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育嬰員和母嬰護理師的區別范文1

只不過，這一笑如今已經化成了一個高達2000億元〜3000億元的龐大母嬰市場。而且在中國互聯網民規模激增至2.53億（超過美國，成為全球之冠）的背景下，這位“哥倫布”帶來的母嬰行業新大陸要更復雜得多。單就母嬰產品零售行業來說，電子商務、目錄銷售和實體店面，甚至跨領域運營等多重組合的可能，在大手筆風險投資的鼓動下，正在發生前所未有的戰略異變。

在這樣一個看似傳統的新興行業中，交織著創業、戰略、資本、市場等諸多因素的碰撞和沖突。為此，《首席財務官》雜志特別專訪了國內諸多母嬰行業的知名廠商和其背后的風險投資機構，試圖廓清在一個快速成長的領域內已經發生種種異變的創業者與投資者對于企業戰略的影響力邊界，畢竟任何一個成功的公司在公司治理層面都應有其合理的位置感。

根據國際經驗，人均GDP超過1000美元時，社會消費開始向發展型、享受型發展。2003年中國的人均GDP已經達到這一拐點，因而消費水平和消費檔次開始進入更新換代階段，教育、醫療，甚至餐飲連鎖等眾多針對中產階級的行業都成為資本看好的領域。

“這一消費浪潮中很多領域都涉及到孩子，例如教育、醫療也有很大一部分和孩子有關。為了孩子，大家付款意愿很高。”風險投資機構KPCB董事周煒坦言。2007年11月，KPCB投資母嬰產品零售企業紅孩子2500萬美元晚期投資，這是三季度服務導向型公司所獲得的風險投資最大的一筆不超過20%股份的融資。

對于母嬰行業，與消費意愿相對應的是眾多的消費者基數。國內引人注目的第四波嬰兒潮開始源于2005年，2006年開始進一步增長，2007年因為“金豬”誘因導致爆發性增長，今年“奧運寶寶”同樣讓嬰兒潮高度亢奮?！吨袊丝诮y計年鑒》相關數據表明，中國每年有3000萬嬰兒出生，3歲以下的嬰幼兒也有近8000萬人，其中城市3歲以下嬰幼兒數量超過了1000萬人。隨著國內城鎮家庭小孩數量的明顯下降，家庭對小孩生活質量、生活環境的投入愈加重視，為此第四波嬰兒潮將帶動國內消費進入加速期和轉型期。

根據知名調查機構AC尼爾森在2007年做出的統計，新一波的嬰兒潮相關的市場反應早在2006年年初就已經開始表現在廣告投放上。AC尼爾森的廣告監測數據顯示，最近一年，中國內地市場上的育嬰專業服務、營養品以及嬰幼兒專用洗護用品，已經躋身廣告花費最高的產品行列；而從投放增長情況來看，像紙尿褲、奶粉等嬰幼兒產品類的廣告花費增長也非常明顯。

據業內人士估算，中國0〜6歲的育兒市場每年大概有330億美元〜400億美元的市場容量。事實上，一個家庭從主婦孕期開始就進入了母嬰市場的強消費期，大的品類包括：保健品、防護服、孕婦裝、護理用品等；嬰兒奶瓶、童車、童裝、專用洗滌用品、玩具等；胎教、家政服務、幼教服務等。

《圣經》說：尋找者，總能發現。前google中國區副總裁王懷南和易趣創始人邵一波 “受攜程上市啟發”殺向了育兒領域，創建寶寶樹網站。2007年3月，寶寶樹網站上線，并獲得著名的美國公司Matrix的投資。“母嬰市場之大遠超百度的搜索市場。”王懷南此語足見這一市場的誘惑力之大。

樂友 ：從網上到網下

“這其實是非常傳統的行業。”樂友公司的創始人之一、樂友COO龔定宇笑著說。

沒錯，盡管披上了社區、電子商務等時髦的網絡外衣，但樂友、紅孩子和麗家寶貝這些母嬰行業的領先者，其性質更多的還是連接上流供貨商和最終消費者的零售行業。

“當時做電子商務確實早了點?！?早在九年前就創立了樂友的龔定宇坦言。在創業不到兩年就遭遇互聯網寒流的樂友，確實度過了一段艱難的時期。當時高盛、中經合投資的第一輪340萬美金很快就燒得差不多了――曾任思科中國區負責人之一的龔定宇把大部分資金用在了ERP系統開發上。與風險投資的寒潮相比，更關鍵的是，當時國人并不熟悉和認可B2C的電子商務模式。

但這個電子商務的冬天在2004年底終于結束了。“非典”期間不得已而為之的網上購物最終演變成了“普及教育”，繼而卓越、當當等本土B2C網站以及淘寶等C2C電子商務網站的興盛，在給這個行業帶來支付系統、物流體系相關支撐條件的同時，進一步普及了電子商務，進而在國內開始初步形成B2C電子商務的行業。據統計，2007年我國網絡購物市場總成交額達594億元，同比增長90.4%。其中淘寶網實現成交433億元，這一數字是沃爾瑪在華銷售額的近3倍，實現156%的增長率。

在這股浪潮下，2008年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機構融資3700萬美金。至此，樂友成為國內母嬰用品連鎖行業融資總額最高的公司。

此時，偏偏生于電子商務的樂友卻在資本的推力下開始轉向了實體店。

樂友的第一家和第二家實體店分別在2001年和2004年開出。而在2006年一年中，樂友在北京開出了三家門店。2007年獲得第二輪永威投資的1100萬美元資金后，樂友開店速度陡然加快，在北京和天津共開出了14家店。至今，樂友在北京、天津、沈陽、陜西共開出了40家連鎖店，而7、8月份即將開業的就有五家。

“現在中國，無店鋪經營的成本并不低?！饼彾ㄓ罱忉尅Ｔ邶彾ㄓ羁磥恚祟A訂酒店、購買機票和網絡游戲等不需實物交易的行業外，從盈利的角度而言，相對電子商務而言，直營店要更成熟。

首先是由于物流的問題。本土消費者不愿意為運費掏錢，因此在激烈競爭中的公司必須為物流付款。而物流費用占了商品成本中很大的比例?！霸诿绹?，可能有UPS等成熟的第三方物流體系。但中國的第三方物流不能讓我們滿意。”永威投資北京代表處總經理謝忠高坦言，“卓越、當當等同行都必須自己建物流系統和派送系統，這在中國來說是很辛苦的?！?/p>

第二，只有那些重復購買，品牌知名度大，質量標準化的產品適合網絡銷售。例如奶粉、紙尿褲等，這些幾乎都是國內外大品牌，且有很嚴格的標準，這就直接導致了這些產品的毛利率非常低且透明，約在7%左右。而服裝、車床等，這些產品的毛利率，有些甚至高達50%?！斑@些產品往往比較個性化，父母希望可以親自去店里選購。我們發現，即使在今天，國人還是更愿意去實體店消費的。”龔定宇表示。

在2004年，樂友的第一本郵購目錄誕生。到2004年底，厚厚的目錄已經是一本典型的營銷雜志。由此樂友網站、目錄、實體店“三位一體”的模式形成。然而在渠道選擇上，龔定宇做了清晰的闡釋：目錄和網站是宣傳，能帶來銷售，但更重要的是實體店的發展。龔定宇表示，根據樂友的研究，在一個實體店網絡基本建立的城市，實體店銷售大約可以占到銷售額的70%。

與其他幾家同行不同，樂友沒有自己的品牌――這樣樂友不會向顧客主推樂友的產品。“今天中國有很多家寶寶店。從原產家到最終的顧客，很難尋找到彼此。中間有許多環節，隔著一層又一層的渠道。因此行業的流通成本是很高的。樂友很重要的目的就是希望幫助品牌產家更高效地向中國消費者銷售商品。”龔定宇表示。7月中旬，在收購了陜西鵬立工貿有限公司后，樂友一年內“十城百店”的版圖又新畫上了四家門店――原為西安市民所熟知的“陽陽孕嬰童生活館”，將正式更名為“樂友”。 預計到2013年，樂友將在全國100個城市，開設1000家直營店，實現“百城千店”。而創業之初就擁有的龐大的ERP系統已為日后快速拓展店面做好了準備。

“沒有全國性的連鎖，就不能為消費者和原廠家提供最快捷的服務。例如，沒有經營規模就不能降低廠家的流通成本。誰能最早形成全國的連鎖店，核心競爭力就進入了另一個層面?！敝链?，樂友由一個純粹的電子商務的先行者，很大程度上回歸到傳統的零售業?！笆聦嵣?，如今的母嬰零售行業就如上世紀90年代初的家電零售行業。而我們要做的就是母嬰產品行業的‘國美’、‘蘇寧’。”龔定宇笑道。

而相對成熟的家電零售在長期激烈競爭中逐步導致毛利率逐漸走低的情況，卻在方興未艾的母嬰用品零售領域一夜之間就出現了，肇始者是另一個如今大名鼎鼎的母嬰用品零售行業領頭羊――紅孩子。

不“安分”的紅孩子

相比龔定宇的儒雅內斂，紅孩子CEO徐沛欣要顯得氣質張揚強勢。如今樂友、麗家寶貝和紅孩子已經占到市場份額的半壁江山。2004年進入母嬰產品零售行業的紅孩子面對已經在業內站穩腳跟的前輩，采用的方式是低價和自己獨有的“目錄銷售+電子商務”。在紅孩子創立之前，業內利潤率在25%以上，紅孩子直接將利潤率限定在15%。

“當初蔣濤遇到我，還說是我拉低了北京母嬰市場的利潤率。”紅孩子創始人之一李陽笑說。不過當時曾經相當憤怒的麗家寶貝總經理蔣濤，已經和李陽握手言和。“她現在也承認，利潤率的下降是遲早的事情，只有更多的企業進來，把市場做大，市場中的企業才有可能發展壯大?！钡蛢r招致的不僅僅是同行的怨恨，更可怕的是供貨商的全面封殺。李陽說他讀國美總裁黃光裕的傳記很有感觸，在天津和沈陽，他遇到了和奉行低價戰略的黃光裕同樣的麻煩。

當然，對于殺入市場的紅孩子而言，其武器不僅僅是低價。如今許多同行紛紛開設實體店，；例如龔定宇認為，母嬰行業未來的商業模式還是要走回傳統的店面銷售模式，他甚至認為他們現有的互聯網銷售模式將被淘汰。徐沛欣卻不以為然。他認為，對于顧客來說，有店面與無店面并不是最重要的，重要的是能否給他們帶來消費的便利。

新生嬰兒的分散性和階段性（0~3歲）使得傳統的實體零售店面臨的母嬰用品市場需求往往具有很強的波動性特征。而目錄和互聯網則天然地具有將母嬰用品市場分散的不穩定需求轉化成集中穩定需求的“本能”。

其實，紅孩子和傳統超市做的事情本質上沒有什么差異，惟一的差別在于做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網絡銷售對于信息技術的依賴程度更深，要求供應商、物流、財務結算、訂單、客戶服務等系統之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務的優勢才能真正發揮出來。

2005年11月，紅孩子獲得美國NEA和北極光250萬美元的第一輪投資。繼而在2006年11月獲得NEA和北極光第二輪300萬美元的投資，接著就是今年7月KPCB的第三輪投資。事實上，李陽曾經提出過開門市的想法，但被北極光創始合伙人鄧鋒否定了，后者認為門市的概念無法吸引美國資本市場，而且開門市的擴張成本太高，風險也大。鄧峰表示，“紅孩子”讓他興奮的模式在于它的“目錄銷售”，就是面向目標顧客群體定期發放產品目錄的銷售模式，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，比如宜家，而在國內非常新。

而與樂友對第三方物流性價比的不滿相比，自辦物流恰好是紅孩子的殺手锏。據了解，紅孩子在全國已有 17個分公司，每個分公司都有自己的物流團隊，并設有自己的中心倉庫和配送站點。到目前為止， 全國配送人員達到 580名，全國日處理訂單能力達到1.5萬單。徐沛欣認為，“每一個產品都有8元~10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產品配送中我們省了5元錢。在銷售的每一個環節我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。”為此，徐沛欣才能底氣十足地表示，“紅孩子現在首要的任務是集中精力把電子商務做好，即依然會堅守不開店面的發展模式。但是在國內各大城市開分公司擴張的步伐卻不會放緩，而建立分公司的主要目標就在于承擔當地的物流配送任務，為當地顧客提供更加便利快捷的服務?！?/p>

或許正是由于自辦物流的優勢，紅孩子“一條家庭購物高速公路”的理念才得以落地?！捌渲凶铍y做的母嬰用品市場只不過是一個開始?！毙炫嫘缽娬{紅孩子的目標是家庭購物市場。任何標準化的、無需當場體驗試用的產品，都可以通過紅孩子的平臺進行銷售?！拔覀兙褪恰俚赖摹?，你想，如果客戶能在我們這里購買可以送到小孩子嘴里去的東西，他還有什么會不放心在紅孩子這里購買呢？”

在紅孩子的經營思路中，對一個年輕的母親來說，她的家庭采購任務已經不僅僅是嬰童產品，還包括化妝品、家居用品、健康產品，甚至還有消費電子產品等，這些都是列在每一個家庭的日常采購計劃之中的。在他看來，紅孩子其實做的是對B2C的進一步細分，即B2F（business to family）。據了解，由于已經有了幾年母嬰產品的成熟模式，所以在其他領域,主要就是用新的產品線去COPY母嬰產品的模式，而且比重會越來越大。

很容易看出，和樂友相同，紅孩子的轉型因素之一同樣基于母嬰用品零售行業越來越低的利潤率?；谄湮锪鞯膬瀯?，加之風險投資的資金，它得以容易而迅速擴展利潤率更高的產品線，弱化原有的專一。

橫向還是縱向？這是一個問題

由于是典型的市場后發者，中國的母嬰用品零售行業投資者可以參照的海外成功模式五花八門。比如，法國最大的孕嬰童專賣店Prental在歐洲有500多家連鎖店，最大的面積達3000平方米；意大利chicco品牌行銷全球140余個國家，年營業額160億元人民幣；英國最大的孕嬰童用品專賣店Mothercare在全球有400多家；即使是在出生率極低的國家――日本，西松屋、365等類似模式的育兒網站的年收入也可以達到70億元人民幣。

目前，云集在國內母嬰零售及服務領域的2000余家逐鹿者的發展方向主要有三個：以電子商務+目錄銷售為主，典型代表是紅孩子，正由單一的母嬰用品零售轉向以客戶需求為核心的“一條家庭購物高速公路”；以網站+目錄+連鎖門店銷售的樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子等，目前把更多的注意力放在轉向連鎖零售業態上；提供資訊、交流、博客、社區的網站，如寶寶樹、搖籃網、丫丫網、9ye育兒園、中國媽媽網等，目前大多沒有找到穩定的盈利模式，但建立了一定的影響力，接下來有望走向母嬰服務領域。

新華信數據庫營銷高級咨詢顧問李維晗表示，“這是一個跑馬圈地的時代。還在起步的母嬰用品零售連鎖行業首先需要讓更多的客戶發現他們，也就是‘眼球經濟’，接著才是‘注意力經濟’，即留住客戶。”但他同時也強調，零售行業最終依然要回歸到產品和服務。

“不同的產品品種。供應鏈的情況是不同的。” 艾瑞咨詢高級分析師王芳表示。多產品線，抑或各種銷售方式如何整合管理；人員擴張、管理思路的升級；如何做好各地分公司和分店的協調發展，如何保證服務質量等，這些都是要注意的問題。“在發展過程中，始終應該圍繞用戶群體?！彼硎尽＠?，紅孩子在發展早期，是垂直某一個領域，如今從母嬰產品擴展是可行的。例如紅孩子要進入3C產品銷售就有著很大的轉折，也很難完全圍繞客戶需求。同時，紅孩子要做大做全，對資金要求很高，前期需要大量投入，必須在VC或PE的選擇和資金運用上加以注意。

不巧的是，紅孩子正要進入3C產品銷售中。

曾在澳大利亞互聯網調查咨詢公司任大中華區互聯網分析師的呂伯望表示，相比目錄銷售，網絡銷售相當于電話和目錄的結合，似乎并無差距。但對于需要細致入微的零售行業，兩者仍有很多差異。例如，對于網上銷售。用戶有更大選擇權，對于同樣的產品，他很容易在幾家公司間進行價格的對比；目錄銷售沒有互動性，信息更加有限，例如圖片無法放大；網絡銷售的付款更有保證等等。但他強調，最主要的區別是數據。網絡上的數據特別容易統計和保存，很容易據此進行處理。例如購買了某一個產品的用戶，他此前點擊了哪幾個產品的頁面。顧客滿意度調查，哪些客戶長期沒有購物等等。

對于“八仙過海”的母嬰零售行業，如何完善客戶體驗是關鍵所在。

“都說女人和孩子的錢是最好賺的，但如今的母親需要的服務不再是奶粉尿布等。她還需要育嬰知識，需要產后身體的復原等等?！闭稍兎治鰩熤芎槊辣硎?。

這給母嬰零售行業帶來的是挑戰，同時也是機遇。面對目錄、電子商務、網站、多產品銷售等等不同性質的道路的誘惑，如何去真正把握客戶需求，并對其加以選擇和加強，對于從起跑線上剛剛開始的母嬰零售行業是非常需要深思熟慮的事情。面臨原有利潤率在物流環境和競爭格局中越來越低的局面，從虛擬銷售到實體店的“縱向”擴張，以及從單一產品到多樣化產品的“橫向”擴張，母嬰巨頭們在資本的推力下做出的轉型顯得有些“把事情想簡單了”。

問題是，多幾條腿一定跑得快嗎？

擴張的結果是否經濟？

易觀國際在近期的《2008年第一季度中國B2C市場季度監測》數據顯示，2008年第一季度中國B2C總體市場規模為12.82億元，在垂直類B2C網站中，紅孩子由1020萬元升至今年一季度的3333萬元。而一口氣開了十幾家店的樂友，今年上半年的銷售額也比去年翻了3.5倍。

盡管數據“看上去很美”，但依靠橫向和縱向的延伸而獲得的銷售增長，其邊際成本遠較其專注母嬰行業電子商務的銷售增長要來得高。

為了進一步分析橫向和縱向擴張的優劣勢，我們不妨做一些“主觀臆斷”的測算。

先看從電子商務向實體店的縱向擴張是否具有實業投資上的經濟意義。

按照國內零售行業的相關行業數據，以經濟發達區域中相對常見的8000平方米以上的大型綜合超市（也就是我們俗稱的大賣場），其輻射人群在20萬人左右，輻射半徑最大約為5公里〜10公里。以北京這個千萬人大都市來說，有數據顯示每年出生的人數在6萬人至8萬人。也就是說，3歲以下的嬰幼兒最多不超過24萬人。這部分人群也是母嬰市場上最有消費能力的階層。根據樂友官方網站的連鎖店網絡圖，其在北京已經有19家門店，同時還有四家店開張在即。用簡單的算術平均來計算，平均每家樂友店面覆蓋1萬名3歲以下的嬰幼兒。根據母嬰市場的公開分析資料，其主要按照每個中等城市的新生兒每年消費額在0.6萬元到1.8萬元之間的標準來計算其總體市場空間。也就是說，樂友在北京地區的單店所覆蓋的3歲以下嬰幼兒的總體年消費額大概在6000萬元至1.8億元之間。

本刊記者在麗家寶貝方莊成壽店、麗家寶貝馬連道中家紡店、樂友劉家窯店、樂友五棵松店和樂友馬連道店每個店選取了一個小時時間進行流量檢測（見表2），發現實際情況并不樂觀。根據對店員的走訪，目前一個面積在950平方米的門店日營業額在2萬元左右，也就是說全年營業額應在700萬元左右。

我們暫且認可單店日營業額2萬元的這一數字，按照實體店25%的利潤率，其每天經營毛利約為5000元，扣除5%營業稅1000元、15名店員人工成本1500元（每人每天人工成本100元，根據北京勞動力價格現狀給出的估算值）、950平方米房租及水電雜費每日3000元（根據北京物業市場的現狀，按照3元/平方米?天的租金標準估算），每天還要虧損500元。而且在估算過程中，基本沒有考慮資金成本、裝修折舊、貨品丟損等其他因素。由于無法拿到樂友的財務報表，上述的測算更多的是依靠行業的經驗值來進行的主觀判斷。不過，即便上述估算有所差異，其店面運營基本沒有什么客觀的利潤恐怕也是一個不爭的事實。

顯然，盡管實體店的毛利率較電子商務有所提升，但相對狹小的顧客群體，使得連鎖零售實體店面業績考核中極其重要的平銷值表現不佳。

我們不妨回過頭來再看看真正的B2C巨頭亞馬遜。在亞馬遜網站上讀者可以買到近150萬種英文圖書、音樂和影視節目。自1999年開始，亞馬遜網站開始擴大銷售的產品門類。現在除圖書和音像影視產品外，亞馬遜也同時在網上銷售服裝、禮品、兒童玩具、家用電器等20多個門類的商品。

投資紅孩子的KPCB同樣是亞馬遜的投資者。“亞馬遜每一點都可以借鑒。”周煒表示，“例如如何去評估增加一類商品給企業帶來什么，亞馬遜有一個模型來計算，而中國還是很粗放的。說白了，中國一些產品有可能賣一個虧一個。因為雖然這個產品有一定毛利，但往往沒有考慮到對整個企業資源的占用。例如，產品運輸到商場的搬運等過程中需要的時間、人力。這件商品如果易碎，就無形中更增加了企業成本?！庇秩?，亞馬遜曾規定，如果顧客能每年年付一定美金，一年運費可以全免。在當時這個決定引起很多爭議。然而，亞馬遜這個決定是經過精密計算的――把這個規定帶來增加的銷售額算進去后，就會發現其帶來巨大的價值?！霸趪鴥缺ｋU有精算師來對財務收支進行詳細分析。但中國的零售業還沒有達到?！?/p>

從這個角度來說，雖然紅孩子看起來和亞馬遜是在走相似的橫向擴張道路，但后者所具有的電子商務的智能能力是真正的基礎，而不是一上來就依靠外部資本投入來強力推進。

雖然紅孩子在母嬰產品零售行業走得最快，但對于這個剛剛興起的行業，無數的客戶服務還需跟上，要說“核心優勢”的建立恐怕為時尚早。況且，紅孩子在原本的母嬰銷售渠道中銷售服裝、化妝品等時尚、家庭用品能否仍被消費者接受仍然需要時間的檢驗，這些產品的銷售更不可能完全復制母嬰用品零售方式，這對于紅孩子仍是很大的挑戰。

而對于樂友、麗家寶貝等“網站+目錄+連鎖門店”的形式，國際上已有成功先例。其中之一便是美國玩具反斗城下的嬰兒用品店babiesrus。但幾年前美國玩具反斗城與沃爾瑪的一場較量或許能讓我們看到此種模式的潛在挑戰之兇險。

玩具反斗城曾在零售商中開創了“品類殺手（Category killer）”的概念。公司成立初期，玩具反斗城作為破壞力極強的“品類殺手”脫穎而出，百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年達到22%，位居首位。

品類殺手即一種大型的專業商店，是提供種類較窄但是分類較細的商品門店。品類殺手通過低價提供某些產品的全部分類，將把這類商品“斬盡殺絕”，致使別的零售商家很難進行銷售，因此也被稱為單一品類零售商。玩具反斗城縮減產品的廣度，只保留玩具類商品，并加大產品深度，供應品種繁多的玩具品項，焦點集中在有限顧客，卻又具規模效益。品類殺手的殺傷力歸結起來主要體現在“專業而豐富的商品種類”、“極具誘惑力的低價”、“優質的服務”和“個性化的購物”。

1998年可以說是美國玩具零售行業的一個轉折點――經過縝密的謀劃，沃爾瑪突然發力，全力搶攻動作玩偶、洋娃娃以及電玩等領域，成功篡位，從此美國玩具市場不再是玩具反斗城的天下，改由沃爾瑪說了算。這是因為沃爾瑪實在太強大了，它有足夠的實力與任何一家甚至多家玩具零售商拼價格、拼分銷、拼客戶、拼銷售渠道……對沃爾瑪而言，玩具不過是一個類別，因此沃爾瑪可以“賠錢”經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非?？捎^。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產品了。就在這一年，玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

盡管國內母嬰用品零售業領頭羊們紛紛開起了自家的實體店，但其面對的對手之強大不容置疑，突顯出從線上走到線下的運營風險之巨。

都是“高成長性”惹的禍?

說來說去，在VC眼中最看重的還是所謂的“高成長性”概念。由于連鎖行業在資本推力下非常容易實現網點的擴張和業務規模的增長，因此也是近年來最被VC看好的“高成長性”行業。

雅思國際總裁張永琪曾不無感慨地表示：“在我看來，風險投資巴不得你明天就上市?！蓖瑫r他坦言，優秀老師的有限和教育經驗需要逐漸積累的特質讓教育行業企業的成功決不可能一蹴而就。而當張永琪獲取風險投資資金的初期，也曾經大力擴展網點，但由此帶來的是教育質量的下降。之后必須決定關閉一部分網點，保證教育質量。

而基于長尾理論的電子商務領域，其成長性并不在于如何跨行業和從網上到網下的擴張，而更多地是如何實現在一定行業地位基礎上的智能化運營。如果可以有效地擴大電子商務的客單量，就可以實現在不增加成本的基礎上進行規模擴張，那么令很多人困擾的物流成本問題也不再是一個難以逾越的障礙，盡管眼下的第三方物流服務仍然不能讓人滿意。

致力于幫助創業者的天使投資人、奇虎網總裁周鴻在接受本刊記者采訪時強調，初創企業容易犯的一個錯誤是“只會加法，不會做減法”。周鴻強調，“初創企業的資源是非常有限的，因此它需要聚焦，需要找到重點，所以你需要做減法?！倍趩柕狡髽I在什么時候可以多樣化發展的時候，周鴻笑道，“這個問題非常簡單。企業什么時候真正地把自己核心優勢建立起來。比如在自己的核心產品上，建立一個具有領先性的市場份額都不宜去做多樣化的探索。”

事實上，母嬰零售行業以“專注母嬰用品”+“電子商務和目錄銷售”取得初步成功并非偶然。80后的媽媽們對母嬰行業的廣泛而超高的要求需要“專注”，而她們對電子商務的接受程度讓母嬰產品零售這個行業得以在電子商務中復蘇，而懷孕的媽媽不能經常上網，加之目錄帶來的大容量，查詢和訂購的便捷讓目錄銷售在中國這個行業扎根。雖然面臨物流等問題，以及一些客戶對體驗店的需求，但種種困難和誘惑并不足以成為企業拋棄創業之初的低成本運營策略轉而尋求強大資本推力下的“高成長性”的理由。

戴爾電腦從創立以來一直都不通過店面進行銷售，但這并不妨礙其成為全球電腦業的霸主。同樣的，凡客誠品、PPG等新興的服裝郵購企業，雖然面臨物流體系缺陷等電子商務必須面對的眾多問題，但它仍專注于單一品類的電子商務，根本不去考慮橫向和縱向擴張的可能性。