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商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文1
[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；價值鏈；企業(yè)
近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起人們的關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)時代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)造和運(yùn)用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟(jì)潛力的一種重要形式，為具有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應(yīng)的是，在國外的學(xué)術(shù)界中已有大量的學(xué)者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構(gòu)成進(jìn)行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認(rèn)可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎(chǔ)和研究重點(diǎn)上還沒有形成聚焦。
一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度
雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。在一項(xiàng)對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻(xiàn)的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學(xué)者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡(luò)、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值而進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認(rèn)為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。
既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實(shí)現(xiàn)和延續(xù)，對于一個成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行定位以創(chuàng)造價值?第二，企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中維護(hù)其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價值鏈同時與上游的供應(yīng)商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個成員創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因?yàn)樘幵诋a(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行合理的定位。
根據(jù)戰(zhàn)略管理學(xué)者的觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補(bǔ)性資源，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進(jìn)入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機(jī)制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動優(yōu)勢，再通過合理的建立進(jìn)入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補(bǔ)性資源還是有利于其建立較高的進(jìn)入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。
企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價值。而能否做到后一點(diǎn)就取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運(yùn)用價值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價值創(chuàng)造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。
二、商業(yè)模式的類型
(一)聚焦型商業(yè)模式
1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條發(fā)生了改變。
2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)入原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈的，在其進(jìn)入之前該產(chǎn)業(yè)價值鏈本身就處于有效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價值的數(shù)量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價值鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)所需的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創(chuàng)新而具備了先動優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)
的獨(dú)特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業(yè)模式
1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈由ABCDE五個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。
2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價值鏈中任何一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個完整的價值創(chuàng)造活動所必須的較之競爭對手?jǐn)?shù)量更多、質(zhì)量更好、互補(bǔ)性更強(qiáng)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個產(chǎn)業(yè)活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。
(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式
1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會影響每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造和流動過程。
2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補(bǔ)性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡(luò)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。而這一點(diǎn)則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是來源于整個價值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個價值環(huán)節(jié)都會對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業(yè)模式
1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個價值環(huán)節(jié)不僅對于整個價值網(wǎng)絡(luò)來說是一個新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈來說也是一個新的增值環(huán)節(jié)。
從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個價值網(wǎng)絡(luò)價值順暢流動必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價值鏈價值順暢流動必不可少的環(huán)節(jié)。而價值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至整個價值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。
2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個價值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動優(yōu)勢，可以借此建立較高的進(jìn)入壁壘；又由于該價值環(huán)節(jié)無論是對整個價值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運(yùn)行的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個價值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因?yàn)樗陨硭軌騽?chuàng)造的價值就足夠大，另一方面更是因?yàn)椴捎眠@種商業(yè)模式的企業(yè)在整個價值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價值。
三、商業(yè)模式的演化規(guī)律
實(shí)際上，對于任何一個企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進(jìn)行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動力來自于對經(jīng)濟(jì)租金的最大化追求。因?yàn)樵诓煌沫h(huán)境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網(wǎng)絡(luò)在各個價值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會由此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價值的流動，從而導(dǎo)致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動態(tài)的演化。
在一個產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M(fèi)者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中豐厚的價值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進(jìn)入這些新的豐厚價值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導(dǎo)演化為一體化型占主導(dǎo)。
產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，由成長期進(jìn)入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉
的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移，在整個價值網(wǎng)絡(luò)中流動。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值流動的必經(jīng)之路，此時企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點(diǎn)集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個價值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。
新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進(jìn)入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價值鏈所需、整個價值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和創(chuàng)新，為原來的價值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價值環(huán)節(jié)對新的價值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占主導(dǎo)的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。
一個產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進(jìn)入這個新生的產(chǎn)業(yè)，重復(fù)著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復(fù)，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。
四、結(jié)論
商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文2
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來新技術(shù)經(jīng)濟(jì)范式，深入地影響著傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)利潤的增長，企業(yè)之間的競爭方式逐漸由產(chǎn)品服務(wù)競爭轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新，促使企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新[1， 2]。商業(yè)模式創(chuàng)新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，破除限制新商業(yè)模式發(fā)展的不合理障礙”。創(chuàng)新商業(yè)模式成為國家創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的組成部分，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力[3]。與此同時，由于商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)境的復(fù)雜性、企業(yè)自身資源能力局限性與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中利益相關(guān)者關(guān)聯(lián)的多元性，使得在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值獲取等環(huán)節(jié)都面臨不同的風(fēng)險，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業(yè)模式創(chuàng)新和風(fēng)險之間的矛盾，對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險進(jìn)行有效管理，正成為學(xué)術(shù)界與企業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。
通過分析影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的因素，有效地辨識商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中的各種風(fēng)險及其組成，從集成的視角構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成化管理模型，提出企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管控對策。既可豐富商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理研究，也可對企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新提供科學(xué)、可操作的建議，有助于降低企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。
1 集成管理視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的“三維”研究框架
1.1 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險研究綜述
從企業(yè)經(jīng)營的邏輯角度來認(rèn)識商業(yè)模式，主要涉及顧客價值主張、創(chuàng)造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業(yè)模式概念化模型[4]、商業(yè)模式構(gòu)成的三個基本要素[5]和商業(yè)模式創(chuàng)新基本步驟[6]。由此，構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標(biāo)顧客的期望相符，還必須得到價值創(chuàng)造伙伴的認(rèn)同；② 價值創(chuàng)造是企業(yè)通過建立和協(xié)調(diào)與商業(yè)伙伴之間的關(guān)系，把各方資源轉(zhuǎn)化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業(yè)通過某種方式或渠道將企業(yè)創(chuàng)造價值傳遞給客戶，并從創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)價值中取得一定份額的過程。三者間相互關(guān)聯(lián)且彼此影響，價值主張對價值創(chuàng)造、傳遞與獲取的產(chǎn)生重要的影響，價值創(chuàng)造與價值傳遞、獲取高度相關(guān)，企業(yè)只有為客戶創(chuàng)造了價值才有可能獲取價值。
商業(yè)模式創(chuàng)新是一種組織層面的系統(tǒng)變革，將涉及對原有商業(yè)模式的構(gòu)成要素、內(nèi)容以及架構(gòu)進(jìn)行局部或者大范圍的調(diào)整和更改[8]。據(jù)以上分析，商業(yè)模式創(chuàng)新則是對企業(yè)價值主張重新定位、價值創(chuàng)造過程優(yōu)化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的新模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有創(chuàng)新性、積極性與承受風(fēng)險性的特點(diǎn)，風(fēng)險性是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本特性[9]。國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業(yè)模式創(chuàng)新的體系結(jié)構(gòu)、驅(qū)動要素等方面的風(fēng)險分析。對創(chuàng)新體系結(jié)構(gòu)面臨的風(fēng)險進(jìn)行探究[11]；從商業(yè)模式組成要素來評價商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險[12]；對商業(yè)模式創(chuàng)新的子要素進(jìn)行的風(fēng)險分析[13]。另一類是對商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施過程和效果的風(fēng)險評價。如從價值鏈角度對新商業(yè)模式中的制造和銷售過程的風(fēng)險進(jìn)行了測評[14]；從經(jīng)濟(jì)計(jì)量角度提出年度損失預(yù)期的商業(yè)模式風(fēng)險分析法[15]。國內(nèi)已有的研究中，以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景，對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較多，對于商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險，有為數(shù)不多的研究，有以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為背景，結(jié)合某個行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創(chuàng)新效果評估和結(jié)合商業(yè)模式的協(xié)同、創(chuàng)新、風(fēng)險等特征對設(shè)計(jì)出的商業(yè)模式進(jìn)行預(yù)評[16]。而對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的研究相對較少，僅有少數(shù)從某個角度或?qū)用孢M(jìn)行分析。從集成視角對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理的研究更顯得不足，進(jìn)行測評的定量分析方法的文獻(xiàn)還不多見。
1.2 集成視角下商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理三維結(jié)構(gòu)
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統(tǒng)）集合成一個有機(jī)整體系統(tǒng)的過程[17]。風(fēng)險集成管理是對面臨各種風(fēng)險進(jìn)行綜合分析，運(yùn)用風(fēng)險處理的技術(shù)，有效整合各類投入風(fēng)險管理的資源，實(shí)現(xiàn)以最小的風(fēng)險管理成本獲得最大的安全保障的目標(biāo)。集成理念下的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理實(shí)質(zhì)上是將集成思想應(yīng)用于商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統(tǒng)工程的三維結(jié)構(gòu)，論述系統(tǒng)工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業(yè)（知識），時間維表示系統(tǒng)工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業(yè)維指解決一個系統(tǒng)工程問題，所需要的相應(yīng)專業(yè)知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結(jié)構(gòu)和集成管理思想，結(jié)合商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的特性，構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的三維結(jié)構(gòu)模型，如圖1所示。該結(jié)構(gòu)涵蓋了商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的過程維、對象（風(fēng)險源）維和風(fēng)險管理功能維：
①理論界普遍認(rèn)同商業(yè)模式創(chuàng)新涉及洞察價值提出價值主張、運(yùn)營模式創(chuàng)造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環(huán)節(jié)[19]。商業(yè)模式創(chuàng)新的三個階段即價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞/獲取會產(chǎn)生不同的風(fēng)險，由此構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、政府等”構(gòu)成了企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)，在創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)價值實(shí)現(xiàn)“共贏”同時也會產(chǎn)生風(fēng)險，是風(fēng)險的主要來源，結(jié)合企業(yè)自身共同構(gòu)成了風(fēng)險的對象域（風(fēng)險源）；
③功能域是實(shí)施風(fēng)險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風(fēng)險、估測風(fēng)險和處理風(fēng)險等。該模型既對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險整體水平把控，又對商業(yè)創(chuàng)新不同實(shí)施階段的每種風(fēng)險對象（類型）所面臨的各種風(fēng)險因素進(jìn)行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域?qū)崿F(xiàn)充分耦合，提升商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險管理的整體效率。并以此作為構(gòu)建商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理評價的理論框架。
2 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的評價模型的構(gòu)建
由于各類風(fēng)險存在于在各個創(chuàng)新階段中并由各種風(fēng)險對象所致，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理需要綜合考慮不同風(fēng)險對象在創(chuàng)新不同階段所面臨的各類風(fēng)險及其組成。商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理本質(zhì)是利用系統(tǒng)管理的理論、方法對各階段的各個風(fēng)險對象、各類風(fēng)險進(jìn)行整合，實(shí)施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理層次模型。由于風(fēng)險描述的模糊性和商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的復(fù)雜性，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成的三維模型為理論框架，建立商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進(jìn)行評價。
2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)險組成
企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素均對商業(yè)模式創(chuàng)新活動帶來沖擊，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險應(yīng)由內(nèi)部及外部風(fēng)險構(gòu)成。內(nèi)部風(fēng)險指企業(yè)自身存在的風(fēng)險；外部風(fēng)險指由于市場或其它利益相關(guān)者變化而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險和由政府政策變化引發(fā)的宏觀環(huán)境風(fēng)險[20]。三種風(fēng)險按風(fēng)險產(chǎn)生對象不同組成：①產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險主要包括消費(fèi)者風(fēng)險、合作者風(fēng)險、競爭者風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險。消費(fèi)者需求變化或支付意愿會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。合作者風(fēng)險控制能力弱或?qū)π律虡I(yè)模式不認(rèn)同而產(chǎn)生退出合作的風(fēng)險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新或削弱創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢；供應(yīng)商議價能力影響企業(yè)成本，導(dǎo)致利潤水平波動或下降的風(fēng)險。②外部宏觀環(huán)境變化風(fēng)險指政策風(fēng)險，主要包括政府監(jiān)管和支持力度，較大程度上會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成本和創(chuàng)新成功率。③企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險包括企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等。其中，財(cái)務(wù)風(fēng)險主要指企業(yè)的融資能力和盈利能力，影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功。技術(shù)成熟度、技術(shù)選擇水平等因素易造成企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險[21]。企業(yè)自組織能力和企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者精神構(gòu)成管理風(fēng)險，管理水平與商業(yè)模式創(chuàng)新息息相關(guān)。管理者和技術(shù)人才隊(duì)伍是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的首要資源，人力資源風(fēng)險包括研發(fā)人員素質(zhì)和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風(fēng)險組成
價值主張是企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)向消費(fèi)者提供的價值，商業(yè)模式創(chuàng)新首先向目標(biāo)顧客展示其新價值主張[23]。從產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，商業(yè)模式創(chuàng)新源于對顧客需求的洞察，企業(yè)需要洞察顧客需求的變化，通過發(fā)掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創(chuàng)建新市場[24-26]。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現(xiàn)充分滿足顧客需求且為顧客創(chuàng)造需求。其次，促使企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環(huán)境分析，政府對商業(yè)模式創(chuàng)新給予鼓勵與保護(hù)是十分必要的，在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐領(lǐng)先的美國，政府通過授予專利等形式保護(hù)商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，我國正在研究商業(yè)模式等新形態(tài)創(chuàng)新成果的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)辦法。因此，企業(yè)價值主張的創(chuàng)新還需關(guān)注并積極運(yùn)用相關(guān)政府政策，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業(yè)自身來分析，企業(yè)家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創(chuàng)新精神對價值主張創(chuàng)新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業(yè)的70家企業(yè)CEO的問卷調(diào)查顯示，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要推動力，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識[28]。同時，企業(yè)的創(chuàng)新文化也形成創(chuàng)新價值主張的良好氛圍。企業(yè)融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強(qiáng)的企業(yè)相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風(fēng)險：宏觀環(huán)境包括政策風(fēng)險中的政府監(jiān)管力度和支持力度；企業(yè)自身方面包括財(cái)務(wù)風(fēng)險中的融資能力，企業(yè)管理風(fēng)險中的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者因素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面的消費(fèi)者需求變動風(fēng)險、競爭者的競爭強(qiáng)度風(fēng)險。
2.1.2 價值創(chuàng)造階段的風(fēng)險組成
此階段是顧客解決方案制定并實(shí)施，企業(yè)專注于如何以某種方式創(chuàng)造價值來實(shí)現(xiàn)客戶價值主張，企業(yè)及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)的過程。實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)和手段有兩個方面：一是企業(yè)具有的獨(dú)特價值性和難于模仿性的關(guān)鍵資源，二是可持續(xù)管理和可重復(fù)活動特性的關(guān)鍵流程。在此階段，通過建立獨(dú)特的資源、資產(chǎn)或具有競爭優(yōu)勢的地位，協(xié)調(diào)與合作者的關(guān)系，運(yùn)用關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化為顧客價值傳遞給顧客。在實(shí)踐中企業(yè)運(yùn)用的新技術(shù)或企業(yè)投入資金自主研發(fā)，嵌入價值創(chuàng)造活動中，生產(chǎn)和提供高附加值的新產(chǎn)品和服務(wù)。另外，充分運(yùn)用各類價值網(wǎng)絡(luò)資源，強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，提高合作者的風(fēng)險控制水平等，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，開展企業(yè)內(nèi)部的各種職能活動如運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)等，為客戶創(chuàng)造價值。在此過程中，商業(yè)模式創(chuàng)新過程中還會面臨外部宏觀環(huán)境如政府頒布政策、法律法規(guī)出臺等的影響，有些地方政府還發(fā)揮服務(wù)中心作用，更好地解決企業(yè)資金不足問題，這些會不同程度地影響創(chuàng)造價值的效果。
由此可見，在價值創(chuàng)造階段所面臨的主要風(fēng)險：企業(yè)自身會產(chǎn)生如技術(shù)風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和人力風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素如消費(fèi)者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創(chuàng)造。宏觀因素如政府管制風(fēng)險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風(fēng)險組成
商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是使企業(yè)及其利益相關(guān)者獲取更多利益。盈利模式是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)獲取價值的關(guān)鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業(yè)通過產(chǎn)品組合重構(gòu)改變和優(yōu)化營銷渠道等業(yè)務(wù)形式，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，傳遞產(chǎn)品價值給顧客，提高其付費(fèi)意愿，以合理的定價獲取收入；成本結(jié)構(gòu)包括商業(yè)模式運(yùn)營所引發(fā)的所有成本的構(gòu)成，主要有融資成本、原材料成本和運(yùn)營管理成本等，融資成本仍是企業(yè)面臨的主要成本。借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了供貨、庫存、銷售等數(shù)據(jù)的融合，精準(zhǔn)營銷提高價值傳遞效率，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和協(xié)調(diào)能力全面提升，降低了運(yùn)營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業(yè)贏利狀況。商業(yè)模式創(chuàng)新過程中所包含的知識、信息產(chǎn)生的溢出效應(yīng)，政府政策支持則會進(jìn)行補(bǔ)償，從而降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出，且政府對所支持產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)的宣傳，加速新商業(yè)模式價值傳遞，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業(yè)內(nèi)部會產(chǎn)生由于融資成本而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險則包括組織協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力所影響到的營銷、庫存成本，產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險的消費(fèi)者付費(fèi)意愿程度、供應(yīng)商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成本支出。
按照上述風(fēng)險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風(fēng)險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施不同過程的風(fēng)險對象分別進(jìn)行風(fēng)險評價。首先，確定不同過程中不同風(fēng)險對象可能導(dǎo)致的各種風(fēng)險，再建立模糊評價矩陣，對風(fēng)險進(jìn)行識別和衡量。商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風(fēng)險，R2是企業(yè)技術(shù)應(yīng)用和研發(fā)的風(fēng)險，R3是財(cái)務(wù)風(fēng)險，R4是管理風(fēng)險，R5是人力資源風(fēng)險，R6是消費(fèi)者需求和供應(yīng)的風(fēng)險因素，R7是競爭強(qiáng)度風(fēng)險因素，R8是合作者的風(fēng)險因素，其中，R1是宏觀環(huán)境風(fēng)險，R2～R5是企業(yè)風(fēng)險因素，R6～R8是產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險。第二層次，對實(shí)施階段分別進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理評價，即對不同實(shí)施階段的風(fēng)險對象進(jìn)行集成。第三層次，對不同實(shí)施過程中的商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險進(jìn)行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風(fēng)險評價，評價的結(jié)果按計(jì)算的分值確定風(fēng)險級別。不同層次的風(fēng)險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標(biāo)記出來。
2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成各層次權(quán)重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權(quán)重，權(quán)重確定方法可表示為：構(gòu)造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標(biāo)重要性），且具有以下性質(zhì)： ；
； 。相對權(quán)重可表示為：
根據(jù)企業(yè)商業(yè)模式方面專家和企業(yè)管理人員的打分結(jié)果，采用層次分析法進(jìn)行權(quán)重，各層次的權(quán)重分別為：相對商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理整體水平，價值主張、創(chuàng)造和獲取階段的權(quán)重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業(yè)和利益相關(guān)者三個風(fēng)險因素的權(quán)重分別為，同理，價值創(chuàng)造階段的三個風(fēng)險因素的權(quán)重分別表示為 ，價值獲取階段的風(fēng)險因素權(quán)重分別為，對風(fēng)險因素導(dǎo)致的風(fēng)險事件的權(quán)重按風(fēng)險因素的權(quán)重和風(fēng)險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導(dǎo)致的風(fēng)險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構(gòu)造
根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進(jìn)行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風(fēng)險類型所包含的具體風(fēng)險組成的基礎(chǔ)上，對各具體風(fēng)險組成指標(biāo)數(shù)值實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，保持指標(biāo)同向性，為負(fù)向指標(biāo)。運(yùn)用已有的研究成果或?qū)哟畏治龇▽︼L(fēng)險類型包含的具體風(fēng)險重要性進(jìn)行確定，即明確各具體風(fēng)險組成對相應(yīng)風(fēng)險類型的影響程度。其次，對不同類型風(fēng)險程度從五個等級打分，打分范圍在區(qū)間（0～1）之內(nèi)，且打分總和為“1”。根據(jù)專家的打分，采用清晰集合構(gòu)造模糊集合法分別確定各風(fēng)險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的第j個對象的K種風(fēng)險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運(yùn)用清晰集合構(gòu)造模糊集合確定隸屬度，詳細(xì)過程參照文獻(xiàn)[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計(jì)算各層次的評價，首先建立同一商業(yè)模式創(chuàng)新過程中不同類型風(fēng)險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業(yè)模式創(chuàng)新同一生產(chǎn)過程中的風(fēng)險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進(jìn)行歸一化處理。
2.2.4建立目標(biāo)矩陣
建立基于商業(yè)模式創(chuàng)新過程的風(fēng)險集成目標(biāo)矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉(zhuǎn)置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進(jìn)行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結(jié)果集，即權(quán)重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理水平值，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新管理決策提供參考依據(jù)。
2.2.6 商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理集成水平評估分值
商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險評估值可表示為：
在實(shí)際中根據(jù)評價結(jié)果，按隸屬度最大原則，確定商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理整體水平，且可進(jìn)一步確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新的三個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)的安全級別，從而由果溯因，從“企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境”風(fēng)險對象角度分析，逐一確定，在商業(yè)模式創(chuàng)新環(huán)節(jié)中是哪種風(fēng)險類型促使某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)風(fēng)險，形成創(chuàng)新風(fēng)險的重要原因。根據(jù)形成創(chuàng)新風(fēng)險的重要風(fēng)險類型，對風(fēng)險組成內(nèi)容明確的來源及時采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。因此，在實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)針對商業(yè)模式創(chuàng)新不同的階段的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，找準(zhǔn)導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險的主要原因，整合企業(yè)現(xiàn)有的核心資源，有針對性地對重點(diǎn)風(fēng)險類型進(jìn)行管控，降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險，提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理水平，為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功提供保障。
3 結(jié)論
3.1 構(gòu)建了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險集成管理的“三維結(jié)構(gòu)”模型
該結(jié)構(gòu)涵蓋了客戶價值主張、價值創(chuàng)造和價值傳遞/獲取過程所構(gòu)成的時間域、“政府、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境”三方所構(gòu)成的對象域和風(fēng)險管理程序的功能域三個維度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時間域和風(fēng)險對象域在功能域上的充分耦合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理有效整合，有效地提高企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險管理的效率。
商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文3
如今，商業(yè)模式創(chuàng)新具有顛覆性特征，能帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力。企業(yè)要提升商業(yè)模式創(chuàng)新能力，應(yīng)著力于以下幾個方面。
科學(xué)確立商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略。核心戰(zhàn)略是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的前提。2013年全市電子商務(wù)市場主體累計(jì)達(dá)到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務(wù)交易額實(shí)現(xiàn)3000億元，網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模超過550億元。此外，還涌現(xiàn)出豬八戒網(wǎng)、好車網(wǎng)、網(wǎng)上朝天門等創(chuàng)新性項(xiàng)目。但上述很多項(xiàng)目還缺乏核心戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對長遠(yuǎn)發(fā)展造成了不利影響。因此，企業(yè)要科學(xué)確立商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略：一是要以價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值提供為要旨，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶;三是以企業(yè)聯(lián)盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強(qiáng)的群體競爭;四是以應(yīng)變速度為關(guān)鍵，提高適應(yīng)能力和應(yīng)變速度，奠定競爭基礎(chǔ);五是以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺，搭建企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺。
適時選擇和調(diào)整商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路。重慶正逐漸進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，在此背景下，重慶企業(yè)要適應(yīng)市場變化進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。重點(diǎn)關(guān)注價值活動的定位、設(shè)計(jì)與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構(gòu)造獨(dú)特的價值活動體系三種策略予以實(shí)現(xiàn)。例如，重慶企業(yè)在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業(yè)整合資源進(jìn)而改變行業(yè)和企業(yè)價值鏈構(gòu)成的行業(yè)領(lǐng)先者。第二，基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業(yè)管理行業(yè)，特別是重慶火鍋在新資源以及現(xiàn)有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優(yōu)勢。第三，基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新。重點(diǎn)打造獨(dú)特的價值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構(gòu)建者或是交易的中介者，設(shè)計(jì)各種交易機(jī)制將企業(yè)自身與價值創(chuàng)造伙伴有機(jī)聯(lián)系起來，形成價值創(chuàng)造的合力。目前，服裝業(yè)正式進(jìn)入O2O時代，重慶的服裝產(chǎn)業(yè)擁有一定基礎(chǔ)，還形成了“渝派”服裝的口碑，應(yīng)當(dāng)抓住這一基于價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)遇，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上臺階。第四，基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新。通過設(shè)計(jì)各種收入機(jī)制來實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益，或者利用一切可能擴(kuò)大收入來源。第五，基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)通過創(chuàng)造獨(dú)特的價值曲線實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。
以流程再造保障商業(yè)模式創(chuàng)新的順利推進(jìn)。無論采取何種商業(yè)模式創(chuàng)新方式，都必定要對組織進(jìn)行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，形成切實(shí)可行的方案，保證企業(yè)在流程再造后各部分配合流暢，更能適應(yīng)目前多變的外部環(huán)境與顧客需求。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新的根本目的是增加企業(yè)的利潤，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中一定要注意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備將客戶價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤的能力，至少是在未來有轉(zhuǎn)化為利潤的可能。商業(yè)模式不是一成不變的，成功的商業(yè)模式永遠(yuǎn)是能夠適應(yīng)當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境的選擇。
（作者單位：重慶社會科學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所）
商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文4
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新；科技成果；產(chǎn)業(yè)化
中圖分類號：F260 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商業(yè)模式概念、特征和創(chuàng)新內(nèi)容
任何一個無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域的組織，都存在著商業(yè)模式問題。在新的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品快速更新并取代舊的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的同時，新興企業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)要取得成功，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新顯得尤為必要。商業(yè)模式創(chuàng)新是個快速發(fā)展的領(lǐng)域，因此我們需要全面正確地認(rèn)識商業(yè)模式的概念、特征及其創(chuàng)新內(nèi)容。
（一）商業(yè)模式的概念
在很多商業(yè)方面的文獻(xiàn)中，商業(yè)模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對商業(yè)模式的定義是：組織的或公司的經(jīng)營理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合[2]。商業(yè)模式是個很寬泛的概念，總的來說，商業(yè)模式是企業(yè)整合多種要素，同時使客戶價值和企業(yè)利潤達(dá)到最大化的概念性工具。
（二）商業(yè)模式的特征
首先，商業(yè)模式不是單一因素的組成，而是一系列相關(guān)要素及其關(guān)系的概念性工具。商業(yè)模式包括客戶價值主張、關(guān)鍵流程、盈利模式、關(guān)鍵資源等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部，商業(yè)模式是一個系統(tǒng)的整體。其次，商業(yè)模式的各個組成部分之間必須要有緊密聯(lián)系，結(jié)合成一個有機(jī)的整體進(jìn)行良性的循環(huán)互動關(guān)系，以此為企業(yè)帶來利潤。
（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容
對于商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業(yè)模式創(chuàng)新劃分為六大視角，然后結(jié)合代表性觀點(diǎn)對每一視角進(jìn)行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業(yè)模式創(chuàng)新有五種途徑[5]?？偟膩碚f，目前對商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容多集中于創(chuàng)新動力、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新實(shí)施創(chuàng)新阻力等方面。
綜上，可以看出目前無論國內(nèi)外，對于商業(yè)模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個清晰的理論框架。而且單獨(dú)研究商業(yè)模式或者科技成果產(chǎn)業(yè)化的成果比較多，而將兩者結(jié)合起來并探討兩者協(xié)同機(jī)理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現(xiàn)實(shí)意義較強(qiáng)，能為企業(yè)提供一定的借鑒。
二、科技成果產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑環(huán)節(jié)
商業(yè)模式創(chuàng)新己經(jīng)成為科技成果產(chǎn)業(yè)化的重要推動力。商業(yè)模式創(chuàng)新推動科技成果產(chǎn)業(yè)化的路徑包括價值主張模式創(chuàng)新、價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新、價值傳遞模式創(chuàng)新和價值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新四個階段。下面具體加以分析說明。
（一）價值主張模式創(chuàng)新
價值主張是指企業(yè)或品牌所制定的藍(lán)海戰(zhàn)略，需要達(dá)到市場消費(fèi)訴求的興奮點(diǎn)，在滿足市場訴求的關(guān)注同時，企業(yè)還需獲利。其中客戶價值主張（CVP）是價值主張模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，即宣稱其產(chǎn)品和服務(wù)能為消費(fèi)者帶來的獨(dú)特價值，即能為客戶帶來什么不能替代的價值。商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價值主張，清晰明確并且獨(dú)特的客戶價值主張是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功的關(guān)鍵。只有對客戶價值主張的敏銳捕捉，和對客戶需求的深層次挖掘，才能創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)價值主張模式。
（二）價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新
價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新的核心是企業(yè)開發(fā)更新、更好的產(chǎn)品或服務(wù)，為顧客帶來別的企業(yè)無法替代的消費(fèi)體驗(yàn)。在同質(zhì)化競爭日益嚴(yán)重的細(xì)分市場，一個企業(yè)成功價值創(chuàng)造模式的創(chuàng)新會使其具有強(qiáng)大的競爭力，獲得持續(xù)的利潤，而且因?yàn)閮r值創(chuàng)造而為其帶來的優(yōu)勢是獨(dú)一無二、不可替代的。
（三）價值傳遞模式創(chuàng)新
價值傳遞模式創(chuàng)新的核心是分銷渠道與流通環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。在分銷渠道創(chuàng)新方面，關(guān)鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網(wǎng)絡(luò)、電話等的直銷模式，可以大大降低企業(yè)的銷售成本，擴(kuò)大對顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費(fèi)者又有利于企業(yè)的壯大；在流通環(huán)節(jié)創(chuàng)新方面，關(guān)鍵在于消費(fèi)者的支付環(huán)節(jié)。交易或者計(jì)費(fèi)方式的靈活性，可以激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，有利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售。具體方法有信用交易、網(wǎng)絡(luò)支付、分期付款等。
（四）價值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新
價值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新的核心是利用互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調(diào)好企業(yè)自身與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴之間的關(guān)系，為顧客提供獨(dú)特的價值。如今越來越多的顧客需求追求的是個性化服務(wù)，企業(yè)必須建立良好的價值網(wǎng)絡(luò)模式來回應(yīng)顧客。比如企業(yè)要建立完整的售后服務(wù)體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業(yè)的技術(shù)服務(wù)的支持，與供應(yīng)商、分銷商協(xié)同發(fā)展，形成良好有效的價值網(wǎng)絡(luò)等等。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新促科技成果產(chǎn)業(yè)化的典型案例
（一）蘋果公司：價值主張和價值創(chuàng)造的商業(yè)模式創(chuàng)新典范
蘋果公司是美國的一家高科技公司，旗下的產(chǎn)品廣受消費(fèi)者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新。它不僅僅為新技術(shù)提供時尚的設(shè)計(jì)，更為重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來，開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)模式――將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。
成功的商業(yè)模式的第一步就是價值主張模式創(chuàng)新。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數(shù)碼終端，它融合手機(jī)、相機(jī)、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機(jī)或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗(yàn)方面做得非常出色。也正是因?yàn)樘O果為其用戶帶來的獨(dú)特又無法替代的價值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強(qiáng)大。
蘋果公司還有著成功的價值創(chuàng)造模式。對于蘋果公司而言，價值創(chuàng)造路徑主要有兩個：一個是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。由于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，以及超過10萬計(jì)的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產(chǎn)品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產(chǎn)品甚至高一倍的價錢為蘋果的產(chǎn)品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗(yàn)。所以說，蘋果的價值創(chuàng)造是以蘋果產(chǎn)品的質(zhì)量為基礎(chǔ)的，而蘋果的價值創(chuàng)造又為其帶來更高的利潤。
（二）阿里巴巴：價值創(chuàng)造和價值傳遞的商業(yè)模式創(chuàng)新典范
阿里巴巴集團(tuán)是全球電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，是中國最大的電子商務(wù)公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團(tuán)茁壯成長，現(xiàn)已擁有五家子公司：阿里巴巴網(wǎng)站、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎。
阿里巴巴有著收取會員費(fèi)的初始盈利途徑，它先通過低價甚至免費(fèi)吸收大量的會員，之后通過提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)剔除大量低效益會員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會員費(fèi)獲取收益的老會員，之后通過品牌效應(yīng)、口口相傳不斷發(fā)展新會員?？梢哉f，阿里的這種價值創(chuàng)造的方法經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)，既不會讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會員費(fèi)，網(wǎng)站競價排名、阿里軟件服務(wù)、支付寶、貿(mào)易培訓(xùn)、阿里商學(xué)院教育產(chǎn)業(yè)和物流都將成為阿里巴巴的利潤來源，為阿里創(chuàng)造了很多除主營業(yè)務(wù)之外的價值。
阿里巴巴最值得稱道的，是它的價值傳遞模式。通過分銷平臺代銷業(yè)務(wù)，供應(yīng)商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數(shù)據(jù)包，分銷商可直接點(diǎn)擊商品，一鍵鋪貨到網(wǎng)店，做正規(guī)的一件；通過分銷平臺批發(fā)業(yè)務(wù)，供應(yīng)商可以免費(fèi)將優(yōu)質(zhì)貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購阿里巴巴上的各類商品，批發(fā)業(yè)務(wù)直接指向阿里巴巴1688批發(fā)大市場。由快速有效的分銷平臺形成的價值傳遞模式使得阿里在眾多企業(yè)中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈?zhǔn)仟?dú)特的，具有其他企業(yè)無法模仿的競爭優(yōu)勢。
（三）PPG服飾：價值主張和價值傳遞的商業(yè)模式創(chuàng)新典范
PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領(lǐng)先的消費(fèi)品直銷商，有其獨(dú)特的經(jīng)營、管理方式。這些消費(fèi)品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產(chǎn)品。PPG服飾因?yàn)槠涑晒Φ闹变N模式被稱為服裝業(yè)的“戴爾”。
PPG公司的價值主張模式非常出色，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，PPG服飾的產(chǎn)品定價平民化，注重“性價比”，這牢牢契合了顧客對于產(chǎn)品價格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大知名度的同時也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創(chuàng)意和人性化的一種產(chǎn)品，它的推出成功地避免了消費(fèi)者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴(kuò)大了市場銷售額，同時還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個性繡花服務(wù)也緊緊圍繞著顧客價值主張，更好地適應(yīng)了顧客對服裝個性化的需求，獲取潛在的利潤。
PPG服飾的價值傳遞模式創(chuàng)新的成功還在于，通過“產(chǎn)品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網(wǎng)站+訂購熱線”等方式，直接降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力，把真正的實(shí)惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應(yīng)鏈管理體系，將上游的采購、生產(chǎn)與下游的倉儲、物流、發(fā)送都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，使信息在這個閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤，大大地降低了成本，使消費(fèi)者購買到的商品的價格低于傳統(tǒng)方式購買的商品。
（四）海爾集團(tuán)：價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范
海爾集團(tuán)是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌。1984年創(chuàng)立于青島，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，海爾集團(tuán)目前已經(jīng)成為全球營業(yè)額超過1 000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)?？梢哉f，海爾已經(jīng)成為了全中國人的驕傲。
海爾的價值網(wǎng)絡(luò)模式可以說是國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先者，對顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會有一系列的服務(wù)為你量身定做：售前過程中的上門設(shè)計(jì)；銷售過程中的咨詢導(dǎo)購、送貨到位；售后過程中進(jìn)行安裝調(diào)試、電話回訪、指導(dǎo)使用、征詢用戶意見并及時反饋到生產(chǎn)開發(fā)部門，不斷提高產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。另外，根據(jù)用戶的預(yù)約為用戶提供上門維護(hù)、保養(yǎng)等，還有“先設(shè)計(jì)后安裝”、“星級服務(wù)一條龍”等持續(xù)不斷的創(chuàng)新服務(wù)。海爾依靠其龐大而有效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個很好的保障。單單從這方面來說，國內(nèi)也很少有企業(yè)可以和海爾相競爭。
從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術(shù)企業(yè)，還是PPG服飾這樣的傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)，都可以利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動科技成果產(chǎn)業(yè)化。從傳統(tǒng)行業(yè)來說，企業(yè)可以利用新興的技術(shù)平臺和服務(wù)方式來推銷自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品，著力于營銷模式和企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的生命力；從科技型企業(yè)來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該更關(guān)注于如何創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)，開辟新的更多的盈利途徑。
四、商業(yè)模式創(chuàng)新推動科技成果產(chǎn)業(yè)化的啟示
從以上的創(chuàng)新路徑與典型案例來看，商業(yè)模式創(chuàng)新推動科技成果產(chǎn)業(yè)化是一項(xiàng)復(fù)雜且難度大的工程，企業(yè)要注重各方面的要素整合，特別是對于企業(yè)供給和顧客需求的把控。一方面，企業(yè)要縮短供應(yīng)鏈，降低成本，另一方面，還必須擴(kuò)大顧客的需求規(guī)模，獲取更多的盈利途徑。本文結(jié)合案例的分析具體得出以下啟示：
（一）加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，提高企業(yè)高管人員的商業(yè)模式創(chuàng)新意識
商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，首先要具備創(chuàng)新意識。如今時代飛速發(fā)展，企業(yè)在關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的同時更應(yīng)該提高商業(yè)模式創(chuàng)新的意識。具體來說，企業(yè)可以組織企業(yè)高管人員上有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業(yè)模式創(chuàng)新意識，使高管人員將商業(yè)模式創(chuàng)新逐漸實(shí)踐到對產(chǎn)品或服務(wù)的把控上。
（二）聯(lián)通企業(yè)產(chǎn)品上下游系統(tǒng)，縮短產(chǎn)品的供應(yīng)鏈
從價值傳遞模式創(chuàng)新和價值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新出發(fā)，將產(chǎn)品上游的生產(chǎn)、包裝與下游的儲存、銷售、物流互相聯(lián)通，形成一個密切的網(wǎng)絡(luò)體系。具體可以利用互聯(lián)網(wǎng)、電話等方式，盡量減少產(chǎn)品在中間環(huán)節(jié)的物資人力消耗，從而縮短企業(yè)的供應(yīng)鏈。這樣一來，便可以相應(yīng)地降低產(chǎn)品的成本，從而降低產(chǎn)品的價格，在同類商品銷售中更具競爭力。
（三）開發(fā)企業(yè)連帶產(chǎn)品，擴(kuò)大企業(yè)盈利途徑
挖掘開發(fā)企業(yè)的連帶產(chǎn)品或者附屬產(chǎn)品，增加顧客的購買需求，是從價值創(chuàng)造模式創(chuàng)新路徑來解釋的。企業(yè)往往不能單靠單一產(chǎn)品來維持生存，必須有附帶產(chǎn)品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時，還靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲取持續(xù)的利潤。企業(yè)應(yīng)該大力開發(fā)諸如此類的產(chǎn)品，吸引顧客購買，開辟更多的盈利途徑。
（四）提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，提升顧客滿意度
價值主張模式創(chuàng)新講求企業(yè)提供令人滿意的客戶價值主張，獲取潛在利益，關(guān)鍵在于要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這個方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最重要的一個環(huán)節(jié)。因?yàn)榭蛻魞r值主張是顧客的主觀體驗(yàn)，顧客對產(chǎn)品的信任或依賴完全取決于產(chǎn)品是否契合自己的價值主張。企業(yè)在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業(yè)信譽(yù)的提高。
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商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文5
商業(yè)模式雖然是一個比較新的名詞，但商業(yè)模式的實(shí)踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自給自足的農(nóng)耕時代，人們也并非一起物品都自己生產(chǎn)，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的商人實(shí)際上都在應(yīng)用著商業(yè)模式為個人謀利。馭使奴隸或農(nóng)奴生產(chǎn)糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價買進(jìn)，高價賣出，以及買進(jìn)原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業(yè)模式。應(yīng)該說有了出于謀利的商品生產(chǎn)和商品交換，就誕生了從事商品生產(chǎn)和交換而獲取利潤經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式實(shí)際上就是早期的商業(yè)模式。
用比較學(xué)究一點(diǎn)的語言來概括一下：商業(yè)模式是包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值并獲取利潤的內(nèi)在邏輯。
商業(yè)模式的概念第一次出現(xiàn)在50年代，但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，主要原因互聯(lián)網(wǎng)催生了眾多新興的商業(yè)模式，一些新的商業(yè)模式如google、yahoo在短時間內(nèi)取得巨大成功，同時也有很多新的商業(yè)模式并未為企業(yè)帶來預(yù)期的收益，因而使人們高度重視商業(yè)模式的研究。
出海需要船，同樣，設(shè)計(jì)和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式研究與實(shí)踐中，我歸納和總結(jié)出商業(yè)模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值保護(hù)。價值來源即企業(yè)客戶或顧客，價值載體就是企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，價值創(chuàng)造即生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造活動，價值傳遞即產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)和傳播活動，價值保護(hù)即保護(hù)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略控制活動。商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協(xié)同的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。
打造卓越的商業(yè)模式，必須分五步設(shè)計(jì)或完善商業(yè)模式的五大要素。
第一步，界定和把握價值來源
價值來源是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)價值來源及其需求的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識和了解。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂公司的價值來源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點(diǎn)對個人客戶這一價值來源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想。佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機(jī)，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項(xiàng)能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項(xiàng)新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。例如，JVC與Sony在上世紀(jì)60年入于錄放機(jī)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進(jìn)行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。
價值來源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的Internet、e－commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難使新技術(shù)的價值在新市場中具體呈現(xiàn)。因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險：新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。
大量經(jīng)營實(shí)踐表明，設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。
第二步，不斷完善企業(yè)價值載體—產(chǎn)品或服務(wù)
價值載體是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)。價值載體決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)（revenuestructure）。
好的價值載體是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點(diǎn)，它要求一要針對目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的價值載體。
微軟的商業(yè)模式是國際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)價值載體的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計(jì)出具有競爭力的產(chǎn)品的。看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在。當(dāng)微軟推出Windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進(jìn)了與Windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來。在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_發(fā)出了“轟動一時”的技術(shù)。
微軟完善了一個整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)價值載體的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。
第三步，打造強(qiáng)有力的價值創(chuàng)造，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價值鏈
打造價值創(chuàng)造—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)價值創(chuàng)造主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的利潤目標(biāo)(targetmargins)。
設(shè)計(jì)良好的價值創(chuàng)造可以使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅(jiān)持"低成本營運(yùn)和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財(cái)富增長點(diǎn)。西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用"還之于民"，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造價值創(chuàng)造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創(chuàng)造更加有力。
十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。
勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機(jī)的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機(jī)、車輛平臺的設(shè)計(jì)，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。
同樣的產(chǎn)品，由于價值創(chuàng)造不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價值鏈
利潤渠—即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團(tuán)。其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這一機(jī)會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護(hù)利潤的價值保護(hù)
價值保護(hù)是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。價值創(chuàng)造是撬動“奶酪”為我所有，價值保護(hù)是保護(hù)“奶酪”不為他人所動。
比較有效的價值保護(hù)主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
價值保護(hù)對商業(yè)模式的價值從Beta與VHS對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了Beta攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅(jiān)持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價格上當(dāng)時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉"優(yōu)秀技術(shù)大家共享"，在攝像機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
商業(yè)模式與價值創(chuàng)造范文6
互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)鏈；消費(fèi)者贏利
[中圖分類號]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）09-0028-03
“商業(yè)模式”（Business Model）這個概念始見于20個世紀(jì)50年代，1990年以后開始流行。它是為了實(shí)現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成的一個完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，它通過提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)。簡單的說就是企業(yè)通過什么途徑或方式賺錢。
一、商業(yè)模式的本質(zhì)
商業(yè)模式從全新的角度考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新的理論和操作體系，涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等幾乎一切活動。《中國商業(yè)評論》將商業(yè)模式定義為：企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及在給定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動和能力。它是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，用于衡量和打造一個企業(yè)的健康狀況和贏利方法。是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，其價值不僅包含創(chuàng)造的利潤價值，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值。雖然商業(yè)模式已經(jīng)受到商業(yè)界和學(xué)術(shù)界的普遍關(guān)注，但是目前商業(yè)模式的概念還沒有一個統(tǒng)一的定義。
商業(yè)模式是企業(yè)的經(jīng)營模式，它的本質(zhì)就是讓企業(yè)能夠獲得利潤的方式，與之關(guān)聯(lián)的要素有收入來源、定價標(biāo)準(zhǔn)、成本和產(chǎn)量等等。它是一個包含多個方面的復(fù)合概念。從管理過程來看，商業(yè)模式的本質(zhì)就是詳細(xì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是經(jīng)過精心策劃的優(yōu)化實(shí)施的企業(yè)經(jīng)營策略。而從企業(yè)的經(jīng)營活動看，商業(yè)模式則是在一定的時期內(nèi)商業(yè)各要素相互作用的內(nèi)在機(jī)制和聯(lián)系方式，利益關(guān)聯(lián)方的均衡狀態(tài)。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的特點(diǎn)
作為一種新的理念，商業(yè)模式就是企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和用戶的信息主動權(quán)發(fā)生了根本變化，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，信息不對稱的主動權(quán)主要掌握在企業(yè)手中，企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶將必須被動接受什么。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，主動權(quán)移位到了用戶手里，用戶不再被動地接受企業(yè)的產(chǎn)品，而是有選擇地選擇自己需要的產(chǎn)品。企業(yè)必須跟隨時代的變化而變化，如果企業(yè)不能適應(yīng)時代，就只能被拋棄。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須有自己的適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。
1.產(chǎn)品的生產(chǎn)從制造到定制的轉(zhuǎn)變
互聯(lián)網(wǎng)時代的制造不是傳統(tǒng)意義上得制造，而是有訂單的制造，從過去大規(guī)模的制造到大規(guī)模定制。曾經(jīng)一度，世界對中國企業(yè)的評價就是大規(guī)模制造，中國企業(yè)的競爭力就體現(xiàn)在靠廉價的勞動力進(jìn)行大規(guī)模的制造。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，大規(guī)模的制造已經(jīng)逐漸地失去市場，企業(yè)與用戶之間信息不對稱的主動權(quán)掌握在了消費(fèi)者的手中，這個時代，不是以企業(yè)為中心的時代，而是變成了以用戶、以消費(fèi)者為中心的時代，這是根本性的變化。如果企業(yè)不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造的舊模式來運(yùn)營和營銷，那就一定會被市場淘汰。
2.產(chǎn)品的營銷從廣告到體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的營銷方式是用“價格+廣告”來賣產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)時代則開始靠以用戶體驗(yàn)為中心的賣服。傳統(tǒng)模式的優(yōu)勢就是價格適中，鋪天蓋地的廣告圍攻消費(fèi)者?；ヂ?lián)網(wǎng)時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：一個是移動服務(wù)，一個是社交網(wǎng)絡(luò)。移動服務(wù)可以移動交費(fèi)，可以移動通話，所有的都不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。這就需要企業(yè)動態(tài)的服務(wù)用戶的需求。這種以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)將企業(yè)和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。也就是說，企業(yè)必須做到信息對稱才行，這就要求企業(yè)必須進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
中國企業(yè)的低成本時代已經(jīng)徹底終結(jié)，中國企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”迫在眉睫。對于中國企業(yè)來說，沒錢不是失敗，沒有商業(yè)模式才是真正的失敗。唐駿在研究了比爾?蓋茨的商業(yè)模式后才發(fā)現(xiàn)自己與蓋茨的差距。李彥宏認(rèn)為百度早期的商業(yè)模式不切實(shí)際，當(dāng)他在推出了自己獨(dú)立的搜索網(wǎng)站并改進(jìn)商業(yè)模式之后，才成就了現(xiàn)在的輝煌。馬化騰要把所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都納入騰訊，可口可樂的經(jīng)久不衰，NBA的銳不可當(dāng)，都源于它們找到了最有價值的商業(yè)模式。
三、互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的創(chuàng)新
1.海爾集團(tuán)的專注服務(wù)
海爾集團(tuán)的市場占有率在國有品牌中居于首位，而這主要?dú)w功于海爾的商業(yè)模式。海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的新型商業(yè)模式可以歸結(jié)為三個“一”，即一種商業(yè)模式、一套機(jī)制、一張表，而這三個“一”的核心就是創(chuàng)新商業(yè)模式，專注服務(wù)。
一個商業(yè)模式，就是“人單合一”的商業(yè)模式創(chuàng)新。人是海爾員工，單是用戶需求。員工的創(chuàng)新和用戶的需求合而為一，緊密相連。在實(shí)施這個商業(yè)模式的過程中，海爾首先進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新――員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，這種組織機(jī)構(gòu)使領(lǐng)導(dǎo)從過去對員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。
一個機(jī)制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用戶接觸，直接滿足用戶需求。把小公司做大，就是給小公司充分授權(quán)，再小的公司也可以自主創(chuàng)造滿足用戶需求，而不需要一級一級的請示和匯報等待審批，可以在第一時間滿足用戶的要求。
一張表就是戰(zhàn)略損益表，這張表包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，并且把這些表轉(zhuǎn)換到每個人身上去。這張表的顯著特點(diǎn)就是事后才能知道的利潤讓它提前知道。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費(fèi)用=利潤，關(guān)系非常清楚，但這個關(guān)系是事后的，傳統(tǒng)損益表只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果，而戰(zhàn)略損益表涉及到用戶和員工，把利潤和損失提前，讓每一名員工心里清楚自己創(chuàng)造的價值和實(shí)現(xiàn)的利潤，它的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是利潤和服務(wù)。
2.超級女聲客戶價值鏈的和諧與共振
超級女聲是湖南衛(wèi)視2004年開始舉辦的針對女性的大眾歌手選秀賽，賽事接受任何喜歡唱歌的女性個人或組合的報名。其顛覆傳統(tǒng)的一些規(guī)則，使它受到了許多觀眾的喜愛，商業(yè)價值巨大。比賽結(jié)束中和比賽后，超級女聲品牌產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、通告、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產(chǎn)業(yè)形成一個巨大的、長長的娛樂產(chǎn)業(yè)價值鏈，保守估計(jì)，它每年帶動的產(chǎn)值將超過4億元。隨著超級女聲的成功，也帶動了國內(nèi)大批量的選秀節(jié)目產(chǎn)生，如我型我秀、加油好男兒、快樂男聲等等。超級女聲所帶來的輻射效應(yīng)所創(chuàng)造的商業(yè)價值每年遠(yuǎn)不止4億元。其商業(yè)模式的亮點(diǎn)就在于其客戶價值鏈的和諧和共振。
從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，超級女聲的運(yùn)營商、贊助商和湖南衛(wèi)視形成了一個針對同一目標(biāo)消費(fèi)群體，即喜愛音樂希望通過選秀實(shí)現(xiàn)自己愿望的少女和喜愛明星的廣大青少年進(jìn)行服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，并且獲取利潤，實(shí)現(xiàn)價值。運(yùn)營商、贊助商和湖南衛(wèi)視三者之間相互依存、優(yōu)勢互補(bǔ)，是一個不可分割的整體。在運(yùn)營商、贊助商和湖南衛(wèi)視的共同作用下，超級女聲形成了獨(dú)特而強(qiáng)大的競爭力。
3.海爾模式與“超女”模式的比較分析
世界管理學(xué)大師彼得?德魯克說過：“21世紀(jì)企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”不管是海爾的專注服務(wù)還是“超女”的超級客戶價值鏈，都體現(xiàn)出中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。
第一，以消費(fèi)者為立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。客戶就是上帝，他們購買產(chǎn)品，企業(yè)的一切利潤都來自客戶，來自消費(fèi)者?？茖W(xué)合理的商業(yè)模式需要對客戶的需求和偏好有深刻的認(rèn)識和理解，并且必須有一定規(guī)模的客戶群和忠誠度才能滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要。好的商業(yè)模式首先必須把握客戶的需求，海爾分析消費(fèi)者的需求，賣得時精致的服務(wù)；超級女聲準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的心理和偏好，超級女聲的成功說明真正引人注目的節(jié)目是那些觀眾參與度高、互動性強(qiáng)的節(jié)目。準(zhǔn)確的把握消費(fèi)者的心理，根據(jù)消費(fèi)者的需要設(shè)計(jì)的商業(yè)模式才有成功的可能。
第二，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)獲取利潤，贏得顧客的關(guān)鍵所在。它要求商業(yè)模式不僅要為企業(yè)創(chuàng)造價值和利潤，更重要是還要為消費(fèi)者創(chuàng)造價值和利益，保證客戶價值的最大化，并且穩(wěn)定和不斷地發(fā)展客戶。海爾和“超女”的成功就在于它的商業(yè)模式能夠統(tǒng)籌企業(yè)利益和消費(fèi)者利益之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，在產(chǎn)業(yè)價值鏈角度進(jìn)行價值的最大整合，形成了高效率的管理和運(yùn)行機(jī)制，找到了適應(yīng)市場發(fā)展和消費(fèi)者利益的贏利模式。通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)提高了企業(yè)的核心競爭力，最終形成適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。
第三，以創(chuàng)造最大利潤為終極目的并保證利潤來源的穩(wěn)定。任何一種成功的商業(yè)模式都需要遵循五步法則：第一步，找到未被滿足的需求；第二步，戰(zhàn)略定位，確定價值主張；第三步，建立贏利模型；第四步，價值鏈整合，形成核心競爭力；第五步，正確的實(shí)現(xiàn)形式。中國企業(yè)與跨國企業(yè)的根本差別也是致命的差別就在于：中國企業(yè)普遍缺乏對利潤提升的研究與思考，在經(jīng)營過程中過多關(guān)注過程、過多追求規(guī)模，過于重視銷售量，重視市場份額，重視顯性成本，而忽略隱性成本。海爾和“超女”的成功在于他們采取的了合理的商業(yè)模式。首先是確認(rèn)結(jié)構(gòu)性客戶，發(fā)掘并進(jìn)入利潤區(qū)，全力對準(zhǔn)最有價值的顧客，全面開展客戶體驗(yàn)，抓住客戶偏好，持續(xù)與客戶溝通；然后是在生產(chǎn)經(jīng)營中最大化降低成本，控制價值鏈和供應(yīng)鏈；并且和客戶建立起情感的紐帶，利用品牌、專利、版權(quán)、速度優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、人力資源優(yōu)勢持續(xù)占有市場。
四、結(jié)語
商業(yè)模式的成功與否決定了企業(yè)的興衰。商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)手段有產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營、人才經(jīng)營；實(shí)現(xiàn)途徑包括虛擬的和實(shí)體的；實(shí)現(xiàn)渠道有直供式、總式、聯(lián)銷體式、倉儲式、專賣式和分公司制等；實(shí)現(xiàn)載體有產(chǎn)品（包括服務(wù)）、品牌、標(biāo)準(zhǔn)、理念等多個方面。失敗的企業(yè)大體相似，成功的企業(yè)各有千秋。企業(yè)的失敗原因無外乎資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路卻各不相同，百度的競價排名、蒙牛的事件營銷、國美的多成分系統(tǒng)模式、海爾的專注服務(wù)、聯(lián)想的多元經(jīng)營、李寧的運(yùn)動員品牌經(jīng)營、娃哈哈的渠道聯(lián)營等等……每個成功的企業(yè)，其成功之處就在于他們都找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營思路和商業(yè)模式，并不斷隨著經(jīng)營環(huán)境、競爭因素以及消費(fèi)者變化來調(diào)整和升級自己的商業(yè)模式，始終以客戶為立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)、以產(chǎn)品和服務(wù)為核心、以創(chuàng)造最大利潤為終極目的。在市場千變?nèi)f化、競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。
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