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公司的企業文化管理范文1

關鍵詞 人力資源管理 企業文化建設 作用

一、背景介紹

B公司是一家中型國有企業。近年來，隨著城市基礎設施建設任務的逐年增加，依托國有企業的資源優勢，經過12年快速的發展后，目前已經是一家擁有七家下屬企業的公司，公司本部及下屬企業職工人數已達600人左右。公司的主營業務是基礎設施建設，下屬企業的業態涵蓋建設投資，生產加工，房地產投資以及商貿物流等。目前企業的部門和人員管理還處于比較分散的狀態，一方面由于各子公司的辦公地點空間距離較為分散；另一方面是各分子公司所從事的行業的不同。隨著企業的不斷發展與壯大，內部的機構和人數也在不斷地增加。同時，隨著國資委對國有企業管控的加強，如何把目前的松散型管理轉向精細化和規范化管理，是企業管理面臨的一大難題。而能夠破解這一難題的途徑是構建優秀的企業文化，讓新型的企業文化來主導企業經營管理的方方面面，從而成功實現企業的轉型和升級。

二、B公司人力資源現狀分析

B公司的人力資源管理目前還是松散型的管理，基本上還停留在人事管理階段。公司本部和下屬企業從事人力資源管理的人員數量不少，但是效率較為低下。各下屬企業的人事管理大多自成一體，缺乏總體的協調。由此而產生的問題是總公司很難從大局的角度來統籌人員的調配和使用；另一方面，由于體制的制約，各下屬企業的人力資源管理也缺乏靈活性，從人員招聘、績效管理和薪酬福利等方面都無法適應所在行業的競爭特點，造成企業缺乏活力，較難面向完全競爭的市場。公司目前每年的人工成本接近1億元，占企業年度經營管理費用的一半以上。因此，要實現企業的轉型升級，就必須首先從人力資源管理入手，改變目前低效率、松散型的管理，把人事管理升級到人力資源管理。以人力資源管理為切入點，構建全新的企業文化，幫助企業成功實現轉型升級，最終實現跨越式的發展。

三、B公司人力資源管理在企業文化建設中的作用

（1）從人員需求和規劃入手，構建戰略導向型的企業文化。作為一家國有企業，隨著新一輪的政府簡政放權和逐步減少壟斷經營，B公司正面臨著新的市場考驗。以前得來不用費功夫的經營項目，現在即將轉向自由競爭。B公司要在競爭中勝出，首先就得有足夠的人才儲備，能夠適應新經濟常態下的市場博弈。以工程代建為例，B公司從以前的代業主招標角色轉變為競標人，隨之而來的是要謀劃如何在競標中獲勝。從建設成本到管理成本都需要全面、科學的測算。而這些工作首先有賴于專業的工作團隊，也就是人才。以前的壟斷經營并沒有太突顯出眼下所面臨的問題。因此，公司必須重新評估未來幾年的主營業務和發展目標，必須制定適合企業生存與發展的戰略。要確保企業戰略的順利實施，人力資源管理就必須首先從人員需求和規劃入手。以企業的戰略為導向，來規劃眼前和未來的人員需求，構建戰略導向型的企業文化。

（2）從人員的招聘和配置入手，構建高知識、高技能、復合型、年輕化的經營管理團隊，構建尊重知識，尊重人才的企業文化。B公司如果要以全新的姿態去參與市場競爭，就首先必須從招人、用人方面入手，招企業真正需要的員工，把對的人放在對的崗位上。只有這樣，才能充分發揮人員的價值，減少企業人力成本的浪費，才能實現良好的投入與產出，實現企業的經營目標；另一方面，人員的配置也是很關鍵的問題。公司目前本部和下屬企業之間的人員管理還沒有實現全流通。只有改變這種現象才能實現人力資源價值的最大化，以及在最大范圍內構建協調、統一的企業文化。

（3）從薪酬福利入手，構建多勞多得、以人為本的企業文化。作為一家國有企業，B公司也很難擺脫國企體制方面的制約。以薪酬管理為例，公司更側重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作為企業，效率決定效益，要實現企業的價值最大化，就必須有一套適應市場競爭的薪酬管理體系。特別是個別下屬企業，面臨的是完全競爭的市場環境。企業只有通過差異化的薪酬管理體系才能吸引人才、留住人才以及激發人才的創造熱情。否則，同酬不同工的企業文化終將給企業帶來很大的傷害，造成員工缺乏工作熱情，缺乏上進心，最終導致企業喪失市場競爭能力。

（4）從人員的教育和培訓入手，打造學習型、適崗型的職工隊伍，構建學習型和創新型的企業文化。十幾年來，B公司從單一的以工程建設為主業發展為目前多種業態混合經營的企業。原來較為單一的人才結構已經較難適應目前的混合業態對經營管理團隊的要求。員工的知識需要更新，職工隊伍的知識結構需要調整，各類經營管理人才需要充實。為此，公司的人力資源管理必須充分考慮企業所面臨的新境況。既要從外部市場引進急需的人才，也要考慮通過有效的培訓來幫助現有的員工拓展新的知識，提高工作技能。這種途徑除了適當考慮針對性較強的外部培訓，還可以借助企業本身條件因地制宜。公司目前復合型的管理人才不是很多，但是，可以通過內訓師的培訓方式來實現企業內部知識和技能的傳承。既為企業節約成本，也能最有效的幫助內部職工適應新的崗位，實現知識共享，從而構建全員學習型、創新型的企業文化。

（5）從績效管理入手，構建競爭型的企業文化。B公司要參與市場競爭，首先就必須通過績效管理來培育自身競爭型的企業文化。績效管理的核心是通過科學合理的考核、評估與獎懲來調節職工的薪酬福利并影響職工的職業晉升，是企業文化的核心內涵。不同的績效管理模式構建出不一樣的企業文化，B公司應針對本部和下屬企業業態不同的實際情況，選擇更加切合實際的績效管理模式。針對本部管理職能的特點，側重考核員工的管理能力、調控能力、執行力、和精細化的過程管理能力。而針對下屬企業重在拓展市場的特點，績效考核的重點應該是風險控制能力、盈利能力和新業務拓展能力。通過有效的關鍵考核指標來塑造競爭型的企業文化，提高員工的經營管理能力、提升企業的市場競爭力，最終實現企業制定的戰略目標。

（6）從勞動關系管理入手，構建公平的企業文化。作為一家國有企業，B公司在勞動關系管理方面還是有不足之處。公司本部和下屬企業員工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一樣。這就形成一種不平等的企業文化。結果是下屬企業的員工費盡心思調往本部，而本部的員工大多不愿派到下屬企業。這種情況制約了企業內部的人員配置和人才流動；同時，同工不同酬的企業文化也給企業帶來一定傷害，造成員工對企業缺乏歸屬感，缺乏忠誠度等。為此，B公司應該針對現狀著手改變目前的勞動關系管理模式，打破內部的壁壘，實現本部和下屬企業之間的平等，以利于從企業的大局來調控員工的招聘與配置，在提升企業整體戰斗力的同時，構建公平合理的企業文化。

四、結語

公司的企業文化管理范文2

關鍵詞:建筑施工企業;企業文化;學習型組織;方法

中圖分類號:J211.22文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0132-01

建筑施工企業文化,具體來說,就是在以建筑施工為主的經營活動中,建設者所形成的以價值觀為核心的組織結構、管理運行方式和觀念意識。而學習型企業文化,就是在企業文化發展過程中導入學習型組織的理論,引領和支撐企業成長為學習型企業的一種組織文化。學習型企業文化是對企業文化的創新性延伸和拓展,體現為人本管理的最高層次。要想把建筑施工企業做強做優,保持旺盛的生命力,其競爭力不僅體現在成本上,而更加體現在文化上。建筑施工企業文化作為整個行業的靈魂,其能否深入持久地滲透到行業的整個肌體中,引領行業強勢發展,已經越來越成為建筑施工企業關注的課題。

本文結合學習型組織理論,對建筑施工企業如何加強企業文化建設進行了深度的思考,使建筑施工企業通過學習型企業文化建設,從根本上提高企業員工及整個企業的學習能力和創新能力,增強企業核心競爭力,促進企業的發展壯大。

一、樹立學習型價值觀,建立學習型的企業精神文化

樹立學習型價值觀是學習型企業文化建設的第一步,也是最重要的一步。這是因為,從心理學的角度講,觀念對于個人的行動具有重要的制約或支配作用。只有樹立正確的觀念,才能有正確的行動。因此,價值觀是創建學習型企業文化的靈魂。要創建學習型企業文化,必須首先建立適合本企業的價值觀,這種價值觀要使員工達成學習的共識,樹立終身學習的價值追求,使學習成為每一名員工的自覺行為和習慣。目前,我國的建筑施工企業迫切需要培育這樣一些鼓勵學習、崇尚創新的價值觀念和行為取向,這對于創建學習型企業文化、增強企業的核心競爭力都是非常重要的。

二、形成“以人為本”的人力資源管理的理念

知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性、創造性、積極性。因此,學習型企業的人力資源管理必須形成“以人為本”和“人高于一切”的觀念。建立學習型企業文化就是要充分發揮企業員工的創造力和工作熱情,這就需要鼓勵員工不斷學習,鼓勵員工不斷的自我學習和終生學習,實現員工的自我超越。為員工進行個人生涯的設計,結合員工的個人目標樹立個人愿景。因為個人愿景在很大程度上是員工的個人生涯的設計。即幫助員工確定一生的理想和奮斗目標,并鼓勵員工為這一奮斗目標進行努力,使員工認識到自己價值的存在。

三、逐步完善創新機制和行為規范

創新是增強行業活力的前提,建立完善的創新機制和行為規范,對進一步鼓勵員工進行創新具有巨大的作用。在建筑施工的各個環節中,都要牢固樹立創新理念。建筑施工企業不要把創新僅僅局限在實驗室里,也要重視實踐經驗。在建筑施工中摸爬滾打的員工,憑著長期的積累和不斷實踐,很有可能在技術上擁有自己獨特有效的實現方式,更有可能創造出新的工藝方法,這些都要引起足夠重視,及時歸納整理存檔,不要因為員工的流動而散失,以便于整個行業后續發展的需要。建筑施工中要嚴格規范運作,加大成本控制提高管理效率,這就需要一套行之有效的行為規范,規范員工的具體操作和各項具體指標,沒有科學嚴格的操作規程和技術指標,優質工程就無從談起。這些措施落實得好,有利于調動員工創新的積極性,有利于增強行業的整體實力,有利于提升行業的市場應變能力和決策能力。

四、建立學習型組織的促進和激勵機制

建立學習型組織的促進和激勵機制應包括兩個方面的目的:一是要對為建立學習型組織作出貢獻的員工給予肯定,使他們得到相應的利益;二是要進一步激勵員工從企業的發展出發,為企業進行更加卓有成效的學習創新和作出更大貢獻。企業物質激勵的著眼點應是在組織內部拉開不同知識層次和學習、工作能力層次的報酬檔次,在員工分配上實行優惠優價的機制,并將員工的報酬和他們與同事的合作關系掛鉤,以鼓勵有效的學習和團隊溝通。學習型組織的物質激勵除了傳統的獎金、工作豐富化、職位晉升等內容外,還應包括激勵作用更大的股權和知識產權等方面的內容。這樣,有利于將員工利益與企業利益緊密聯系起來,能有效調動員工學習創新的積極性和主動性。企業的精神激勵主要是要通過營造鼓勵學習、崇尚創新的文化氛圍,給予員工各方面的激勵。企業通過建立這些激勵機制,為培育學習型組織及其文化提供有力的保障。

五、加強企業文化設施的建設

企業文化設施的建設有助于企業員工更好的學習和生活。建立良好的員工娛樂設施,使員工之間以及企業領導者與員工之間有更多相互了解與溝通的機會,建立更加親密和諧的人際關系,保證企業員工之間以及企業員工與領導者之間的有效溝通。既保證員工之間的團隊學習與協作,又有助于拉近企業領導與員工之間的距離,消除企業員工在企業的民主決策時出現的自我防衛心理,有助于在企業建立共同愿景時的深度交談措施的實施。幫助員工學習,建立員工活動室和圖書館、資料室,為員工創造適合的學習環境,方便員工及時解決在工作上遇到的問題,有助于員工的不斷學習和自我超越。創建職工培訓課堂,請專家對員工進行專業培訓,使員工能夠有機會學習最新的技術知識,并使員工充分感覺到自己的價值和企業對自己的重視程度,使員工更加有工作的熱情和積極性,以促進企業以人為本的精神文明建設。

在建筑施工企業中建立學習型企業文化是一項漫長的工作,建筑施工企業管理者不僅要在思想上高度重視,更要將工作滲入到具體的運行過程中,親身參與到行業文化建設中來。這有利于行業文化的深入滲透,有利于管理者在實踐中吸取經驗,取長補短,找出適合本企業特色的新理論和新思路。優秀的建筑施工企業文化,是行業改革發展的強大精神動力,是凝聚全體員工的重要向心力。只有堅定不移地推進建筑施工企業文化建設,才能最大限度地增強行業在市場中的競爭優勢。

公司的企業文化管理范文3

一、個人持有全國中小企業股份轉讓系統（簡稱全國股份轉讓系統）掛牌公司的股票，持股期限在1個月以內（含1個月）的，其股息紅利所得全額計入應納稅所得額；持股期限在1個月以上至1年（含1年）的，暫減按50%計入應納稅所得額；持股期限超過1年的，暫減按25%計入應納稅所得額。上述所得統一適用20%的稅率計征個人所得稅。

前款所稱掛牌公司是指股票在全國股份轉讓系統掛牌公開轉讓的非上市公眾公司；持股期限是指個人取得掛牌公司股票之日至轉讓交割該股票之日前一日的持有時間。

二、掛牌公司派發股息紅利時，對截至股權登記日個人已持股超過1年的，其股息紅利所得，按25%計入應納稅所得額，直接由掛牌公司計算并代扣代繳稅款。對截至股權登記日個人持股1年以內（含1年）且尚未轉讓的，稅款分兩步代扣代繳：第一步，掛牌公司派發股息紅利時，統一暫按25%計入應納稅所得額，計算并代扣稅款。第二步，個人轉讓股票時，證券登記結算公司根據其持股期限計算實際應納稅額，超過已扣繳稅款的部分，由證券公司等股票托管機構從個人資金賬戶中扣收并劃付證券登記結算公司，證券登記結算公司應于次月5個工作日內劃付掛牌公司，掛牌公司在收到稅款當月的法定申報期內向主管稅務機關申報繳納。

個人應在資金賬戶留足資金，依法履行納稅義務。證券公司等股票托管機構應依法劃扣稅款，對個人資金賬戶暫無資金或資金不足的，證券公司等股票托管機構應當及時通知個人補足資金，并劃扣稅款。

三、個人轉讓股票時，按照先進先出的原則計算持股期限，即證券賬戶中先取得的股票視為先轉讓。

應納稅所得額以個人投資者證券賬戶為單位計算，持股數量以每日日終結算后個人投資者證券賬戶的持有記錄為準，證券賬戶取得或轉讓的股票數為每日日終結算后的凈增（減）股票數。

四、證券投資基金從掛牌公司取得的股息紅利所得，按照本通知規定計征個人所得稅。

五、本通知所稱個人持有全國股份轉讓系統掛牌公司的股票包括：

（一）在全國股份轉讓系統掛牌前取得的股票；

（二）通過全國股份轉讓系統轉讓取得的股票；

（三）因司法扣劃取得的股票；

（四）因依法繼承或家庭財產分割取得的股票；

（五）通過收購取得的股票；

（六）權證行權取得的股票；

（七）使用附認股權、可轉換成股份條款的公司債券認購或者轉換的股票；

（八）取得發行的股票、配股、股票股利及公積金轉增股本；

（九）掛牌公司合并，個人持有的被合并公司股票轉換的合并后公司股票；

（十）掛牌公司分立，個人持有的被分立公司股票轉換的分立后公司股票；

（十一）其他從全國股份轉讓系統取得的股票。

六、本通知所稱轉讓股票包括下列情形：

（一）通過全國股份轉讓系統轉讓股票；

（二）持有的股票被司法扣劃；

（三）因依法繼承、捐贈或家庭財產分割讓渡股票所有權；

（四）用股票接受要約收購；

（五）行使現金選擇權將股票轉讓給提供現金選擇權的第三方；

（六）用股票認購或申購交易型開放式指數基金（ETF）份額；

（七）其他具有轉讓實質的情形。

七、個人和證券投資基金從全國股份轉讓系統掛牌的原STAQ、NET系統掛牌公司（簡稱兩網公司）取得的股息紅利所得，按照本通知規定計征個人所得稅；從全國股份轉讓系統掛牌的退市公司取得的股息紅利所得，按照財稅[2012]85號文件的有關規定計征個人所得稅。

八、本通知所稱年（月）是指自然年（月），即持股一年是指從上一年某月某日至本年同月同日的前一日連續持股，持股一個月是指從上月某日至本月同日的前一日連續持股。

九、財政、稅務、證監等部門要加強協調、通力合作，切實做好政策實施的各項工作。

掛牌公司、兩網公司、退市公司，證券登記結算公司以及證券公司等股票托管機構應積極配合稅務機關做好股息紅利個人所得稅征收管理工作。

公司的企業文化管理范文4

主要有三個方面：一是統一性：xx分公司的企業文化建設應體現xx公司品牌的整體要求，在企業文化表層上與鐵通的品牌形象保持一致，在深層上體現xx分公司的經營思想、管理模式、發展目標和戰略定位。二是獨特性：xx分公司的企業文化建設要有自己的個性。作為一個省級運營公司應根據xx的地域文化、企業傳統和經營實際，在保持統一性的基礎上，延伸自己的企業文化內涵。三是識別性：企業文化建設一定要有一個明確的核心和重點，這就是所謂一點突破型意象構筑法所強調的基本原則，避免蜻蜓點水或面面俱到，使xx分公司的企業文化具有獨特的感觀效果。

二、企業文化建設的基本框架

（一）表層物質文化——xx分公司的企業標識（著裝、標志、產品包裝、對外宣傳、營業場所、局容局貌、辦公樓宇等形象的統一）、員工的勞動環境、員工的休息娛樂環境和文化設施。

（二）淺層行為文化——xx分公司的經營活動、業務展示、員工教育、文體活動、人際關系和溝通協調等活動。

（三）中層制度文化——領導體制、組織機構、管理制度、考核辦法，工作流程和相應的支持系統。

（四）深層精神文化——理想信念、道德規范、價值取向和行為準則（加強員工的認同感并形成團隊精神必須制定并自覺遵守共同認知的行為準則）版權所有

三、企業文化建設的基本內容

作為第三產業的通信服務業，服務為本，是企業生命之源，xx分公司的所有工作都是圍繞著經營服務工作開展起來的。建議xx分公司把企業文化建設的核心放到服務上來，發揚“人民鐵通為人民”的服務宗旨，服務人民，服務社會，服務世界。

作為朝陽產業和技術密集型通信企業，要想更好地為社會提供優質服務，要努力成為知識經濟時代的先行者，企業文化建設就必須實現觀念、組織、市場、業務、服務、管理等方面的永續創新，實現由產品競爭——服務競爭——品牌競爭——文化競爭的快速過渡，要通過發展理念的確定、企業精神的樹立、優美環境的營造、職工行為的規范，提高企業的知名度，樹立良好的企業形象，建設一流的企業文化,為公司的持續、健康、快速發展奠定堅實基礎。版權所有

四、企業文化建設的目標和理念

圍繞公司“經營、管理、改革、發展”這四條主線，xx分公司的企業文化定位：經營要以服務為中心,管理要以人力資源為根本，發展要以創新為動力,改革要以提高競爭力為目標，針對xx分公司的實際情況，提出企業文化建設的目標和理念如下：版權所有

（一）目標

1、發展目標：創建特色電信運營商。

2、經營目標：實現經濟效益最大化。

3、服務目標：提供差異化電信服務。

（二）理念

1、經營觀：以創效為目的，以市場為導向，以經營為主線，以用戶為核心，按照“誠信、團結、服務、高效”經營理念，努力實現公司的持續、快速、健康發展。

2、管理觀：以創建“學習型公司”為目標，強化執行的管理氛圍，實現戰略、人員、運營三個流程的完美結合和科學再造，變規章制度的被動約束為統一價值信念指導下的自我管理，最終形成有自身特色的團隊管理風格。

3、人才觀：樹立“每個員工都是企業的寶貴財富”的人才觀，按照“公開、公正、公平、競爭、擇優”的原則，堅持用事業留人、用待遇留人、用感情留人方法，建立一種能進能出、能上能下、能把合適的人放到合適的崗位上的用人機制，為人才提供充分發揮潛能的舞臺，創造一種惜才、愛才、用才、尊才的良好風氣。

4、成就觀：針對員工為企業服務與為自己服務雙重價值并取、崇尚精神與崇尚物質并重、團隊精神與個人奮斗并存的特點，通過堅持不懈的教育和養成，使公司的每一名員工牢固樹立“公司興我榮我富，公司衰我恥我窮”的成就觀。

五、企業文化建設的主要步驟

（一）成立機構

一是成立xx分公司企業文化建設領導小組，由省公司決策層和相關部門領導組成。二是領導小組內部應按照企業文化建設的重點任務分成若干工作組：形象再造組、激勵培訓組、價值導向造組、團隊生活組、經營拓展組、綜合協調組。

（二）制定方案

責任分工明確后各組應著手制定各自工作計劃,然后由黨群部匯總，經領導組討論后，確定企業文化建設的總體建設方案。總體建設方案制定過程中，有必要聘請專家進行培訓、咨詢和指導。

（三）宣傳發動

公司上下（包括省公司、地市分公司）要通過會議、報刊、信息、網絡等途徑宣傳、推介企業文化建設的相關理論和范例以及xx分公司企業文化建設總體原則、基本框架、基本內容、目標理念和具體步驟，使廣大員工，特別是領導干部要充分認識企業文化建設的目的、意義和重要性，發動員工積極參投身到企業文化建設中來，形成人人關心企業文化建設、人人參與企業文化建設，人人為企業文化建設做貢獻的濃厚氛圍。

（四）分工落實

1、形象再造：由辦公室牽頭，負責企業整體形象和員工外在形象及標識的塑造，主要是企業文化物質層面的建設。重點搞好企業文化形象及硬件設施的建設。

2、激勵培訓：由人勞部門牽頭，負責員工激勵機制的建立和員工的培訓。激勵應該是全方位的，泛指能使個人價值得到認可的所有激勵手段。培訓應以部門為單位，以創建學習型團隊為目標,以提高員工學習力為重點,進行個人行為、業務素質、表達能力、溝通技能、風度氣質等方面的培訓和約束。

3、價值導向：由黨群部門牽頭，通過具體的循環的工作計劃，輔以有效的活動，通過豐富的載體和有效的約束，把員工的敬業精神和價值觀統一到公司的經營理念和發展目標上來。負責編制指導員工行為的《員工作手冊》和《行為規范》，作為公司員工最權威的思想和行動指南，確保企業文化在健康的軌道上快速發展。

4、團隊建設：由工會牽頭，從建家入手，推進企業文化的載體建設，通過活躍員工的文化娛樂活動，實現員工對企業的認同和員工之間的相互溝通，相互理解，最后達到相互協作的理想境界。

5、經營拓展：由業務部門共同負責，建設企業文化最終目的是開拓市場、發展業務、創造效益，因此企業文化在業務層面要體現在效益的提高、市場的擴大、業務的創新、服務的優質、管理的科學等方面。其主要任務就是研究促進公司發展的各種經營戰略、運營機制、管理制度和工作流程，實現管理創新、機制創新、業務創新、市場創新、服務創新，達到提高企業核心競爭力和實現效益最大化的目的。

（五）重點突破

一是培育“認同文化”。各級分公司為新加入xx公司的員工遞送一個《歡迎信袋》，讓新員工一進公司就有一種認同感。其內容可以包括：總經理親筆簽名的一封信、x通的徽章、x通員工生活工作指南（內容包括：企業簡介、職工行為準則、企業發展目標及價值觀、主要單位和部門電話及總經理辦公熱線號碼郵箱地址）

二是建立“溝通文化”。加強直接領導與下屬的坦誠溝通，公司領導層要定期對上級領導與下級員工的溝通情況進行考核。這種溝通不是指例行的各種會議，而是本部門領導以平等的朋友身份與員工進行的情感交流活動。通過這種溝通，領導放下架子和工作中的威嚴，可以了解下屬真實的想法和思路，并幫助下屬找到自己的位置，開闊工作思路，明確工作目標，與下屬建立一種信賴關系，消除干群之間的隔閡，緩解上級給下級造成的精神壓力，達到激勵員工工作熱情的目的。

三是創建“參與文化”。省、市分公司要創辦《企業報》，《企業報》要真正面向基層、面向員工，牢牢抓住xx公司企業文化的脈膊，在報道公司生產經營事件的同時，要注意發揮其溝通交流的優勢，使之成為員工相互溝通的園地。各單位和各部門要定期向《企業報》編輯部門反饋信息，豐富《企業報》的內容，通過《企業報》的發行，讓員工了解企業的經營狀況，讓員工在《企業報》上發表自己的意見，增強員工的參與感和主人意識。

四是構筑“親情文化”。各單位要掌握員工的生日，責成有關部門在每一名員工過生日前，代表總經理給員工送上一份生日禮物（包括一份總經理簽名的賀卡、一份生日蛋糕、一份生日紀念品等），使員工感到企業就像家庭一樣，對企業有一種家的歸屬感，達到增強企業凝聚力的目的。

五是完善“保障文化”。工會組織要進一步完善扶貧濟困和送溫暖工作的保障機制，強化互助互濟、慰問走訪、特困救濟、互助保險等四條“保障線”的作用，堅持“四必訪”制度（即：員工因病住院必訪，員工死亡必訪，員工直系親屬死亡必訪，員工家庭發生意外必訪），解決員工的后顧之憂，增強員工抵御風險的能力，使員工真正體會到了企業的溫暖，從而達到穩定員工隊伍，鼓舞員工干勁，增強企業的凝聚力的目的。

六是健全“網絡文化”。充分利用企業辦公網，增強工作的協調性，提高工作效率，增強員工的交流。建立全省聯網的辦公自動化系統，在實現各種辦公功能的基礎上為企業文化建設服務。通過建立聊天室（在業余時間）、BBS公告板、總經理信箱、員工的個人主頁等，在網上建立一種互動的平臺，用網絡緊緊地把員工聯系在一起，體現企業的管理水平和文化內涵。

（六）、評價反饋

企業文化的建設必須有到位的測量手段來監控和觀察建設的效果，以保證所追求目標的正確。所以在企業文化建設推進一段時間后，要進行檢查評價(可以請專門的咨詢機構)，其主要評價指標體系有：

1、服務質量指標（用戶滿意率等）；

2、業務發展指標（市場占有率、市場收入、單機話費等）；

3、人力資源指標（勞動生產率、人才利用率等）；

4、綜合效益指標（收入值、利潤率、收支差、資產產出率）；

5、企業形象指標（知名度、美譽度、品牌度等）；

6、員工素質指標（業務水平、敬業精神、合作態度、著裝儀表）；

公司的企業文化管理范文5

近幾年來，公司初步構建了海礦的企業文化體系，但是面對企業的快速發展，海礦的企業文化尚有如下不足：

1．員工對企業文化的認同有待加強。企業重組后新的企業文化仍有待于得到員工的進一步認同。由于原海南鋼鐵公司地處海島，而上海復星高科技（集團）地處中國的經濟中心上海，不同的地區與地域，不同的企業由于有著不同的歷史沿革與人文背景，在長期的文化積累中形成了不同的價值觀，也鑄就了員工不同的人文風格、行為意識與行為規范。因此，構建的企業文化在一定時期內必然產生企業文化的沖突，認同有待加強。

2．企業文化管理有待加強。關于企業的文化工作，重組以來公司致力于企業文化的建設，但初步構建后很少提到企業文化管理。企業文化建設注重前期的策劃和設計，執行的主體只限于宣傳文化部門，基本游離于企業管理職能之外，在這種情形之下，企業文化的主張難以融入企業管理體系內。文化的管理不是少數人參與，也不只是黨委、宣傳部門的事。另外，我們的企業文化從融入、整合到磨合、融合，形成新的文化體系，不是一成不變的，要通過文化的管理，不斷提煉、升華企業文化。

3．員工的參與度不夠致使行為文化滯后。不可否認，在一定程度上，企業文化就是老板文化、企業家文化。但公司的文化建設側重于管理層的策劃和設計，雖然有自上而下的傳導過程，然而自下而上的互動明顯缺失，員工普遍參與不夠，造成企業文化是老板的事情，是老板自己要做，員工一定程度認為和自己沒有多大的關系，甚至有些員工還認為企業沒有必要投入人、財、物建設企業文化，產生抵觸心理，部分員工團隊意識不強、上進動力不足、遵守企業的管理制度執行力差等等，都有不同程度表現，員工行為文化有待改進。

4．企業品牌價值有待于提升。企業擁有品牌企業家、品牌產品、品牌市場、品牌服務和品牌文化是企業文化構建的重要內容之一，受企業歷史傳統和地理環境等條件的影響，公司的品牌塑造和宣傳一直以來都是沒有引起高度的重視，品牌建設缺乏系統的規劃，缺乏品牌建設與管理的人才，企業的品牌沒有得到充分的開發和利用。

二、完善企業文化工作的建議

1．企業文化建設要落地生根，必須堅持以人為本。員工在企業文化建設中具有雙重身份，既是文化建設的主體，又是企業文化建設的客體。因此，加強企業文化建設要以人為本作為核心，有沖突、存在不同的認識是客觀存在的，在揚棄、吸收與融合企業文化“生成”工作中，企業要理解員工、重視員工、培訓員工、激勵員工，充分尊重員工的人格力量、權利和創造精神。企業的領導者要有親和力，能與員工的心理距離接近，在彼此無拘無束的相互交流中激發認同、認知和信任，企業文化建設就有了堅實的基礎，長期堅持就能落地生根。

2．加強企業文化管理，使之內化于心，增強團隊凝聚力。為使企業文化落地實施，真正內化于心，成為全體員工共同的追求和行為準則，增強凝聚力，一是要建立組織保障，成立文化管理組織機構，統籌公司文化管理的職能，與時俱進地制定加強企業文化建設的具體規劃和不同階段的工作計劃，使企業文化建設做到規范化、制度化、協同化。二是要制作企業文化手冊，讓員工人手一冊，利用各種宣傳渠道，盡快將公司的企業文化傳輸到員工的視覺和意識形態中。三是要強化示范引導，要注重從企業文化視角發掘和總結先進典型，編寫《優秀員工事跡手冊》，從文化層面進行深度挖掘和廣泛宣傳，使員工從中受到熏陶和感召。四是要對公司新招的大學生和聘用人員入廠前的企業文化教育。

3．抓好行為文化建設，深化達標實踐活動，使之轉化于行，提高團隊的執行力。企業文化建設所形成的理念最終都要落實在實踐上，融合在企業生產經營活動中，發揮積極的引領和示范作用，也就是我們常說的行為文化建設，強調執行力。企業文化主管部門就要制定落地實施方案，全員參與，廣泛開展“標準化崗位、標準化現場、標準化班組”為主題的達標實踐活動。各車間和班組或生產線都要建立標準化崗位和現場示范點，努力使員工養成良好的執行習慣，樹立優質化工作的行為，全面提高員工崗位執行能力。要狠抓各項標準執行的監督檢查，考核激勵和典型示范。

公司的企業文化管理范文6

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：

表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

stpe2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Position again)。如圖1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

stpe4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

（一）對你的公司文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？

核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

（二），提煉出公司的核心價值觀

你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化

關于海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來

作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。

2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，

接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。