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目標管理績效考核辦法范文1

［關鍵詞］線損率考核辦法

中圖分類號： TM726.2 文獻標識碼： A

2008年至今5年來，為進一步提高常州市郊農電低壓線損管理水平，充分調動區域內廣大供電所人員對線損工作的積極性，挖掘線損管理潛力，牽住線損率“牛鼻子”，制定切實可行的線損管理考核辦法，通過線損管理提高營銷水平，公司效益不斷攀升。

一、考核責任范圍：

每一個區域性鄉鎮供電所作為一個考核單元，下達綜合線損目標值，上年考核單元的實際完成值為本年線損率目標值，考核單元做到橫向可比、縱向可比、月年環比。用智、用心、用力進行線損指標同業對標考核。

二、考核獎勵金額：

根據公司獎金來源程度、線損管理的重要力度、員工對線損工作的態度、對線損考核的頻度等情況，確定線損考核獎金基數為X元/年*人。

具體考核方法：

1.線損目標管理：

考慮到原來線損管理比較好、線損率比較低的考核單元降損空間已經很小，所以線損目標管理分為完成線損實績獎與完成線損指標獎兩項。完成線損實績獎是由本單元實際線損率與公司平均線損率比較得出的值；完成線損指標獎是本單元今年完成線損率與下達指標比較得出的值。

1.1線損考核獎基數X（元/年*人）

1.2年度公司平均線損率（所有考核單元的均值）P

1.3年度公司下達給每個考核單元的線損指標M

1.4考核單元當年線損率實績N

1.5考核單元線損率實績系數μ

1.6考核單元系數k＝0.5k1+0.5k2

電量系數k1=

客戶系數k2=

1.7線損考核獎A由考核基數X、完成線損實績獎Y及指標獎Z以及考核單元系數K和實績系數μ構成：

實績獎：Y=X*（P－N）*20%

指標獎：Z=X*（M+1－N）*40%（當M+1>N時，完成指標獎勵）

Z=X*（M+1－N）*20%（當M+1

線損考核獎：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核單元人數

2.過程管控要求：

過程管理要求的內容包括考核單元月度線損例會是否按要求如期召開，考核單元線損管理網絡是否健全，線損分析是否認真細致，分析出的問題整改工作是否實行閉環管理，臺片線損率是否在合理范圍之內等。

2.1綜合變總表發生故障，各考核單元應按規定在分臺片臺帳中做好退、補電量工作，對弄虛作假者，每查見一戶要扣線損獎或績效考核中0.5分。

2.2考核單元應每月按時上報分臺片線損報表和線損分析報告，對不按時上報者，每延遲一天要扣線損獎或績效扣0.2分（特殊原因除外）；對線損異常不分析或分析不見效果者，每次要扣線損獎或績效考核扣0.5分。

2.3線損率應相對穩定，每相鄰月高、低壓線損率實績波動（特殊原因除外）不得超過3個百分點。線損率波動在3 ~ 5%，扣線損獎或績效扣1分；線損率波動在5%以上，扣線損獎或績效考核扣2分。（線損率波動=該季度的平均線損率-該月的平均線損率）

2.4臺片線損率小于0%或大于10%稱為異常臺片，考核單元對異常臺片要認真分析原因，努力減少異常臺片的數量。

臺片異常率=當月異常臺片數/當月考核臺片總數

以所有考核單元的平均臺片異常率為基準，考核單元臺片異常率低于所有考核單元平均水平，獎勵；反之，則扣獎。

獎勵或扣獎=（所有考核單元平均臺片異常率-考核單元臺片異常率）×該月考核單元考核臺片數*扣款額度元/臺

2.5每考核單元應制訂本單元線損管理考核辦法，對于未制定考核辦法的，扣線損獎或績效考核扣1分；線損指標沒有分解到臺片、責任未到人每查見一次扣線損獎或績效考核扣0.8分。

2.6考核單元應保證營銷系統的用戶資料完整正確，特別是線變戶對應關系，發現一戶資料錯誤，扣線損獎或績效考核0.05分。

2.7考核單元客戶抄表例日不允許隨意改變，如要變更，須經公司經營管理部及相關領導批準后才能改變。發現一戶抄表例日私自改變，扣線損獎或績效考核扣0.01分。

2.8到今年底，要求各考核單元在線線損可考核率和達標率分別達到95%和90%，未完成的供電所每低一個百分點扣線損獎或績效考核扣1分。

2.9考核單元應根據本單元的線損管理考核辦法對每個臺區的線損進行考核，并考核到每個臺區的責任人，每月把考核結果上報公司。未考核到責任人的，扣線損獎或績效考核2分；未上報考核結果的，扣線損獎或績效考核1分；未及時上報的，扣線損獎或績效考核0.5分。

2.10如線損獎中無法兌現考核的，在公司其他獎金中扣除,上述績效考核滿分為100分。

四、綜合線損分析

4.1公司線損分析

4.2單元線損分析

目標管理績效考核辦法范文2

關鍵詞：中小企業；人力資源；績效考核；目標管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：

中國古人講“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用。現代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來，如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具。然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理[1]。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業在績效管理上實現規范化起步的基礎[2]。從企業管理的角度而言，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法，而一味追求考核的系統性，復雜性、全面性或者向往高端的績效考核方法，對中小企業而言，無疑成為一種不務正業，托累企業主要精力的錯誤思路。且復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差，并不能真正給企業帶來人力資源的科學和高效。

一、目標管理法實施分析

目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準有效目標，高效率地實現組織目標和個人目標。無論任何組織和個人都必須有目標，沒有明確的目標航行就無方向，做事沒有著力點，無法集中有限資源確保成功。設定目標必須符合六項基本原則：目標必須是現實的，目標必須可獲，目標必須是明確的，目標必須是可測量的，目標必須是有時限的，目標必須是有責任人的[3]。

目標管理的效能重在落實，首先要了解目標效能的關鍵問題：我們準備做什么？我們的具體目標是什么？這些目標是否具體明確？是否符合上述目標效能的基本要求？是否可以落實到紙面[4]？我們準備怎樣做？實現同樣目標可能有幾種不同方法或更好的辦法。我們制定目標的客觀依據是什么？政策，市場，資源，環境，形勢等分析依據是什么？

目標管理設定的目標體系，包括組織企業目標的設定；企業總體目標的分解與部門目標的設定；部門指標的分解與個人目標的設定；運用正確的策略；制定執行計劃；實施目標執行行動。其中最關鍵的要素是推行績效管理。

績效是實施目標管理的目的?？冃Ь褪瞧髽I經營運行的結果，是企業創造價值的總合。績效就是企業的利潤，績效管理就是利潤管理?？冃Ч芾淼淖饔茫呵逦髽I想要得到的結果；凝聚員工目標和公司目標[5]；在實現目標過程中不斷學習成長修正和進步；創造共同的價值實現公司價值最大化和個人價值最大化。

二、目標管理法應用分析

這里，我們以兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。

企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。

這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：

(1)被考核者根據公司發展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;

(2)被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導;

(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋;

(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：

(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務績效(工作數量、工作質量和工作效率);

(2)針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養)、工作能力和周邊績效(合作水平);

(3)針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力;

(4)針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。

目標管理法考核的考核關系包括：

(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;

(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。

目標管理法考核結果的應用包括：

(1)月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。

(2)崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。

(3) 職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。

(4)其他應用等。

以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。

對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。需要強調的是，把做事的目的要告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分[6]。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。企業還要進行大量的培訓，通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而后，通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。

參考文獻

[1] 陳鵬.電信運營企業技術類項目團隊績效考核指標體系研究[D].北京郵電大學,2008.

[2] 梅林.淺談目標管理法在企業中的運用[J].管理學家,2011,(9):515.

[3] 黃金萍.運用目標管理理論提高教師素質淺探[J].才智,2011,(7):326.

目標管理績效考核辦法范文3

6月8日，我國首個《全國主體功能區規劃》公布，提出在強化對各類地區提供基本公共服務、增強可持續發展能力等方面評價基礎上，按照不同區域的主體功能定位，實行各有側重的績效考核評價辦法。

繼國家主體功能區規劃之后，《廣東省主體功能區規劃》也報國家發改委。目前，正抓緊研究制定適應主體功能區要求的財政、投資、產業、土地、人口、環保等配套政策和績效考核評價體系。

2007年以來，安徽省多次調整市政府目標管理考核辦法，2008年圍繞轉方式，針對全省61個縣研究制定了縣域分三類考核辦法，目前正在修訂完善縣域分類考核辦法。

今年9月20日，人民日報在頭版頭條以《安徽高揚科學考評指揮棒》為題對安徽省新的政績考核辦法進行了詳細報道，給予充分肯定。有關專家指出，這一考核指標體系的變化，必將更好地引導各市在推動科學發展、保障改善民生上下功夫。

不搞一把尺子量到底，四類地區分類考核。按照不同的基礎、資源稟賦和發展方向，安徽將各市分為4類進行考核：一類市為合肥、馬鞍山、蕪湖、銅陵市；二類市為淮北、蚌埠、淮南、滁州、宣城、池州、安慶等市；三類市為亳州、宿州、阜陽、六安市；四類市為黃山市。

不以GDP高低論英雄，考核權重有差別。安徽在此次調整指標體系中，變化最大的是體現經濟發展速度的指標。地區生產總值和財政收入兩大指標權重降低最為明顯。2010年，全省各市統一指標體系中，100分的總分中，GDP增幅、財政收入兩項分值均為14分。而在2011年的四類體系中，四類城市的GDP權重僅為3分，二、三類城市為8分，一類城市為6分；財政收入指標降為4分；固定資產投資也由原來的6分降為2分。對各市的目標管理考核，節能、環境保護、企業離退休人員基本養老金按時足額發放、計劃生育、社會治安綜合治理、安全生產、重大食品藥品安全事故等7項指標未完成責任目標，或發生重大事故等，實行“一票否決”。特別是四類城市又各有一套考核體系，權重總和同是100，但是除民生改善和社會建設方面要求相同，統一權重為30外，經濟發展、發展方式轉變、資源和環境保護三大“科目”占的分值都有明顯差別。比如獨占第四類的黃山市，“資源和環境保護”方面權重遠遠高于其他三類城市。

[相關鏈接]

浙江“生態指揮棒”

目標管理績效考核辦法范文4

一、基層稅務機關實施績效管理的必要性

市國稅局多年來先后致力于稅收目標管理、稅收征管質量管理、ISO質量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內容上，實現了以征管質量為主體考核內容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標準上，實現了由定性考核為主到定量考核為主不斷細化完備考核項目的過程；在考核方法上，實現了由單一的工作組實地考核到采取實地考核、網上考核、日常監控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項目扣分的粗放型考核評價到發現問題與網上、實地、日常監控比對后研究扣分的精細化過程；在考核面上，由市局對區縣單向考核到對區縣、市局機關處室，區縣對稅務分局和辦稅服務廳的“雙輪驅動、全覆蓋”轉變。應該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結成績，汲取教訓，評價工作，反饋信息，整改問題，加強管理方面發揮了重要作用。

國稅機關作為國家重要的經濟管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標和嚴格高效執行各項稅收法律法規是稅務機關的根本任務。但是受制于傳統行政管理模式制約，國稅機關管理效能難以得到有效發揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數及一些靜態指標作為衡量工作績效的主要尺度，標準單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統的下達任務、計劃和指標式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標體系和考核辦法不盡科學合理，在考核項目的設置上，內容太多、太細，淡化了稅收工作的目標；三是考核忽視了地區之間的差異和工作的個性化特征，不利基層因地制宜發揮創造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結果不甚服氣；考核工作統一設定項目、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創新。要突破傳統管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進以“目標管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應用通暢的網絡和成熟的業務應用系統信息化平臺，構建符合國稅部門實際的績效管理模式。

二、市國稅局在績效管理方面的嘗試

市國稅局結合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。

（一）機關與基層績效管理“雙輪驅動”，逐層滲透實現三個覆蓋。我們將全市國稅系統的績效管理工作定位于“基層機關兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標及評分標準》，參照關鍵業績指標（KPI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據省局要求，并結合各個目標的重要程度設置了160多個權重不等的稅收執法、行政管理和服務質量績效評估指標，然后將它們按工作職責分解分配到各處室進行責任控制和監管落實?？己耸侄沃饕譃榫W上監控考核、信息交流監控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日?？己恕⒕C合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結果獎懲進行了明確，與經費獎勵和公務員評優掛鉤。各區縣國稅局也制定了對各稅務分局、辦稅服務廳的績效管理辦法，開發并運用相應的考核軟件，通過設定權重和系數進行相應考核管理。對機關部門，我們嘗試突破機關績效管理指標難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機關處室工作創新和績效管理考核辦法》，年初下發《市國家稅務局機關年度工作目標及任務匯編》，機關部門考核以設定的目標和任務為基礎分，并確定為階段性工作和隨機性任務、創新工作項目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標，鼓勵創先爭優，倡導積極和諧”的機關績效管理機制。實現了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業務和內部行政管理在內的所有稅收工作，覆蓋領導層、中層和一般干部在內的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監督在內的所有工作環節。

（二）績效管理以信息化為依托，考核評價以信息數據為依據。我們今年開發了《市國稅局績效管理考核系統》，搭建了集部門責任明確、系統資源共享、流程化操作運轉和績效指標評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個考核責任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項目作動態性監控和評價，評估依據主要是綜合征管軟件、公文處理系統、稅收執法管理信息系統等應用業務軟件系統和各級國稅局內部網站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動生成數據對應打分，經考核辦審核、分管領導審批、網上公示、被考核單位申辯確認、考核信息、督查整改和信息反饋等流程操作運轉一次。月考只發現和通報存在的問題，不生成考核結論，年末對全年數據考核生成年度績效評估的結論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數學回歸模型，根據各縣區局所屬分局數、職工數和納稅戶數的不同，計算出相應的系數，有效解決了“業務量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進行?；鶎佣悇辗志趾娃k稅服務廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設定為系數，并將工作場景、工作態度、納稅人評價等指標具體化，力求做到公平公正。真正實現了“抽象考核”到“具體考核”的轉變。初步實現了管理精細化、工作規范化、辦事流程化、考核自動化、監督常態化。

（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確保績效管理考核走出“黑匣子”，在“陽光”下進行操作?？己塑浖拈_發運行，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結果反饋、被考核單位申辯調整以及考核結果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協調涂改”現象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設置了不同周期的申辯調整，在每次考核信息時，被考核單位的扣分項用紅色顯現，點擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發現考核單位扣分依據不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調整，考核辦須即時作出回應，申辯理由充分的經扣分部門和分管領導重審，及時作出調整處理；申辯有異議的，經扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護了基層單位的意見與權利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。

三、關于在基層稅務機關實施全面績效管理的幾點思考

（一）處理好三個關系，在推進中求深化

一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關系?？v向各級國稅機關層層設定績效考核指標，橫向本級國稅機關明確各部門各崗位的績效指標，使縱向的層級要求與橫向職責互動統一起來，各部門根據績效指標設定將橫向互動工作責任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網格狀”和“鏈條式”績效管理機制。

二是處理好績效實現與績效控制的關系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系?？v向由上一級國稅機關通過綜合征管軟件等信息平臺對重點環節、重點部位的信息數據進行監控和考核，橫向各級國稅機關考核職能部門對機關各科（處）室所承擔的績效指標隨機監控，打破以往定期組織檢查和事后監督的模式，實現更加嚴密、科學過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。

三是處理好組織力與執行力的關系?？冃Ч芾斫M織力是連接績效戰略和執行力的橋梁，是績效戰略得到實現的重要保證，執行力則是績效戰略設想變成現實的能力?？冃Ч芾淼慕M織優為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個子系統，調動基層實施績效管理的積極性和創造力，從而產生績效管理的凝聚力。

（二）在四個方面推陳出新，在創新上求突破

一是始終圍繞國稅部門的重點目標與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應對和解決新情況、新問題的新挑戰，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區，而要在績效指標科學、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應用等方面進行探索和完善。

二是始終瞄準重點工作和重要指標，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩定或一成不變的辦法容易使組織者和執行者產生管理疲憊，一種相對穩定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執行者有清新感，增加學習力和探索力。

三是始終以調動工作積極性為出發點，每年調整新的績效管理考核評價體系。為了顯現績效評價的公正性和公平性，管理者習慣把評價體系設定為多元式，但事與愿違的是多元評價中經常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標準不像經久留傳的度量衡，不斷調整會產生一種“輪動公平”效應。

四是始終要密切結合當地國稅工作實際，每年為基層國稅工作留有充分的創新發揮的空間。上級機關績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關的能動力，進而影響基層機關的創造力，也可能不自覺地促使基層機關造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區只能是一紙不公正的待遇。

目標管理績效考核辦法范文5

      推行稅收質量管理體系，就是把目前的稅收工作目標、業務規程、崗責體系、工作標準、績效考核等主要內容融入一個科學的管理體系之中，進行優化整合，創建一個科學的運行機制，不斷提升稅收管理水平。推行稅收質量管理體系順應了科學管理的發展潮流，符合稅收管理的發展規律，是鞏固和發展改革成果的迫切需要。 

      推行稅收質量管理體系是一項創新工作。做好這項工作，應當遵循以下五項工作原則。

     （一）依法行政原則。依法治稅是稅收工作的靈魂，稅收管理創新必須遵循依法治稅的原則。推行稅收質量管理體系，一方面應當在堅持依法治稅的前提下開展工作，稅收質量管理體系的設計應當體現依法行政和依法治稅的要求，嚴格遵循現行各項稅收法律法規和《行政許可法》等行政管理法規的規定。另一方面，推行稅收質量管理體系本身也是為了進一步規范稅收執法，提高稅收執法水平，提高稅務部門依法行政的能力，不斷提高稅收執法質量和依法行政的管理效能，促進稅務部門依法治稅水平的提升。

   （二）科學管理原則。推行稅收質量管理體系不僅僅是對現有規章制度的補充修訂，應當體現科學管理的特征，要借鑒、吸收當代管理科學先進的管理理念、原理和方法，結合工作實際進行創新，整合形成一個完整的體系，確保稅收質量管理體系具有系統性和先進性。稅收質量管理體系應當體現工作流程精簡、業務標準精細、績效考核精確、管理體系精湛，實現稅收管理的科學化。

（三）注重實效原則。推行稅收質量管理體系應當求真務實，立足于提高稅收管理的質量和效率，應當抓住質量管理體系的核心和精髓，解決傳統稅務管理方法的薄弱環節，要注重制定工作標準，實行過程控制，強化績效考核。通過制定和實施稅收質量管理體系，不斷提高稅收管理質量和效率，減少征納雙方的辦稅成本。

（四）簡便易行原則。推行稅收質量管理體系不能搞繁瑣哲學，應當做到指標科學明晰、標準規范統一、操作簡便可行。同時，稅收質量管理體系的實施應當以信息技術為支撐，以計算機自動考核為主，設置預警提示，進行過程控制，減少紙質記錄。

（五）積極穩妥原則。推行稅收質量管理體系應當循序漸進，先進行試點，完善后再全面推廣。如可具體分為五個階段，即方案制定階段、體系設計階段、推行試點階段、全面推行階段、總結驗收階段。

體系設計是推行稅收質量管理體系的重中之重。總體設計思路圍繞“目標引導、面向流程”。所謂“目標引導”，就是指稅收質量管理體系應當緊緊圍繞提高稅收管理質量所要達到的目標進行體系設計，并將總體目標具體量化，形成質量指標體系，通過將稅收質量指標逐層分解到具體的工作崗位，確?？傮w質量目標的實現。所謂“面向流程”，就是指稅收質量管理體系應當針對具體的業務流程進行過程控制，變事后考核為事中監控，明確每一工作環節的工作質量要求及控制要點，確保整個業務流程的順暢運作。根據以上總體思路，在稅收質量管理體系設計工作中重點要做好以下四方面工作。

（一）設計質量指標體系。根據工作的實際，推行稅收質量管理體系應當實現三個總體目標。即：牢固樹立質量理念、服務理念、績效理念，打造“政府放心、納稅人滿意”的品牌；制定、實施稅收質量管理體系，并持續改進，實現稅收管理的科學化、精細化；全面提升稅收管理質量和效率。為了實現上述總體目標，要設計科學、合理、便于考核的具體稅收質量指標。分等級，量化指標，應當能夠落實到具體的崗位進行考核。

（二）制定《管理工作標準》。每項管理工作標準應當明確工作職責、質量目標、業務流程、質量要求、控制要點、績效考核、責任追究、表證單書和引用文件等主要內容。

目標管理績效考核辦法范文6

近兩年來，隨著行業的不斷發展，企業管理工作體系建設扎實推進，對標、貫標工作有序開展，創優活動不斷深入，企業的基礎管理能力不斷加強，為實現“卷煙上水平”奠定了堅實的基礎。為了持續提升綜合管理體系建設水平，我認為，要充分抓好“基礎管理創新年”這一時機，緊急圍繞“實現經濟發展上水平”這一目標，筑牢基礎管理、貫標、對標、創新、績效管理五個支柱，高標準、嚴要求，快提速，全面實現“企業管理創一流”，促進行業科學規范發展。

二、具體步驟

首先，為保證活動的有效實施，要成立“創一流”活動領導小組，負責行業創一流活動的全面領導和總體部署，設立創一流活動辦公室，負責相關的方案、制度的制定，活動的組織和協調，以及各活動步驟的政策指導和檢查監督，辦公室設在主管科室。同時，設定一名聯系人，作為活動開展的主管負責人。同時，為實現“一流的隊伍保障”，進一步加強人才培養和體系隊伍建設，各單位（部門）至少培養一名既具備管理體系理論知識和豐富的內審、管理評審等實踐經驗，又對專賣、物流、銷售等專項工作熟悉，能夠發現和解決管理實際問題的骨干。各單位（部門）要重視并支持內審員工作，注重本部門內審員人才的培養。為充分發揮領導作用，要保證中層干部占內審員的比例。

結合行業實際，可分五個階段開展，一是安排部署和目標計劃階段；二是執行落實階段；三是檢查測評階段；四是總結驗收階段；五是持續改進階段。

第一階段：安排部署。一是學習宣貫階段：緊緊圍繞學習貫徹落實全國、全省工作會議精神，研究制定開展基礎管理創新年活動的措施和辦法，組織本單位干部職工開展“企業管理創一流”大討論活動；二是細則制定階段：按照上級工作要求，結合行業管理實際，由創一流活動辦公室牽頭制定行業創一流活動實施細則，明確活動具體步驟、內容、方法和落實載體，并進行研究討論；三是工作布置階段：下發實施細則至各單位（部門），通過開會、通知、郵件等形式，對活動進行全面的安排部署。明確目標計劃、實施步驟及責任部門、責任崗位和責任人。

第二階段：全面落實。開展基礎管理工作自查。以科學發展為主線，提高經濟上水平為目標，對照“五個一流”即“一流的基礎管理、一流的體系建設、一流的目標管理、一流的創新機制和一流的管理團隊”的要求，各單位（部門）圍繞本單位（部門）重點工作，尤其是營銷服務、專賣管理、財務審計、整頓規范、物流建設、基礎管理、隊伍建設、制度機制建設等各個方面的工作，從目標管理、體系建設、對標管理和績效管理四個方面著重分析管理現狀，深入挖掘存在的問題，查找根源，深析并探究問題所反映的管理短板和瓶頸。各單位（部門）要將本單位（部門）自查分析報告經主管領導簽字確認后報至創一流辦公室。

第三階段：檢查測評：開展2013年綜合管理體系內部審核工作。貫標工作領導小組可以結合績效考核，對各單位（部門）綜合管理體系運行情況進行符合性和有效性進行審核，著重從目標管理、體系建設、對標管理和績效管理四個方面查找不符合項，對各單位（部門）的“創一流”自查情況進行抽查驗證。

第四階段：總結驗收：各單位（部門）要以規范、高效為準繩，按照嚴格、深入、細致、扎實的要求，結合本單位（部門）實際情況將基礎管理中存在的關鍵問題在自查報告中集中反映出來，總結分析本單位（部門）基礎管理工作的瓶頸問題和薄弱環節，圍繞“突出運用、突出創新、突出解決企業管理中存在的實際問題”，著重從目標管理、體系建設、全面對標和績效管理四個方面入手，解決在營銷服務、專賣管理、財務審計、整頓規范、物流建設、基礎管理、隊伍建設及制度、機制建設方面存在的突出問題。同時，結合半年工作會議，開展2013年管理評審會議，“創一流”活動領導小組根據內審和抽查驗證所反映的情況，同時結合管理評審輸出，參照各單位（部門）上報的自查報告，總結提煉重點、難點、熱點問題，同時，根據活動需要承擔上級下達的公關課題，確定行業重點攻關課題。

第五階段：持續改進。各單位（部門）對自查自糾和內審、管理評審中發現的問題，集中召開討論，提出有實踐意義，科學可行的舉措，明確下一步努力的方向，創新思維，創新觀念，創新方法，著重解決實際問題，補齊管理短板，疏通瓶頸縮口，攻堅克難，為實現高質效的經濟發展奠定基礎。并將“企業管理創一流”活動總結經主管領導簽字確認后報創一流活動辦公室。并召開管理創一流經驗交流會，對取得相應成果的單位的好的經驗和舉措進行交流推廣，持續提升企業管理水平和運營能力。

三、重點舉措

“企業管理創一流”活動以實現規范、高效、低成本運行和優質服務為目標，以高標準、嚴要求、細管理、強落實為原則，圍繞現代卷煙流通企業建設主線，著重從“目標管理、體系建設、對標管理和績效管理”四項工作內容為重點，全面提升，深入推進。

（一）目標管理要精、準、細

要將目標管理作為提升企業管理整體水平的引領，緊密結合行業實際，以提高經濟發展上水平為目標，以“擴銷量、提結構”為重點；以“借外力，求突破”為輔力；以“建終端，重服務”為基礎；以“嚴管理，促規范”為準繩，按層級制定公司級目標、部門級目標和崗位目標；按照實現時間制定戰略目標和年度目標，按照工作內容制定流程目標。具體落實載體如下：

1.創一流活動小組對企業發展現狀進行戰略研究分析，緊緊圍繞經濟上水平的目標要求，結合行業實際，制定行業總體目標，要實現“三個符合”“兩個貢獻度”，即符合經濟上水平總體思路；符合經濟社會發展現狀；符合行業發展需要，對加速企業發展，引領經濟上水平有貢獻度，對實現全行業發展目標有貢獻度。

2.創一流活動辦公室根據企業總體目標，結合行業重點工作，制定企業年度目標，所定目標要涵蓋發展、效率、創新、服務各個方面的目標，同時涵蓋銷售、專賣、物流、財務等各項工作指標。要體現一個“精”，體現精細化管理。

3.各單位（部門）對企業年度目標進行分解，制定本單位（部門）目標。部門級目標要支撐企業年度目標，體現本部門工作重點，體現一個“準”，瞄準關鍵流程的關鍵業績指標。

4.各單位（部門）內審員將本單位（部門）目標進一步分解，根據工作內容分解到相應的崗位，崗位目標要支撐部門級目標和企業年度目標，體現一個“細”，細化到崗、落實到人，實現責任分解，保證目標體系的末端落實。

5.各單位（部門）要對目標的實現情況進行準確測量并納入考核。崗位目標要按月進行考核，將目標指標作為績效考核內容之一，體現在各崗位人員考核細則中；部門目標要按季度進行考核，績效考評領導小組對部門目標的實現情況進行考核，部門目標要體現在本部門的一級考核細則中。各單位（部門）要保證本單位（部門）管理目標逐步健全并逐年提升，并有相應的措施和機制保證目標的實現，對不能實現的目標要分析說明原因并制定糾正預防措施。

（二）體系建設要全、優、順

企業管理要嚴格規范為準繩，管理體系建設同樣要以嚴格規范為載體，作為提高企業管理水平的最終目的來實現。

1.體系文件要把握一個“全”，要涵蓋整合管理、整合資源、管控過程、規范行為、促進提升；各單位（部門）在自查過程中要對照本單位（部門）工作重點，查漏補缺，一看目標體系是否健全，以企業發展戰略為核心，以顧客需求為導向，涵蓋企業管理質量、工作質量、經營質量、過程質量以及服務質量，突出關鍵質量目標，其中涉及到各單位（部門）工作內容的，必須列入本單位（部門）管理目標；二看體系文件是否涵蓋所有主要工作，要保證文件架構全覆蓋，按照“三標一體”的文件框架要求，對綜合管理手冊、管理標準、程序文件、部門手冊、作業指導書、記錄表格等內容，要覆蓋企業全部管理活動和流程，保證綜合管理體系建設的規范性；

2.體系建設要實現一個“優”，要以“五化”和“五個一流”為目標，要以國家局《一流的管理體系建設評價標準》為指針，推進企業體系建設不斷科學化、規范化。各單位（部門）要針對評價標準中各項工作內容對本單位（部門）體系建設實際成效進行測評打分，對不能實現的標準進行原因分析，并給出下一步具體措施，列入《分析報告》。同時，健全文件動態管理機制，對體系文件的修訂實現常態化機制，確保上級最新管理規定和規范性要求及時轉化為體系文件，使體系文件要求成為企業各項管理工作的唯一執行標準，發揮體系文件對實際業務的規范指導作用，同時，不斷優化，簡化體系文件構架。體系文件要以制度、標準和公文為依據，制度要以文件為體現，各個管理層面要協調一致，統一規范。對文件中提到的合規性關注重點進行認真對照，查漏補缺，對沒有的流程進行補充，對流程中缺少的環節進行完善，對環節中不符合和未體現上級文件重點要求的進行修訂。

3.流程運行要體現一個“順”，要縱向銜接順暢，橫向鏈接平滑，每個作業指導書從上至下要職責明確，流程完善；同時，每個流程都不是獨立存在的，流程和流程之間要接口平滑，各單位（部門）對本單位（部門）體系文件進行梳理的過程中對涉及到本單位（部門）與其他部門之間工作銜接的工作流程要著重明確責任，明確關鍵節點，避免出現業務“斷層”。

（三）對標工作要活、廣、深

對標工作是實現企業科學管理、規范運行和高效運轉的重要舉措，要把低耗、控本作為重點，突出成本費用的控制，在管理工作中發揮“比、學、趕、超”的引領和帶動作用，深入開展對標工作。一是查找差距，分析原因。對標的目的是為了趕和超，趕之前首先要明確差距，因此要明確本單位（部門）各項管理活動基本情況，摸準自身基礎水平，定位自身與同行業先進水平之間的差距，摸清短板，分析原因，針對原因制定相應的措施，思路要廣，措施要靈活，學習借鑒優秀企業的管控思路和方法，在制度的完善和落實上深入發掘，逐步縮小差距。保證對標指標提升率不斷提高。