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成本控制的定義范文1

【關鍵詞】 大批量定制；生產方式；目標成本

大批量定制生產方式是一種集企業、客戶、供應商和環境等于一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準化技術、現代設計方法學、信息技術和先進制造技術等技術和思想的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和高效率提供定制產品和服務的生產方式。與其他生產方式相比，該生產方式具有以客戶為核心、以模塊化設計和零部件標準化為基礎、以現代信息技術和制造技術為支撐、以供應鏈管理為手段、以敏捷為標志等特征。這些特征導致與其他生產方式的成本管理目標的設定與目標成本的分解、目標成本的“筑入”與實施過程的控制、成本控制結果的評價等方面存在著很大的差異，這些差異直接制約著企業的成本控制。

一、大批量定制生產方式下成本管理目標的設定與目標成本的分解

（一）大批量定制生產方式下成本管理目標的設定

大批量定制生產方式下的成本管理是以滿足顧客需求個性化為中心的成本管理，其目標是在模塊化設計的基礎上按照客戶的個性需求，來設計、生產和交付產品，產品成本根據顧客的需要進行“筑入”。所以，大批量定制生產方式下的一切思考方法和改善方略，歸根結底必須與產品模塊化設計的靈活性與成本經濟性緊密結合，所有判斷的標準要視能否滿足顧客的需要來決定。因此，大量定制生產方式下成本管理目標的設定應該從行業、市場、生產三個層面遵循以下邏輯進行設定。

1．行業層面的目標設定。企業通過對行業所處的發展階段，以及現有和潛在的競爭對手、客戶、供應商、替代品、價值鏈和成本動因的分析，應決定固守所在的行業，并選擇穩定型的競爭戰略，采用以差異化為主的行業競爭戰略。因此，采用大批量定制生產方式的企業在行業層面上體現出來的成本管理的目標應該是：追求商品或者服務的差異化，快速滿足不同顧客的個性需要，并按照不同顧客的需要，將產品成本按照模塊化的設計思路以最經濟的方式“筑入”其中。只有這樣，才能實現穩定型的競爭戰略，從而固守住所在的行業。

2. 市場層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定了適應企業差異化競爭戰略的目標成本以后，企業在市場層面的戰略首先是要確定自己的目標客戶群，在對市場進行細分的基礎上針對細分市場推出不同的產品――根據市場對產品的需求差異性以及企業的實際制造能力決定產品組合，并在滿足客戶不同需求和企業設計制造能力的最大利用之間達成平衡。同時，分析產品質量、成本、利潤三者之間的關系，用盡可能少的費用滿足客戶的個性化，并保證適當的質量水平，以獲得盡量多的收益。因此，企業在大批量定制生產方式下市場層面的成本管理目標的設定為：以行業層面設計的差異化戰略為基礎，以自身的特色產品為依據，在滿足客戶個性化需要的基礎上，固守產品單位模塊平均成本最低的理念，設計出具有市場競爭力的目標成本。

3. 生產層面的目標設定。采用大批量定制生產方式的企業在設定出適應企業行業和市場戰略的目標成本以后，通過對企業產品所處的市場環境、產品的生命周期以及自身能力的分析，積極運用現代信息手段把顧客納入到產品的設計中來，將產品進行最佳的模塊化劃分，并在此基礎上對設計層面的模塊化半成品目標成本進行再設定，在滿足顧客需要的不同產品變異類型中，對最終商品進行成本的再次設定，即商品選擇哪些功能模塊還要進行最終的成本競爭戰略選擇。在設定時，堅持“以大量生產的成本水平為顧客提供滿意的商品或服務”為宗旨，針對不同顧客對產品功能提出的不同要求，選擇合適的模塊進行最佳組合，使顧客滿意。一方面，要采用價值鏈和成本動因分析法對企業自身和競爭對手進行分析；另一方面，要采用成本企畫和作業成本管理確定產品各模塊的目標成本；同時，還要采用預算管理、全面質量成本管理和責任成本管理對產品各功能模塊的成本進行有效控制。

（二）大批量生產方式下目標成本的分解

大批量定制生產方式下企業對產品目標成本的分解，以行業層面、市場層面和生產層面的成本戰略目標定位為基礎，以“迅速滿足顧客對商品或服務需求的差異化”為目標，主要從顧客和產品兩個維度進行。

1. 顧客維度產品目標成本的確定。這一維度的核心是從顧客需求的角度出發，以顧客所需產品的價值來確定其市場目標成本。顧客個性化需求的實際需要，才是產品成本的唯一動因，所以，在顧客維度產品目標成本的分解，首先是對顧客所需產品的功能模塊進行定位和分解，分析產品的主要零部件成本和總裝配成本及顧客愿意承受的價格；其次是確定該產品的價值流和成本流，并對其成本進行分解和最終產品的裝配和成本“筑入”，并消除浪費。

2. 產品生產維度的產品目標成本分解。這里的產品生產維度實際上包含了產品進入生產（開始加工）程序前必要的個性化設計過程和生產（開始加工）過程中的制造和裝配過程。因此，生產維度目標成本的分解應從產品的再設計和生產兩個方面進行：

（1）產品再設計維度的目標成本分解，是產品的價值流和成本流流動的起點，設計應當使其在后續的加工和裝配等階段沒有中斷和迂回。產品設計階段必須考慮功能模塊劃分的合理性：一方面，從物理的角度看，各模塊所包含的功能既要相互獨立，又要相互聯系；另一方面，各模塊的價值分配要相對合理，核心模塊應當加強整合，有利于核心競爭力保護也有利于整體降低產品成本，其它模塊和零配件、包裝則可以設計多樣化，價值含量適當減少。同時，產品的設計應考慮到讓顧客拉動價值流，也就是說由下一工序告知前一工序具體的需求，依次向前下達生產的指令。否則生產出來的產品就不是最終顧客需要的產品，必然造成無效生產和浪費。

（2）產品生產維度包括制造和裝配兩個主要生產過程。此時的產品目標成本分解，主要是把設計過程的目標成本分解為各種零部件級的制造目標成本和裝配目標成本，再分配到各個責任中心，各責任中心再將各類零部件級制造成本和裝配成本分配到每項作業上，形成作業級的目標成本。對顧客沒有價值的組成部分，應及時進行刪除。

二、大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”與實施過程的控制

（一）大批量定制生產方式下目標成本的“筑入”

大批量定制生產方式下企業對產品目標成本進行 “筑入”時，主要用到目標成本管理、作業成本管理、標準成本管理和預算管理、質量成本管理、責任成本管理等成本管理工具。

1. 目標成本管理工具。利用目標成本管理工具對產品目標成本進行再設計、制造和裝配等不同維度的分解，對產品的再設計、制造和裝配等各項具體作業進行成本構成分析與設計。

2. 標準成本管理和預算管理工具。利用標準成本管理和預算管理工具對生產產品的標準“通用模塊”和作業進行標準的制定，形成標準作業成本。并對產品“個性化模塊”的零部件和各項具體作業進行成本“標桿管理”，實現這部分成本的“瞄準”或成本“維持”。

3. 質量成本管理工具。利用質量成本管理工具對生產產品的質量進行全面管理，結合看板控制等工業工程技術，對產品成本進行“筑入”。利用責任成本管理工具建立成本中心，通過目標責任成本的制定、實施、控制和考核，對產品“成本筑入”進行驗收和評價。

4. 作業成本管理工具。利用作業成本管理工具對生產產品的所有作業進行作業的優化和選擇，以及作業共享，對各項不必要的作業的成本進行減少和消除。

（二）大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制

大批量定制生產是通過模塊化設計、并行工程、柔性制造和全面質量管理（TQC）等工具的綜合運用，爭取產品質量、成本節約和交付時間上的全面競爭優勢。所以，大批量定制生產方式下成本管理實施過程的控制是產品的規劃設計、生產（含制造和裝配）、銷售階段的質量和成本的控制。

1. 接受訂單階段的控制。與其他生產方式不同的是，在大批量定制生產方式下，產品的局部特征是只適合特定顧客的，因此，該批次產品的誕生必須體現顧客的特別要求，這也是大批量定制的立足點。因此，企業在接受客戶訂單時，必須為顧客提供描述個性化信息的平臺，并過濾相關信息，將關鍵的個性化信息經顧客確認無誤后輸入生產信息管理系統。企業還應在生產過程中逐步完善訂貨的個性化信息采集系統，防止顧客提供的信息不夠充分而導致企業的重復作業和資源浪費。

2. 個性化設計階段的控制。企業與顧客確認了關鍵信息，生產才能轉入下一個過程，即進行個性化設計。在這個過程中，由于產品大部分的模塊是事先設定好的，因此個性化設計只是對少數模塊或者模塊的局部進行修改，產品的核心部分仍然是基于標準型的構造。因此，在個性化設計時，既要滿足客戶的個別要求，設計過程中或設計完成后要不斷與顧客溝通，使其滿意。同時，在個性化設計時，還要盡量避免對產品的基本模塊做根本性的改動，以免增加產品制造、裝配過程的作業難度與作業量。

3. 生產階段的控制。顧客產品的模塊分解完成以后，就可以進行“通用型”零部件的制造，“個性化”零部件則需要在個性化設計完成以后才能啟動。因此，對“通用型”零部件制造只需按照企業標準化的生產要求進行控制就可以了；對于“個性化”零部件制造則需要嚴格按照“個性化設計”的要求進行。但是，必須注意制造和裝配參數的恰當設定，出現偏差時要及時糾正：在制造階段，生產和裝配中的偏差應及時糾正；由設計失誤造成的偏差要重新返回設計階段調整設計；當裝配實施過程發現有偏差時，應將不符合要求的結構單元、零部件返回制造過程進行修復，待合格后才能進入裝配。

4. 后續處理與產品交付的控制。一般來說，當產品制造裝配完成以后，后續處理工作主要集中在產品的整體質量檢驗、清潔和包裝，產品在后續的整體質量檢驗過程中發現質量缺陷時，應查明原因，分別處理，甚至重新進入個性化設計階段，修改設計方案。產品交付是大批量定制生產過程的最后階段，企業應當按照客戶的要求執行，對產品包裝有特殊要求的，企業在實施之前也要再次確認客戶是否修改訂單，并及時調整。

三、大批量定制生產方式下成本控制結果的評價

大批量定制生產的成本控制結果評價程序包括以下幾個步驟：

（一）確定評價主體和客體

由于大批量定制的管理是通過計算機信息系統和看板傳遞生產信息的，因此評價本級質量和成本形成過程的主體一般就是上一級管理部門。客體從空間上分為戰略層面、戰術層面和信息層面，從時間上則包括成本管理目標的設定、實施和控制。

（二）確定評價目標

評價目標是進行評價指標、評價標準和評價方法選擇的基礎，成本控制結果評價的總體目標就是對成本管理目標的設定和實施的結果進行評價，分析是否有利于企業在大批量定制生產方式下保持和改進成本競爭優勢，并據此給予獎懲，從而為成本管理的下一步或下一個生產項目提供信息。其具體目標則因成本管理模式的不同以及背景和環節的不同而不同。

（三）優選評價系統

以EVA指標作為成本控制結果業績評價的核心指標，吸收傳統財務業績指標體系中合理的成分，一方面運用BSC的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業成本競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，主要包括反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的財務、顧客、內部運營、學習與成長等四個方面的指標；另一方面還要運用六西格瑪管理的原理和方法，根據成本管理的特點找出影響企業差異化競爭優勢的關鍵因素，確定評價指標體系，貫徹反應企業戰略、戰術和信息三個層面成本競爭優勢的基本原則，包括：“提高顧客滿意度”、“減小企業風險”和“降低質量成本”等。

（四）確定評價標準

運用標桿法，調查先進企業（特別是競爭對手）的有關評價指標水平，也可參照本企業類似個性化生產批次項目的最好水平，了解其優勢之所在，結合現時的情況確定評價標準。然后，利用層次分析法對評價成本控制業績的顧客滿意度、風險水平、成本降低水平等方面的總體指標及其分指標進行權重的分配。

（五）收集信息進行評價

成本控制結果的業績是成本管理評價的依據，所以，在對成本管理系統的運行過程和結果的資料進行收集和分類之后，再分析各指標在考慮權重情況下實際值與標準值之間的差異，并找出產生差異的原因。

（六）編制評價報告，提出改進措施

由評價主體綜合各種影響目標實現的因素，得出評價結論、提出下一步的改進方案，并形成書面評價報告。

綜上所述，大批量定制生產方式下企業通過成本管理目標的設定與目標成本的分解進行事前成本控制，利用目標成本對“筑入”與實施過程進行事中成本控制，運用成本控制結果的評價進行事后成本評價，促進下一個控制循環，以期實現大量定制生產方式下成本管理行業、市場和生產的三級目標，最大限度滿足顧客的個性化需求。

【主要參考文獻】

[1] 榮烈潤．大批量定制――2l世紀的主流生產方式[J].機電一體化，2005，（1）.

[2] 祁國寧.大批量定制技術及其應用[M].北京：機械工業出版社，2003.60-67.

成本控制的定義范文2

關鍵詞:成本 微利時代 成本控制

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)08-277-02

一、成本的概念和成本控制的概念

徹底了解成本的概念是很必要的,而且這也是成本控制的理論基礎。所以我們先來了解什么是“成本”和“成本控制”。

傳統的成本定義只包括消耗的直接材料、直接人工、和制造費用,而不包括期間費用,如管理費用、銷售費用、財務費用等,好像這些費用支出與產品生產無關,可以說這是從會計的角度來為產品成本核算服務的,而不是為產品成本管理服務的。

廣義的成本概念則是把“直接成本”和“期間費用”匯總,用《成本管理體系(CMS)術語》中的成本的定義解釋就是:為過程增值或結果有效已發生或應發生的資源消耗。這里的“資源消耗”是各種各樣的成本,定義中提到的“資源”一般包括:人力、物力、財力和信息等資源。而要完成這個增值過程就要投入適當的、必要的資源和活動,而“活動”就是為保證產品生產過程的順利進行而發生的管理費用、財務費用、銷售費用等的支出。由此可見,廣義的成本定義主要是“為了達到過程增值而耗費資源和某些活動”來研究成本,而不是單純地從會計角度看成本,因此,這不只是為職能基礎產品成本核算服務,而是為管理服務,是成本的廣義的概念。這也是現在國內外眾多企業一致的觀點。所以我們也要把這個成本概念和我們單位結合起來,只有這樣,才能真正的抓好成本控制的關鍵點。

成本控制,是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

二、成本控制的現狀和嚴格成本控制的必要性

成本是企業素質的集中表現,生產經營的每一個環節、企業每一名員工的素質以及企業的某項管理決策,都會對成本的形成和水平造成影響?，F在有些管理者只是片面從降低成本或者避免某些費用的發生入手,強調節約和節省。一般簡單的做法就是考慮降低原材料的購進價格和檔次,降低工藝過程的工價等,這樣做是很危險的,一般會導致產品質量的下降、勞動力資源的流失,甚至失去已經擁有的市場。所以我們需要學習現代企業成本控制的戰略和方法,企業要長久的生存和發展,獲得長期效益,就只能從戰略的高度實施成本控制。

1.加強成本控制是提高企業效益的決定因素之一。隨著現代企業制度的建立和完善,在實現企業管理現代化的同時,成本管理也必須現代化。成本管理就是對從產品的設計、試制到生產、銷售的整個過程中費用的發生所進行的組織、計劃、控制、核算和分析等工作的總稱。成本控制是成本管理的重要內容,通過成本控制對各種勞動耗費實施嚴格的控制,并針對已發生的或可能發生的各種成本差異進行分析,有效掌握成本的形成,保證成本目標的實現。然而,對于一個企業來說,加強成本管理只是手段,提高經濟效益,并最大限度地盈利才是最終的經營目標。因此提高經濟效益是企業的中心任務。而產品成本水平則是反映企業經濟效益高低的最全面的指標,它反映了企業在一定時期內勞動的占用和消耗水平。一個成本控制水平低且浪費嚴重的企業很難想象能取得較好的經濟效益;而一個取得可觀經濟效益的企業,必是成本管理水平較高,成本控制較嚴的企業。管理出效益。企業勞動生產率的高低,原材料消耗的多少,費用開支是否合理,設備利用是否充分,甚至資金占用有無浪費,都能直接或間接地從產品成本上表現出來。因此,企業要加強成本管理,提高經濟效益,則必須大力加強成本控制,使其保持在一個合理的水平上,既保證產品質量,又能降低消耗。

2.加強成本控制是企業加強經營核算、健全企業內部經濟責任制的重要條件。商品具有使用價值和價值兩重性,在企業中,對使用價值的綜合管理,是生產技術的全面管理;對價值的綜合管理就是全面經濟核算。由于企業生產經營活動的任何一個環節,都要占用和消耗一定的人力、物力和財力,企業必須搞好管理,減少占用,節約消耗,使有效的人力、物力、財力創造出盡可能多、盡可能好的成果,方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而在價值管理中,成本是反映人、財、物的占用和消耗情況的一個綜合性指標。企業控制了成本,就牽住了提高經濟效益的牛鼻子,也就控制了人、財、物的占用和消耗,也就控制了產品價值的形成過程。同時,要搞好企業內部成本控制,必須建立、健全企業內部的經濟責任制,明確各科室、車間、班組乃至各個工作崗位的責、權、利。在這三者中,責是核心。建立起有效的成本控制系統,既能明確各級責任者在產品成本形成過程中所承擔的責任,又能反映他們履行職責的情況,從而能夠正確評價業績,合理實施獎懲,使企業內部經濟責任制不斷完善。

三、加強成本控制建議

1.增強成本觀念,提高節約意識。由于目前有不少的企業員工和技術人員不懂成本,他們對自己的工作流程中的很多細節將對產品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數。像玻璃深加工型這樣的企業,控制好成本可以說就是賺取利潤。在廠區一角,用來固定木箱子的被截下來的打包帶,一個月下來便會堆成小山,把這小山移走的方法就是要仔細的按照木箱尺寸截斷打包帶。玻璃改裁需要的是對原板玻璃尺寸的了然于胸和對訂單規格的嚴格把握,方能巧裁玻璃,把廢料降低到最低。邯鋼的“總成本領先”戰略,使其獲得并保持了競爭優勢,創造了我國冶金行業的一流佳績。因此,加強成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。另外,企業還應該高度關心成本專業人才的培養和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,提高成本方面的專業知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。

2.做好成本控制的基礎工作。我們單位是企業化管理的事業單位,是實行獨立核算、自負盈虧的經濟實體,各種行為更應該趨同于企業化,放棄“機關”的身份,實事求是的和企業站在一條起跑線上。真正把屬于企業成本控制的基礎工作做好。成本控制的基礎工作就是成本控制過程的平臺,成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到很大影響。(1)定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下,人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限,主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額,只有制定出消耗定額,才能在成本控制中起作用。定額管理也是成本控制基礎工作的核心,建立起領料、工時等一系列的定額制度,才能控制好生產成本。(2)標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求,它是企業正常運行的基本保證,它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中,下面幾項標準化工作極為重要。第一,計量標準化;第二,價格標準化;第三,質量標準化;第四,數據標準化。(3)制度建設。在市場經濟中,企業運行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒有制度建設,就不能固化成本控制運行,就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。

3.實行全面成本管理,落實成本管理責任制。實行有效的成本控制,并不是財務部門的專職,也不是生產部門一個部門的事,而是一個系統工程,是企業各個部門組成為了實現目標成本而形成的成本控制系統,成本控制貫穿于企業管理始終,是企業管理好壞的晴雨表,是各種管理職能綜合運用的結果。企業要想抓好成本控制必須各部門協調配合,發揮計劃、組織、指揮、協調和控制的共同作用,對于財務部門不僅需要日常成本核算,成本分析、提供成本控制所需的數據,還要隨時發揮財務監督、控制作用,保證成本核算的數據真實、可靠。積極了解市場,從記賬型會計轉換為管理型會計。與各部門配合,當好領導的參謀、助手,挖掘潛力,利用資源,提高企業經濟效益。同時強化利益機制,堅持考核,兌現獎懲。重構成本控制內在動力的核心是構建成本責任體系,明確各廠部、車間、生產班組在成本控制中的責權,挖掘各方面的潛力,保證成本降低任務的完成。

4.加強成本管理的內部審計監督,實施有效的成本控制。內部審計和監督在企業成本管理中的地位和作用是不容忽視的。加強內部審計機構的權威和職能,健全內部審計監督控制制度,強化會計信息和經營業績真實性和合法性的結果審計和監督,可將更多的精力放到成本管理的審計中去,強化成本的預防和事中控制,保證企業的成本管理在嚴格的程序下進行,確保成本的有效控制,最終實現財務管理的目標。

目前,從公司實際來說,成本控制尚處于開始階段,基礎工作和成本控制的責權制都很薄弱,企業要長久發展,贏得效益,企業成本控制的任務很艱巨,和公司緊密結合的成本控制體制,可以大大提高企業整體素質,提高企業的競爭力,創造企業更大的價值。

參考文獻:

1.全國高等教育自學考試用書.成本會計學.學苑出版社

2.成本管理體系(CMS)術語.北京:諾智業企業管理顧問有限公司

3.邱明正.成本控制.

成本控制的定義范文3

【關鍵詞】開發成本;成本控制;控制要點

0.引言

房地產開發是工程項目管理的一個分類，是一項復制的系統工程，就過程而言，通常可以分為以下幾個階段：項目決策階段、項目實施階段和銷售階段。項目成本在每個階段基本對應估算、概算、預算等成本內容，因此，每個階段對成本控制的要求和重點是不一樣的。研究表明，在房地產項目的前期階段（包括投資決策階段、設計階段）對整個項目的投資（成本）影響在80%以上，項目利潤有70%取決于項目投資決策階段，成本的大小直接決定了房地產項目成敗和最終所獲得的收益。所以，在實際的房地產開發項目中，只有在每一個環節都嚴格控制成本，項目開發的總體成本才有可能得到有效控制。

1.房地產開發成本

1.1成本構成

由于房地產項目工程巨大，成本的構成比較復雜，因此，就目前的研究來看，房地產項目開發的成本劃分還沒有一個統一的標準，但在分析成本時，大體上把它歸納為以下幾類：

1.1.1土地成本

土地成本是房地產項目的基礎，它是指房地產項目開發前期，開發商為了取得對應土地的開發使用權而支付的相關費用，主要包括：土地使用費、搬遷補償費、土地轉讓金等與獲得土地而支出的相關雜費。

1.1.2前期工程費

前期工程費是項目施工前的各項支出，包括研發費用、勘察設計費、“七通一平”費以及各種具體的施工準備支出。

1.1.3建筑安裝工程費

這是在項目施工過程中，建筑工程和安裝工程及附屬項目中支出的費用，我國目前現行的建筑工程安裝費用是按相關規定執行的，它在項目整個成本構成中所占比例相對加大，約占整個成本的40%左右，包括直接工程費、間接費、利潤和稅金以及其他相關費用。

1.1.4報建規費、稅費

報建規費及稅金是一項不可避免的、必須按照國家政策支付給政府相關部門的費用支出，而且必須嚴格遵守相關規定。一般情況下，在不同地區或某一時段都均有相關優惠減免政策可充分利用。

1.1.5期間費用

期間費用是指企業本期發生的、不能直接或間接歸入營業成本，而是直接計入當期損益的各項費用，主要由銷售費用、管理費用和財務費用構成。期間費用比較復雜，費用的大小受企業管理能力、營運效率等多面的綜合影響。

1.1.6不可預見費和其它費用

不可預見費是不確定的，它是指在項目開發過程中預提的，用于施工中突發性事件的費用，一般情況下，需要計提的不可預見費用占到了項目投資總額預算的3%-7%，比例是比較大的。其它的費用是指不能納入期間費用的各項支出，如保險費、工程監理費、招標管理費等。

1.2成本控制的定義

成本控制的定義隨著經濟的發展不斷的變化，在房地產開發項目中，傳統的成本控制定義是指從決定開發項目開始，一直到成品房屋銷售完畢過程中，根據成本目標，嚴格控制影響項目成本的各項因素，采取一定的合理手段來對各階段項目成本目標進行分解、控制，盡量將實際發生的各項費用都控制在預算的范圍內，確保項目實際成本不超過項目計劃目標成本。

成本控制必須與質量控制、進度控制、合同控制一起同步進行。

2.房地產項目成本控制要點分析

根據以上分析，房地產項目成本控制要根據各階段的特點和要求，采取相應的策略，有效控制成本。下文，將分階段的對成本控制要點進行詳細的討論。

2.1投資決策階段的成本控制

如果按價值鏈分析，在項目價值規劃階段即投資決策階段進行價值管理研究，節約成本可能性最大，能最大程度的策劃整個項目工程的成本，是最有可能節省投資支出的環節。該階段是房地產項目開發的初始階段，在這一階段，要確定項目建設規模、開發模式、項目定位、營銷策略、融資方式等關鍵內容，對項目影響意義重大，投資決策的合理與否直接關系到整個項目的后期建設。在這一階段，要嚴格對項目工程的成本進行分類、分解，預訂目標成本，充分發揮成本事前控制的有效作用，積極主動進行項目經濟指標的估算、預算與評價，讓決策層事先全面了解完成該項目的資金規模、估算投入產出、經濟效益，如果投資決策階段的成本預算出現了問題，后期的成本控制就很難把握，也不會取得有效的成本控制效果。

2.2規劃設計階段的成本控制

規劃設計階段是成本事前控制的關鍵環節，是進行質量管理與成本控制最為重要的環節。確定項目投資決策后，后續規劃設計階段的成本控制對成本的首要影響就表現在后期項目建設成本的支出上，在建筑風格的確定、建筑方案制定、建材設備的選購、施工工藝的選擇等方面，都會直接影響到項目施工的投資成本。所以，在設計階段，進行設計招標，推行限額設計，可多方案擇優選擇設計方案，充分交流了解產品定位，提高設計質量，引入專家評審制度。通過以上方法，可以最大限度地減少設計變更，縮短設計周期，提高設計概算和施工圖預算的準確性，防止三超現象（概算超估算、預算超概算、結算超預算），這樣才能保證后期項目建設中有效的控制各項支出。

2.3招投標采購及施工階段成本控制

成本控制的定義范文4

關鍵詞:發電企業成本管控重點

一、成本控制的定義及原則

(一)定義

成本控制是企業建立的一定時期內的成本管理目標，由成本主體管控生產耗費前和生產耗費中的成本消耗，預防和調節各種不利于成本的因素和條件，保證成本管理目標的實現。成本控制是成本管理的一種重要手段，它直接服務于生產經營和企業發展，加強企業抵抗內外壓力的能力，增強企業市場生存能力。

(二)原則

成本控制需要堅持以下幾個基本原則：

第一，堅持合法性原則，遵守國家財政法規，維護國家財經紀律。

第二，堅持真實性原則，要如實反應企業經營成果。

第三，堅持效益性原則，選擇最佳的、科學的成本核算方案，明確生產經營活動所必須的各項成本費用開支。

第四，堅持激勵性原則，將成本管理責任落實到個人，激勵企業員工共同努力實現成本管理目標。

二、發電企業成本管理控制方法及措施

(一)人是發電企業成本管控的關鍵

企業未來的發展的根基是員工，員工是企業控制成本的關鍵。首先，發電企業應該加強成本管控宣傳和動員工作，讓員工樹立 事業心與責任心，發揮其在成本管控中的主導作用，實現企業與員工共同成長的最終目標。其次，發電企業還應定時為員工安排職業技能與素養培訓課程，讓員工掌握更豐富的理論知識與更熟練的操作技能，使員工在成本管控中發揮更大的作用。另外，發電企業還需要進一步改革績效管理制度，使企業分配制度更加深化，在此基礎上，建立科學合理的業績導向與薪酬激勵體系，將成本控制與個人發展績效考核有機的聯合在一起，建立健全的企業人才激勵保障機制。

(二)生產安全是發電企業成本管控的基礎

生產安全是一種思想理念，她改善了企業生產過程的勞動條件，克服了生產過程中的一些不安全因素，保證了生產活動的順利進行，有效的減少了企業成本支出，增加了企業產值。

對于發電企業而言，企業應該從制度、設備、環境、管理四個方面入手，保證企業生產基本安全。發電企業屬于連續生產型企業，很容易安全隱患問題極易出現，因此，排查治理機制必須建立，做到防微杜漸，發現問題及時處理。除此之外，發電企業應該定期、定時安排安全教育培訓，提高員工的安全意識，使員工自覺遵守和執行企業各項安全生產相關規章制度，企業還要不定期的與同行業一起討論、類比、反思生產事故的成因，當企業發生問題時，能夠及時拿出解決方案。

(三)精化成本管理是發電企業成本管控的手段

首先，發電企業應該提高成本管控水平的同時，建立健全的成本管控體系。發電企業應該將財務制度作為依據，將生產部門作業標準作為基礎，結合發電企業的特點，整理成本費用核算科目，明確具體成本費用核算范圍，規范成本費用支出渠道，最終完善企業成本費用的歸集方式。

其次，發電企業應該構建完善的預算管理控制體系，加強企業的預算管理。對此，發電企業應該整理好企業預算管理的辦法，以完善預算管理制度體系為重點，進一步完善企業預算管理控制信息平臺的建設。在有效的預算考核與激勵機制下，引導企業各部門提高效益意識，將偏差預算納入企業績效考核評價體系之中。將發電企業成本管理控制預算指標層層分解，使生產成本與消耗性指標降到最低。以企業計劃目標作為先導，以企業預算管理控制作為保障，將預算管理控制與計劃目標全面融合，提高發電企業綜合計劃成本管理控制能力。

最后，發電企業應該做好燃煤消耗成本的控制，針對企業重點項目制定有效的成本控制策略。燃煤的消耗在發電企業生產經營成本中占70%～80%，因此，降低發電企業生產經營成本的關鍵在于降低燃煤的消耗量。影響發電企業燃煤成本的主要因素包括燃煤的價格、質量、使用技術和對燃料的保管。對此，發電企業應該管控好燃料采購的價格和質量，降低發電企業燃料入廠與入爐的熱值差。

發電企業在運營過程中，應該準確把握市場動態，研究判斷市場形勢，制定合理的采購計劃，在保證燃料生產供應的前提下，做好采購價格的控制，提高采購燃料的質量，利用一切資源降低企業采購成本。發電企業還應采取積極的生產管理控制策略，吸取成功的成本管理工作經驗，做好生產成本控制工作。對于發電企業生產的各個環節還應做好管理控制工作，嚴格控制燃料入廠與使用的控制，規范相關生產、經營管理指標標準。有條件的企業可以延伸上下游產業，實現上下游產業共同發展，利益共享，共擔風險的相互依存的關系，穩固企業在同行業市場上的地位。

(四)內控建設與風控建設保障發電企業成本控制效力

發電企業在進行成本控制過程中應該重視企業內部控制制度的建設，通過有效的內部控制制度規范企業相關業務流程，提高企業生產成本控制的效率與質量；在不斷提高企業整體經營素質的同時，加強企業風險管控建設，強化企業成本管理控制的檢查監督工作，對于違反制度的行為及時發現、及時糾正。努力實現發電企業內部控制建設、風險控制建設與成本控制相結合的目標，為企業成本控制實施提供有效的保障。

三、結束語

目前，我國發電企業成本管控的視角仍然比較狹窄，還需要在今后的實現不斷開拓視野，提高企業成本管理控制效率，更加精細化的管控制企業生產經營成本，以便企業更好的生存與發展。

參考文獻:

成本控制的定義范文5

關鍵詞：作業成本法；成本控制

一、作業成本法概述

作業成本法的本質概念其實就是先將成本預算進行分析，然后控制在合適的范圍內，根據產品的耗用的作業量進行成本的分配工作，從而最終達到控制成本的目的，基本的工作思路其實就是逆向想法，從產品逆推資源，利用這種方法能夠有效實現成本的控制方法，使企業能夠建立完善、有序、規范的運行機制，在這種情況下，能夠在最大限度地實現對成本的控制，但是成本管理效果在很大程度上取決于作業成本控制的理念，好的成本控制理念能夠實現管理效果從偶然性到必然性的轉變。與此同時，還應該引起我們注意的是，作業成本法的理念必須與時俱進，只有這樣，才能最大限度地實現對企業成本的控制效果。（一）樹立效益概念。比較傳統的企業成本管理方式主要是建立在企業是否節儉的基礎之上，在這種情況下，一味盲目地降低初始成本，這是我國歷來成本控制的弊病，不能夠因情況隨時應變。而在作業成本法適用的情況下，能夠在一定程度將“產出”與“投入”精準地進行把握，再者研究成本與收益之間的關系，最終確定最有利于提高效益的方式。理性分析傳統成本控制方法的弊端，實現由傳統的“節省理念”到現代成本效益之間的聯系，最終實現經濟效益的最大化。（二）樹立管理理念。在傳統的成本管理方式中，各種決策的方式都非常強調成本增值的概念，通常情況下，一般的衡量過程是以原材料作為起點的，同時將產品銷售這一過程作為終點，這樣做是基于只有這一過程才是在可控制的范圍內的，默認為只有這一過程是可以控制的。這種分析方法使得企業僅僅能夠自主選擇供應商和顧客這兩個方面，可能喪失一定的選擇競爭優勢。但是，作業成本方法的管理理念則是將企業看成是滿足顧客需求的平臺，形成一個由內而外的鏈條，在這種情況下，再將作業詳細進行區分，分為可增值和不可增值兩個方面，這樣細化能夠詳細地實現顧客的最大價值化，從而在這個鏈條中獲得最佳的企業競爭優勢，并且拓寬成本管理的應用范圍。（三）樹立源流意識。不論是在企業運營過程還是我們日常的生活中，想要控制預算和成本，必須要樹立開源節流的意識，擴大銷量增加利潤，同時還應該從源頭進行節約。從成本管理的角度來說，設計的節約就是源頭的節約，在設計階段進行節約能夠最大限度地對成本進行控制，降低生產成本過程中的耗費，同時利用技術手段在一定程度上提高加工的效率。因此，產品研發、產品升級是成本管理中的核心思想。

二、作業成本法模式構建

作業成本法下的成本控制將立足點與著重點主要放在成本控制的前因后果上，在這種情況下，正如上文我們提到的那樣，成本控制的階段主要在設計階段進行控制，整個設計階段的控制效果能夠決定后期80%的成本控制效果；同時，制定成本目標不是要為每一項費用制定標準，而是要根據逆向的作業成本分析結果為各項作業制定標準。（一）事前控制方式。在利用作業成本法進行控制時，主要的控制對象是各項作業，就間接費用來說，成本目標的直接對象主要是各項作業所需要的成本以及能夠產生的費用，而不是傳統意義上的控制產品的費用，制定成本目標不是為了各項費用制定分配標準，而是必須要根據作業分析結果制定標準，同時對整個產品制定消耗標準。二）成本動因原則。成本動因主要包括資源和作業兩個方面動因，所謂的資源動因是指作業所需要應用的資源數量的統計，通常情況下都會應用資源動因來將資源成本劃分給某個特定的成本池；作業動因則是計量作業時所需要的工作強度和工作頻率。應用作業動因是把各個成本庫中的成分劃分到產品生產或者作業過程當中，作業動因是連接資源消耗和最終產品的橋梁，通過對實際工作的分析可得到哪些動因是多余的可以避免、減少的，哪些是能夠改善的，并且歸納總結出改善、降低的方法。經過總結可以得知，作業動因的確定應該按照如下工作原則進行：首先，應該保證資源與作業之間和作業與產品之間都應該保持密切聯系；其次，應該盡量在保證相互聯系的前提下進行成本動因的選擇，在選擇時應該盡量選擇計算難度小或者已經有計量的成本動因；最后，應該盡可能采取措施改進成本控制工作和業績獎勵機制。（三）保證成本動因程序的選擇正確性1、作業的定義和歸集。構建作業成本法的基礎就是對組織當中的生產和服務作業進行定義。這也是保證成本動因選擇工作正確的第一步，在進行作業定義工作時第一步就是需要進行鑒別工作，鑒別工作的開展需要具有估計和判斷能力，對作業進行劃分，劃分出重要作業；明確能夠細分、合并的作業種類。進行作業定義的主要目的就是提高員工對企業各個作業種類的了解，由于企業作業信息龐雜，在進行分享工作時需要使用科學的管理方法開展工作，完成分析作業后應該及時開展作業的歸集工作，保證定義作業的目標能夠科學、準確地完成。2、對作業消耗的資源費用進行歸集。作業成本法能夠對預算項目的消耗情況進行分析、合并，根據實際情況對會計日記賬目進行分解、合并，將本步驟和上步驟的作業信息相結合。3、作業成本庫的構建。以上兩個步驟能夠完成大量次級作業，為了保證工作的順利進行，需要工作人員用科學的方法建立具有原則的作業中心，將多個作業中心相互連接能夠合并形成一個完整的作業成本庫。在構建作業成本庫的過程中需要將多種影響要素考慮在內，進而確定出歸集的數量。作業成本庫數量不是以多為好，也不是以少為好，需要保證作業成本庫的構建工作和企業的實際工作相互結合，并且將成本效益原則考慮在內。4、成本控制新途徑的拓展。根據上文的研究可以看出，在對成本動因進行選擇時，必須對作業成本庫進行科學的分配和歸集。一旦確定作業成本庫之后必須對企業生產、經營過程中資源的消耗進行分析，開展認定工作。對企業生產經營過程匯總消耗的資源進行分析時，需要工作人員以成本賬目為入手點開展工作，再根據企業的業務特點組合和分解賬目，然后重新分開消耗的資源。以此為基礎進行作業的確定，進而保證資源能夠受到成本的控制，能夠使成本控制資源，在進行作業整合工作時應該將作業成本作為工作重點，單獨展示重點成本作業，次要的作業可以以組合、并列的形式進行展示。

三、成本控制中應用作業成本法需要注意的問題

通過上文的研究可以看出，在現代企業成本管理工作當中，作業成本控制具有重要的作用，作業成本法能夠適應當今科學高速發展的時代，相對于傳統的制造成本法更具有真實性，使用成本控制法能夠將各種產量、各個類型制造工藝的成本精確地反映出來，讓大家能夠明確產品和資源消耗之間的關系，致使所得出的結果能夠和真實成本相近。當今時代科學技術飛速發展，生產自動化水平越來越高，成本控制能夠提高成本信息的可靠性。但是，據筆者了解，作業成本法在我國企業當中進行應用需要注意以下幾個問題：首先，作業成本管理的中心就是作業成本法，作業成本法不僅僅是在產品成本計算當中應用，在本質上該方法是對企業資源的流動情況進行分析，并不是某種單一成本控制；其次，在作業成本法應用的過程中應該按照成本效益原則開展，除了保證計算結果的準確性還需要保證企業的其他成本，綜合考慮企業的經濟效益。作業成本法是一種新型的成熟的成本制度，極大地提高了成本計算的范圍和準確性，產品的成本指標和傳統方法計算出來的結果具有較大的差異，在具體實施的過程當中，實施者應該注意和現行企業成本制度的銜接和融合，還需要合理地考慮作業成本法在企業當中應用的經濟效益。為了保證結果的準確性，需要工作人員合理地了解會計信息，提高工作效率。

四、結語

通過本文的研究，能夠了解作業成本法的應用目標和應用方法，相對于傳統的成本方法，作業成本法具有更高的準確性和工作效率，希望本文的研究能夠為企業成本控制管理者提供一定的參考和借鑒，提高自己企業的成本控制效率和企業競爭力。

主要參考文獻：

［1］李施華.物流戰略［M］.北京：對外經濟貿易大學出版社，2004.

［2］（德）漢斯•克里斯蒂安•波佛爾.張計劃等譯.物流前沿———實踐•創新•前景［M］.北京：機械工業出版社，2004.

成本控制的定義范文6

【關鍵詞】作業成本法；成本控制；價值鏈分析

一、引言

當前我國企業正面臨“三高一緊”的困境，即高油價、高物價、高通貨膨脹和從緊的貨幣政策。面對這種環境，企業如何提升競爭優勢成為一個重要命題。對此，邁克爾。波特（1997）認為：競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的超過其成本的價值，其主要形式之一是成本領先。要使企業的成本領先，成本控制是核心。目前，企業探究成本控制的方法很多，本文主要以作業成本思想來論述企業成本控制，旨在增強企業的競爭力，確保企業的競爭優勢。

二、作業成本法下成本控制理念創新

（一）樹立成本效益理念

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本，這是以成本論成本的狹隘觀念，是以前成本控制的著眼點和出發點；在作業成本法適用的環境下，企業日常成本管理應正確把握“產出”與“投入”，“花錢”與“省錢”的關系，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本控制管理工作中應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。實現利潤最大化是財務管理的目標，也是作業成本控制追求的目標。

（二）樹立作業成本管理理念

在傳統的成本管理中，各種決策方法都十分強調“增值”的概念。但是在分析增值時卻往往以原材料購入為分析起點，將產品銷售給買方作為分析終點。這樣做是基于如此的假設，即只有這一過程是企業所能控制的。這種分析方法使得企業在對供應商及顧客的選擇上缺乏積極性和主動性，可能失去一定的競爭優勢。而作業成本管理把企業看作是最終滿足顧客需要的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈，并需要將作業分為“可增值的作業”和“不可增值的作業”，實現顧客價值最大化目標，從中挖掘企業的競爭優勢，拓寬成本管理的應用。

（三）樹立源流成本理念

只要提到成本控制，很多人往往只關注制造成本和銷售成本，而忽視了設計成本。實際上，產品研發和設計是生產、銷售的源頭所在。從成本管理角度來說“設計的節約是最大的節約”，作為后期的產品生產等制造工序來說，最大的可控度只能是降低生產過程中的耗費及提高加工效率（降低制造費用）。因此，源流成本——產品設計（研發）成本的控制是成本管理的核心。

三、作業成本法下的成本控制模式構建

作業成本法下的成本控制是把著眼點與著重點放在成本發生的前因、后果上，即成本動因上。從前因上看，作業成本要將成本所發生的原因追溯到產品的設計階段，因為設計環節決定著產品生產的作業組成和每一作業預期消耗的資源水平以及最終可對顧客提高價值的大??；所謂后果，即指每一作業消耗的資源及經濟性。

（一）正確選擇成本動因，制定作業成本控制目標，進行有效的成本事前控制

1.作業成本的事前控制目標

作業成本控制的直接對象是各項作業。就間接費用來說，成本目標的直接對象首先是各項作業，而不是傳統的構成產品成本的各個費用項目。因而制定成本目標不是要為各項費用制定分配標準，而是要根據作業分析結果為各項作業制定消耗標準，包括產品消耗作業的標準和作業消耗費用的標準。

2.正確選擇成本動因的原則

制定正確合理的作業成本控制目標，首先必須要正確選擇成本動因。作業成本法的理論基礎是成本動因理論，成本動因包括資源動因和作業動因兩部分。資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量。它用以將作業消耗的資源成本分配給一個特定的成本池。作業動因是成本對象對作業需求的頻度和強度的計量。作業動因以將成本庫的成本分配到產品或勞務中去，也是將資源消耗與最終產品相溝通的中介。通過實際分析，可以揭示哪些是多余的，應該減少，整體的成本應該如何改善，如何降低。確定作業動因應該把握好以下原則：（1）與作業對資源、產品對作業的實際消耗要密切相關；（2）盡可能在保證上述相關性的前提下，選擇易于計算或者有現成計量記錄的成本動因；（3）有助于成本控制與獎勵業績的改進。

3.正確選擇成本動因的程序

（1）定義和歸集作業。定義組織中的生產和服務的作業是作業成本法構建的基礎，是正確選擇成本動因的第一步。定義作業首先要進行鑒別，要求相關人員具有科學的估計、判斷能力，需要確定哪些作業是重要作業并且需要進一步細分；哪些作業不需要細分，甚至可以合并。定義作業的基本目的是加深對企業發生的各種作業的了解，對龐雜的作業信息，運用科學合理的方式、方法去分析。作業分析之后應適當進行作業的歸集，以達到科學、準確定義作業的目標。

（2）歸集作業消耗的資源費用。作業成本法可以根據各種作業對預算項目的消耗情況，合并或分解各個項目或者會計日記賬項目，歸集作業的資源動因。本步驟的大量工作應該和上步的收集作業信息相結合。

（3）建立作業成本庫。上述兩步的完成將產生大量的次級作業，此時就要把這些大量的次級作業按一定的原則合并建立作業中心。若干個作業中心按照一定規則合并成一個作業成本庫。這里要考慮影響作業中心、作業成本庫數量的因素，確定適當歸集的數目。確定作業成本庫的數量時不是越多越好，也不是越少越好，應與企業實際情況相符合，應考慮成本效益原則。

（4）選擇作業動因層次與原則。根據成本動因的概念可以發現對成本動因的選擇分為兩個層次：一是根據作業對資源的消耗選擇資源動因；二是根據產品對作業的消耗選擇作業動因。基于前面對資源動因的選擇，接下來要處理好對作業動因的把握。

4.通過分析成本動因，拓展成本控制新途徑

從上面論述中不難得出，選擇正確合理的成本動因，必須正確合理分配和歸集作業成本庫。合理確定作業成本庫就必須分析和確定生產經營過程中消耗的資源，再認定和整合相關的作業。分析生產經營過程中消耗的資源可以從成本賬目入手，根據企業的業務特點將賬目進行組合和分解，將消耗的資源重新分開。在此基礎上確定作業，使成本控制到資源，控制到作業的水準上。確定整合作業時要關注作業成本上的重要性，將重要的作業單獨列示，次要的作業合并組合列示。

作業成本法對成本動因的分析。企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）?；诖朔N認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營規模來有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。

（二）通過價值鏈分析，進行成本事中控制

1.作業成本的事中控制目標

作業成本的事中控制就是要嚴格地按作業成本預算和消耗標準，對各項作業活動及其資源的耗費進行認真的監督和審核，及時處理可能發生的浪費和損失，同時對作業成本計算所提供的各種信息進行分析研究，隨時進行信息反饋，以便有關方面采取措施，消除作業活動中的不利因素，從而糾正費用的不利偏差。

2.價值鏈分析

作業成本事中控制主要是進行價值鏈分析，將一些不增加顧客價值的、可消除的作業消除。現代企業的實質是為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。在作業成本法下，企業管理深入到作業層次以后，這就形成了一個由此及彼、由內向外的“作業鏈”，也就是“價值鏈”。對價值的分析其實是對整個生產流程的價值鏈分析。價值鏈分析的中心思想就是把從原材料到最終消費者的活動鏈分解為戰略上相關聯的部分，從而可以解釋成本變動形態和識別出企業形成差異化優勢的源泉。作業成本事中控制不僅要從成本費用金額的角度來加以控制，更重要的是要從引起成本的原因——作業的角度來加以控制。

3.生產過程分析

在價值鏈分析生產過程中，根據作業成本設計的基本做法，將生產過程劃分為生產準備和生產兩個階段進行成本控制和核算分析。

（1）生產準備階段分析。生產準備階段主要涉及原材料采購和工藝準備兩部分成本控制。原材料采購過程是生產的物質準備階段，決定著產品成本。在作業成本法下應該分批次單獨計算每批的采購成本。同時按采購材料的活動量匯集和分配費用，并按采購員的采購活動和購料批次研究如何節約資金、降低采購成本。工藝準備過程主要作技術準備，即人工進行的加工處理過程。應按照成本驅動因素論認真研究產品實際所規定的各項要求，進行工藝設計，以最有效、最合理、最經濟的先進工藝，制造出符合市場需求的產品。這個階段的準備工作對產品投產后的質量和成本水平都有重要影響。

（2）生產階段分析。生產階段應以成本驅動因素論為依據，按照費用、成本的原因，分部門、分地點進行成本控制，分別按作業或數量進行費用的匯集和分配。因此，要建立兩種成本中心，一種是以作業為基礎的成本中心，另一種是以數量為基礎的成本中心。此時的成本控制將從原因出發研究降低成本、節約資源的途徑。

4.價值鏈分析具體要求

在企業生產經營全過程中，作業成本法重在動態的作業分析和作業管理。以最大限度消除“不增值作業”，縮短“作業鏈”，優化生產作業流程，提高作業效率，合理降低作業對資源的消耗，以達到降低產品成本的目的。

然而目前企業中的事中控制基本上都是對生產經營通過行政、規章制度和一些人為因素加以控制，而執行的效果不像理論中所說的那樣完美，畢竟事中控制中人為的主觀能動性偏大。作業成本法的事中控制要求通過JIT和“零缺陷”等手段，消除每一個不增加價值的作業，提高增值作業在整個價值鏈的產出比例，使成本趨向于最優狀態。而在目前的環境下，JIT和“零缺陷”等手段本身就很難在企業中推廣。因此事中控制是三個環節中最難把握和利用的，相對于事前控制目標，事中控制目標也是很難實現的。

（三）通過作業成本差異分析，進行成本事后控制

1.作業成本差異分析

成本控制的最后一個環節就是進行事后分析和總結。作業成本的事后分析主要是對實際發生的各項作業成本與預先制定的成本標準進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎上全面分析差異形成的原因，落實責任，為成本責任的考核和新標準、新措施的制訂提供依據。成本差異分析是在成本形成之后，把日常發生的差異匯總起來進行分析研究，探索成本升降的原因，改進工作，明確經濟責任，并為下一個成本控制循環的目標成本確定提出改進意見，以不斷降低成本，提高企業經濟效益。

作業成本控制應實行定期報告制度，及時掌握各項成本資料和控制情況，分析實際成本與目標成本兩者之間產生差異的原因，采取措施糾正偏差改進工作，并為實施獎懲提供依據。一般來說，成本的事中控制缺乏綜合性和全面性，因此這些不足都有賴于事后控制的全面差異分析來完成。作業成本的事后分析是事中控制的繼續，同時也是對整個成本控制的檢查與總結，以便更好地制定新標準、新措施。作業成本法在成本事后控制中應用的實現主要表現在對傳統標準成本制度和傳統預算制度運行方式的總結與改進，對作業成本控制的作業實行差異分析?？偨Y歸納事前、事中控制的不足，制訂更完善的成本控制標準，更好地指導下一輪成本控制是事后控制的重要目標。因此，有必要編制和完善作業成本報表。

2.編制作業成本報表的思路

根據作業成本計算原理，作業成本報表分為兩個層次：作業和產品；三個大類：作業中心成本表、作業中心匯總表和產品成本表。設計作業成本報表應從滿足企業內部管理，有利于成本控制需要出發，根據企業生產經營情況靈活設置作業成本報表的內容，所以報表的內容和格式沒有統一的規定。但是作為企業決策重要的信息來源，報表設計必須力求內容完整，指標齊全，同時在格式上應盡量適應成本控制與決策的需要。通過編制會計報表，一方面可以考核分析成本變動趨勢和規律，尋找增值作業和非增值作業，從而為節約資源消耗、優化作業鏈、降低成本提供有效的途徑；另一方面也為企業各級管理者和職工提供有關成本信息，使成本控制的思想深入企業每個員工，便于成本決策、成本控制、提高經濟效益。

成本控制是一個循序遞進的過程。從上次作業標準成本制定到提出新的成本控制計劃再到新的執行標準依據，可以發現以作業成本法為基礎的成本控制是廣義的成本控制，涉及企業生產管理的全過程。因此，作業成本法的意義并非簡單意義上的會計核算方法，作業成本控制更是一種新的成本管理制度。

四、作業成本法下成本控制需注意的問題

綜上所述，作業成本控制在現代企業成本管理中是比較有效的。作業成本法是一種較符合現代高新技術生產環境的成本計算方法，糾正了傳統的制造成本法扭曲產品成本的現象，不論產量高低、制造工藝復雜與否，計算出來的產品成本較準確地反映了產品與其所耗資源之間的因果關系，接近于真實成本；在高度自動化的生產環境與日益加劇的市場競爭情況下，更能為企業計劃、控制和決策提供準確可靠的成本信息，也優于管理會計早先提倡的變動成本法。但在我國推行作業成本法還必須注意以下幾個問題。

一是作業成本法是作業成本管理的核心部分，其目的并不僅僅在于計算出產品成本，還在于計量各種作業耗用資源的成本，本質上是計量分析資源的流動，其控制的目標是系統管理控制，不是單一的產品成本控制。

二是實施作業成本法應遵循成本效益原則。任何一個成本系統并不是越準確就越好，關鍵還必須考慮其成本。作業成本法增加了對大量作業的分析確認、記錄和計量，增加了對成本動因的選擇和作業成本的分配工作，使所要支付的成本費用增加，雖然其成本控制能達到一定的效果，但也要適當考慮經濟性原則。

三是作業成本法存在一定的主觀性，如作業的確認、成本動因的選擇等等，可能不同的會計人員會產生不同的結果。這種主觀隨意性有時會帶來與實際較大的偏差。所以作業成本控制也是存在一定的漏洞和盲目性的。把握不準作業、成本動因等關鍵步驟將會造成企業不可估量的損失，將使企業成本失控。

四是作業成本法是一種新的完全成本制度，拓寬了成本的計算范圍，產品成本包括以前不能追溯的期間費用，計算出來的成本指標值與按傳統的制造成本法計算出的結果差異很大，實施時應注意與現行成本制度的銜接或融合，同時考慮運用作業成本法能否取得一定的經濟效益。

五是由于實施作業成本法需要一定的計算機等基礎條件，企業在運用作業成本控制時應該量力而行，根據自身會計電算化、網絡化的進展程度，確定作業賬戶設置的詳細程度，切勿夜郎自大，盲目設置與企業不符的賬戶，這樣勢必造成不必要的經濟損失，將使產生的成本信息失真，不利于作業成本控制。

六是實施作業成本控制必須取得單位高層領導和有關部門領導的認可和支持，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，避免和消除無效作業，消除實施過程中所產生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是作業成本法的精髓，也是推廣作業成本控制的基礎。

七是實施作業成本控制應做好會計有關的基礎工作，確保會計信息真實可靠。而目前會計人員通常只是收集那些易于取得和計算的信息，但這些信息往往不能揭示成本升降的深層次原因。

【參考文獻】

［1］趙立三，。關于成本動因問題的理論探討［J］。會計研究，1998，（06）。