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企業的商業模式范文1

萬科物業服務企業商業模式分析

依據上述商業模式評價體系,筆者以青青家園為例,對萬科物業服務企業的商業模式進行了分析,總結了其實現成功轉型的經驗,同時也發現了萬科物業服務企業目前的商業模式中存在的一些問題,提出了針對性的建議。萬科物業服務企業商業模式的最大特點就是“服務集成商”,即不僅為業主提供傳統的物業服務項目,而且利用自身掌握的資源,為業主提供特色服務及相關的資源,如為業主提供二手房相關信息等。服務集成商將是未來物業企業的發展方向,物業企業將更少的擔任服務生產者的角色,而更多的轉型為信息提供者。(一)價值創造模式所謂企業的價值創造模式,即企業利用自身所擁有及掌握的資源,最大限度的滿足客戶的個性需求,提高客戶的忠誠度,進而獲得高溢價,最終保證此模式的長久運營。具體到物業服務企業,主要涉及以下兩個方面:第一業主層面。業主層面主要包括業主對物業服務的滿意度以及業主自身的個性化需求能否得到很好地滿足等方面。根據實地調研的結果顯示,萬科物業接管的青青家園項目的業主滿意度約為95.27%,居于行業前列。另外,青青家園項目的保安人員幾乎可以認識小區內的所有業主,并對出入人員進行嚴格的登記;對于業主反映的問題,客服人員也能及時予以答復和解決,得到了小區業主的一致好評。在滿足業主個性化需求方面,萬科物業服務企業在小區內定期舉行以物換物的跳蚤市場,以幫助業主處理閑雜物品;同時,在傳統節日里,物業服務企業工作人員會組織小區業主開展文藝匯演等活動。很好的滿足了業主精神層面的需求。第二業務層面。業務層面主要涉及服務項目、業務增長率等方面。萬科物業在青青家園項目中,除了提供綠化、安保、保潔等傳統的物業服務項目外,將服務范圍縱向延伸至房地產行業的整個鏈條,以更好的滿足業主的個性化需求。例如,在青青家園小區外,萬科物業服務企業專門修建了業主服務中心,為業主提供房屋出租、二手房等相關的信息,以剛好的滿足業主在房屋租賃、交易等方面的需求。(二)內部資源能力模式內部資源能力模式,是指企業對自身已經掌握的資源進行科學合理的管理,同時積極引進、吸納優質資源,形成特有的組織能力,并將這種優勢作為企業的賣點,向資本市場融資,為企業的發展取得資金支持。針對物業服務企業而言,內部資源能力模式方面主要包含財務能力和員工管理兩大板塊。第一財務能力。對于物業服務企業而言,其最大的收入來源就是物業費的收繳。因此物業費的上繳率很大程度上決定了物業服務企業的財務狀況和發展前景。根據青青家園近幾年物業費收繳情況記錄顯示,其年平均收繳率約為98%。較高的物業費收繳率為物業服務企業相關業務的開展、拓展奠定了基礎,更為企業應對市場經濟的競爭提供了強大的后盾。第二員工管理。在員工管理方面,主要涉及兩方面的問題,一是員工的流動性,二是對員工的培訓情況。定期對員工進行培訓,一方面,可以使員工更好的實現自身的社會價值,另一方面,也可以在一定程度上減小員工的流動率,降低企業的成本。通過與青青家園項目經理的座談,筆者發現,萬科物業服務企業每年會定期對員工進行培訓,使其掌握最新的信息及技能。在這樣的管理機制下,青青家園的員工流動率幾乎為零,大多數員工均是從接管項目時便在該項目工作了。較低的員工流動率也為萬科物業節約了一筆不小的開支。(三)外部合作生態模式外部合作生態模式,就是企業根據自身的實際情況,選擇或放棄合作伙伴,以形成穩定、高效、精簡的合作關系。穩定的外部合作關系,一方面可以很好的降低企業運營的成本,另一方面,則可以提高客戶對企業所提供的產品或服務的滿意度,最終達到提升企業經濟效益的目的。具體而言,主要包括兩個方面:一是合作伙伴方面,一是社會形象方面。目前,物業服務企業多采用服務項目外包形式,即將保潔、保安、綠化等專業性較強的服務項目外包給專業公司,以提高服務質量,增強業主滿意度。萬科物業服務與各個專業公司的合作關系如圖2所示:萬科物業服務企業與各個專業公司之間的合作關系已持續了很長的時間。較長的合作時間為雙方都帶來了可觀的經濟效益。在社會形象層面,主要是指企業的品牌知名度以及社會公益的參與情況。隨著市場經濟競爭的增強,品牌效應已逐漸成為企業獲得勝利的一大關鍵因素。除了提供一流的服務外,積極參與社會公益也成為了打造品牌的一個有效方式。萬科物業服務企業無論是在業內還是在業主當中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效應。在與業主交談的過程中,他們當初選擇青青家園在很大程度上都是沖著萬科物業企業而來的,而且在身邊的朋友買房時,也會極力推薦萬科物業服務企業所接管的項目。可見,萬科物業服務企業在同行業中是具有絕佳的競爭力的。而在社會公益方面,萬科物業服務企業也為業內的其他企業做出了表率:建立了萬科公益基金,用于兒童救助、“春天里行動”、援建遵道學校、社區垃圾分類、文化交流和教育發展等公益項目;另外,在汶川地震后,萬科物業服務企業發起組織了志愿者協調辦公室,專業團隊扎根地震災區遵道一年,無償捐建并推廣防震減災技術應用。(四)收益獲取模式收益獲取模式,對于一般企業而言,是指企業放棄產品的部分收益,轉而依靠其余收益。而對物業服務企業而言,主要是指通過提供傳統的物業服務以及特色化的服務來實現企業的盈利的。在前文中已經提及,萬科物業服務企業目前已增加了提供二手房信息等特色服務,來增加企業的收入。

對萬科物業服務企業商業模式的總結及建議

(一)萬科物業服務企業商業模式的總結萬科物業服務企業目前在業內居于領跑地位,其商業模式的轉型也十分成功,根據實地調研上述內容,筆者認為,萬科物業服務企業商業模式轉型成功的原因主要有以下幾個方面:第一差異化服務。萬科物業服務企業在提供傳統服務項目的基礎上,推出了一系列特色化的服務,通過幫助業主解決一些瑣碎的問題,滿足了業主的個性化需求,為業主解決了后顧之憂,真正達到“以人為本、顧客至上”的原則。在青青家園的業主服務站內,萬科物業服務企業為業主提供了游泳、兒童鋼琴課程、二手房信息等諸多特色化的服務,很好的滿足了小區內業主的需要,受到了業主的一致好評,更為企業創造了可觀的經濟效益。第二內部員工及外部合作的穩定性。根據青青家園實地調查的結果,萬科物業服務企業內部員工的流動率幾乎為零,與各個專業公司的合作也相對穩定。較低的變動率一方面為萬科物業服務企業節約了成本,另一方面則是保證了物業服務的質量,提高業主滿意度,最終為企業的發張奠定基礎。萬科物業服務企業商業模式的成功轉型為物業行業商業模式的轉型及發展提供了教程,也為使其成為了物業服務行業的典范,為公司的發展打響了知名度。(二)關于物業服務商業模式的建議雖然萬科物業商業模式實現了成功轉型,但是,由于整個行業在此方面沒有更多的經驗體統,因此,萬科在轉型的過程中也暴露出了一些的問題:第一特色化服務類型有待多樣化。萬科較之于其他物業服務公司,他的特點就在于能夠為顧客解決后顧之憂,使業主做到足不出戶,便能心想事成。但是推行特色化服務已經成為了物業服務企業的發展趨勢,因此,萬科物業必須在現有特色服務的基礎上進一步拓寬業務范圍,提供更多種類的特色服務,如代收快遞等,以更好的滿業主的需求;第二員工的專業化培訓有待加強。除了完善特色化的服務之外,萬科還應該盡最大的努力使得自己的員工更專業化,這樣才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,利于不敗之地。例如邀請專業教師定期培訓,以使員工可以接收到最新的專業知識,提高其服務能力,或是每年定期組織職業技能比拼,對于獲勝的員工進行精神和物質的雙重獎勵,以調動廣大員工的積極性;第三進一步加強企業知名度。對于萬科集團而言,其總部位于深圳市,在我國的南方地區知名度很高。但萬科物業由于進駐北方的時間比較短,接管的項目有限,在北方的知名度并不占優勢,因此,萬科物業服務企業必須努力提高服務質量,同時積極承擔社會責任,不斷提高企業知名度,為后續業務的開展奠定基礎。

本文作者：孫翠敏朱丹薇工作單位：北京林業大學經濟管理學院

企業的商業模式范文2

企業商業模式的內涵

（一）現有文獻對商業模式的界定不統一

商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。

商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：

一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。

二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業模式的界定

Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。

企業商業模式創新的途徑

（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新

這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。

（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新

隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新

Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。

結論

不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。

參考文獻：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

企業的商業模式范文3

自2014年1月1日起，全國范圍內開展了鐵路運輸和郵政業營改增試點，全部交通運輸業及郵政業均邁入了營改增的改革浪潮中。從以前試點的情況來看，道路旅客運輸業（僅指長途客運、班車、公交車、出租車）可以選擇簡易征收，稅負總體影響不大，但貨物運輸業因稅率大幅提高，進項抵扣不足，稅負己明顯上升，輔助物流業稅率有一定的增長。

隨著更多的行業納入營改增，三年的過渡期后，可以選擇簡易征收政策的特殊服務估計會越來越少，實行以進項抵扣為核心的增值稅一般納稅人繳稅模式將是營改增的最終目標，所有的企業均無法擺脫稅收鏈條的環環相扣，只有規范管理，正確核算，做大做強，選擇具有一般納稅人資格的客戶合作才是根本出路。

在高鐵和營改增時代，道路運輸企業必須轉換觀念、應對挑戰，尋找藍海，商業模式亟需創新。

“大數據時代”的商業模式創新

商業模式是指企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢。它包含四個部分；用戶價值定義、利潤公式、產業定位、核心資源和流程。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

理性經濟人應充分認識到，在全球化浪潮沖擊、技術革新加快及商業環境變得更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，不是資金，而是它的商業模式。創新并設計出更好的商業模式，成了經濟界關注的新焦點，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。

商業模式創新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創新創意都來自于企業接觸的消費者和市場。商業模式創新也與計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關，互聯網是一種具有創造性破壞特點的媒介技術，它的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，海量數據的有效分析利用，標志著“大數據經濟”時代的來臨，互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一大批基于它的新型企業應運而生。

道路運輸企業商業模式分析

國內的道路運輸企業目前的基本商業模式可概括為：客運為主業，其他相關業務依托客運，利用強大的市場主導地位獲取超額利潤。

各企業充分利用交通運輸部、“車進站，人歸點，站管車”的運輸管理基本原則，在全國高速公路網絡基本建成的有利條件下，利用場站及客運班線網絡的傳統優勢，對于一些效益明顯的城際直達班線，由運輸公司投資車輛并配備司乘人員，實行公車公營模式，因其收入、成本都相對可控，目前是各大運輸企業的主要利潤來源之一。

對于非直達的班線或市到縣的直達班線，通常采用經濟責任經營的方式，由公司與實際經營者簽訂合同，固定交納一定數額的利潤，其平時運營的收入、成本、稅金由經營者自行承擔。場站服務也是道路運輸企業穩定的利潤來源之一，由于絕大部分運輸公司均擁有自己的客運場站，除可以為本公司及對開兄弟單位的客運班線提供組織客源、售票等業務以外，還可以為社會上所有的道路運輸企業提供場站服務。可以說，以客運場站為戰略平臺，客運班線為主力部隊是當前道路運輸企業最根本的生存模式。

同時，運輸公司普遍依托運輸主業開展小件快運、維修、車輛定位監控服務、住宿餐飲、駕駛員培訓、旅游、車輛銷售、燃料銷售、配件銷售等業務，并利用自己的房產和場地對外出租承包，收取租金或承包金。也有的企業還同時從事物流業務，但除了專業的大型物流企業外，此業務的比重普遍不大。長期以來，道路運輸企業基本是依靠客運這棵大樹生存的。

商業模式創新之一：

改變傳統的粗放型旅客運輸經營模式

高鐵開通后，同向的客運班線面臨災難性沖擊，運距超過二百公里以上的班線將不可避免地面臨收入下降甚至全面停班。以公務、商務人士為主要旅客的班線，高鐵開通后必死無疑，以務工人員或其他低端客戶為主的班線，通過采用低成本戰略降低票價可能還有一線生機。

道路運輸企業應主動適應客運市場變化，改變傳統的粗放型經營模式，減少開通高鐵線路的市際直達快班的投入及營運班線，將經營重點轉向高鐵盲區，特別是各市（縣區）到縣城、鄉鎮的班線必將成為道路運輸企業以后的生命線。

同時，要改變原來以經濟責任經營的模式；利用所有資源與條件將其改造為公車公營，也可以改造為公司控股、駕駛員參股的模式，當然，也可以繼續采取經濟責任經營，但要在進行全面細致的班線經營效果核算基礎上，大幅度提高利潤定額，促使車輛承包業主的利益適當下降，實現公司利益最大化。

在管理方式上，一定要依靠高新技術，充分發揮GPs定位系統、遠程監控系統、自動售票系統等信息技術的作用，提高效率和效果。對直達快班的服務模式可進行改進，如增加途中配餐、增加上下客地點方便旅客就近上下車等。

在經營觀念上，道路客運應以市場和旅客為中心，主動服務于航空、高鐵等其他運輸方式，占領本應歸屬于道路運輸業的市場，如主動做好與航空、高鐵的無縫接駁服務，占領終端服務市場，也可以嘗試購買多檔次的轎車，專門為改乘高鐵不開車出差的商務人士服務，并采用省區內各大運輸企業共同服務的經營模式，實行網絡預定等銷售方式，爭取中高檔乘客的市內商務交通服務市場，并且針對公務車的退出，可以考慮建立專業車隊服務于黨政機關或事業單位。

公交車在市區外的縣城鄉鎮營運模式也要創新；從市場實際運行的結果來看，因為縣城內人員對公交車的需求相對不大，公交車如果不從縣城延伸出去，在目前的定價和營運模式下，即使有財政的燃油補貼，想賺錢也是很難的事情！其必須從縣城拓展到各鄉鎮，最好的方式是將其他的運輸方式（如三輪車載客、私家車載客等）全部由公交公司替代，以確保公交車的實載率，形成城鎮客運公交專營的模式后，可對其經營權實行有償承包經營，減少經營風險，同時，對鄉鎮班線進行公交化改革后，其票價可以根據市場需求確定，不一定完全按公交車的模式定價。

依托直達班線開展的快件業務也要創新。由于直達快班減少或停運，將使小件快件無法按時發出，各企業應大力發展市內上門服務，通過上門收件集中用車輛運送或打包后到鐵路或航空托運等方式，將快件運送到目的地，并由對方合作伙伴或加盟商負責送貨上門，只有創新服務模式，才能保證客戶不流失，否則，快件業務也將受到很大的影響。

高鐵開通后，將有更多的人出門旅游，各大旅游城市的運輸業務必將有一個大的增長，運輸企業應改變只收管理費不從事具體旅游運輸業務的模式，利用閑置車輛或購置新車投入到旅游客運業務中，并采用現代科技進行監控，確保車輛在有效控制下運行，努力成為新的增長點。

商業模式創新之二：

創新客運服務經營模式

目前，各客運站的基本模式就是建好場站后等客上門，旅客到站后排隊買票，然后到候車室等待上車。平時問題不大，但到了節假日高峰期，旅客出行就很難掌控。客運服務站應引進高新技術，首先對售票模式進行徹底改造，利用互聯網技術、智能手機技術、二維碼或條形碼等識別技術、自動售票及檢驗票技術、對售票驗票開清單環節進行信息化改造，實現24小時全球售票服務，并且可憑二維碼掃描直接上車；其次，對于站場的管理應采用物聯網技術，營運車輛進出站全部實行依托射頻技術的自動化管理，對于車輛的檢驗報班、調度運行、清單打印、費用結算全部實行聯網操作，降低運行成本。由于營改增后購進設備或軟件可以抵扣進項稅額，企業在技術改造時既可提高效率又可降低成本。

商業模式創新之三：

將商業地產開發作為轉型的重點

由于道路運輸企業的特殊性，其下屬汽車站一般會處于中心地帶，由于人流物流的集中，其也具備發展成為商業中心的可能；由于運輸企業的占地面積往往很大，加之土地價格的不斷上升，使其土地資產占企業的總資產的比例一般都不低，很多會超過40%以上。同時，很多地方政府為了發展新城區或緩解老城區的交通壓力，往往會要求汽車站往城郊結合部或新城區搬遷，這雖然加大了企業的站場投資成本，但同時也為運輸企業實現轉型升級、調整產業結構提供了機遇，道路運輸企業一定要充分利用改造搬遷的機會，將原車站改造為具有前瞻性、適應性的有特色的商業地產，但不應該是一次性獲利的住宅房地產，而是可以長期受益的商業地產，使企業有長足的發展后勁。同時，在建設新車站的規劃上，應考慮產業結構的比例問題，兼顧其他的現代服務業，戰略上不能再完全依靠運輸利潤過日子，要充分考慮利用運輸業平臺發展其他產業的問題。

商業模式創新之四：

打造新經濟增長點，占領現代服務業制高點

靠制造業支撐和政府投資拉動的經濟增長模式，應該說是難以為繼的，我們的環境、資源、人力成本等均無法支持粗放型經濟的發展，所以說，發展現代服務業是一個必然的選擇，營改增政策也釋放出調整產業結構，促進現代服務業升級的信號。

在客運業面臨巨大沖擊的時候，企業應該考慮在現代服務業上進行突破。高鐵開通后，由于其更安全便捷高效，將促使更多出行需求產生，會帶動旅游服務業、住宿餐飲業甚至商業的繁榮，道路運輸企業應結合自身的實力與特點，將淘汰下來的車輛投入到發展現代旅游服務業上。同時，可適度開發現代金融服務業（包括設立小額貸款公司或商業銀行，并可將其打造成企業的低成本融資平臺）住宿餐飲服務業、教育培訓產業、保健養老產業、體育休閑健身等產業，特別是基于現代信息技術應用的各種服務業，將會有廣闊的市場前景，如利用GPS或北斗技術的車輛監控定位服務、利用高清設備進行的小區或特定區域實時監控服務將有極大的需求，但企業投資時要占領制高點，要量力而行，不能盲目投資，要控制好風險。

商業模式創新之五：

創新物流業經營模式

由于市場競爭激烈，加之營改增增加了稅負，傳統的道路貨物運輸業生存艱難，但一些以高端客戶或快遞業為主的企業卻發展迅猛，運輸企業對于物流業的發展應著眼于網絡建設和服務規范的制定，經營上多利用高新技術、采取特色經營服務（如冷庫鏈運輸、全物流鏈合作等）、建立大型物流基地（含倉儲、停車、住宿、貨代、開票等服務），牢牢掌握貨源與物流鏈的關鍵環節，普通運輸環節交給加盟合作車輛負責，對于外地業務可采取合作加盟等方式拓展，同時，應大膽放棄長期看無發展前途且近期內無經營利潤的業務，走特色經營之路，方能解決物流業問題。

商業模式創新之六：

以企業內控制度為抓手，實現精細化管理

當企業所處的生存環境較好時，粗放型管理影響的可能僅是利潤減少，但當企業面臨艱難處境時，如果不強化管理，就有可能面臨破產。道路運輸企業應審時度勢，既要有洞察市場變化的視野，更要有改革自身、開拓創新的胸懷與較強的執行力。大到企業的治理結構、戰略決策、企業文化，小到具體的業務流程管理和日常操作，立足于內部控制制度的現代企業管理制度是企業在市場競爭中的必然選擇。

企業應深刻認識到，只有建立現代企業制度，以制度管理企業，以科學的方法規避風險，才能使企業基業長青，在市場經濟中立于不敗之地，通過制度的建立與實施，使企業的經營結果從偶然變為必然，從靠天吃飯到按計劃安排工作，改變一些運輸企業管理層事務繁忙，經常充當救火隊，而非決勝千里、運籌帷幄的狀況，使企業的機制更健全更靈活，職責明確，協作制衡，各項工作有章可循，全面實現精細化管理，真正做到細節決定成敗。

商業模式創新之七：

以預算管理及信息化為手段，創新成本管理模式

企業在經營收入不可避免遭遇下降的情況下，做好成本管理至關重要，而預算管理和信息化手段應該是成本管理的兩把利劍。全面預算管理是企業內控制度的重要組成部分，但由于其實施的難度較大，很多企業并沒有很好的執行，其實，良好的預算管理能更好地對企業運行進行監控并及時調整，比如，一條班線每天的運行成本做了詳細定額后，只要實際開支與預算數產生差異，就可以立刻進行跟蹤管理，將問題解決在萌芽之中，最大限度地減少損失。

同時，只要超過預算定額的開支，相關部門按規定予以把控，層層把關。此外，現代信息技術的發展為更好地執行全面預算提供了強有力的技術支持，對于一些可以由電腦控制的項目或事情盡量減少人員，投入先進設備進行管理，只要當初設定的條件沒有發生重大改變，電腦就會堅持原則把好關，使成本管理避開人情關、避免形式主義，最大限度地節約成本提高效益。

商業模式創新之八：

保證資金供應，節約財務費用

受高鐵沖擊后，由于城際間的售票額大幅下降，現金流將不再充裕。道路運輸企業不僅是利潤下降，還有一個最嚴重的問題是低成本資金的來源大幅減少，有可能造成資金嚴重緊缺。這種情況下，守住保命錢將是企業面臨的又一重大考驗！

道路運輸企業除了與銀行保持良好合作、做好大額長期資金的籌措以外，加強企業內部資金管理尤其重要，企業應充分利用目前已非常成熟且安全的資金管理平臺，開通企業網上銀行，并可實行收支兩條線的管理模式，對企業內的所有資金實行集中管理，減少銀行賬戶存貸雙高的現象，降低財務費用。

企業的商業模式范文4

摘 要 從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營企業績效的提高和風險的規避是極為重要的。本文從跨文化沖突的視角，結合中國企業“走出去”過程中商業模式轉換與企業跨文化管理的現實問題，探討了文化的作用，以期為中國企業“走出去”戰略提供相應的政策建議。

關鍵詞 文化 商業模式 跨文化管理

伴隨著區域經濟組織和世界性的經濟協調機制的廣泛建立，經濟全球化深入發展。同時，本地化的商業模式并未消散，在許多地區內部還占據重要位置。而從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營的企業績效提高和風險規避是極為重要的。

一、跨文化沖突與中國企業“走出去”戰略

跨國經營所面臨的問題首先當然是地理和語言上的差別，但更重要的則是文化差別造成的難題。跨國經營的成功，需要強大的資金支持和風險控制的敏銳嗅覺，但與銀行業不同，大企業可以以實體商品為手段滲透到當地消費者中去，建立某種“信任”文化。

文化之間的差異以及沖突對于跨國經營的影響是全面而深遠的，它影響市場選擇、提供的產品和服務、市場進入的方法。跨國經營的企業可以從文化差異中得到競爭優勢，比如在市場方面，跨國經營企業可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應變能力以及拓寬產品市場，發現潛在消費群等。但文化的差異性也會導致企業跨國經營時面臨文化沖突，造成經營管理環境不和諧、市場機會減少等。

目前，我國已在境外120多個國家和地區投資建立了企業。進行跨國界經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的商業模式、價值觀念、態度和行為。其管理者所要解決的不僅僅是企業組織結構、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種矛盾和沖突，及時實現商業模式的本地化轉換。

二、明天意味著什么：商業模式轉換與面臨的挑戰

在國際化經營大潮下，長期實行“內向”經營、受計劃經濟束縛的我國企業要避免失敗，必然面對著在參與國際經濟活動中如何建立新型的現代企業文化、避免文化沖突這個企業管理所面對的現實問題。

另外，商業模式是導致當前國內很多企業競爭實力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企業短期之內要補上商業模式上的短板仍然非常艱難，而無論是產品出口還是綠地投資，商業模式的轉換是必須的。跨國經營環境復雜性的增長，使得如何適應本地文化特色、解決跨文化沖突、在當地建立一種信任文化變得尤為迫切。

按照加拿大著名的跨文化組織管理學家Nancy.J.Adler的觀點，解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越，其優點是能短期內形成“統一”的組織文化，但缺點是不利于博采眾長，容易加劇沖突。二是折衷，指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，但這種和諧與穩定只有當彼此之間文化差異很小時，才適宜采用。三是融合，即在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。當前對于我國企業跨國經營來講，通過融合的方式形成跨國公司自己的文化，是吸收發達國家先進的管理思想和經營理念并使其適應中國國情的最佳選擇。而實施并強化企業跨國經營中的跨文化管理，無疑是促進中外企業文化融合的最有效的手段。

三、尋找合宜的外部資源，加強跨文化管理

“走出去”戰略的推進，在解決文化沖突和挑戰的前提下，可以讓國內企業充分尋找到合宜的外部資源，充分利用國外的商業模式、運行機制和信用機制，從而更好地推進跨文化管理，充分利用國外的資源來發展自己。

首先，要積極發掘和利用發達國家健全的商業運行機制。發達國際幾十年來逐漸形成了一整套比較完善的商業運行與投資機制，政府也創造了有利于健全的商業運行與投資發展的社會環境；其次，可以充分利用國外尤其是發達國家完善的信用機制。西方發達國家上百年以來逐步形成了完備的信用機制，我國企業的跨國經營，既要充分利用國外健全的信用機制，又要學會規避信用風險。

在充分利用國外資源的前提下，要不斷加強跨文化管理。要尊重差異，增強跨文化意識，積極實現管理人員的本土化，促進我國母公司文化與國外子公司文化相融合；要注重文化分析，識別文化異同，管理者必須對跨國公司中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性的采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合，形成文化沖突雙方或多方都能接受的、高效的企業經營理念和管理模式；要建立共同的經營觀和公司文化，增強跨國公司的文化變遷能力。

四、結語

隨著經濟全球化的加速發展以及跨國公司的巨大作用逐步顯現，中國應堅定不移地繼續堅持利用外資，鼓勵外國跨國公司來華投資，同時更應該支持鼓勵中國企業實施跨國經營戰略走國際化經營道路，通過強化跨文化管理以化解中外企業文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進跨國公司的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。

參考文獻：

企業的商業模式范文5

商業模式是一個非常寬泛的概念,在日常生活中與商業模式有關的說法有很多,包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式,是指為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值,盈利方式是企業為股東創造價值的方式,企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說,商業模式就是關于企業“做什么,如何做,怎樣賺錢”的綜合體,其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性,這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點,決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面,我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向,通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭,而是盡可能采取與大企業合作,做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括:

211協同關系的風險

在這種模式中,中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此,中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做,這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然,影響協同關系的因素有很多,如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕,對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務,也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中,中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系,而且還取決于大企業的經營狀態,只有大企業經營狀態好、業務量大,中小企業才能獲得足夠的配套業務量;否則,中小企業只有坐等業務,在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以,大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中,中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少,而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高,不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力,而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的,在現實生活中,愿意與大企業提供配套的中小企業有很多,除了前述因素外,中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以,中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述,中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化,要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務,以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式,它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等,以特許經營合同的形式授予被特許者使用,被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務;同時,特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓,彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式,然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險:

221特許經營成本的風險

特許經營的成本,特別是知名企業的特許經營費用更高,這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然,和特許經營費用較高相對應,可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中,許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售,這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此,中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中,授權企業在獲得支持和輔導時,往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然,和特許經營一樣,很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模,這類連鎖企業有一個優勢:它的可復制性很強,基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地,基本上沒什么太大的經營問題,這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然,一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時,中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上,中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者,他們應該精心服務于市場的某個細小部分,不是與主要競爭對手競爭,而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分,企業選擇一個特殊的利基市場,集中力量或重點經營一個產品和服務,創造出產品和服務優勢,從而獲得相應的利潤。

與大企業相比,中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失,或者由于經營模式被模仿,或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢,所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力,而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中

小企業必須不斷增強競爭實力,充分運用“創造性毀滅”效應,即在現有競爭優勢喪失之前,將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說,可供選擇的商業模式有很多。一般來說,由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的,所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下,傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境,就必須 從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究,商業模式的創新可以分為以下幾種類型:

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式,它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新,這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如,我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外,還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源,當然,網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業,并創建全新行業,實現行業模式的創新。例如,九陽股份結合中國人的飲食習慣,融合榨汁機以及電水壺功能,建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析,重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如,美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上,而將生產全部外包給其他企業。

近年來,部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計,以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸,也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中,中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合,并根據環境的變化進行商業模式的創新,中小企業商業模式的創新往往不是單一的,而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻:

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網,2012-07-06

[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報,2011-06-29

企業的商業模式范文6

關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業模式與企業戰略的關系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。

商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。

商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。

二、商業模式對企業戰略的系統整合作用

企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎之一

盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。

1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。

2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。

3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。

4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。

5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。

7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。

8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。

9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。

10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。

（二）整合基礎之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。

創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。

（三）整合框架

通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。

三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用

雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。

結語

在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.