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企業經營戰略分析范文1

1.1　我國物流的發展現狀

我國交通運輸業經過幾十年的建設,已基本擺脫了經濟發展的“瓶頸”制約,初步形成了鐵路、公路、水運、航空、管道相互配合、共同發展的綜合運輸體系。但與西方發達國家相比,我國物流企業數量少、規模小,服務意識和服務質量也不盡如人意。除少數企業以外,大多數物流企業技術裝備和管理手段仍然比較落后,服務網絡和信息系統不健全,大大影響了物流服務的準確性與及時性。同時,我國物流市場有效需求不足,大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求,從事單一功能的運輸、倉儲和配送,很少能提供物流策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的壘過程管理,物流增值少。

我國物流資源利用率很低,使得物流資源浪費嚴重。在各類主體中,物流企業的汽車空駛率很高,據統計數字表明,在140萬公里公路上跑動著的大約1200萬輛民用車輛中有近一半是空車,中國貨運車輛的空駛率平均為49%。如果我們把空駛率降低10個百分點,每年就可以節省200億元的投資。

1.2　國內外物流企業經營戰略分類

制定切實可行的物流經營計劃和戰略,是第三方物流企業有效開展物流服務業務,突出核心競爭力的重要一環。從企業發展的戰略角度來對第三方物流進行分析,可以從企業的資產專用性和機能整合能力兩個方面人手,將第三方物流企業劃分為系統性、綜合性、柔軟性和集成性四種類型。資產專用性是指第三方物流企業自身擁有的耐久性、專門性的投資,包括物流人力資本專用性、信息技術專用性、網絡專用性、物質資產和專項資產專用性。資產專用性越高,退出成本就越高,也就是說阻止其它物流企業進入同一經營領域的壁壘就越高。機能整合性,主要指第三方物流企業的管理技術能力,即自身不擁有資產或者擁有不足夠資產時,能夠通過自己的管理能力,以高效率,低成本整合社會資源的能力。

1.2.1　綜合型物流戰略――先驅型TPL

先驅性TPL的特點是不但自身擁有大量的專用性資產,資產專用性高,而且具有很強的資產機能整合能力。它是一種綜合性物流企業,具有獨特的品牌優勢,規模龐大、倉儲運輸設備先進,遍布全國甚至全球的網絡體系,具有業務水平高,經驗豐富的物流人才,先進的信息技術。它能對貨主企業的全球化經營從事國際物流,優點是實現一站式托運。隨著貨主企業活動的不斷擴大,發貨、入貨范圍逐漸延伸到全國或海外市場,整合社會資源,對不同的運輸工具通過多式聯運形式完成全程運輸,利用自身的管理整合能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應。

1.2.2　系統化物流企業戰略――機能整合型TPL

這類企業資產專用性比較低、機能整合度高的第三方物流企業,一般自己不擁有或擁有少量的物質資產或專用性資產,但它具有很強的整合社會資源的能力,從而獲得低成本的競爭優勢。這類企業一般由咨詢管理類、貨代類企業經過業務拓展轉變而來,這類TPL在過去廣泛的客戶資源基礎之上拓展業務,因此客戶分布比較廣泛,服務層次相對較低,但它具有很強的管理整合社會公共資源能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應,一般取得物流項目的總承包后整合社會資源再進行二次外包,其特征是通過系統化提高機能整合度來充分發揮競爭優勢。這類企業對固定設備、設施的投資少,以其業務靈活,服務范圍廣和服務種類多等優勢方面使其他企業難以與之競爭。因此這類企業應不斷提升信息處理能力,集中有限的資源,整合社會公共資源,與工商企業結成聯盟關系,增加專用性資產,向規模化、深層次的綜合第三方物流方向發展。

2、電子商務環境下物流企業應采取的經營戰略

2.1　內部供應鏈組織的一體化

(1)集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業,通常采取集中生產,整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商―― Mehanex公司(總部在溫哥華)為例,該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理,成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付,從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

(2)跨業務單位的內部供應鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理,是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門,通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃,顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織,并由其重新設計物流過程后,不僅大大節省了流動資金,而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。

(3)開發內部的水平組織或跨職能組織

開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行,不再接任務或職能劃分,以實現跨任務協作、以顧客為中心,同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”,通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式,開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍,負責主要產品的生產、交付業績。

2.2　建立獨立物流子公司

該模式是指把公司或企業的物流管理能一部分或壘部分離出來,由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年,Bell　Canada公司就是通過建立獨立物流子公司(Progistix-Solutions),向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后,就將Bell　Canada的物流成本降低了30%。

2.3　外部供應鏈一體化

(1)外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務,而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣,物流外包也是戰略再造的結果。據估計,美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元,到2000年可達到約800億美元。Ryder Logistics,TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮,由自己運輸貨物的化工業,也采用了第三方物流。Dow　Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同,將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。

(2)戰略聯盟與合作

企業經營戰略分析范文2

論文關鍵詞：中小企業，國際化經營，戰略

中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，截止2009年9月底，全國工商登記企業1023.1萬戶(不含3130萬戶個體工商戶)，超過企業總數的99%以上。目前，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右，納稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近 80%以上的城鎮就業崗位。在2008年底和2009年上半的金融危機中，中國的中小企業遭受了較大沖擊，特別是對于外向度較高和勞動密集型的中小企業影響尤其嚴重。金融危機對實體經濟的影響正在消退，全球經濟正在逐漸恢復，但在危機中投入的大量貨幣正在形成通脹的壓力，各國企業面臨重新調整產業結構和商業模式，中國的中小企業在2010年將會面臨怎樣的挑戰，中國中小企業如何發現并把握國際市場的機遇與挑戰，如何借助自身的優勢，在新的經濟增長形勢下獲得高速的發展，這已成為當前巫待解決的問題。筆者正是基于這種背景和考慮，圍繞我國中小企業國際化經營中所面臨的機遇與挑戰，根據中小企業自身的優勢和劣勢，對中小企業進行國際化經營的戰略選擇提出了一些建議。

一、中小企業國際化經營面臨的內部環境和外部環境分析

本文采用SWOT分析法，對我國中小企業開展國際化經營的內外部環境進行分析。SWOT分析把環境分析分成“機會和威脅”，資源分析分為“優勢和劣勢”。本節針對中小企業所面臨的環境的動態變化，分析中小企業所面臨的機會與威脅，并明確自身現在和將來具有哪些優勢與劣勢。

（一）中小企業所面臨的機會

1、知識經濟時代為中小企業國際化經營提供了新的動力

隨著知識經濟時代的到來，經濟的全球化有了新的內涵，主要是知識產業的崛起，計算機技術與通訊技術的結合，使得世界更加開放，全球競爭日益激烈。一國的國際競爭主要表現為效率的競爭、質量的競爭，勝敗關鍵取決于智力資源及國家的創新能力，取決于企業的競爭力，而不在于企業規模的大小。現代社會經濟的發展表明，中小企業由于具有產業規模小、資本和技術構成低、數量眾多、分布面廣、經營靈活、形式多樣等特點，使它在保護充分競爭、活躍市場、進行技術創新和組織創新、以及增加就業機會等方面都發揮著大企業所不可替代的作用，是一國經濟增長的重要支持力量。

2、電子商務的興起和發展為中小企業注入了新的活力

電子商務和計算機網絡改變了信息的傳遞方式，減少了信息傳遞的層次，使高層決策者與基層執行者面對面，更容易從實際出發及時進行決策，提高企業管理的效率。企業充分利用網絡的虛擬信息技術，從信息管理的各個方面把小企業做大、做強，使中小企業在競爭激烈的市場中脫穎而出。另外，企業還可以通過網絡信息及時宣傳自己的產品信息，將產品在第一時間投放市場，開拓國際市場。

3、我國政府對中小企業國際化經營提供的配套扶持

我國政府己意識到中小企業對于擴大就業、發展外貿、加快經濟增長的重要作用，建立健全了一系列促進中小企業的法律法規。我國政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業發展的政策，尤其鼓勵外向型中小企業的發展，對中小企業的外貿出口、海外投資，在資金、外匯管理、出口退稅等方面給予優惠；進一步深化外經貿體制改革，使更多的中小企業獲得了進出口經營權；又實施了一系列完善外經貿調控體系的政策。

（二）中小企業所面臨的威脅

國際市場的經營環境詭譎多變，當企業在選擇最適當的國際化經營戰略時現代企業管理論文，必須考慮到進入國際市場必須承擔的外在環境如政治、經濟、文化等風險。

1、政治風險

區域性社會動亂、國際禁運、種族歧視、貿易保護主義、政府的限制性政策(如外匯管制)等都對企業的跨國經營構成風險。其中國際貿易保護主義近些年正以技術標準、綠色環保、食品安全、反傾銷、知識產權保護等多種壁壘形式日漸猖獗[1]。金融危機以來，美國等個別西方國家甚至有政客明確要求本國政府鼓勵國民優先購買國貨的極端現象。這些情況雖然難以阻礙全球經濟一體化的大趨勢，卻不能不為國際化經營的企業所顧忌。

2、經濟風險

一個國家或地區的經濟狀況勢必影響與其有貿易、投資關系的他國企業的經營。當前的全球性經濟衰退對依賴外部市場的我國眾多企業所造成的巨大沖擊就是一個現實事例。常見的經濟風險有國際市場原材料供求發生巨幅震蕩以及由此導致的價格波動，國家的貨幣和財政等經濟政策的變動等，都會直接或間接地影響外向型企業的經營。

3、市場競爭的風險

國際市場的橫向競爭環境和縱向供求關系遠比國內市場情況復雜和嚴峻。除了在數量上存在更多強有力的競爭對手，市場對企業的行為規范亦有更多限制，對產品、服務的質量和價格要求更加苛刻。在某些情況下，質量引發的問題也許會招致企業承擔巨大的連帶賠償責任；而簡單的低價讓利行為也可能因涉嫌傾銷引發制裁。

4、法律風險

從事國際貿易需要對本國和目標國相關法律以及世貿規則有所了解，確保自身的依法經營并得到法律的保護。在正常的國際經貿活動中難免有時與合作方發生業務糾紛。當糾紛需要通過法律手段來解決時，法律的適用、裁決的執行等都將因當事各方的不同國籍而變得復雜，自身權益的有效維護難度很大，相關的費用成本亦是不可忽視。

（三）中小企業國際化經營的優勢

1、產權優勢

國有資產流失是中國當今經濟領域內一個比較突出的問題。國有企業的海外經營狀況也很不理想，相比較而言，中小企業的產權要明晰得多，經營者的利益與企業的經濟效益直接掛鉤，保證了企業經營者的積極性，有利于中小企業跨國經營的順利進行[2]。

2、技術優勢

在中國，中小企業在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業的小批量制造技術和多功能的機器設備就較為適合發展中國家市場的需要。同其他發展中國家的中小企業相比，中國中小企業具有適應當地條件的技術和成熟的工藝等方面的競爭優勢。因此，中小企業對外投資更能適應國際市場上日益凸顯的市場多樣化需求趨勢。

3、經營機制和規模的優勢

中小企業規模小，進退市場的成本與大企業相比要小得多，當發現有的市場有利可圖時，就快速進入；當所處的市場競爭激烈，企業生存困難時，就迅速退出該市場。大企業決策所需的信息往往要層層傳遞，這樣容易導致信息失真。中小企業內部的環節相對較少，有利于提高管理效率，占得競爭的先機。

4、集群企業的內部化優勢

我國中小企業規模較小，資金資源有限，其內部規模經濟性并不明顯。但各中小企業如果組成“企業群”，進行“集群式”對外投資，就可充分共享經營資源，形成規模優勢。

（四）中小企業國際化經營的劣勢

1、開拓國際市場的能力差，經營管理水平低

中小企業開拓國際市場的綜合能力還存在諸多欠缺，產品層次低、技術水平不高、缺乏自主知識產權、國際化觀念淡薄、自律性和網絡化組織欠缺、對外投資項目的可行性研究重視不夠等，都嚴重地制約了中小企業走向國際市場的經濟效益水平的提高。中小企業在成長中不協調現象之一，就是企業的規模呈現高速增長，企業的制度呈現創新型成長，企業的整體素質呈現漸進式成長，而企業家隊伍建設只是呈現適應性成長。也就是說，企業的管理水平跟不上迅速發展的形式，應對不了不斷出現的問題。

2、產品科技含量低，缺乏國際競爭力。

產品的核心競爭力源于科技創新，與發達國家的企業相比，我國企業大多先進設備較少、技術創新能力差、產品科技含量低、附加值低[3]。正因如此，我國中小企業在國際市場上主要以低價取勝，導致了市場所在國、地區的反傾銷行為，甚至一些產品的許多海外市場喪失殆盡。因此，科技的提升已成為我國企業國際化戰略的最大障礙。

3、缺乏有經驗的對外貿易經營管理人才

外貿經營是項復雜的工作，需要具備深遠的戰略視野和敏銳的市場眼光、豐富的操作實務知識和經驗、通曉國際管理的復合型經營管理人才，相對大型企業來說，中小企業實力薄弱，社會影響力較小，更是難以吸引高素質國際型人才，普遍存在缺少對外經貿業務、管理、技術人才的情況[4]。

4、缺乏融資渠道，籌資困難

中小企業國際化經營需要資金的支持，在自有資金十分有限的情況下，必須尋求外部資金來彌補缺口。但是由于中小企業可抵押資本實力較弱，信用等級偏低，經營管理水平不高，取得銀行貸款的難度相對較大。據中國中小企業協會提供的一項數據顯示，我國每年都有35%左右的中小企業關門倒閉，其中的60%多是由于融資困難所致。

二、中小企業國際化經營的戰略選擇

（一）品牌戰略

品牌是企業無形資產的重要組成部分，尤其在產品技術與質量差異性較小的企業之間的競爭中，品牌形象甚至會主宰市場的成敗。中小企業產品在國外時會直接受到本土產品的沖擊，在價格和質量相同的情況下，消費者更鐘情于本土產品。因此，塑造和培養一批高附加值的國際品牌，就成為中國企業在激烈的國際競爭中成功搏殺的關鍵。

1、貼牌生產

貼牌生產（OEM），即一些大企業不直接從事產品生產制造，而是利用自己掌握的核心技術負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，具體的生產制造流程交由別的中小企業完成，承接生產業務的中小企業就被稱為OEM廠商，生產出來的產品被稱作OEM產品，產品上不加注制造企業的任何標識，而是按照品牌所有方的要求加注指定的品牌。我國中小企業應借OEM使產品走出國門之機搜集海外市場的信息，了解對方國家消費者的消費習慣，熟悉國際競爭規則和相關法律法規。通過貼牌生產，提高國際市場上的營銷能力，促使企業自身改進生產質量、管理體系，可以了解世界市場最新產品的情況，根據這些最新的市場信息及時對自主業務進行調整。

2、創立品牌

創立品牌并非一蹴而就的事，需要投入大量的人力、物力、財力，是一項花費大、時間長、風險高的投資項目。在品牌創立和推廣上，作為中小企業在品牌國際化創立和推廣的初始階段，可以通過商品輸出，利用外國商家的營銷渠道來創建和擴大品牌的影響力，企業可充分利用外商長期建立起來的銷售網絡和信譽，幫助自己的產品迅速進入國際市場[5]。核心品牌形象的樹立不只是做廣告，還應該包括國際公共關系的建立。通過雙向的信息交流，在企業組織與公眾之間建立相互了解和信賴的關系，樹立起良好的信譽和形象，從而促進企業本身目標的實現。

（二）利基戰略

所謂利基戰略是一種以專業化為基礎的復合戰略，指企業選定一個很小的產品或服務領域，集中力量進入成為領先者，從當地市場到全國，再到全球，同時建立各種進入壁壘，形成持久的競爭優勢[6]。

1、特色產品的選擇

產品是企業進行國際化經營的核心和物質載體，為避免和大企業正面交鋒，我國中小企業在選擇產品策略時，應緊緊圍繞是否能發揮企業特長、形成優勢來進行。由于我國中小企業本身規模小，無法達到規模經濟，成本難以大幅度下降現代企業管理論文，因此，我國中小企業可以從特色經營下功夫，生產和經營與眾不同的產品，實現以特色取勝。在產品的開發方面愿意設計和生產適合當地條件的產品，開拓大的企業不屑一顧的市場縫隙，使其產品具有相當高的專業性和獨特性。

2、投資區域的選擇

鑒于中小企業的小批量制造技術和多功能的機器設備較適合發展中國家市場的需要以及勞動密集型技術等低成本的競爭優勢，因而，中小企業可選擇經濟發展水平與中國相似的國家和地區投資，著力挖掘市場優勢。近年來，拉美地區實施開放政策，經濟保持適度的增長率，各國對該地區的跨國投資額也有較大幅度的增長，中國中小企業可借該地區引進資金并實施各種優惠政策的有利時機進行跨國經營；同時，東歐、中亞等作為中國的近鄰與傳統友好國家，我們也可以發揮其擁有的小規模技術優勢，積極滲透東歐等國的市場，增強其自身的競爭實力，進一步開拓新的市場。

（三）地域集群化戰略

邁克爾·波特在他的競爭優勢理論基礎上對中小企業集群的定義是:某一特定產業的中小企業和機構大量聚集于某一特定地區，形成一個穩定、持續的競爭優勢集合體。由于中國所特有的文化和人文情結，各行各業的中小企業通過地域、血緣構成一個較完整的分工網絡，形成大大小小的企業地域集群，每個企業只專業化生產一、兩種成本最低的零部件，產生規模效益。中小企業通過集群形式，可以依靠“集體”的力量在國際化經營中謀求比單個小企業更強的競爭優勢，中小企業通過統一對外促銷、規范品質標準、推廣共同商標、共享集群信譽等“集群效應”，獲取單個中小企業很難具有的差異化優勢。這既可以增強產品的國際競爭力，又可以避免中小企業各自為政所造成的惡性價格競爭。

（四）人才戰略

發展國際化經營管理，不僅需要金融、法律、財務、技術、營銷等方面的專業人才，更需要有戰略思想和熟悉現代企業管理的經理人才。在目前國內比較缺乏熟悉國際規則和東道國的市場法律的人才的情況下，可以通過招聘優秀的國際人才來彌補靠自身培養之不足。另外，企業必須重視對東道國本土人才的利用，這一方面是由于我國企業在產品研發人才和市場營銷人才方面的相對短缺，另一方面是由于東道國本土人才更加熟悉本土市場，能更快地對本國市場需求的變化做出反應。

（五）借力戰略

在國際化經營過程中，中小企業孤軍奮戰、依靠自己的力量獲得成功的幾率是低的，必須適當得“借力”，也就是借助外界的力量。我國中小企業應抓住契機，主動自覺、有選擇地通過參與各種形式的戰略聯盟來“借力”[7]。通過政府制定一定的信貸優惠政策來借力，政府應制定一定的信貸優惠政策，建立多渠道的籌融資體系，解決中小企業的跨國經營的融資困難。許多國家政府通過國有銀行向本國境外投資者提供優惠貸款，中國政府首先應對有市場前景的產業或地區投資項目，通過財政貼息、稅收優惠等措施，以優惠的利率為中小企業項目提供長期信貸，并建立健全的中小企業融資信用擔保體系，積極發展中小企業信用擔保機構，可建立專門的中小企業融資機構，更好地為中小企業融資提供資金支持其跨國經營的正常發展；其次，建立境外投資保險制度，為中小企業的國際化發展提供必要的安全保障；最后，要加快發展資本市場，培植科技、創新型中小企業的融資能力。股票與債券發行應適當向科技、創新型中小企業傾斜，鼓勵與支持有經營實力的中小企業向境外發行股票或債券。

企業經營戰略分析范文3

關鍵詞:石油企業;國際化經營;戰略選擇;SWOT分析

中圖分類號:F272.3

文獻標識碼:A

文章編號:16723198(2009)20000702

1中國石油企業國際化經營的現狀及問題

經過近20年的發展,中國石油企業的國際化經營,在各個方面均取得了較大的轉變與發展,現在已經從低風險單項油田開發,轉向油田生產與技術服務、煉廠建設與管道施工等綜合項目開發,從生產經營轉向資本經營,從投入轉向回收階段,并已形成中東-北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。但是,目前中國石油企業對全球石油資源的占有率只有5%左右,其國際化經營總體來說也處于初級階段,其國際化經營過程中還存在一系列問題。

1.1國際化經營風險高

由于地緣政治、戰爭的潛在威脅、東道國法律政策的不連續性等各種因素的制約,使中國石油企業在國際化經營進程中面臨較高的風險。目前中國進口的石油一半以上來自中東,由于該地區政局最為動蕩不定,而且由于伊拉克戰爭后美英等國對中東局勢的影響,中國石油企業進入該地區或從該地區進口石油,必將承擔較大的政治風險。

1.2面臨文化沖突問題

跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,文化差異導致文化沖突。文化沖突既包括跨國企業在其他國家經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突,又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。文化沖突問題,制約著中國石油企業國際化經營。

1.3受到政治大國的制約

中國石油企業的國際化經營活動受到美國、俄羅斯、日本等國家的制約,海外投資環境并不十分樂觀。我國石油進口55%來源于中東地區,美國不惜以武力加強對該地區的控制權的爭奪;俄羅斯雖然采取大國間平衡的國際策略,但對中國的石油供給始終采取十分謹慎的態度;2005年中海油競購優尼科遭遇美國政治狙擊而與其失之交臂,便是明證。

1.4缺乏國際化經營的專業人才

企業的國際化經營需要一支雄厚的國際化專業人才,既要懂得國際化經營的國際法律法規,又要熟知當地法律環境,只有這樣才能更好開展國際化經營。目前,中國石油企業的國際化經營急需這樣一支專業人才,但同時,企業對人才的投資還存在嚴重不足等問題。

2中國石油企業國際化經營的SWOT分析

應用SWOT分析法對中國石油企業國際化經營的內外環境進行詳細深入的分析,探討中國石油企業國際化經營過程中存在的機會與威脅、優勢與劣勢(見表1)。

自身優勢和弱勢

外部機會和威脅優勢/S1石油行業一體化經營2石油企業的品牌優勢3良好的融資環境4一定的國際化經營經驗5國內石油科研技術進步6擁有專業技術力量

弱勢/W1國內資源基礎壓力大2加入WTO后的挑戰3國際競爭力不強4企業管理不成熟5人力資源管理不完善6科技創新能力不強7資金短缺8缺乏國貿環境的了解

機會/O1世界石油資源的總量可采儲量呈增加趨勢2近期世界石油供求關系總體保持穩定態勢3石油理論和技術的進步4加入WTO的機遇5良好的政治、外交環境

SO戰略1借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資2豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平3利用國家外交及自身品牌優勢,加快海外市場拓展4加強國際市場開發

WO戰略1優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟2調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力3利用穩定的國際環境,積極開發國際資源,確保國內資源開發。

威脅/T1產消分布不平衡,加劇全球石油爭奪2國際油價波動影響大,石油安全問題突顯3國際石油霸權主義威脅與海運生命線隱患4“中國”抬頭5世界高新技術的挑戰6政治風險大7環保標準越來越高

ST戰略1與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏2以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟3實施進口多元化戰略4加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險WT戰略1堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力2加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險能力3以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍4實施石油商務儲備,抵御石油供應風險

由表1分析可知,中國石油企業在面臨這樣的內外部環境之下,應該將自身優勢與外部機會相結合,借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資力度,豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平,利用國家外交及自身品牌優勢,抓住入世機遇,加快海外市場的拓展,加強國際資源市場的開發;利用自身的優勢克服外部環境的挑戰,與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏,以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟,實施進口多元化戰略,加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險;在正確認識內部劣勢基礎上,充分利用外部有利機會,優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟,調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力;利用穩定的國際環境,入世后趨利避害,積極開發國際資源,確保國內資源開發;結合外部的威脅,堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力,加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險的能力,以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍,實施石油商務儲備,抵御石油供應風險。

3中國石油企業國際化經營的戰略選擇

3.1多元化戰略

中國石油企業國際化經營的“多元化”應重點作好投資區位、經營內容與方式選擇的多元化。要充分利用地緣優勢,實現資源開發多元化、經營項目多元化、經營方式多元化、石油貿易多元化、石油品種多元化。同時,還要注意揚長避短,發揮比較優勢,特別是要根據不同情況確立不同的戰略:對于發達國家,應充分利用它們的資金、技術和裝備優勢開發我國的資源或在國外合作;對于發展中的石油資源國,應充分引進它們的資源,綜合利用,滿足我國國內需求。

此外,還應積極拓寬海外進口原油渠道,分散石油進口風險。要抓住哈薩克斯坦、俄羅斯、委內瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亞、喀麥隆、赤道幾內亞、蘇丹等國2004年與國家簽訂的石油合作協議,抓住機遇,運用國際貿易規則和手段,實現與產油國的合作,逐步與這些國家通過資本運營、共同開采、聯合運營等方式關系,實現油氣進口的多元化。

3.2資本運營戰略

進入國際市場的初期,中國石油企業在管理和技術上都沒有明顯的優勢。在這種情況下,中國石油企業應該擺脫計劃經濟投融資決策方法,擺脫依賴國家保障的思維方式,納入到按國際化市場的規律運作方式上來。慎重對待資金的投入和使用,充分利用國際石油市場的多元化融資結構,通過股票、債券等直接融資方式和與其它國際公司合作參股的間接融資方式,增強企業抵御和分散市場風險的能力。

同時,中國石油企業應該盡快改進現有體制,建立適應國際化經營需求的資本運營體制,更加科學合理的進行資本經營,探索產業資本與金融資本融合發展的新模式,有效地借助資本市場,增強海外資本擴張力和控制力。

3.3遠交近攻戰略聯盟

從油氣資源、地緣政治環境和以國內為主要目標市場等因素分析,把投資重點放在周邊國家,實施遠交近攻戰略,也是針對我國石油企業國際化經營程度不高的問題制定的切實可行的戰略措施。具體可采取戰略聯盟的措施:通過與發展中國家的石油公司聯合,充分利用其信息渠道,熟悉作業環境,盡而提高中標率,進一步了解當地的經濟環境、商業慣例、法律法規和文化習俗,開拓市場;通過與有經驗的國際大石油公司聯合投標或組隊施工,學習國際大石油公司的施工經驗技術和管理標準,積累在國際市場競爭的經驗,擴大對外影響;按所占股份分享利潤、分擔風險的合作方式與東道國合資經營,有助于中國石油企業直接介入東道國石油上中下游的某些環節,取得東道國各方的支持;將已獲許可證區塊的部分勘探開發股份出讓,在區塊評價期間,可利用由對方提供的資料對區塊進行深入評價,從而減少失誤。

3.4跨文化管理戰略

跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,跨國公司通過實施企業文化本土化戰略,從而實現與東道國有效的跨文化溝通。因此我國石油企業應充分借鑒國外大石油公司的文化本土化戰略,在進行國際化經營過程中,進行有效的跨文化溝通,實現我國石油企業的文化本土化。

中國石油企業要把企業的生產業務和跨文化建設結合起來,實現企業的可持續發展,把跨文化建設納入公司發展的長遠規劃。圍繞跨文化建設形成企業發展的區域責任感、商業運行責任感,獲得產油國的支持,譬如積極參與所在國的各項公益事業,尊重當地的民族文化和,積極融入當地文化,最終獲得當地人的支持,避免民族抵觸情緒。

企業經營戰略分析范文4

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。超級秘書網

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

企業經營戰略分析范文5

一、集中與歸核：過度收縮與集聚的風險

以資源能力為本位的戰略取向強調要以企業資源與能力為基礎來進行業務選擇，抵制外部市場機會的誘惑。顯然，這種戰略取向首先強調的是企業經營的集中化與歸核化，即企業使其資源與能力集中于主營業務(或核心業務)，以圖增強主業競爭優勢。但經營的過度集中化與歸核化會引致企業經營規模的過度收縮與業務的過度集聚，進而一方面會導致規模不經濟與范圍不經濟，另一方面還會因專業化程度過高而引致市場風險。

(一)過度收縮與集聚引致規模不經濟與范圍不經濟

企業經營規模與經營范圍的過度擴張會引致規模不經濟與范圍不經濟。同樣，企業經營規模與經營范圍的過度收縮與集聚也會引致規模不經濟與范圍不經濟。這與規模經濟和范圍經濟的特點及規律有關，即規模經濟與范圍經濟總是在一定的限度內才是有效的，企業經營的規模與范圍過大或過小都可能因落于規模經濟與范圍經濟的有效范圍之外而變成規模不經濟或范圍不經濟(如圖1所示)。

對于規模經濟與范圍經濟，雖然仍存在著不同前提下的不同認識，但我們可以從企業的成本變動與企業經營的規模或范圍變動之間的聯系來考察規模經濟與范圍經濟問題。對于規模經濟問題而言，在一定的技術狀況和價格水平下，一方面，若企業經營規模擴大與企業平均成本降低的方向是一致的，則可以認定規模擴大的經濟性(E-conomies of Scale)，如果方向相反，則表示規模擴大的不經濟性(Diseconomies of Scale)；另一方面，若企業經營規模縮小與企業平均成本降低的方向一致，則可認定規模收縮的經濟性，如果方向相反，則表示規模收縮的不經濟性。范圍經濟的性質雖然與規模經濟的性質有所不同，但二者運動的規律卻基本相似，即一方面，若企業經營范圍的擴大(增加業務數量)與企業平均成本降低的方向一致，則可認定經營范圍擴大的經濟性(Economies of Scope)，如果方向相反，則表示經營范圍擴大的不經濟(Diseconomies of Scope)；另一方面，若企業經營范圍的收縮與企業平均成本降低的方向一致，則可認定經營范圍收縮的經濟性，如果方向相反，則表示經營范圍收縮的不經濟性。

企業經營規模、經營范圍及其變動與企業平均成本及其變動之間的關聯性可由圖1得到反映：S1與S2之間的曲線部分表示企業最合理的經營規模或經營范圍；當企業經營的規模或范圍向右越過S2點后，企業平均成本將隨著企業經營規模或經營范圍的擴大而上升，顯示企業經營規模或經營范圍及其擴大的不經濟性(反過來說，這一區間卻同時顯示出企業經營規模或經營范圍縮小的經濟性。因為在這一區間，企業的平均成本隨著企業經營規模或經營范圍的收縮而降低)；當企業經營的規模或范圍向左越過S1點后，企業平均成本將隨著企業經營規模或經營范圍的收縮而上升，顯示企業經營規模或經營范圍及其收縮的不經濟性(反過來說，這一區間卻同時顯示出企業經營規模或經營范圍擴大的經濟性。因為在這一區間，企業平均成本隨著企業經營規模或經營范圍的擴大而降低)。

圖1清楚地顯示出，企業唯有住合理的規模或范圍內從事經營活動，才是經濟的，才能充分發揮企業資源與能力的潛力和效率，最大限度地創造價值。反之，企業經營過度擴張或過度收縮，都會引致經營的規模不經濟性或范圍不經濟性：過度擴張因超越企業資源能力的限度而引致“巨人綜合征”與“無根經營”；過度收縮則因無法有效利用和充分發揮企業資源與能力的潛力而引致低效率。

(二)業務的過度集聚引致市場風險

1、過度專業化的市場規模風險

由于企業的專業化經營從市場條件而言只能依賴于單一業務市場，其能夠擴張到什么程度，首先取決于市場的容納能力，即市場規模。某一業務市場的成長總是為從事該業務專業化經營的企業提供最基本的市場環境條件，某一業務市場的萎縮也總是對從事該業務專業化經營的企業擴張產生逆向的影響，而專業化經營企業生產能力的擴張速度如果超越其市場規模擴張的速度，企業擴張的勢頭則難以為繼。

總體而言，某一時期每一種業務市場總存在著一個規模上限問題。因此，從事專業化經營的企業，都要受到這個市場規模上限的約束。從從事某一業務的專業化經營企業多元存在的現實而言，市場規模上限的存在使得專業化經營的企業所受到的市場規模的約束進一步強化，面臨的競爭壓力進一步增大。如果某一業務市場發生萎縮性逆轉，對于從事這一專業化經營的企業而言，其所面臨的問題并不是繼續在原來的專業化領域進行擴張的問題，而是退出的問題和用新的專業化經營替代舊的專業化經營的問題。

2、過度專業化的市場周期風險與競爭風險

企業專業化經營的市場周期風險是由市場波動引起的。市場波動對于企業專業化經營的影響在于，整體市場的波動和專業化經營企業所處的局部市場的波動相互聯系又相互獨立，整體市場周期長短的不確定性與局部市場的不確定性之間的相互作用，進一步放大了企業專業化經營的不確定性，由此相對增加了企業專業化經營的風險。

企業專業化經營的市場競爭風險，是由專業化經營的企業與該市場上競爭對手競爭結局的不確定性引起的。專業化經營的企業與競爭對手在競爭中的擴張及在擴張中的競爭過程中，因競爭對手之間相對實力的強弱及競爭手段、策略與技巧等方面的差異而導致競爭結局的不確定性。競爭愈激烈，則這種不確定性就愈強，專業化經營的風險也就愈大。

二、忽視環境：過度拘泥于內部資源與能力的風險

資源能力本位戰略取向的另一個顯著特點就是十分重視企業資源與能力的積累與提升，以此構建與增強企業競爭優勢。但過度拘泥于內部資源能力又會使企業忽視甚至漠視市場環境及其變化，從而引致風險。這主要表現在如下幾個方面：

(一)市場的變化會銷蝕企業資源與能力的價值

資源與能力的價值唯有在提供能滿足市場與社會需要的產品與服務時，才體現出來。因此，若相關的市場或社會需要消失或發生了轉移，則企業原有的相關資源與能力就會貶值，甚至一文不值，從而給企業造成損失。

湘潭電化集團公司是一家生產電池原料“無汞二氧化錳”的股份制企業，年銷售收入超億元，市場遍布美國、英國、德國、加拿大、日本及東南亞地區。1995年以前，公司的產品是“有汞二氧化錳”，公司領

導層提出，為了強化“有汞二氧化錳”的核心技術，不惜巨資，調集大量人力、物力致力于該型產品的優化改進，曾一度使該產品在國內同行業中處于絕對優勢地位。由于公司忽視市場變化和對其他產品與技術開發的重視，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，國際上提高了該型產品的標準，要求生產環保型的“無汞二氧化錳”，使電化集團苦心經營十多年的“核心能力”變得一文不值。公司不得不拋棄“有汞二氧化錳”的全套技術和工藝設備，致力于“無汞二氧化錳”的研究，從而給公司造成了上千萬元的損失。1998年以后，公司領導層吸取了上次的教訓，不再刻意強調產品的絕對優勢地位，而是緊緊盯住世界市場的變化，瞄準競爭對手，合理分配資源，針對不同的市場，尋求有區別的相對競爭力。這樣一來，公司的視野更加開闊了，并且在很多系列產品上都有明顯的相對競爭力，其收益總和，遠遠超過了只著力培養一二種核心產品所創造的利潤。

(二)技術的變革會削弱企業資源與能力的優勢

企業資源與能力的優勢與價值還表現為相對于競爭對手的獨特性與稀缺性(即多數競爭對手不具備)。但技術的變革會引致相關新資源與新能力的出現，從而造成對企業現有稀缺資源或能力的替代，使企業蒙受損失，甚至喪失競爭優勢。這正如著名學者戴維?亨格等人(2002)所指出的：“新技術可以使企業核心能力過時。”而人類歷史上的技術變革從來就未曾停止過，而且，也正是日新月異的技術變革推動著人類社會文明的不斷進步。因此，思想巨匠馬克思就曾指出：“現代工業從來不把某一生產過程的現存形式看成和當作最后的形式”。特別是20世紀90年代以來，科學技術的飛速發展以及超競爭(Hypereompetition)態勢的形成與不斷深化，更是使技術的革新呈現出突變性、跳躍式、革命性的特征。愈是處于高新科技產業(超競爭產業)中的強勢企業，其環境的不確定性也愈高，技術與能力被替代的風險亦愈大，以致會如美國學者戴維?亨格等人(2002)所指出的：在計算機等超競爭產業中，企業必須愿意“自殺”自己的技術、能力與產品(即在被替代之前自己先通過創新或轉移實現自我替代)，進而重新獲得一種新的競爭優勢。例如，在電子工業領域，數字技術取代模擬技術而成為電子工業領域的核心技術。日本企業在模擬技術上的領先地位，絲毫無助于它在數字領域中的競爭，反而可能會起阻礙作用。而這也正是導致日本企業競爭力在20世紀90年代以來出現衰退的重要原因之一。一個明顯的證據是：對比日本企業和美國企業，我們不難發現，凡是那些技術發展產生了突變的領域，日本企業都已處于下風；而凡是那些未發生技術突變的領域，日本企業都依然保持著對美國企業的競爭優勢。

(三)競爭者的模仿也會削弱企業資源與能力的優勢

著名學者戴維?亨格等人(2002)明確提醒企業：“如果一個企業的獨特能力給它在市場上帶來競爭優勢，則競爭者就會想盡辦法模仿”。在一個競爭性環境中，相互模仿是一種普遍的現象，也是一種廣為使用的競爭手段。盡管一些資源能力理論家(DiefieksandCool，1989；PrahadandHammer,1990；Barney,1991,1995,200¨認為，由于存在一系列模仿障礙(如模仿成本、隔離機制等等)，企業的關鍵資源或核心能力都具有難以模仿性或不可模仿性。但實際上，由于技術與能力客觀存在的擴散性，競爭對手完全可以通過諸如“逆向工程(Re?verseEnzineefing)”等方法或手段進行模仿。而且，當今市場競爭的加劇、技術(特別是信息技術)的發展正在日益降低模仿的難度與成本。如日本在20世紀60年代至80年代中期賴以成功的一系列技術工藝及經營管理方法(如全面質量管理、適時制造、彈性生產、企業文化等等)，在80年代中后期被美國企業成功模仿后即迅速失去其競爭優勢。

企業經營戰略分析范文6

經濟全球化背景下企業經營戰略管理存在的困境

1．企業的戰略意識缺乏。在當前企業發展過程中，有些企業由于受到傳統戰略管理體制的影響，對戰略管理的重視程度不夠，戰略意識十分缺乏，認為在企業經營中實行戰略管理是遙不可及的事情。對于一個經營中的企業而言，如果沒有屬于自己的戰略，就猶如脫離線的風箏，失去了自己發展的方向，進而阻礙了企業的正常運行和發展。

2．企業戰略缺乏可行性。企業戰略的有效性在很大程度上取決于戰略制訂人員對企業戰略目標的確定是否明確，對企業外部環境的分析評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。企業戰略制訂人員對企業外部環境的分析失當。企業的外部環境錯綜復雜，企業所面對的環境變數太多，如果企業缺乏系統、科學的分析難免會出現失誤；對企業自身條件的分析不當，企業內部的資源及能力必須能夠滿足企業所制訂的戰略的要求，對企業自身的資源與能力處于何種狀態的界定，又取決于企業的自我判斷。

3．企業制定公共政策能力不強，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部門在戰略規劃的指導下，制定具體的行動方案的能力。公共政策能力要求企業能夠對某一具體領域問題做出明確的解析，制定出科學可行的最優化方案。可是目前我國有些企業的公共政策能力不強，缺乏操作性。企業缺乏根據自身實際來制定政策的領導者，部分企業為了單純的追求經濟效益，制定出的公共政策不切合實際；還有一些公共政策的制定缺乏科學的方法，往往憑借管理者的主觀臆斷和歷史經驗，而很少運用科學的量化標準，難以分步實施。

新時期加強企業經濟戰略管理的對策

1．制定專業化發展方向，準確把握企業發展趨勢。對成本經營體系中每個部門的職責和范圍要進行明確界定，以充分有效地履行職責，做到指標到人，控制到位，進行動態經營。在企業內部構建創新氛圍。要提升企業的經營戰略水平，需要觀念創新，樹立科學經營的理念，更新企業經營理念，不斷進行經營戰略的創新，面向市場，形成產品開發活力。完善的企業經營戰略有利于企業及時地發現生產過程中遇到的問題，明確責任，防止職責不明造成經營效率低下，影響企業正常運營。把建立企業核心競爭力作為經營的目標。

2．強化企業的自主創新理念，優化產品創新體系。對于一個企業的長遠發展來看，不斷強化企業的自主能力非常重要。首先，加大企業對產品的研發力度。在企業的運營中，企業應該根據自身的財務實力和長遠發展戰略，積極加快產品的研發力度，完善產品研發體制，不斷提高企業研發隊伍的整體能力和水平；其次，依托全球化的發展，豐富產品的種類。企業最終的目的是要實現經濟效益，而滿足人民群眾的需求是實現效益的途徑。因此，在企業制定經營戰略的時候，一定要緊跟時代的步伐，豐富產品種類，不斷擴大產品的知名度，提高市場的占有率；再次，優化企業產品創新的組織結構和管理結構。產品創新能力是由企業內的決策層、市場調研信息部門、新產品研發部門、生產部門等重要機構的通力合作決定的。企業高層要加大對研發組織結構的參與，參與制定企業的產品研發計劃，使得新產品開發過程的各個步驟有序進行。