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公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文1

這是劉文斌將山西商人網(wǎng)公司化運營之后，陸續(xù)推出的系列品牌之一。

2012年，劉文斌結(jié)束山西商人網(wǎng)介乎個人網(wǎng)站與公益平臺間的“模糊身份”，正式將其公司化，并從2013年開始全身心地投入到他的這場“創(chuàng)業(yè)”。

商幫發(fā)展的O2O時代

2008年注冊山西商人網(wǎng)域名的時候，劉文斌還不知道有晉商商會，當年12月，天津山西商會組織召開了首屆全國晉商大會，劉文斌帶著相機和錄音筆去參加，并第一時間把消息發(fā)在了自己的網(wǎng)站上。由此開始了和晉商商會的頻繁接觸。

在與商會的多年接觸中，劉文斌發(fā)現(xiàn)，很多晉商都希望有一個格局夠高、影響力夠大的平臺，而且更希望有一些務實的服務平臺，而這兩種需求有的時候?qū)е铝俗晕颐艿某霈F(xiàn)，即“大晉商”與“小晉商”如何協(xié)調(diào)是一個很難的問題。

O2O的發(fā)展給劉文斌帶來了啟發(fā)：能否用互聯(lián)網(wǎng)開放的特點融合“大”“小”晉商？于是，劉文斌提出了“晉商商幫O2O模型”，即線上線下相結(jié)合?！拔野l(fā)現(xiàn)很多商會雖然有自己的網(wǎng)站，但是缺乏利用互聯(lián)網(wǎng)做事情的思維?！?/p>

到2013年，劉文斌更是將自己的“晉商商幫O2O模型”明確為了：Online=山西商人網(wǎng)，2=晉商年會，Offline=中國晉商俱樂部。

山西商人網(wǎng)創(chuàng)辦之初只是簡單的信息平臺，后來劉文斌為其進行SNS改版，為該社區(qū)取名為“晉商商脈”，山西商人網(wǎng)就以晉商公益網(wǎng)絡平臺的身份傳播開來。

從2009年開始，劉文斌和他的創(chuàng)業(yè)伙伴李志就開始在每年年末舉辦“晉商年會”，到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)舉辦了五屆。

2013年6月，山西商人網(wǎng)聯(lián)合32家晉商商會組織，聯(lián)合發(fā)起成立了中國晉商俱樂部，將秘書處設在了山西商人網(wǎng)。“中國晉商俱樂部的會員體系是以山西商人網(wǎng)、山西商人商脈為基礎建立的。俱樂部的會員一定是山西商人網(wǎng)的會員，理事以下是鉆石會員，理事及理事以上是皇冠會員?！眲⑽谋笳f。在統(tǒng)一了中國晉商俱樂部和山西商人網(wǎng)的會員體系之后，劉文斌的“晉商商幫O2O模型”正式出爐，并很快推出了第一個服務品牌：《晉商8友記》。

尋找盈利模式

關于《晉商8友記》的成形還有一個小插曲：去年召集幾個老鄉(xiāng)開會，劉文斌租場地、請吃飯，但是卻感到很失望。

“來的都是網(wǎng)站的注冊會員，來了之后大家提問題、提要求，比如有些會員認為這個網(wǎng)站太難看，不好用，需要改。對于這個問題我們需要投入很多費用，需要請專門的設計師，逐步完善。但是我對大家也有要求，那就是經(jīng)常在山西商人網(wǎng)發(fā)發(fā)日志，看了別人發(fā)的東西，留個言，表個態(tài)?？墒谴蠹疫B這個都做不到。”劉文斌說，“獲得服務的同時是否應該考慮適當?shù)馗冻?？?/p>

他覺得這樣的開會交流模式路子不對?；诙嗄陙砩轿魃倘司W(wǎng)搞活動的基礎，再加上公司化運營之后一切必須步入正軌，劉文斌覺得，如果不制定一些規(guī)則就做不下去，必須做一些品牌化的東西。正好當時看到電視里在播柳傳志、俞敏洪的《老友記》，劉文斌當即萌生了做《晉商8友記》想法。

做《晉商8友記》，劉文斌堅持幾個原則：第一，參加者必須是我們的會員；第二，參加者必須付費。“目前我的精力只能跟認可我游戲規(guī)則的人一起合作。不認可我、又不愿意付出的，目前我沒有精力跟他一起往前走?！?/p>

從去年9月第一期《晉商8友記》開始，劉文斌維持著一個月一期的進度，而從今年6月份開始，《晉商8友記》升級到了一個月兩期。

在劉文斌的計劃中，還在籌備著啟動一個月或者一個季度的行業(yè)交流會。而眼下，作為一個公司的經(jīng)營者，他需要解決的一個關鍵問題就是尋找自己的盈利模式。成立“中國晉商俱樂部投融資委員會”是他建立盈利模式的一個嘗試，“投融資委員會可能很難盈利，我計劃先成立投融資委員會，在此基礎上成立公司。不過在第九期《晉商8友記》上，大家的意見是兩個一塊兒弄?！?/p>

現(xiàn)在，劉文斌正忙著回答封和平提出的四個問題：要做什么、怎么做、誰來做和錢從哪兒來。然后就制定規(guī)劃方案，找合作者。劉文斌的動作向來很快，他覺得這正是這么多年大家支持他的原因，“多年走下來，有人支持我們，是因為我們說了就做?！?/p>

劉式主張：商會要敢于談“利”

我理解中的商會是一個平臺，平臺就需要經(jīng)營，經(jīng)營就需要商業(yè)模式。

現(xiàn)在的商會，都會強調(diào)自己是社團組織，是公益性的，不以盈利為目的，其實這句話是一種膽怯的表現(xiàn)：總害怕別人理解為你跟他要錢?？墒钱斈氵B跟別人要錢的膽量都沒有的時候，還怎么給別人提供服務？

我覺得“公益性”三個字本身就很尷尬。中國人理解的“公益性”就是“付出”，但要承擔社會價值，就得有經(jīng)濟基礎。

公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文2

不在車庫咖啡，就在去車庫咖啡的路上

車庫咖啡位于中關村海淀圖書城主街一家賓館的二層，它的身后不遠處可以看到中關村那座現(xiàn)代風格的白色基督教堂。正如出入基督教堂的大多是教徒，光顧車庫咖啡的基本都是創(chuàng)業(yè)者，他們有個昵稱——“庫民”。

車庫，代表著簡陋草根的創(chuàng)業(yè)起步；咖啡館，是休閑和商務的日常生活載體。車庫的傳奇故事我們聽過不少，惠普、蘋果、谷歌等都是從車庫發(fā)家的；咖啡館更是遍地開花，星巴克、上島、雕刻時光，賣制式服務、賣情調(diào)文藝，各有特色。但是把車庫和咖啡館這兩種模式混搭在一起來做，車庫咖啡卻是吃螃蟹的第一人。據(jù)了解，這種創(chuàng)新模式連“全球創(chuàng)業(yè)圣地”硅谷都沒有。這也是不少外媒聞風尋來的原因——前不久連英國的BBC都來做了采訪。

車庫咖啡是創(chuàng)始人蘇菂的第三次創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)時，他還在念大學，西單開了個電腦店賺到不少錢。創(chuàng)立車庫咖啡之前，他是Chinacache的投資總監(jiān)，等公司上了市，他瞬間就覺得工作沒了挑戰(zhàn)性，想嘗試點新東西了。正好那段時間他在感慨：“北京太大了，來回跑太累了，創(chuàng)投的效率太低了”，覺得“如果有個大家聚集的地方，效率應該會提高很多”。隨后，車庫咖啡館的點子由靈光一閃，就真的落了地。雖說在中國目前創(chuàng)業(yè)門檻已經(jīng)降低了，但由于種種限制，辦公地點對很多初創(chuàng)者來說是很高的成本。最初“闖入”車庫咖啡的創(chuàng)業(yè)者該是偷著樂了——即使你摳門到一天下來不點一杯咖啡，這里的老板和服務生也不會沉下臉來“轟客”。這種“便宜事”很快就捂不住了，現(xiàn)在來車庫咖啡的新晉創(chuàng)業(yè)者會忍不住抱怨：呀！沒有足夠的位子了！如今，車庫咖啡館推出一天35元的“創(chuàng)業(yè)者套餐”：上午一杯咖啡，中午一頓午餐，下午一杯茶。這里的檸檬水是免費的，Wifi是免費的，各種基礎設施和工具玩具也是免費的。團隊開會的小會議室每小時10元，大會議室每小時20元。有位創(chuàng)業(yè)者在車庫咖啡泡了一天后忍不住發(fā)了條微博：“我們要了一個小房間，從上午十點一直到下午四點半，3杯咖啡，中午3個簡餐，最后結(jié)帳好像是125元，我回來的路上就想，服務生是否算錯帳了？如果錯了，我后天補上！”

雖然車庫咖啡里沒有真的“車庫”，但其道理是一樣的：從低成本的辦公環(huán)境起步，為理想 而創(chuàng)業(yè)。當然，關于“車庫”這一點，車庫咖啡的微博“主頁君”是不同意的：“我們也是真正的車庫——幾乎所有工作人員的主要交通工具都是自行車，大家都把車停在車庫。”不得不說，這的確是獨一無二的、具有中國特色的“車庫”。

營造開放、自由的創(chuàng)投交流氛圍

“我們都喜歡來這里，因為我們在創(chuàng)業(yè)，我們在工作，我們要見的人都在這里。這里環(huán)境已經(jīng)算不錯了，就算是地下室，我也愿意去?！蹦眠^一位創(chuàng)業(yè)者的名片，公司地址那欄赫然寫著：北京市中關村車庫咖啡廳。車庫咖啡吧臺旁的一面墻上，貼著各種找人、找合作、找投資、找項目的信息，很多時候火花正是從這里激發(fā)。

公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文3

關鍵詞：共享單車 問題 對策

近期，共享單車成為北京、上海等一線城市的熱點話題。靈活便捷、低碳環(huán)保、隨騎隨放等優(yōu)勢使共享單車成功解決“出行最后一公里”難題，也成為打通城市毛細血管的有效工具。摩拜統(tǒng)領單車行業(yè)、ofo走出校園、永安行優(yōu)化改進，共享單車行業(yè)蒸蒸日上的同時，也帶來一系列問題―企業(yè)如何持續(xù)盈利、單車隨意停放再造擁擠混亂、被盜被毀被扣押等，因此，探索促進共享單車行業(yè)良好發(fā)展的有效措施成為重要研究話題。

一、“共享單車”面臨的問題

新興行業(yè)的發(fā)展必然伴隨各種問題，本文從企業(yè)、政府、用戶三個角度分析共享單車面臨的問題，企業(yè)主要面臨如何盈利問題，政府主要負責單車監(jiān)管問題，由于監(jiān)管手段不完善，現(xiàn)階段大部分單車管理依賴用戶自覺性。

（一）企業(yè)盈利問題

1.缺乏可持續(xù)盈利模式

2014年，ofo公司首創(chuàng)無樁共享單車模式，拉開“共享單車”序幕；2017年，“共享單車”被推向。共享單車生產(chǎn)運營期間，不斷進行企業(yè)融資―ofo 結(jié)盟滴滴、摩拜背靠富士康、優(yōu)拜攜手永久[1]，商業(yè)化運作的共享單車帶有“盈利”性，目前出現(xiàn)的幾種共享單車都未形成可持續(xù)盈利模式，正如摩拜緯CEO所言，“我們還不知道怎么賺錢”，“太早考慮盈利會喪失做偉大公司的機會”，但是“利潤”是共享單車發(fā)展的基本保障，也是企業(yè)追求的終極目標。同時，共享單車基于共享經(jīng)濟發(fā)展起來，本身帶有“公益性”，共享單車集“公益”與“盈利”于一身，盈利模式必然與普通商業(yè)化產(chǎn)品差異很大，盈利難成為現(xiàn)階段共享單車發(fā)展的最大障礙[2]，各企業(yè)急需探索出一種可持續(xù)盈利模式。

目前共享單車的生產(chǎn)成本幾百元到幾千元不等，其中摩拜一代甚至高達3000元。共享單車在生產(chǎn)、投放、調(diào)度、使用、維修和改進等方面需要大量成本投入[3]，且共享單車是典型的“單價低廉、需用高頻”的產(chǎn)品[4]，目前已經(jīng)出現(xiàn)的盈利模式有：依靠押金、根據(jù)騎行時間收取租賃費用、通過廣告運營來獲得收入。共享單車目前還處于初創(chuàng)期，前期新車添置和技術研發(fā)的資金支持主要依賴于企業(yè)融資，為了開拓市場、增加用戶體驗、提高用戶依賴性，共享單車爭相推出免費體驗活動，已形成大量沉沒成本。降低成本也成為后期共享單車持續(xù)發(fā)展的重要因素。

2.過度競爭

合理競爭可以促進企業(yè)提高效率、降低成本。雖然共享單車涉及生產(chǎn)、調(diào)度、維護等方面的成本，但相對于網(wǎng)約車等投資項目，其成本相對較小、行業(yè)進入門檻很低，這是各種共享單車一夜間層出不窮的主要原因。ofo和摩拜單車的競爭對手除了潛在新型單車競爭者，還有老牌自行車品牌、政府單車和汽車租賃商，這些競爭者之間的較量最終會形成一覽獨大或群雄割據(jù)的局面?，F(xiàn)存共享單車，競爭趨勢已很明顯，比如：共享單車因過度競爭，各自推出過多優(yōu)惠政策，加大企業(yè)負擔，影響企業(yè)健康發(fā)展；共享單車運營商進行惡性競爭，甚至出現(xiàn)摩拜單車對ofo單車進行“單車圍單車”的圍堵行為；為了搶占市場在地鐵口大量投放單車造成停車混亂等。合理競爭促進單車企業(yè)提高效率、降低成本、提高服務水平，過度競爭不僅會造成單車過度投放影響交通、市容現(xiàn)象，也不利于行業(yè)整體發(fā)展。

（二）政府監(jiān)管問題

1.單車停放混亂

單車停放混亂是單車監(jiān)管最棘手的問題，上班高峰期，大量單車被騎向地鐵口、公交站，共享單車與機動車爭搶停放空間，當白線以內(nèi)無法滿足停放需求時，大量單車被塞在機動車之間、公路或人行道上，不僅影響市容，也嚴重影響機動車行駛。共享單車亂停亂放的原因涉及方方面面：城市管理者的初期城市規(guī)劃問題、單車公司大量投放超過停車空間飽和度、用戶只關注騎車不關心停放、土地收益問題縮減了公共停放點的“配套停車空間”。

2.監(jiān)管制度不完善

共享單車的興起、發(fā)展和推進速度很快，有些城市的“規(guī)范管理”沒有及時跟進，面對突如其來的“亂停亂放、占用車道、不遵守交通規(guī)則”等單車問題，相關部門無法可依，甚至出現(xiàn)城管強制扣押單車的現(xiàn)象。這就要求政府部門對城市管理問題做出及時反饋，引入共享單車的同時做好相關政策規(guī)范準備。濟南市在引進共享單車時，相應制定了管理規(guī)范―《濟南市關于鼓勵規(guī)范發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)單車的若干意見（征求意見稿）》《濟南市關于互聯(lián)網(wǎng)單車運營企業(yè)準入要求》[5]等，這一引導性規(guī)定將單車問題防患于未然，值得效仿。

（三）用戶道德素質(zhì)問題

1.二維碼騙局

掃描二維碼開鎖騎行是共享單車的亮點，但是共享單車推出后不久，二維碼騙局隨之而來―將單車二維碼毀壞，貼其他二維碼，掃描時要求付款或注冊；在單車二維碼上覆蓋透明碼，誤導用戶。

2.單車被盜被破壞

共享單車推出以來，多次出現(xiàn)被盜被破壞現(xiàn)象：將單車帶到未投放地區(qū)販賣、將車涂色改裝成私家車、私自將車藏匿以備私用、盜取單車零件、蓄意將車投入水中或至于公路中間、蓄意大批量摧毀單車等。

3.利用單車漏洞免于付費

由于技術或檢測不完善等因素，某些共享單車在開鎖技術上存在漏洞，如ofo單車手動輸入密碼開鎖方式存在漏洞，用戶故意不鎖車或忘記鎖車，會導致下一個用戶可以免于付費。類似單車漏洞層出不窮，抓住漏洞的用戶很容易避開付費。

二、促進“共享單車”良好發(fā)展的對策

（一）企業(yè)合理競爭，降低成本，提高效率

合理競爭能促進企業(yè)效率的提高和服務質(zhì)量的改善，作為新興行業(yè)的共享單車在不同發(fā)展階段需要展現(xiàn)出不同競爭優(yōu)勢。第一階段競爭重點體現(xiàn)在用戶數(shù)量，是各大企業(yè)“瓜分市場”的階段，這一階段，ofo與摩拜已占據(jù)明顯優(yōu)勢，其他企業(yè)單車若想進入市場，首先要找到具有“用戶盈余”的新地點，已被ofo或摩拜占領市場地區(qū)的用戶受到App限制或使用習慣影響，短期內(nèi)不會轉(zhuǎn)向其他單車。第二階段競爭重點體現(xiàn)在用戶留存率，是各企業(yè)展現(xiàn)運營能力的階段，現(xiàn)階段很多用戶已注冊使用ofo或摩拜，更有新的單車不斷涌現(xiàn)，新進入市場的單車甚至“不收取押金”吸引用戶，ofo與摩拜只有在服務水平及運營能力上不斷創(chuàng)新提高，才能不被其他企業(yè)后來居上。第三階段是盈利階段，一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段不需要優(yōu)先考慮盈利，但終究盈利是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎，這一階段體現(xiàn)在占領市場并保有、業(yè)務延展、資金鏈連續(xù)、產(chǎn)業(yè)鏈整合、降低成本、服務質(zhì)量保證等多方面。

過度競爭不利于整個行業(yè)發(fā)展，在搶占市場階段，各企業(yè)已經(jīng)展現(xiàn)出眾多惡意競爭現(xiàn)象：政府單車不看好共享單車；摩拜圍堵ofo；共享汽車企業(yè)將共享單車集體扣押摧毀；為了搶占市場在地鐵口大量投放單車。為了整個行業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)間要避免這種惡意競爭，要從提高自身服務水平及營運能力上入手，合理競爭。

（二）政府創(chuàng)新監(jiān)管方式，加大監(jiān)管力度

政府可考慮從以下幾個方面加強單車監(jiān)管：第一，制定規(guī)范條例嚴格控制可以投放共享單車的地點，禁止在機動車輛密集的地鐵口或公交站投放單車；第二，在地鐵口或公交站進行實地調(diào)研并進行用戶數(shù)量統(tǒng)計，將單車停放空間與用戶使用數(shù)量作為投放量的衡量標準，避免因搶占市場而帶來的單車過度投放現(xiàn)象；第三，制定并出臺法律規(guī)范，包括企業(yè)進入規(guī)范、用戶使用規(guī)范、單車停放規(guī)范等，從法律角度嚴格規(guī)范企業(yè)行為和用戶行為，特別是還沒有引入共享單車的二三線城市，要提前制定法律規(guī)范，將各種單車問題防患于未然；第四，要求為共享單車投保，減少發(fā)生單車事故時的法律糾紛，企業(yè)作為共享單車的所有者，在發(fā)生單車事故時，需要承擔法律責任；第五，政府制定一定的共享單車標準，如：單車必須入保、車身上必須貼有禁止兒童騎車的標志、單車必定期進行安全檢查等。各企業(yè)將單車投放市場之前，務必通過政府相關部門的審核標準。

（三）提高公民道德素質(zhì)，加強相互監(jiān)督

現(xiàn)階段，共享單車相關監(jiān)管手段不完善，單車使用及停放依賴用戶自覺性與相互監(jiān)督，必須從根本上提高公民整體素質(zhì)，短期內(nèi)可采取經(jīng)濟手段配合行政手段進行單車管理。

加強單車運行經(jīng)濟手段，提高用戶違規(guī)成本。建立單車誠信檔案體系，完善用戶賞罰機制，對違規(guī)用戶處以“扣除押金、雙倍收費”等一系列經(jīng)濟處罰，并計入誠信檔案，運用經(jīng)濟手段促進用戶合理使用單車，提升用戶物權意識。

鼓勵多元參與，源頭治理違規(guī)行為。鼓勵個人或組織對共享單車違規(guī)情況進行巡查，對舉報違規(guī)使用共享單車的用戶予以經(jīng)濟上的鼓勵，激勵用戶自查自報、互相監(jiān)督。

三、總結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展孕育了共享單車新行業(yè)，共享單車成為互聯(lián)網(wǎng)虛擬經(jīng)濟的載體?！俺鲂凶詈笠还铩眴栴}、城市毛細血管交通擁堵問題激發(fā)了共享單車新創(chuàng)意。新行業(yè)的發(fā)展必然伴隨眾多問題，只有采取有效措施解決或防患，才能保證共享單車行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]芮益芳.共享單車“世界大戰(zhàn)” 大家卻不知道怎么賺錢[J].商學院，2017，（Z1）：132-134.

[2]中國的“共享單車”是一大商業(yè)模式創(chuàng)新[J].今日科技，2017，（01）：25.

[3]李林峰.以摩拜單車為例試分析共享單車如何獲得可持續(xù)盈利[J].現(xiàn)代商業(yè)，2016，（35）： 110-111.

公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文4

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看廣告也能做慈善?

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GE能源和谷歌投資的生物汽油技術靠譜嗎?

木屑、草以及農(nóng)作物殘余，統(tǒng)統(tǒng)可以轉(zhuǎn)化為汽油，這就是美國公司CoolPlanet的商業(yè)設想。通過該公司的技術，每升生物汽油的成本有望達到1.7元人民幣以下，其副產(chǎn)品碳還可用于改良土壤。生物汽油有很多失敗的先例，但這一次看上去比較靠譜：GE能源和谷歌已經(jīng)投資，為該公司的技術前景做了背書。

誰是天才的故事大王?

誰是天才的故事大王?小孩子自己。視頻網(wǎng)站Smories的創(chuàng)始人是一對夫妻，8歲的女兒一次用iPod錄制了一段自己講的故事，送給6歲的弟弟聽，兩人都很開心。于是他們創(chuàng)辦了這個兒童視頻網(wǎng)站，讓孩子們分享自己講故事的視頻，網(wǎng)站還支持1Phone、1Pad等。你會鼓勵孩子講述自己原創(chuàng)的故事嗎?

精英約會網(wǎng)站在中國有市場嗎?

電影里的扎克伯格看不起女友的學校：波士頓大學，兩人大吵一架分手。結(jié)果一群哥倫比亞大學的HBA受到啟發(fā)，創(chuàng)辦了精英約會網(wǎng)站“datemyschool”只有那些名校學生才能憑學校郵箱注冊，結(jié)交具有同樣良好教育和相同背景的異性朋友。這樣的網(wǎng)站如果在中國，會受到北大清華學子們的歡迎嗎?

公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文5

它深入醫(yī)生群體近20年，以開發(fā)醫(yī)生專業(yè)桌面軟件起家，曾經(jīng)有十余年的時間獨占這一領域;它開發(fā)的全醫(yī)藥學大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫(yī)生的歡迎。

它幫助了國內(nèi)另一家知名移動醫(yī)療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫(yī)療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內(nèi)多家移動醫(yī)療公司的效仿榜樣。

還有，它一直是盈利的。

它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。

低調(diào)創(chuàng)業(yè)20年，作為金葉創(chuàng)始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創(chuàng)業(yè)家》講述了該公司旗下網(wǎng)站醫(yī)脈通的成長之路，以及他對當下移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的看法。

公司定位之變

醫(yī)脈通與醫(yī)藥行業(yè)結(jié)緣始于“軟件時代”。

1996年，定位于詞典軟件開發(fā)商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫(yī)用軟件――全醫(yī)藥學大詞典。

不能不提一個小插曲。據(jù)稱，應一位康復醫(yī)生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復領域醫(yī)藥學詞典傾盡全力，后得知康復只是醫(yī)學領域里很小的分支，團隊迅速調(diào)整方向，開始轉(zhuǎn)攻面向所有醫(yī)生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內(nèi)最權威、詞匯量最大的一款專業(yè)醫(yī)學翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫(yī)學相關學科，為中國醫(yī)生閱讀英文資料提供了極大方便。

正因這一產(chǎn)品，通用軟件公司金葉進入了醫(yī)學領域。

2000年，金葉開發(fā)出了第二款醫(yī)學軟件――用藥參考，輔助臨床醫(yī)生做決策;2004年，金葉開發(fā)出了第三款醫(yī)學軟件――醫(yī)學文獻王，滿足醫(yī)生的文獻查詢和管理需求。

從用藥參考起，清華大學工程物理專業(yè)畢業(yè)的田立新開始閱讀大量醫(yī)藥學書籍，并與中國藥學會展開了合作?！爸钡浇裉欤覀?nèi)允俏ㄒ桓袊帉W會合作的公司，做臨床用藥參考軟件。”專業(yè)知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫(yī)藥學專家打交道過程中常被誤認為是科班出身。

“做完醫(yī)學文獻王后，對醫(yī)生的臨床和科研兩大需求，認識得就比較深刻了”，田立新說。

2006年，金葉從軟件走向互聯(lián)網(wǎng)，開始做網(wǎng)站。這其實不是金葉第一次觸網(wǎng)，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫(yī)網(wǎng)（）。后來，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)易、搜狐、新浪等國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司股票紛紛大跌?！暗侥菢泳陀X得互聯(lián)網(wǎng)的東西也不好做，就把中華醫(yī)網(wǎng)給停了。”

重回互聯(lián)網(wǎng)，雖然用了互聯(lián)網(wǎng)工具，但沿襲的還是軟件思維――醫(yī)生需要付費才能使用網(wǎng)站的服務，網(wǎng)站提供的依然是文獻互助及翻譯互助等服務。在這一模式下，該網(wǎng)站并不重視發(fā)展用戶數(shù)量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。

直到2009年，一場變故才促使田立新決定創(chuàng)辦醫(yī)脈通，并按照互聯(lián)網(wǎng)模式來運營。田對網(wǎng)站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻等對醫(yī)生有價值的內(nèi)容。直到今天，這一網(wǎng)站雖然有過升級改版，但核心一直未變。

“為什么要做知識庫？因為醫(yī)和藥在醫(yī)療領域里面分別涉及到的事務權重比是9：1，醫(yī)才是大頭，藥只是很小的一部分?！碧锪⑿陆忉尫Q。

這幾年間，金葉還與國內(nèi)多家三甲醫(yī)院的優(yōu)勢科室合作，開發(fā)了上百個臨床數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。這些科室一是有科研經(jīng)費，二是帶頭人往往有留學背景，看重臨床數(shù)據(jù)的價值。田立新相信，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些臨床數(shù)據(jù)的價值將得以體現(xiàn)。

金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯(lián)想電腦合作，開發(fā)出了一款面向普通用戶的“家庭醫(yī)生”。用戶覺得身體不適時，可點擊身體相應位置，系統(tǒng)會給出參考建議。類似的想法，在移動醫(yī)療時代，也不乏嘗試者。

近20年來，金葉每步的成長均來自于醫(yī)生的需求，它的轉(zhuǎn)型也是為了更深入地理解和滿足醫(yī)生的需求。田立新稱，從醫(yī)學文獻王起，金葉不再只是為醫(yī)生服務的軟件公司，而正轉(zhuǎn)型成為一家醫(yī)學信息服務公司，這一定位至今沒有改變。

他將醫(yī)療分成醫(yī)管、醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥和醫(yī)患這五個主體?！敖鹑~的用戶定位是醫(yī)生這一個主體，對應的客體是醫(yī)學。金葉擅長的是用信息手段為醫(yī)生提供醫(yī)學上的支持，所以公司的核心價值就是醫(yī)學信息服務，醫(yī)脈通網(wǎng)站的宗旨變成了一句話――醫(yī)生臨床決策的好幫手。”

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場從PC到移動

促使“醫(yī)脈通”創(chuàng)辦的導火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。

“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯(lián)網(wǎng)相關的事情都是在丁香園上進行的，那時我們是丁香園的獨家合作伙伴?！碧锪⑿禄貞浄Q。

全醫(yī)藥學大詞典是田立新與丁香園創(chuàng)始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當時，成立于2000年的丁香園已在醫(yī)學生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當時丁香園還沒開始商業(yè)化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關系。

“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯(lián)網(wǎng)），自己何必再去做呢？”田說。后來發(fā)生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做。“要做好醫(yī)學信息服務這件事情，不可缺少互聯(lián)網(wǎng)平臺?！?/p>

很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現(xiàn)在的命運會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫(yī)學生起家，金葉則主要覆蓋高端醫(yī)生，剛好互補，如果合成一家，會成為中國最大的醫(yī)生入口公司，但這種假設已經(jīng)不可能實現(xiàn)了。

2009年，田立新親自帶領團隊打造醫(yī)脈通。這是一個服務醫(yī)生群體、以知識庫為核心的網(wǎng)站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標準化，如同客戶在京東購買手機，而每個手機都是一個標準化產(chǎn)品一樣。

“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻;層之下還有不同的關鍵點，需要130個關鍵點才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業(yè)了。圍繞疾病，網(wǎng)站又有一個關鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關內(nèi)容關聯(lián)起來。”田稱，在醫(yī)脈通，這樣高開發(fā)成本的疾病科目做了600來個。

在這一工作進行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關于醫(yī)學知識庫和臨床決策知識系統(tǒng)的，醫(yī)脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫(yī)脈通得到了課題組的部分支持。

“總的來講，我們還是更看重能夠為醫(yī)生提供什么樣的價值，認認真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費。目標專一、深耕細作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業(yè)內(nèi)比較專業(yè)的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。

隨著醫(yī)脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網(wǎng)站不再收費，開始重視用戶規(guī)模及黏性?！霸瓉碣u軟件的模式已經(jīng)不存在了，（醫(yī)脈通）這邊給醫(yī)生做服務積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務?！?/p>

盡管在具體產(chǎn)品上，金葉有過很多領先于行業(yè)的探索，但在移動端，它卻發(fā)力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機。對此，田立新坦承，在戰(zhàn)略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫(yī)脈通仍大有機會。

目前醫(yī)脈通已增加了移動服務，核心依然圍繞醫(yī)生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機，不同的使用場景，可以滿足醫(yī)生不同的需求。

田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫(yī)生的需求。對于當下比較熱門的幾家公司的產(chǎn)品，他均有很深的理解。結(jié)合過去十幾年的行業(yè)經(jīng)驗，他看到了很多公司或產(chǎn)品的不足，在和那些創(chuàng)始人交流時，他也不吝分享觀點。

“我們近3年來為客戶開發(fā)運營的App有上百個，自己的App有6個。嚴格來說，我們不算是移動醫(yī)療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫(yī)學應用開發(fā)商?！?/p>

“我想說的是，無論在醫(yī)生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫(yī)學生的學習需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創(chuàng)業(yè)者也好，很多事此前并沒有做好?！碧锪⑿抡f。

他表示，現(xiàn)在移動醫(yī)療很火，但整個行業(yè)都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質(zhì)競爭上，只想繼續(xù)做好自己的事。

臺風口

醫(yī)脈通解決了一個難題――盈利模式。

“從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，丁香園有一定優(yōu)勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫(yī)脈通更有優(yōu)勢?！碧锪⑿略u價稱。

“做醫(yī)療行業(yè)的任何環(huán)節(jié)，如果拋開醫(yī)生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊。”M3分管中國業(yè)務的代表劉曉星對《創(chuàng)業(yè)家》記者表示。

早期，醫(yī)脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫(yī)生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫(yī)脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠。“零售比較費勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。

2004年，金葉營收突破千萬。之后數(shù)年，公司營收一直穩(wěn)定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發(fā)展速度尚不在意。事實上，此時他已經(jīng)實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初的理想――一所房子外加500萬元現(xiàn)金。當時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。

進入醫(yī)學領域后，田立新花費了大量時間研究這一行業(yè)并經(jīng)常與醫(yī)生群體進行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫(yī)藥學書籍，工作之余，他就埋頭在專業(yè)知識里。受此影響，他的女兒讀大學時選擇了臨床醫(yī)學專業(yè)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)公司后，醫(yī)脈通員工數(shù)量快速增加，但運營一度仍全部依靠自有資金。因此當M3找上門來尋求合作時，醫(yī)脈通欣然接受了對方的戰(zhàn)略入股，并將M3的業(yè)務模式成功引入。

“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調(diào)研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫(yī)生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領先?！?/p>

找到醫(yī)脈通之前，M3與丁香園曾有過合作?！按蠹s從2008年到2013年，M3的中國調(diào)研業(yè)務一直與丁香園合作?！敝苯哟俪蒑3與醫(yī)脈通合作的劉小星稱。

在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

公益創(chuàng)業(yè)的盈利模式范文6

“從來沒有考慮過要全職去做公益”,蔡史印在回憶之前的人生軌跡時,公益在其往昔的生活和人生規(guī)劃中,似乎是無跡可尋。很難去理解,出生于一個企業(yè)世家,一路從國內(nèi)名牌大學念到美國的MBA,畢業(yè)后一直打拼到知名外企的亞太區(qū)CTO的蔡史印,公益似乎根本與她的人生不著邊界。勉強與公益搭邊的事情,是曾經(jīng)參加公司組織的公益活動,與孤兒結(jié)對子,那是公司人人都在做的事情。對于一個黑人小女孩,給予愛和關注,這其實是理所當然。蔡史印在回憶過往時,反復稱自己從來沒有想過專職做公益。

停留,往往是一個極簡單和純粹的震撼,就可以讓人生軌跡改變航向。

故事鋪墊于2008年,商界的蔡史印在奧地利認識了盲童學校校長兼創(chuàng)辦人薩布瑞亞·田貝肯,他是后來2010年感動中國人物之一。這位來自德國的視障人士,于14年前在中國發(fā)明了盲藏文,并創(chuàng)辦了至今唯一的一家盲童學校,免費提供給孩子知識教育和生存技能,被稱作“孩子的眼睛”。

2009年,蔡史印的一次停留,便是人生的一次大轉(zhuǎn)向。偶然一次自駕去“自虐”,遇見了來自盲童學校的震撼,從此開啟了蔡史印致力于讓視障者用黑暗與社會對話的征程。

那份震撼到底是什么呢?“盲童學校的孩子似乎什么都沒有,卻是我所遇到過的最快樂的人”,“而什么都有的人,卻整天在抱怨?！边@種與她原有觀念的沖擊,讓她停留,開始做盲童學校的義工,直到現(xiàn)在她仍負責盲童學校對外關系和政府關系、籌款等。于是,她的人生不再向往和信仰高檔和奢華,包括曾經(jīng)一直夢想的fashion生活和事業(yè)。曾經(jīng)穿戴名牌,享受高端的生活,并沒有帶給她內(nèi)心真正的滿足和快樂,反而讓她覺得自己的辛勤工作只是“讓富人更富”,“我們會用很多錢買一件衣服,但是同樣這錢可以給所有盲童學校孩子買冬衣。”理念的沖擊,促使她暫停了自己2008年在德國開辦的時尚企業(yè)。

對話社會:黑暗中的對話,社會企業(yè)家的探索

對于盲童學校的孩子,無論他們再聰明,我們給予他們再多的幫助,畢業(yè)后在中國,盲人唯一的就業(yè)出路就是按摩。到底怎樣才能真正幫助到他們,以及其他弱勢群體?史印明明看見,盲人在有電腦讀屏軟件等各種發(fā)達的工具后幾乎什么都能做,但卻得不到平等的機會和待遇。問題考問著蔡史印,同時也拷問著我們的社會:

也是不經(jīng)意的一次對話,那是蔡史印在亞特蘭大黑暗中對話體驗館。在體驗過后,她認識到問題的根源是社會對殘障人士的歧視和偏見,而需要改變偏見則需要對話。據(jù)統(tǒng)計,有一千四百多萬人口的成都,注冊在案的盲人有83000多名,但只有一所可以容納一百名學生的盲童學校。蔡史印認為,要做的不僅是單純地開辦一兩所盲人學校,提供一兩個工作崗位給殘疾人,而是嘗試著去扭轉(zhuǎn)整個社會的觀念,帶來一種平等的理念?！坝靡粋€寬容、平等的心態(tài)去對待和我們不同的人?！?/p>

但是,這個對話怎么建立呢?人對與自己不同的人,白領對藍領,農(nóng)村對城市,正常人對殘障人士,都會有強烈的偏見。黑暗中的同理心,便給了我們一個與視障者對話的平臺。在黑暗中,體驗者與視障者角色互換,體驗者通過暫時的弱勢,需要視障者相應的引導和幫助,這個對話的平臺便建立了。

根據(jù)“黑暗中對話”組織統(tǒng)計,100%的體驗者在5年之后都不會忘記這個小型的交流會及導游的名字,90%的人會自覺地更加關注盲人的生活,34%的人愿意再次參加。

黑暗中對話(DiD,Dialogue in the Dark),這是一家創(chuàng)辦于1988年、總部設在德國的社會企業(yè),意在通過健全人在全黑環(huán)境下的體驗,消除社會對殘障人士的偏見,并為盲人提供平等就業(yè)機會。

2010年,蔡史印加入了DiD在德國漢堡的總部,成為其全球的首席運營官COO,并把它引入中國內(nèi)地,已在上海、北京、深圳,廈門、廣州等地開設了工作坊。

對于社會企業(yè),蔡史印覺得那是大的趨勢。它使公益能自我造血,自負盈虧,產(chǎn)生收益,產(chǎn)生最大的社會效益。從公益項目到盈利企業(yè)的轉(zhuǎn)型,社會企業(yè)到底是什么東西?它是混合型,四不像?世界各地的社會創(chuàng)業(yè)家們都在尋找正確、成功的模式。

對于黑暗中對話,其盈利模式為體驗館的門票和連鎖加盟。目前已經(jīng)在38個國家設立了黑暗中對話體驗館連鎖。

社會企業(yè)的連鎖加盟,與商業(yè)連鎖的不同,在于其加盟對象。它的加盟對象主要包括公益組織、學校、社會企業(yè)家等,致使它不能像商業(yè)連鎖,嚴格的及時收回加盟費用和進行相應的商業(yè)管理,例如社會企業(yè)的連鎖,即使賠錢了也不可以關掉。

但對于連鎖加盟,卻不失為復制推廣公益項目的模式。蔡史印認為,社會企業(yè)連鎖的探索,應學習商業(yè)連鎖的經(jīng)營,如麥當勞、星巴克。

社會企業(yè)的連鎖也需要專業(yè)化、企業(yè)化的運作,應該有員工激勵機制,否則很難維持員工持久的熱情,雖然也可以靠信仰,但目前中國大部分人都沒有。而無論公益組織還是社會企業(yè),都應該建立績效評估、科學的管理機制,不引起團隊的內(nèi)部消耗。

在蔡史印加入DiD兩年期間,她成功使得DiD在全球的運營實現(xiàn)了內(nèi)部收支平衡。在運營方面,需要用商業(yè)的語言與加盟商對話。尤其在美國的經(jīng)歷:DiD的創(chuàng)辦人雖具有卓越的創(chuàng)造力,卻不是做商業(yè)的。因加盟商是強大的上市公司,總部與其沒有建立平等對話機制,加盟商在繳納加盟費后,完全不理睬總部的理念和相關的管理。而用商業(yè)的語言與其對話,明確合作雙方的權利義務和利益關系,使得社會企業(yè)的運作需要非常專業(yè)的商業(yè)運營模式。平等對話,社會企業(yè)應當更加注重專業(yè)性,才能更健康的生長。

對話中國:黑暗中對話的黑暗摸索

對于DiD在中國的發(fā)展,主要面臨的是山寨和本土化的問題。