署和指導下，該公司培訓中心結合“三集五大”培訓實際，打造了集網絡化、可視化、集中培訓、班組培訓等多種培訓形式結合、多種途徑學習的培訓新模式，豐富了培訓載體，為員工在崗學習創造了良好條件，取得了卓有成效的培訓效果。

1.集中培訓與網絡培訓相結合

在“三集五大”各階段、各項培訓中，一方面組織各單位骨干人員參加培訓中心的集中培訓，加強對管理及專業骨干人員的重點培訓，使他們回單位后做好其他員工的培訓輔導和重點、難點知識傳授；同時，各單位組織其他人員通過公司遠程網絡平臺進行自學或班組播放課件的形式開展學習，并參加統一的網絡考試。利用網絡培訓平臺提高培訓的普及率和覆蓋面，使網絡培訓成為員工學習的大課堂。這種將集中培訓與網絡培訓相結合的方式實現了省公司層面培訓與各地市局培訓的有效結合。

2.宣貫培訓與專業化培訓相結合

浙江公司培訓中心在組織“三集五大”新理念、新體系、新標準宣貫、做好“三集五大”宣貫的全員學習和普及推廣的同時，按照“三集五大”建設進程，及時啟動專項化培訓，組織“三集五大”各專業技術人員和管理人員培訓，了解人財物“集約化”管理及“大建設”、“大規劃”、“大運行”、“大檢修”及“大營銷”新體系要求、新流程規范，快速適應新要求，實現了“三集五大”體系建設理論宣貫全員培訓與專業人員按崗位培訓的有機結合，做到“三集五大”建設培訓內容、培訓人員的全覆蓋，有力地促進了“三集五大”體系建設。

3.專家指導與培訓師講解相結合

在“三集五大”總體宣貫、標準體系宣貫中，浙江公司20多位部室領導和專家擔任了培訓主講，他們以較高的政策理論水平、扎實的專業知識及對“三集五大”體系的學習和理解深刻地詮釋和宣貫了“三集五大”體系建設的理念、標準、規范等，為浙江公司員工開啟了精彩的培訓課程。同時，浙江公司相關專家還與該公司培訓中心培訓師共同承擔了“三集五大”專業化培訓任務。集優質培訓資源和力量，分層、分類開展“三集五大”培訓工作，實現了培訓資源的充分利用，保障了培訓質量和效果。

4.培訓學習與考核過關相結合

公司營銷體系建設方案范文2

【關鍵詞】三集五大 安全管理 專業化

一、開展的主要工作

（一）改變機制，構建專業化管理新模式

“三集五大”體系建設中，縣公司安全監督管理的職責從綜合辦公室整體劃出，與生產技術部合并，組成安全運檢部。市公司營銷（農電）、調控、運檢、基建等部門作為安全保障體系成員，將安全管理范圍延伸至縣公司，實現了對縣公司安全垂直管理，充分利用市公司的管理優勢，不斷提高縣公司的專業管理水平。縣公司亦對應成立安全運檢部、發展部、調控中心等專業管理部門，原供電所分離為供電所、配電檢修中心，并作了具體的職責分工，組織機構上滿足了安全生產專業化管理的需要。

（二）深入調研、分析縣公司安全管理現狀

“三集五大”體系建設后，市供電公司制定《“三集五大”體系建設安全保障工作方案》等3個方案，將“三集五大”體系建設過程中可能存在的安全管理缺失風險、安全管理弱化風險、員工注意力分散風險、常規安全生產風險及其他不可預知的安全風險逐一分析評估，確定了安全保障工作的指導思想、工作目標和工作措施。以安全責任為主體，縣公司對涉及機構調整、人員調配等可能影響電網安全和隊伍穩定的問題，加強宣傳和風險防控工作，按照“不立不破”原則，超前分析試運行階段人員思想動態變化，逐步開展業務交接，杜絕管理真空；按照“現任負責制”、“工作隨職能走”及“責任追究”三原則，全面梳理各專業部門需移交的職能及業務，出具書面交接清單，明確交接的權限、職責和工作內容。

（三）完善制度框架，統一制度標準，打造一體化制度體系

由于歷史原因，縣公司安全制度建設方面存在兩個方面的問題，一是縣公司缺少清晰有效的規程制度體系框架，二是市縣公司之間、各縣公司之間規程制度存在較大差異。為此，公司組織市、縣公司開展安全規程制度的梳理工作，及時公布有效的規程制度清單。針對市縣公司和各縣公司規程制度差異性較大問題，啟動了縣公司安全規程制度標準化建設工作，先后組織制定并了《縣級各類人員主要安全生產崗位職責》、《縣級供電公司安全工器具管理細則》、《縣級供電公司安全稽查管理規定》、《縣公司調控中心標準化工作細則》等規程制度，明確了一批可直接適用于縣公司的規程制度。在制度規范化中，突出安全管理的同質化，市、縣公司在管理的流程、執行標準、檔案資料等方面均按統一模式執行，最大限度減少制度執行的差異性。

（四）強化監督、提升對縣公司安全風險管理能力

市供電公司將縣公司的安全管理與市公司基層部門同等對待，在安全監督管理中全面覆蓋縣公司。市公司每月組織開展對縣公司的安全監督檢查，對發現的問題予以通報和考核，對嚴重違章現象組織召開現場會，而且邀請其他縣公司相關人員共同分析討論。在各類安全專項隱患排查、監督檢查活動中，如外包工程、防誤閉鎖裝置、安全工器具管理督查等方面，市公司對縣公司按同步督查、同步通報和同步考核的原則進行監督管理。

市公司運檢部每周組織縣公司參加的生產協調會，統一審查縣公司生產計劃的科學性和作業風險點及預控措施，并協調相關問題；市公司安監部每月組織縣公司參加的隱患排查例會，各縣公司按模板匯報隱患排查工作開展情況及隱患的管控、治理措施，推進隱患排查工作在縣公司的常態開展。

以完善預案體系為渠道，縣公司對四大類的32個突發事件現場處置方案進行編制，建立起簡便、實用、可操作性強的突發事件現場處置方案體系。在“三集五大”導入磨合期間，為及時、準確、有效地讓一線員工了解“三集五大”體系建設情況，確保體系建設穩步推進，縣公司利用網絡，實施飛信群發信息的方式，發送以“三集五大”體系建設期間員工思想動態、“事故案例分析”、“施工現場危險點、危險源辨識”“爭創文明員工事跡”等為內容的信息，將班組安全文明施工管理與“三集五大”體系建設緊密結合，并使此法常態化、經常化，以每日一溫馨提示，極大帶動了員工工作的積極性，有效避免了各類事故的發生。同時公司結合安全生產月活動，共開展應急演練12次，參演人員300余人，查找出“安全生產”、“交接工作”、“人員失誤”等9大部分12個風險點并同步制定了應急措施，為降低電網安全風險打下堅實基礎。

（五）開展培訓工作，提升縣公司安全管理水平

針對“三集五大”體系建設后，縣公司安全組織機構和監督管理人員變動較大的情況，市公司積極開展縣公司專業培訓工作，不斷提高縣公司安全管理水平。以培訓為先導，致力夯實安全“內驅”。縣公司累計參加安全教育培訓536人?次，開展全員安規考試，合格率100%。進入新模式導入階段后，縣公司編制了《“三集五大”體系全員崗位適應性及轉崗培訓考試實施方案》，開展適應性及轉崗培訓考試，培訓計劃完成率100%，培訓覆蓋率100%，考試參與率100%，實現了三個百分百目標，有力保障了“五大”體系導入新模式后相關生產工作流程的安全實施。

市公司制定調度監控人員的持證上崗管理辦法，規范市縣公司監控人員的上崗培訓和考核。市公司調控部門組織開展了縣公司調控員的崗位技能培訓和持證上崗考試工作，選調縣公司方式人員到市公司進行輪訓，取得了非常良好的學習效果。

二、縣公司安全管理專業化的思考和建議

（一）縣公司安全監督和保證體系劃分不夠清晰

“三集五大”后，縣公司組織機構設置將安全與運檢部合并為安全運檢部，造成實際工作有交叉情況，不利于安全監督人員獨立行使監督管理職能。（原因是縣公司都有內部考核機制，如監督人員發現了保證體系的問題，自己所在部門被考核，自己亦受牽連。往往就大事化小，小事化了）。實際工作中，安全監督的外因作用倒逼安全保證體系的內因作用，甚至有的人既從事生產管理工作亦從事安全監督工作。（安全運檢部副主任兼安監員）

建議：縣公司設置獨立的安全監督部門。

（二）專業化管理尚需更加細化的清晰的管理界面（職責分工）

從大的層面看，縣域110千伏變電站、110KV線路資產上繳，資產界面清晰，縣公司營銷、生產管理界面亦明確，但真正實現安全的專業化管理，很多細節的管理界面還需明確。如：目前縣公司10千伏及以下電網設備運維管理采用營配分離模式進行，即配電檢修中心負責10千伏線路和配變運維管理，供電所負責低壓線路和客戶運維管理，但對于高低壓同桿架設線路電桿的運行、檢修管理，配電變壓器與JP柜的運維，實際工作中存在交叉或真空管理。又如：110千伏變電站上繳后，縣公司運維的10千伏＼35千伏線路的運行、檢修、故障處理，負荷轉移，專線用戶供電方案的制定等問題與市公司的流程銜接都存在問題。

措施：進一步討論、分析，科學制定流程，再培訓實施。

（三）農網工程建設安全風險點多，管控難

這些年，縣公司所承擔的農網工程任務十分繁重，安全風險凸顯。一方面，工程進度要求加快，另一方面，物資供應不及時（原因是一個項目物資往往來自不同供應商，供貨時間相差很大，材料不齊又無法施工）、民事協調越來越難。施工隊伍為了減少成本，造成工程集中趕工期、短期搶進度，甚至不按照縣公司統一計劃施工，便失去了監控。因而出現無票工作、監護不到位，許可手續、停送電聯系缺失等嚴重違章現象。

建議：參照基建工程的全過程管理辦法，形成一環套一環的科學管控機制，立項、可研（設計）、招標、施工等環節要能銜接，特別是解決好材料供應難題。

（四）現場作業標準化差距較大

近些年，省公司花很在力氣推進現場作業標準化，對規范現場作業行為，控制作業風險起到了很好的作用，但通過對縣公司作業現場的檢查來看，離標準化差距還很大，如標牌、圍欄設置不正確，安全交底不開展或留于形式，工作監護人參加工作失去監護，三措一案編制留于形式，倒閘操作中單人操作、唱票復頌不進行、解鎖隨意等。這些違章現象在安全規程、制度中都有明令禁止的規定，但就是不能完全執行，究其根源，還是專業化管理開展不深入，需要在實施專業化管理時推進標準化作業，達到規范化目的，從而杜絕違章現象。

措施：將安全規程、制度的相關規定進行梳理，制定標準化作業的指導文本，再進行培訓、推行，特別是在配電線路、臺區的工作，要結合縣公司的現狀，做到可操作、易執行。

公司營銷體系建設方案范文3

“內部控制”已成為央企、國企和上市公司的熱門詞匯，不過大家態度不同，有的公司對它熱烈歡迎，有的則對它誠惶誠恐，也有的對它嗤之以鼻，表面上恭恭敬敬，實則敷衍了事，或者避而遠之。總體來說，央企、大型國企和大型上市公司對內部控制比較重視，也做得較好，但也有許多上市公司抱著應付證監會審查的心態，形式化的開展合規型內部控制體系建設，而沒有真正結合企業實際，深耕細作，把提高基礎管理水平作為基本目標。這些上市公司存在以下幾類典型問題。

一、認知問題

內部控制是比較新的管理概念，大多數企業管理者對它不甚了解。對于內部控制的誤解，諸如“是對管理層權利的牽制與約束”、“會降低企業運營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業帶來多大價值”、“是證監會的要求，我們只需滿足監管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內部控制體系建設很簡單，證監會審查那關好過得很”等等，并不鮮見。對于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔憂。

首先，沒有切實把基礎管理水平提升作為內部控制體系建設的根本目的。

每個企業不論大小都有內部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業新型核心競爭力的重要體現。在企業生命周期中的每個重要階段，基礎管理水平都需要進行階段性提升，內部控制亦是如此。然而，當企業規模達到一定時候，原有的分散型內部控制已難以提升，必須進行體系化建設，才能使企業管理水平上升到新的臺階。而且，當今衡量大型企業綜合管理水平的重要標準之一就是內部控制水平，只有真正重視，認真開展內部控制體系建設，才能進一步提升基礎管理水平，實現可持續發展，保障戰略目標實現。

其次，沒有認識到內部控制體系給企業帶來的價值。

一位經濟學家曾說“企業利潤=銷售總額-總成本-不可預知損失”。內部控制既能幫助企業增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。

從銷售管理角度來講，有的企業并未做好充分地市場調查及預測就盲目研發或推出新產品，同時伴隨著定價機制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內部控制缺失。《內部控制配套指引》第9號——銷售業務第五條說到，“企業應當加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現，不斷提高市場占有率。”

從成本管理角度來講，成本控制已蘊含于內部控制體系的各個環節，使企業成本總額合理降低。《內部控制配套指引》第7號——采購業務第五條說到，“企業的采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內部控制配套指引》第14號——財務報告第八條說到，“各項費用、成本的確認應當符合規定，不得隨意改變費用、成本的確認標準或計量方法，虛列、多列、不列或者少列費用、成本。”

不可預知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災害等難以預知的風險事件帶來的企業經濟損失，而內部控制體系的基本作用就是防范這些風險事件的發生，或者降低其發生后帶來的經濟損失。

再次，錯誤地以為內部控制很容易通過證監會審查。

2011年，273家試點上市公司進行了內部控制體系建設，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數上市公司抱著僥幸心理，沒有認真開展此項工作，在會計師事務所進行內部控制審計時發現大量內部控制缺陷，結果受到證監會公開批評，影響了公司形象，導致股價連續下跌，真是因小失大。

究其原因，一方面是這些上市公司沒有認真開展內部控制體系建設，或者僅針對部分模塊進行建設，另一方面是誤以為《內部控制自我評價報告》還可以像以前一樣由審計部關在辦公室自己編寫。

按照2010《企業內部控制配套指引》要求，新的自我評價不再像以前一樣僅針對財務報告，而是全面性的測試與評價（至少包括指引中18個方面），需要公司各部門共同參與，其評價工作底稿也必須留檔作為審計證據。如果在體系建設時就偷工減料，在進行測試及自我評價時自然是漏洞百出，被審計出大量缺陷也就不足為奇了。

二、工作方法問題

《企業內部控制基本規范》及其配套指引只是給出了內部控制體系框架及18個方面的要求，若沒有深入結合企業實際情況，采取合適的方法推進，很容易導致推進困難，成果漏洞百出，不僅難以達到提升基礎管理水平的目的，反而會降低企業運營效率。

（一）領導層沒有高度重視，缺少有效組織、授權及考核。

內部控制體系建設包含公司運營管理各個層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認為這是審計部（或其他主責部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計部做，造成項目遲滯，推進困難，質量下降。因此，公司領導層必須高度重視這項工作，親自擔任項目小組領導，定期檢核項目成果，納入績效考核，并給予審計部足夠的授權，讓它能夠組織、協調各部門參與，共同完成這個項目。

（二）項目預算不足，項目方案只為通過證監會審查而設計

公司營銷體系建設方案范文4

根據《__市供銷合作社關于推進新型農資供應體系建設實施方案的通知》精神，我縣有序推進新型農資供應體系建設，各項工作初見成效。

一是規范完善農資經營服務網絡體系，大力發展連鎖經營方式，形成"公司總部+配送中心+直營店"的營銷網絡，增強對網絡終端的掌控力；二是建立相對穩定的農資貨源渠道，拓展與____集團、____集團等名優品牌化肥生產企業合作，打造品牌營銷形象，凈化流通市場，引導農民購買放心農資產品。

一是建設聯采直供平臺。突破傳統經營模式，由過去的農資供應中間商向現代農業的物流商和服務商轉變，農資公司對接種植大戶、專業合作社、家庭農場及農業企業等新型農業經營主體，簽訂農資聯采直供協議，采取"點對點"直供，減少中間環節，降低流通成本，讓利于農，新型服務方式引導銷售；二是搭建科技服務平臺。積極發揮莊稼醫院科技服務作用，推進按需配送、科技咨詢、科學用肥、配方施肥、統防統治等"一站式"服務創新；三是創建信息共享平臺。建立縣城為中心，鄉（鎮）為骨干，村為基礎的電子商務經營服務體系，及時傳輸商品供求信息。今年初，縣供銷社在任市供銷社召開新型農資經營服務平臺建設暨科技下鄉推進會，任市供銷社由過去單一的農資供應中間商向現代農業的綜合服務商轉變，積極培育新型農業經營主體，大力發展種糧大戶、家庭農場、專業合作社和農民企業，天元農資公司采取"點對點"直接供肥給新型農業經營主體，開展科技咨詢、配方施肥、科學用藥及統防統治"一站式"服務創新。上半年，任市供銷社簽訂化肥直供合同26份，數量近3000噸，其中：碳銨2000噸，尿素1000噸，多效肥1000噸，在服務對象中，提供配方施肥、防病治蟲等農技服務面達90%以上，減少了中間環節，大大降低農業生產經營成本，有效地促進了農民增收，農業增效。三是農資配送網絡體系建設取得較快發展。全縣已建莊稼醫院55家，新網工程網點70個，配送中心6個，配送站4個，配送面覆蓋全縣194個行政村，1467個村民小組，配送率達100％，年配送化肥等農用物資2.6萬噸，占市場需求的 ％。

誠信經營是農資服務的前題，產品質量是保障農民利益的生命線。為確保農資服務到位利好，一是配合有關部門開展農資打假專項活動，建立農資質量監控機制，配合工商、質檢每年"3.15"開展"農資打假"專項活動，有效杜絕假冒偽劣農資品進入供銷流通市場，保護農民合法權益，維護農資市場正常秩序；二是春耕時節，扎實開展"兩放心、三到戶"送科技下鄉、農資誠信經營活動。

公司營銷體系建設方案范文5

“三集五大”作為國家電網公司的重點項目，要提前展開工作，就要以信息化技術作為支撐平臺，以做到超前謀劃。電網公司為此而開展了運行系統的調研工作并進行了梳理，以使“三集五大”管理體系的建立符合電力發展的客觀規律，并確保責任落實到位。對于信息化平臺的建立，電網公司在設計方案以及梳理流程時，圍繞著“一強三優”戰略目標展開，將電網公司傳統的縱向管理轉為集約化的扁平化管理。在管理模式上，更為強調專業技術化、管理模式創新化，在變革組織架構、優化業務流程的基礎上，實現了人、財、物的集約化管理，對于促進電網公司的管理服務水平、提高經濟效益發揮著重要的作用。

1 “三集五大”體系的內涵

信息化技術支撐下，國家對于電網建設提出了更高的要求。“三集五大”體系建設作為目前電網公司的管理標準，主要是對人力資源管理、財務管理以及物資銷售管理進行集約整合。為了提高電網公司的運行能力，還要實施“五大”管理，即大運行、大檢修、大營銷、大建設、大規劃，使供電公司在安全可靠運行的情況下，使得資源的可利用率有所提高，從而促進了電力企業的科學化管理，推進電力企業持續而穩定地發展。“三集五大”體系建設，集約了人、財、物核心管理資源，還將電網公司的管理層級和業務鏈條壓縮，使不同部門之間相互協同、高效運作。

2 “三集五大”體系結構分析

2.1 大運行體系

大運行體系是將電網公司的各項業務統一調度、一體化運作，其中的內容包括公司調度與設備運行的整合、調度體系功能結構的調整、組織架構的變革、業務流程優化以及管理創新等，將輸電設備運行的監督管理控制融合于其中，形成一體化調度控制，并實施國調、分調相結合，確保電網運行順暢。

2.2 大檢修體系

大檢修體系實現了檢修與運維一體化，其中的內容包括人力、物資、設備、技術等，同時還要對社會資源以有效利用，使得電力運維的檢修工作不斷深化。要實現大檢修體系的全面推進，要對于有關管理制度全面梳理，并逐步完善，同時還要實施必要的培訓考核制度，以提高工作人員的專業技術水平，使得業務平穩過渡。從人力資源管理的角度出發，要充分地利用激勵機制，強化過程管理，并建立監督機制，以為新的體系運行創造條件。對于工作人員的作業裝備以及檢測儀器，要注重科技含量，確保設備高效而適用。

2.3 大營銷體系

大營銷體系是對于組織機構強化指揮協調能力，使各項方案不斷細化，并建立監督檢查機制和風險防范機制，提高管理體系的協調有序性。營銷的效果在于是否能夠最大程度地滿足客戶需要，因此，建立跨專業服務，提供良好的技術保障，不僅可以實施標準化設計，使營銷業務系統更為完善，而且還使配電、調度系統集成化管理，促使服務支撐能力有所提高。相應地，人力資源、資金運作以及各項培訓工作都會有序展開，提高了業務管理效率。

2.4 大建設體系

大建設體系就是要對電網公司的建設實施專業化管理，其中所涵蓋的內容包括建設標準、技術規范以及管理流程，同時還要對各項建設職能、工程項目以及工藝水平實施管理。此外，還要結合工作實際建立信息化管理平臺，以對于工程建設中的關鍵節點以有效控制。

2.5 大規劃體系

大規劃體系，就是要強化技術支撐體系建設，注重人才素質培養、業務水平提高、建立合理的結構都是規劃設計的關鍵。這其中，提升規劃設計理念是重點，在此基礎上制定工作標準和設計技術標準，建立閉環管理控制機制。此外，還要對考核評價機制不斷地完善，提高規劃計劃的科學性，以通過一體化信息平臺建設，實現各級規劃的有效銜接。

3 支撐“三集五大”體系的信息化平臺建設

將“三集五大”體系引入到電網公司的運營管理中，堪稱是一次管理變革。要確保“三集五大”體系有效運行，就要運用信息技術建立信息化管理平臺，以提高電網安全性和穩定性，強化風險防控效力，確保企業在和諧的環境中穩步前行。信息化管理平臺并不是簡單的機構合并，而是采用了科學的管理方式和技術手段提升管理水平，不僅促進了系統運行的可靠性，而且還提高了運維水平。

3.1 信息化管理平臺的主要內容

信息化管理平臺工作內容主要劃分為三個方面，即信息管理體系研究、應用技術以及信息管理平臺的構建。目前的國家電網公司實施智能化管理，通過建立空間信息平臺，對于有關設備的三維模型進行研究，在人機交互環境中，信息管理平臺的全景模擬。為了實現一體化運維管理，在信息共享平臺上接入監控設備和預警設備，形成一體化運維綜合監管系統。各種設備職能的整合，有效地消除了信息與設備資源管理之間的壁壘，實現運維各個環節包括制定運維計劃、運維工作安排以及全過程管理控制、運維結果的驗收的統一管理。

3.2 信息化管理平臺的建設目標

信息化管理平臺是基于各項資源全面整合而建立起來的，與傳統的電網運營中信息技術的應用有所不同。傳統的電網運營中，也實施了信息化管理，但是作為獨立的管理模式存在的，其中的信息資源沒有與設備以及各項資源構成統一的管理體系，更不會形成一體化的人員培養機制。建立信息化平臺，可以是“三集五大”體系建立在各項資源融合共生的基礎上，推進電網公司快速發展。在具體實施中，所建立的信息化平臺實現了標準化信息管理流程，信息技術資源、標準化信息管理流程、物聯網的技術維護等在信息平臺上集成，同時還可以將平板電腦利用起來，以實時上網巡查機房設備、設備運行狀態，實現設備標準化作業，精益化運維、業務處理整合優化。此外，還可以建立信息資源庫，對于日常工作中的設備故障處理以及標準化檢修等工作內容記錄下來，儲存在信息資源庫中以備參考之用。

3.3 建立信息化平臺的規范體系

電網公司要正常運行，就要在建立信息化平臺的同時，將有關規范體系建立起來。對于信息化電網建設而言，建立一套完整的規范體系是管理中的重要環節。國家電網公司要對于整個智能電網系統以規劃部署，與各個科研機構進行研究、商討，并制定出統一的規范、標準的信息體系以及通信標準，從而促進發電與用電之間的無縫鏈接。從宏觀的角度出發，將完整的信息化管理平臺建立起來，并根據實際制定方案，可以對于電網運行中所存在的隱性問題以挖掘，為電網的信息化管理打下良好的基礎。

3.4 信息化平臺的運作可以促進用電系統與經濟的協調性

對于電網公司而言，安全管理的主要作用在于促進有效的經濟循環。要實現這一目標，就要提高電網的系統運行效率，以制定出良好的控制策略。為了確保電網安全穩定地運行，還要在信息化平臺上引進通信控制技術和信息支撐技術，強化仿真技術的應用，并建立系統風險機制，以保證系統可靠運行。

公司營銷體系建設方案范文6

1 概述

近年來，隨著軌道交通企業生產經營規模的不斷擴大，面臨了新的形勢和挑戰，鐵路行業及市場環境的變化要求企業必須走多元化、集團化的發展道路，并按照戰略發展的需要做好產業升級調整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業中推進集團化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限企業（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團化管控體系建設，經過兩年持續地推進集團化管控體系方案實施，現已調整了組織架構和部門職能，構建了運營管控和戰略管控兩種管控模式，形成了企業組織手冊和管控權限分配指引，完成了集團化管控方案的初步實施。本文以中車戚墅堰所的實踐為基礎，對集團化管控體系實施推進機制和效果評估方式進行探討。

2 工作機制建設

2.1 組織機構設置

為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。

集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。

集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。

同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。

整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。

2.2 工作機制建設

為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：

2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。

2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。

2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。

2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。

2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。

3 實施效果評估探索與實踐

集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。

3.1 評價程序

評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。

3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。

3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。

3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。

3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。

3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。

3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。

3.2 評價內容

不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：

3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。

3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。

3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。

3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。

3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。

3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。

3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任

匹配。

3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。

3.3 評價實施

管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。

3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。

3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。

3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發

執行。

4 結語

近年來，隨著軌道交通企業規模的不斷擴大，企業要健康持續發展，就需要建立一套適合自身的集團化管控體系。中車戚墅堰所從實踐出發，分組織機構設置和工作機制建設兩方面對集團化管控體系實施推進工作機制進行了總結，對集團化管控體系實施效果評估方式進行了探索和實踐，提出了評價程序和評價內容，并在效果評估的基礎上對組織架構和部門職責進行了改善