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制造業企業文化建設范文1

隨著社會經濟的發展和人們對企業管理的不斷探索，企業文化的建設也越來越為人們所重視。優秀的企業文化可以給企業帶來持續競爭優勢，促進企業的可持續發展，是企業生命常青的基石。因此，在新形勢下，企業的發展除了以科技創新為先導外，還要以文化建設為保障，加強自身文化建設，從而提升自身的核心競爭力。

一、地勘企業文化現狀

第一，把企業文化建設看成是籠絡職工情感的文化。

盡管地勘單位已經走向企業化了，但樹立企業自身品牌、形象并沒有受到應有的重視，只是把企業文化單純看成是一種情感文化。企業文化建設因此就局限于文體活動、福利活動上。從而忽視了對企業核心文化的建設，使企業文化建設流于形式，不能真正從價值理念上增強員工對企業的歸屬感和共同實現企業目標的工作積極性，在推進、改善組織績效的作用十分有限。

第二，把思想政治工作等同于企業文化建設。

對于沒有完全擺脫計劃經濟色彩的地勘企業來說，在企業文化建設中往往把思想政治工作等同于企業文化。不可否認企業文化與思想政治工作有著密切的聯系，然而企業文化是一種經濟文化，它可以分辨出一個企業獨特優勢所在，其根本目的是為實現企業的目標服務。而思想政治工作是社會文化的一個組成部分，它的根本目的是提高職工群眾的思想政治覺悟。它們雖然有聯系，但不能相互取代又不能相互歸屬，而應功能互補，相得益彰。

第三，企業文化內容缺乏鮮明的個性特征。

企業文化應凸顯企業自身特征。地勘單位在企業文化建設上主要存在的問題是：不分地域、不分規模大小、不管性質差異，在企業文化建設的形式和內容上大致相同。這種缺乏個性特色的企業文化不具有針對性和操作性，也沒有反映出企業的核心價值理念，也無法發展為全體職工的精神目標。

二、構建優秀地勘文化的思路

企業文化作為維持企業核心競爭力的重要因素，是企業持續經營的關鍵所在。加強企業文化建設，提高核心競爭力是市場中關鍵性的競爭要素。地勘單位作為社會經濟的一分子，面對當前的市場競爭，應努力構建優秀的地勘文化，具體從以下幾方面入手：

第一，要以提高地勘企業的經濟效益為中心， 實踐“代表先進社會生產力的發展要求”。

要千方百計讓地勘企業主動走向市場， 促進企業職工更新觀念， 建立現代企業經營管理機制，引導企業以追求價值為導向； 強化職工的職業道德意識、價值觀念、服務意識、勞動態度、法制觀念等， 提高職工的思想、道德、文化和業務素質， 促進職工身心健康， 充分調動和發揮職工個人的優秀潛能，提高地勘企業的勞動生產效率， 增強地勘企業的經濟實力， 提升地勘企業的社會品牌效益， 使地勘企業的發展更符合社會發展的需求。

第二，加強地勘單位的制度文化建設。

制度文化建設，即寓文化于制度之中。地勘單位的制度文化主要是由單位制定的各種規章制度，如責任制、規章、條例、管理辦法、規范準則等形式作為外在表現。一般而言，制度是地勘單位外在的、硬性的約束，而文化則是軟性的引導，二者是相輔相成，共存共動的。一要注重把地勘單位的文化理念融入到具體的規章制度中，不斷完善經營責任制等內部管理方式方法，逐步建立健全科學、規范的內部管理體系，增強地勘單位活力和實力；二要營造制度軟環境，通過設計制作視覺識別系統標識，如標準字、標準色、商標、工作服、地勘歌曲、地勘單位標志等，對地勘單位員工產生非強制性的引導和規范作用；三要利用網絡、布告欄、多媒體等形式，在全單位最大范圍地宣傳教育規章制度，引導員工對制度規范的認同、理解及接受。

第三，塑造人性化的企業文化，倡導“以人為本”。

人是生產力三要素中最積極、最活躍的因素，強調“以人為本”，就是要確立員工的主人翁地位。首先，企業文化建設應把人的因素擺在企業管理的突出位置，圍繞全心全意為人民服務、全心全意依靠職工發展企業先進文化。其次，認真解決好員工的切身利益和熱點難點問題，使企業發展的成果惠及每一個員工。再次，吸引職工參與企業文化的民主管理，有效地開展合理化建議和自主管理活動等形式，調整職工士氣，加強企業凝聚力。最后，企業調動全體職工的聰明才智，挖掘職工的潛力，把企業的發展建立在企業職工智力基礎上。同時在企業內部創造和諧的工作環境，使職工和睦相處，真誠相待，充分發揮各自的聰明才智，為企業創造出更高的業績。

制造業企業文化建設范文2

締造集團企業文化

2006年，上海紡織集團確立了“科技與時尚”的目標定位，瞄準國際先進紡織業和現代服務業的發展方向，堅定地實施創新轉型、改革發展。上海紡織集團黨政班子意識到：戰略轉型迫切需要文化轉型的支持和支撐，因而決定啟動企業文化再造工程，力圖通過文化創新、文化轉型來推動傳統產業的戰略轉型。

在充分調研的基礎上，上海紡織集團重新設計了企業文化理念體系，將集團使命確定為“成就無限科技夢想，編織多彩時尚生活”，將集團愿景確定為“致力于成為中國現代紡織的領航者和全球客戶信賴的服務商”。“銳意創新、成就客戶、尊重員工、正直誠信、崇本務實、開放整合”，構成了集團的價值觀。企業精神“堅韌求實，創新遂志”，既體現了上海紡織的優良傳統，也表達了戰略轉型所需要的意志品質。創新文化就成為集團企業文化的顯著亮點。

在勾畫企業文化理念體系時，為便于更加直接地貫徹落實，集團突破慣常的框架束縛，富有創意地在企業文化核心理念之下，進一步擴展出經營管理十大領域的子理念。將核心價值觀具體細化到生產經營管理各個環節之中，同時對具體執行起到直接指導作用的具體理念和做人做事的準則。企業文化子理念經過了對核心價值觀的轉換，便于從操作實際出發，促使企業文化理念在企業中落地。

一年一項重點舉措持續推進企業文化建設

近10年來，上海紡織集團按照既定的方案，持續創新，不斷地扎實推進企業文化建設，一年一項重點舉措、一步一個腳印地向縱深發展，為戰略轉型和改革發展提供了良好的思想文化基礎和輿論氛圍。

在經歷了策劃年、導入年、宣貫年、實踐年、推進年、滲透年之后，2012年作為“改善年”，子理念崗位承諾、踐諾工作深化推進，落實改善。2013年是“提升年”，集團開展了企業文化子理念優秀承諾征集活動，在各單位選送的2 000多條員工崗位承諾中予以精選，匯編成《上海紡織企業企業文化子理念承諾精粹1 500例》。在組織學習的基礎上，印發子理念承諾評選選票，由全系統員工投票評選出10個大類的十佳子理念承諾，進而引導干部員工從中獲得啟迪和感悟。

2014年是企業文化“鞏固年”，圍繞上海紡織集團提出的新一輪改革發展總體規劃，企業文化建設持續創新，發揮引領作用。新任黨委書記、董事長童繼生等領導逢會必講思維創新，在領導干部中著重樹立與集團改革發展相適應的新的思想觀念，重點克服“傳統工廠思維”“小富即安”等思想文化障礙，形成想干事、能干事、干成事的良好輿論氛圍。同時指導各下屬單位形成富有鮮明個性的特色文化，如創新文化、品牌文化、經營文化、管理文化、學習文化、時尚文化、幸福文化、育人文化和服務文化等，通過調研、培育、提升、完善、總結，陸續形成了一批初步的創新成果。

2015年，上海紡織集團新一輪改革發展進入攻堅階段，企業文化建設定位為“完善年”，為戰略轉型、創新發展提供堅強有力的思想文化保證。集團正通過尋找歷史基因、尋找當今不足、尋找未來需求、尋找新鮮經驗來提振干部員工的自豪感、責任心，為企業文化增添厚重的歷史積淀，提高企業文化建設的針對性、前瞻性、系統性。集團抓住關鍵，做好觀念更新、文化創新的工作，從思維方式創新、文化理念創新的角度，引導干部和員工通過學習和文化創新大討論，樹立與集團改革發展相適應的新的思想觀念，擺脫原有的思維定勢和觀念束縛，讓員工在暢想的同時實現思想觀念和自我價值的提升，增強投身集團戰略的主動性、創造性。

采取多種傳播手段

展示集團發展新形象

企業文化核心理念需要通過各種載體來展示，集團的形象也需要不斷地強化和優化。

穩步推進VI導入工作。2007年，上海紡織集團全面啟動了VI視覺形象導入項目，在集團總部和面上幾十家企業分批導入視覺識別系統，不斷督促推進，使導入工作順利開展。

開展集團視覺形象建設工程。2010年以來，集團陸續開展建設上海紡織VI視覺形象“十大制高點”“制造業八景”“時尚園區八景”工程，循序漸進，穩步推進，不斷有所進展，豐富并優化了集團的整體形象。

培育代表集團形象的先進典型。集團將培育先進工作作為一項制度安排，通過廣泛調研，總結并推薦了培育先進典型的十大方法：交任務、配團隊、給資源、定帶教、送培訓、搭舞臺、助社交、入黨團、壓擔子、增動力，促使先進苗子茁壯成長，從而有效地提升了培育先進工作的實際效率。

發揮集團媒體的展示功能。多年來，上海紡織集團注重發揮《上海紡織報》《上海紡織》雜志、上海紡織網絡媒體的作用，塑造集團良好的社會形象。

運用社會資源塑造集團形象。近10年來，上海紡織集團通過社會專業媒體，不斷交流傳播企業文化建設的經驗和做法。還通過《中國紡織報》《解放日報》等權威媒體展示集團的發展成果，參加新華社、東方網等主流媒體主辦的領導訪談節目，集團信息，優化企業形象。

推動轉型取得成果

謀劃新一輪企業文化建設

制造業企業文化建設范文3

關鍵詞：虛擬企業；企業文化建設；創新

20世紀80年代初，美國意識到自己在制造業上與日本的差距，便開始對造成這種差距的原因進行反思，并注意借鑒和學習日本企業的一些先進的管理思想。但是進入80年代后期，美國工業界發現由于文化背景與社會條件的差異，向日本企業學習的總體效果并不盡人意，出現了所謂工業競爭能力危機。為此，1991年美國國防部，根據美國國會要擬定一個長期制造技術規劃的指令，委托里海（Lelligh）大學的艾柯卡研究所，組成了以13家大公司為核心、100多家公司參加的聯合研究團隊，對美國在改變世界工業格局中的作用和角色進行了研究。其目的在于喚起人們立即行動，奪回美國在制造業的世界領導地位。在對美國工業界的現狀以及當時比較優秀的400多篇理論成果進行認真研究和分析的基礎上，由美國機械工程學會名譽理事、《靈捷企業學報》（Agile Enterprise Joumal）主編肯尼斯?普瑞斯(Kenneth Preiss)與史蒂文.L.戈德曼（Steven L. Goldman）、羅杰.N.內格爾（Roger N. Nagd）合作完成了一份《21世紀制造企業研究：一個工業主導的觀點》的研究報告。該報告指出：在市場變化加快、全球性競爭日益激烈的情況下，單個企業僅僅依靠自己內部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求。為解決這一問題，該報告首次提出了虛擬企業（virtual enterprises，VE）的概念，并指出了以虛擬企業為基礎的敏捷制造模式，即以競爭能力和信譽度為依據，選擇合作伙伴，組成虛擬（動態）企業，以增強企業整體的競爭能力，在最大程度上滿足客戶需求。在此，虛擬企業是由兩個或兩個以上的成員公司組成的一種有時限、短暫的、非固定化的相互依賴、信任、合作的組織，以便以最少的投資、最快的反應（或最短的反應時間）對市場機遇做出快速反應。為了共同的利益，每個成員只做自己擅長的工作，成員之間是平等合作關系，實行知識產權、技能和信息投入共享及資源有償共享，一旦產品或項目壽命期結束，則成員自動解散或開始新一輪的動態組合。

鑒于虛擬企業的非傳統性及文化建設對于企業發展的重要性，新興的虛擬企業應在企業文化建設的內容、策略和評價體系層面上加以創新，建立一種適合自己發展的、有別于傳統的企業文化體系。

首先，內容創新：信任、團隊、任務和自律

傳統企業文化通常包括四個層次:①物質文化，是由企業職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，包括企業生產經營的成果、生產環境、企業建筑、產品包裝、設計等。②行為文化，是指企業經營、教育宣傳、人際活動、文娛體育活動中產生的文化現象，它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，是企業精神文化、企業價值觀的折射。③制度文化，是人的意識與觀念形態的反映，它又是由一定物的形式所構成，是塑造精神文化的主要機制和載體。企業的制度文化也是企業行為文化得以貫徹的保證。④精神文化，在整個企業文化系統中處于核心地位，它是在企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。這四個層次的建設是建立在全體員工積極參加企業管理與決策、上下級通過長期互動建立信任、友誼關系基礎之上的，可以說傳統企業文化是全體成員長期“磨合”的結果。

然而，虛擬企業由于存續時間的短暫性、人員地理上的分散性、人員工作方式的相互獨立性等特點，顯然，建設傳統意義上的企業文化體系顯然不現實。在這種情況下，更適合的虛擬企業文化應該是將傳統企業文化中的物質、行為層和一部分不適合虛擬企業運作特征的制度、精神文化層弱化，而將適合虛擬企業運作的核心價值觀、核心精神層面的東西突顯出來，并增加符合虛擬企業網絡生存特點的新價值觀、新精神，并輔之以修正并改進過的適合虛擬企業運作的制度體系，創造出一種具有廣泛適應性的新型的網絡企業文化。這種企業文化的核心就是網絡合作精神。

在虛擬企業結構中，一個企業與其他市場主體之間的合作在對象、范圍、形式、動機和時間跨度上是多種多樣的，既有同上下游企業的合作，也有同競爭對手、顧客的合作；既有在研究開發領域的合作，也有在生產和銷售領域的合作；既有戰略聯盟、合資企業等形式，也有特許經營、交叉銷售等普通形式；既有出于彌補自身資源和能力不足的動機，也有出于市場開拓、進入新的行業領域的動機；既有長期合作，也有短期合作。因而，我們說，虛擬企業的本質是合作，而合作是與信任緊密相聯的，信任是合作的基礎。只有在人與人之間具有廣泛信任的基礎下，財物交易方成為可能。信任可以說是虛擬企業運作的重要支撐，是虛擬企業協同合作的基礎和成功的關鍵因素。

制造業企業文化建設范文4

關鍵詞 民營企業 企業文化 企業生命周期 戰略

1 武漢市民營經濟演變過程和現存問題

1.1 武漢市民營經濟演變過程

武漢市民營經濟發展時期大致可劃分為五個階段，第一階段：1979～1985年。這一時期，武漢確立以“兩通起飛”為經濟發展戰略重點，在“九省通衢”的武漢市，有證個體戶首先集聚在傳統商貿流通行業。第二階段：1986～1991年。經過近10年發展，出現雇工超過8人以上的現象，它們是私營企業的雛形。第三階段：1992～1998年。大批大中專院校畢業生、復員退伍軍人、下崗職工和科研院所技術人員進入民營企業行列。他們根據自身特長與經濟能力，開始個人創業歷程，民營企業隊伍不斷壯大。第四階段：1999～2002年。一批在商海中拼搏數年的個體工商戶已經成長壯大，進入“二次創業”，本時期，私營企業也在經歷“蛻變”過程，有的企業搶抓機遇，大膽拼搏，使自己迅速壯大起來。第五階段：2003年至今，個體工商戶開始新一輪增長態勢，在國家關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的政策下，促進非公有制經濟持續健康發展。

1.2 武漢民營經濟現存問題

（1）行業構成不理想，規模化程度低。武漢民營企業集中在傳統的商業貿易、飲食娛樂、簡單加工等勞動密集型行業，從事高新技術開發、新產品開發的很少。究其原因，其一，由于行業準入障礙，民間資本聚集在狹窄的傳統服務行業，諸如美容美發服務業、餐飲業、洗浴服務業等行業。其二對于一些制造行業，如冶煉業、重型機械制造業、石化工業等門檻較高，進入成本巨大，致使民間資本更多地投資于傳統制造業，諸如服裝制造業、家具制造業、食品加工業等，導致這些行業競爭激烈，平均利潤率降低，在一定程度上影響民營企業健康發展，也影響了我市正常市場經濟秩序和總體經濟發展的質量。我市多數民營企業，即使是一定規模以上的工業企業，還處在粗放式經營階段，沒有達到應有的規模、檔次和水平。

（2）品牌意識薄弱，產品競爭力差。據統計，2003年度獲湖北名牌產品的民營企業共有27家，2004年進入全國500強的武漢民營企業僅有8家。可見，盡管武漢有一些民營企業的產品成為湖北或中國名牌產品，但數量甚少，與整個民營企業產品總數不相稱。呈現出如下現象：多數民營企業生產方式陳舊，科技創新能力較低，設備和工藝落伍，其產品科技含量、附加值低，處在產品中低檔和市場中低端，缺乏競爭力。其深層次原因是企業開拓創新動力不強，“小富即安”意識限制企業發展速度。

(3)管理模式滯后、現代企業制度不完善。目前武漢大多數民營企業以地域性血緣和親情為基礎創業，形成家庭管理模式，現在仍有一多半的民營企業沿襲這種模式。在創業初期，雖然具有積極作用，然而，家族企業發展到一定規模之后，由于家族企業中家長制集權管理，并且受企業主自身素質的限制，暴露出家族管理的種種弊端，導致企業決策科學性、準確性差，容納不下更為先進的生產力，對非家庭的員工凝聚力減弱，企業管理制度和機制創新步伐緩慢，相對封閉的企業團體難以形成吸引人才的文化氛圍，與現代企業制度的要求相距甚遠，適應不了企業再擴大、再發展的需要。

(4)企業目標短視性。許多民營企業在第一次創業年代是從個體戶和農民發展起來的，他們普遍文化水平低下，憑的是企業家的直覺、個人的膽識和氣魄，實現了資本的原始積累。然而這類企業從根本意義上說并不是真正意義上的成功企業，他們在管理思想上往往帶有濃厚的感性成分和投機成分以及單純而狹隘的經驗積累，缺乏持續發展的遠見和意識。急功近利、著重眼前利益是大部分民營企業的明顯特點，缺乏良好的經營理念和企業精神，處處充斥著制假售假、坑蒙拐騙、投機取巧的現象，至使武漢真正意義上的“百年老店”非常罕見，大多數是“曇花一現”。

2 武漢民營企業發展與文化建設的策略

基于企業生命周期理論，武漢民營企業的生命周期也可劃分為創業、成長、成熟、衰退四階段，同時也是企業文化的孕育、成長、成熟、老化過程。在生命周期的不同階段，一方面，企業文化隨著企業的發展而形成和積淀，另一方面，企業文化也在不斷創新和調整，影響著企業的發展。本文根據民營企業在不同時期的發展特征，提出不同階段的文化建設重點，奠定企業長遠發展的思路。

2.1 民營企業創業期的文化孕育

創業期的民營企業發展的特點是：市場規模狹小、企業知名度低、發展速度緩慢、競爭實力弱，有的公司甚至只有一個人或者幾個人。迫于生存壓力，無從談起企業文化的塑造。而且，在中國家族文化的傳統社會背景下，絕大多數民營企業在創業初期都體現出家族文化的特色，具體表現在以下幾點：①在創業初期，家庭成員之間憑借特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系，能以較小的成本集結在一起，為共同目標團結奮斗，表現出較強的凝聚性和和諧性；②企業決策權集中在家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體；③在動蕩的競爭環境中，家族企業運作成本相對較低；④由于家族成員之間心理契約成本較低，家族管理有利于企業降低監控成本，表現出較高的績效。

總之，在民營企業創業初期，企業文化不是構成企業發展的重要變量，但仍然起著作用，表現在創業者個人的創業熱情和雄心、創新精神、敬業精神和價值觀等方面。而且，依據中國國情而言，家族管理在創業初期也不失為一種合適的經營方式。

2.2 民營企業成長期的文化塑造

2.2.1 明確企業核心價值觀，形成文化管理理念

民營企業應注重結合自身實際情況，明確獨具特色的企業文化價值觀，形成個性文化模式。具體來說，企業可從以下幾方面加以關注：第一，企業文化戰略成為企業發展戰略的組成部分，文化建設與企業整體戰略應協調、適應。企業保持持續發展的關鍵是制造差別優勢，而文化力呈現的獨特性、難予被模仿的特性塑造出企業的與眾不同。可以說，企業是否能贏得未來競爭的關鍵之一在于企業文化是否能與企業整體戰略相適應。因此，文化戰略應作為企業發展戰略的重要組成部分，其建設的好壞不僅影響員工的行為和精神，還制約著企業的發展方向，影響整個組織的效率。第二，企業家作為文化的倡導者和培育者，率先進行理念革新，塑造高層次的核心價值觀。民營企業發展歷史決定了其在很大程度上取決于企業家個人的文化素養，企業家既是企業文化的“總設計師”，又是塑造企業文化的“總工程師”。因而，企業家應具備科學的文化管理理念，將其價值觀、人生觀、經營觀融入到文化戰略中，推動企業文化不斷更新和進步，形成創新、進取的精神風貌。另外，對民營企業的過去和現在全面調研的基礎上，對當前的企業精神價值觀做出優劣評估，然后發動全員參與，對企業的精神價值觀的基本要素進行一系列發掘和篩選，并進行提煉和加工，使之得到提升。第三，企業文化核心價值觀的傳播與滲透。人是企業文化傳播的主體與客體，又是企業文化傳播中最為活躍、最本質的媒介要素。文化通過各種形式、媒介和活動才能被企業全體員工共同認可并享有。文化傳播的有形或無形的通道有多種，如關于企業神話、企業英雄的種種傳奇傳說、奇聞軼事等；將企業文化傳統用語錄、標語、口號、標記、雕塑等形式表達出來；企業家及管理人才對下屬的要求及個人行為、作風等；企業培訓、選拔、考核、激勵制度的制定與實施；企業舉辦的系列儀式、傳統、習慣、風俗等；企業內部非正式群體通過自己組織體系進行文化傳播等。

2.2.2 企業治理結構的科學化

目前，家族制是大多數民營企業的表現形式，而企業持續。發展的目標必然需要與之適應的科學的治理機制。從這個意義上來講，企業必須對家族的血緣文化進行變革和創新，現階段的家族企業根據每個企業的實際情況，有選擇的、逐步漸進地推進。一般來說，可以分兩步走：首先，傳統優秀文化的繼承與改造。中國文化中重視仁愛、團結一致、自強不息、艱苦創業、和諧人際的傳統和精神在民營企業發展史中發揮了重要的作用，應繼續保持與發揚。同時，吸收國外先進的管理與文化觀念，如注重個性發揮、強調競爭、提升創新意識等，并且，“人治”管理的家族觀念應逐步被淡化。其次，完善現代企業制度，形成制度文化。企業既然要參與國際市場競爭，就必須遵守國際游戲規則，必然要求科學的治理結構，即民營企業產權明晰、經營機制靈活和獨特的企業制度，引導家族企業走出家族化。

2.2.3 構建“以人為本”的企業文化

“以人為本”是指把人作為企業管理的根本出發點，通過各種方式與手段充分調動人的積極性，并且尊重人的需求，相信人的能力，關心人的成長與發展，激勵人的精神與斗志，注重人的參與性，開發人的潛力，強調人的社會屬性，使員工對企業產生一種認同感、使命感和自豪感，形成對企業的向心力，把人的工作作為企業文化建設的重要任務。因為在現代企業中，人是企業文化的創造者，同時企業文化又反過來塑造人；人是最積極最活躍的關鍵因素，也是創造力的源泉。因此，民營企業文化建設必須注重人性管理，解決人的問題，發揮企業文化的巨大效能。關鍵工作如下：首先，提供員工溝通與參與的平臺。企業在制定發展戰略時，讓員工更多地了解企業發展目標，構造公平、透明、參與機制，使企業與員工相互信任，形成共同奮斗的文化氛圍。如構建企業內部信息網絡和論壇，有助于信息的上行與下行；或者變革高度集權的管理為集權與分權相結合的模式，加大員工主人翁的責任感，滿足員工不同層次的需求。其次，形成公平競爭的機制氛圍。民營企業用人惟親不能惟賢的作法應被擯棄，通過健全、科學、規范的用人機制廣泛地吸納人才，物盡其才，人盡其用，制定公平合理的績效考評制度，大力促進各類人才的合理流動與配置。第三，為人的價值實現與發展創造良好條件。將員工職業生涯計劃與企業發展規劃結合起來，設計員工合理發展體系；重視人才培訓，提高員工道德修養和科學文化素質，建立企業管理與技術的后備隊伍，培養出復合型人才。最后，建立有效的獎勵激勵機制。根據員工特質與崗位性質，合理設置報酬體系；通過職務晉升、授權和職責豐富化促使員工發展；從物質和精神上擴展激勵手段。

2.3 民營企業成熟期的文化創新

2.3.1 引入知識管理，建立學習型企業文化

企業知識管理要求企業的管理層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱，使員工能夠共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以激勵。因此，在知識經濟、全球化迅速發展的時代，企業要適應復雜多變的社會環境，企業管理者和員工都必須加強學習，強調終身學習、全員學習、全過程學習、團體學習；打造終身學習的企業，增強創新應變能力。美國管理學家彼得圣吉認為，“未來決定企業興衰成敗的力量是企業的學習能力，誰的學習能力強，誰的學習速度快，誰的學習效率高，誰就能在未來競爭中搶占先機”。總之，學習能給企業帶來利益和機會，也是企業在知識經濟、全球化時代得以持續發展的必需手段或途徑。

2.3.2 持續追蹤企業文化建設質量，建立文化評估與企業經營成果的聯系

企業文化建設不是一朝一夕之事，是一個系統化的過程，因此要建立標準的文化管理文檔，持續追蹤文化改進過程。通過科學的方法評估企業員工的文化價值水平，對員工的思維方式、行為方式進行改善，達到其他管理手段所達不到的效果。而且將文化評估與企業經營成果建立聯系，運用文化評估確定企業業績改進的潛力，轉消極因素為積極因素，保證經營業績改進的有效性。

2.4 民營企業衰退期的文化變革

民營企業衰退期呈現出市場占有率下降，銷售額和利潤都開始明顯下滑，管理體制落后，內部矛盾沖突擴大，員工隊伍出現不穩定等現象。其深層次原因在于思想觀念陳舊，缺乏發展的動力和活力。此時，企業文化不僅是民營企業發展的阻力，還會加速企業死亡。因此，唯一解救的方法是大膽進行文化變革，從改變價值觀入手，重構企業文化，重新確定企業發展思路，恢復員工信心。

3 結語

民營企業作為武漢市經濟發展的生力軍和重要組成部分，對武漢發展做出了舉足輕重的貢獻。然而，多數民營企業還處于初級發展階段，存在諸多問題，如行業構成不理想、規模化程度低、品牌意識薄弱、產品競爭力差、管理模式滯后、現代企業制度不完善以及企業目標短視性等。在知識經濟時代，企業文化力是企業核心競爭力的根基，也是民營企業發展的粘合劑，它能為企業帶來高美譽度和高生產力，促進社會文化發展。因此，民營企業根據企業生命周期特征，將企業文化建設作為企業長期發展的戰略重點。

參考文獻

1 蔣天穎，張一青.我國民營企業文化建設現狀、問題與對策研究[J].理論導刊，2005(5)

制造業企業文化建設范文5

關鍵詞：旅游業；企業文化建設；核心競爭力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）30-0157-04

旅游業是一種服務人員與旅客高度接觸的服務業，這樣一種與“服務”高度密切的行業導致了企業文化建設是現代旅游企業實現可持續發展的最根本保證。旅游者購買旅游產品進行旅游，實質上是購買、消費和享受文化。旅游企業文化建設的成效如何是衡量企業綜合實力的重要標準之一，從本質上來說旅游企業的競爭就是企業文化的競爭。

1 企業文化的核心

1.1 企業文化建設的核心

企業文化建設的核心是文化，文化是與民族緊密相連的，企業的文化便是是一個國家、一個民族的微觀組織文化，它是這個國家民族文化中的重要組成部分，所以一個國家企業文化的特點從一定程度上就體現了這個國家民族文化的特點。

1.2 旅游企業的核心競爭力分析

旅游企業是一種與“服務”高度相關的行業，同時，旅游業所涉及的方面也是十分廣泛的，包括住宿、餐飲、交通等方面。旅游所帶給人們的是精神文化享受，人們越來越重視精神文化，也促使了旅游企業想要贏得競爭，必將加強企業的文化建設，主要體現在兩個方面：一是體現在企業的形象建設，只有建立一個良好的企業形象，實施綠色管理，贏得社會的認同，方能實現企業的可持續發展；二是體現在企業對旅游資源開發的戰略上，旅游企業的文化建設是否完善很大程度上決定了是否能合理開發利用已有的旅游資源并實現旅游景區的受保護性、可持續性，這些因素都直接關系到旅游所帶來的體驗是否讓人滿意，也直接關系到企業是否能實現可持續發展，并在全球經濟中贏得競爭。因此，企業文化建設是當下旅游企業的核心競爭力，也是決定企業生存的重要因素

之一。

1.3 國外企業文化模式和管理特點

1.3.1 美國的企業文化的模式與管理特點。以個人主義為核心是美國企業文化的特點，美國的企業管理以個人的能動性為基礎，鼓勵員工自我實現。因此，個人英雄主義在美國企業中非常突出，許多企業通常把企業的創業者或對企業作出巨大貢獻的個人推崇為企業中的模范。企業對員工業績的評定也都是以其對企業所作出的貢獻來評定的，與員工的學歷、年齡等并無關系。這種企業文化的不足之處體現為缺乏共同的價值觀念，一旦企業的價值目標和個人的價值目標無法取得一致，企業就只能通過嚴密的組織結構、嚴格的規章制度來管理員工，以追求企業目標的實現。這導致了員工僅僅將企業看成是實現個人目標和自我價值的場所或手段，這樣一種管理方式缺乏了文化理念的共識，很難最大化實現企業的成功。

1.3.2 歐洲國家的企業文化模式與管理特點。歐洲人受基督教的影響，在文化上推崇個人的價值觀，即注重個人高層次的需求。同時歐洲人還注重科學與理性思維，對于邏輯嚴謹的推理與理性的分析非常在意。盡管歐洲企業的企業文化所依托的精神元素是大致相同的，但是，歐洲畢竟也是不同的國家，不同的民族，這注定了各個國家的民族文化是不盡相同的，當然也在一定程度上決定了歐洲各地的企業文化存在很大的差異。例如，英國人素有紳士之稱，世襲觀念在其思想觀念中占據了很大的成分。在英國企業家的心目中，對于高層社會等級和社會地位的追求占據重要地位，這也就導致了在企業經營的過程中，不注重管理方法的改進，一味循規蹈矩，并且大都不會積極主動出擊，不愿意承受企業的風險與壓力，這是英國企業比較突出的缺點之一。

1.3.3 日本的企業文化模式與管理特點。鄰國日本是一個民族單一的國家，全國大部分的人民均屬大和民族，這樣就使得日本的總體社會結構比較穩定，加上日本倡導“和”、“善”、“義”這些中國化的倫理觀念，很大程度上決定了日本企業的文化特色，一是等級嚴明，二是人與人之間關系融洽，這直接關系到其企業的團隊精神強烈。企業是利益的共同體，就像一個大家庭一樣，這個家庭中的成員都有著同樣的目標，對于“家庭”如何發展的問題都是集體討論，然后做出決策，實施的過程中一旦出現問題也不會出現相互推諉的現象，而是首先做自我批評，明確自己的責任與失職之處。日本作為一個小小的島國，卻創造了世界經濟實力第二的奇跡，他們做得最好的地方就是不僅僅單一的接受，而是對這些文化進行改進，與自己的文化進行適應，從而產生巨大的生產力。這也是企業文化建設中注重文化的開放性的顯著體現。

2 企業文化建設的關鍵因素

2.1 現代企業文化建設的影響因素

2.1.1 企業內部環境因素的影響。企業文化建設的關鍵在于實現企業人員核心價值觀的統一，只有統一了人的價值觀念，才能創造和諧的企業氛圍，從而有利于實現企業各階層的有效管理，和諧的工作氛圍、完善的企業制度和可傳承的企業文化即是決定旅游企業能否擁有強大的競爭力的內部

因素。

2.1.2 企業外部環境因素的影響。據統計，全國旅游行業收入復合增速達到14.8%，高出GDP5個百分點，各項指標均超出“十一五”規劃目標。由此可看出中國的旅游正進入消費通道的過程中；另一個因素便是旅游資源的開發，這點很大程度上取決于旅游企業的文化理念，只有完善被社會認同的文化理念才能實現對現有的旅游資源實施綠色開發，從而滿足旅游者的旅游需求，使得旅游景點、旅游者、旅游服務這三點重要因素實現最大化的

和諧。

2.2 當代企業文化建設的關鍵因素

2.2.1 企業精神文化。企業精神文化是用以指導企業開展生產經營活動的各種群體意識以及行為意識的價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。企業精神逐步形成于企業廣大員工的長期的生產經營活動中，經過企業家有意識地概括、總結、提煉后得到確立的思想成果和精神力量，它是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神

支柱。

2.2.2 企業物質文化。企業如果擁有一個良好、綠色、舒適的工作環境，不僅可以激發員工的凝聚力和自豪感，而且可以直接影響員工的工作效率。在物質生活水平不斷提高的今天，人們對精神需要的追求愈加強烈，因此建立和完善員工的文化設施，積極開展健康有益的文體活動，有利于滿足企業員工求知、求美的需求。

2.2.3 企業制度文化。企業制度文化是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和精神文化有機地結合成一個整體。是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化。在企業文化的建設過程中，必然涉及到與企業有關的法律和法規、企業的經營體制和企業的管理制度等問題。企業的法律形態體現的是社會大文化對企業的制約和影響，反映了企業制度文化的共性。而企業的組織形態和管理形態則體現了企業各自的經營管理特色，因此是企業制度文化的個性

體現。

3 旅游行業文化建設實例分析

3.1 旅游行業發展現狀及存在的問題分析

3.1.1 國內旅游企業文化建設的現狀。旅游產業雖屬我國新興產業，但已成為我國經濟支柱產業之一。2006年我國旅游業繼續保持良好勢頭，各項經濟指標均創歷史新高，全年實現旅游外匯收入370億美元、旅游業總收入10000億元，入境旅游、國內旅游和出境旅游三大市場均取得了長足發展。另根據世界旅游組織預測，2015年中國將成為全球最大的入境旅游國和第四大出境旅游國。旅游業未來的增長潛力為我國旅游企業的長足發展提供了巨大的市場舞臺。

另一方面，旅游業國際市場競爭正逐步加劇，目前，許多大型的旅游企業集團進入中國，他們利用其自身的資本優勢，品牌優勢，管理優勢拓展中國市場，造成旅游行業內人員流動與沖突。旅游企業只有充分利用我國的資源和市場優勢打造核心競爭力才能盡快地融入到國際市場中去，才能在這場激烈的競爭中立于不敗之地，技術創新能力對于制造業的意義遠大于旅游企業，而旅游企業核心競爭力則更多的表現在企業的策劃能力、服務能力、企業文化等因素上。

3.1.2 我國企業文化存在的問題分析：企業文化研究還停留較為粗淺的階段、對企業文化真正的定性和范圍效用研究還較少；企業文化的應用研究，對企業文化的策劃，診斷、評估、調查等方面的研究很少；企業文化維持和創新方面的研究較少，很多企業對企業文化的塑造和效用認識不夠，還停留在老板文化，只注重企業效益忽視文化建設等階段；企業的企業文化建設存在偏差，沒有考慮企業經營理念、產品特色等方面的因素，盲目照搬，由此看來，國內企業文化建設尚存在許多不足，因此，企業文化建設的研究是十分迫

切的。

3.2 貴州旅游資源開發有限責任公司企業現有的企業文化建設規劃與分析

根據企業目前制定的戰略計劃來看，企業將核心競爭力著重于兩點：一是基于游客的需求，實現產品的時尚和品質，二是基于市場的規律來組織學習體系。并且通過加強客戶研究能力和模式創新能力來增強市場的核心競爭力，建立以業績為向導、以職業化為主題的企業文化，希望能通過加強商業啟蒙，思想政治及工作等方面來提高企業的競爭力，這樣通過產品的新穎，即帶給游客區別于其他企業的旅游享受，并加強內部員工素質的戰略確實能為企業帶來短期內的效果，并且能夠初步為企業創造一個好的形象，但是，明顯的，企業僅考慮到了外部因素，即市場需求和市場規律，在考慮企業內部的建設上面仍有所欠缺。

3.3 貴州旅游資源開發有限責任公司企業文化建設研究

合理的開發和利用是保證旅游資源可持續發展的重要因素，因此，根據游客的需求，結合旅游資源的分類，聯系相關的旅游資源管理制度來對旅游資源進行合理的開發是關鍵，倘若不能合理地開發旅游資源，造成的后果不僅僅是達不到游客的需求、造成對企業形象的毀壞，更是對旅游資源的破壞，這樣帶來的利益損失是極大的，因此，合理開發是前提，優質服務是關鍵，滿足游客需求是

目的。

企業的文化建設的程度決定了企業對資源的態度，也決定了游客受享受服務的品質，只有在企業物質文化、行為文化以及精神文化都完備的前提下，才能保證企業良好形象的建立，才能實現對資源進行科學的、合理的開發程度。同時，企業的文化建設與否，也決定了員工服務的態度，只有保證每個部門，上到董事會，下到每個導游都擁有同一個核心價值觀，才能實現旅游服務的優質化，才能保證企業的可持續發展。

3.4 貴州旅游資源開發有限責任公司企業文化建設的規劃與展望

貴州旅游資源豐富，基礎條件具備，旅游市場發育亟待資本驅動。貴州旅游集團生逢“大資本時代”，實現企業經營模式的確立和企業獨特的文化建設，盡快完成由酒店經營者向資源整合者的轉變，通過市場化開發、資本化運作，開發優勢資源，完全可以發揮后發優勢，成為主導全省旅游發展的龍頭企業，在全國同類企業中后來

居上。

4 結語

我國旅游企業在行業結構和市場經營管理上的問題，使得旅游業的進一步發展還是不盡如人意。如何突破旅游產品的重復性，根據市場的需求，結合自身的核心競爭力創造合適的產品成為旅游企業所面臨的問題。這便是關系到企業文化建設的最突出的體現，只有塑造了企業自身的文化，其中包括企業服務產品的文化，具體體現為旅游景點的特色以及旅游服務的核心理念等與旅游企業自身相密切的方面，才能在同類企業中贏得競爭。

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制造業企業文化建設范文6

統一思想的客觀需要。調查表明，70%企業重組失敗是由于文化沖突和思想碰撞所致。其原因在于員工長期生活在某種文化之中，初次接觸到另一種文化時，會產生思想上的混亂和心理上的壓力，從而出現文化抵觸行為。同時，隨著企業規模的不斷擴大，吸納人才的渠道增多，員工受新事物影響較大，思想活躍，各種訴求呈現多元化趨勢，出現了利益矛盾和思想的碰撞。要解決和化解這些問題，靠傳統的、簡單的機械說教已遠遠不夠，必須實現反映本質的、深層次意義上的文化融合，構建起能夠引領持續健康發展的新型文化，重組整合的過程才算真正完成。強化管理的必然要求。現代管理學中，企業管理方法通常可分為經驗管理、制度管理和文化管理。文化管理是一種“塑心”工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是“束身”工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。集團重組整合后，面臨點多、面廣、戰線長，尤其是傳統的管理方式，受客觀因素影響又比較多，已不能滿足企業重組要求。因此，要建立一種與自身相適合的企業文化，與發展要求相適應的制度管理體系，來彌補重組整合中存在的不足。培養團隊的關鍵所在。作為企業，解決所有問題的關鍵在于自身發展，而員工素質又是企業發展的基礎和源泉。推進企業文化建設能夠從各方面支持員工素質的提升。針對整合后各單位員工素質參差不齊的情況，急需通過文化融合與創新，構建全員認同的學習型文化，營造奮發向上的學習氛圍。同時，明確人才理念和用人導向，積極培養和歷練，以點帶面，從根本上提高員工的整體素質，打造符合時代潮流的一流團隊。

二、集團重組后企業文化融合與創新面臨的問題

2003年以來，裝備制造集團經歷了五次大的重組。為了解和掌握各成員單位的企業文化發展現狀，集團采取綜合性調查與分散性調查相結合、政工人員與管理人員相結合、集中與分散相結合等形式，深入基層開展調研，先后走訪了100多個分廠（車間），召開座談會50多場次。開展問卷調查3次，發放問卷3350張。通過調研分析，準確地掌握了集團企業文化融合面臨的幾個問題。文化認同問題。企業文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透。重組整合首先要解決的也是文化認同問題，即共生、共創、共榮。比如，從愿景目標和發展戰略來講，既要體現全集團的集體意志，又要靠大家擰成一股繩，共同去實踐。但原有的單位各有各的“高招”，已有的理念在員工心中根深蒂固，一時無法改變。文化認同得不到真正解決，企業就隱藏著各種隱患，一旦碰到合適的環境，這種隱患就會爆發出來。因此，迫切需要進一步統一思想，形成新的價值理念。文化繼承問題。從內涵上講，企業文化重組分為強強聯合和強弱聯合，強強聯合是融合，強弱聯合是淘汰。集團文化重組，就屬于文化強強聯合，針對彼此的企業精神、企業理念、行為習慣等必須充分尊重，逐步認同各自的歷史文化，，去劣存優，進而達到推陳出新，建設更適合集團發展文化的目的。比如，力神泵業潛油電泵售后服務“四項標準”，射孔彈廠危險品“五雙”管理制度，油專的市場開發“1+α”營銷法，這些都是各單位經過長期實踐總結出來的優秀文化，值得各單位相互學習和借鑒，應該傳承下去。文化沖突問題。企業制度文化是指企業的規章制度和行為準則。整合初期，集團對個別規章制度、行為規范進行了重新修訂。由于打破了部分基層單位的行為習慣，個別員工難以適應這個轉變,以致對新的制度文化在意識和行為上,有意無意地產生抵觸情緒與消極行為。如“標準化成本”推行初期，各單位在制定費用指標時，都在抬高標準，造成產品成本制定不準確，無論怎么算，收入都包不住成本。文化差異問題。重組整合前，各單位都有獨立的企業文化體系。其中，原裝備形成了“質量就是生命，服務就是市場”的產品制造文化，力神泵業公司構建了以“市場給了我們的一切，我們的一切為了市場”的挑戰進取文化，射孔彈廠塑造了“人人都是經營者”的精細管理文化，很有特色，但都有一定的局限性。集團整合并提出新的文化理念后，員工不容易在短期內接受新的文化理念，有的還會產生排斥，無法適應,從而阻礙企業理念和行為習慣的統一。

三、集團企業文化融合與創新的實踐