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績(jī)效考核的一般方法范文1
強(qiáng)化員工工作職責(zé)推行績(jī)效考核，可以進(jìn)一步強(qiáng)化員工的工作職責(zé)，這是因?yàn)椋瑔T工通過(guò)績(jī)效考核，通常會(huì)意識(shí)到自己存在的危機(jī)與問(wèn)題，能夠明白優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)原則。所以，在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績(jī)效考核，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)職工的工作責(zé)任感、使命感和緊迫感，進(jìn)而更多地投入到自身的本職工作中。因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有良好的培訓(xùn)，自身的生存和發(fā)展必然成了問(wèn)題。逐步提高培訓(xùn)效益在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績(jī)效考核，全體員工的工作積極性都會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)，也可以進(jìn)一步塑造培訓(xùn)與管理的良好形象，培訓(xùn)質(zhì)量和效率自然得到明顯提高。當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)也會(huì)吸引更多的人員前來(lái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，從而也就跟著拉動(dòng)了培訓(xùn)的業(yè)務(wù)收入。而培訓(xùn)的質(zhì)量高了，效益好了，競(jìng)爭(zhēng)力也就跟著增強(qiáng)大，發(fā)展也就更為穩(wěn)固。
一般情況下，都應(yīng)該分別制定不同的考核內(nèi)容，因?yàn)檫@些崗位的職能職責(zé)不盡相同。對(duì)于部門(mén)的考核內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)是部門(mén)的培訓(xùn)基礎(chǔ)的管理工作、培訓(xùn)計(jì)劃完成情況；部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)重在培訓(xùn)工作的管理、協(xié)調(diào)等方面；對(duì)于部門(mén)培訓(xùn)管理員的考核內(nèi)容，則應(yīng)當(dāng)重在部門(mén)的培訓(xùn)管理、培訓(xùn)效果以及學(xué)員反映等方面；而對(duì)于一般員工的考核內(nèi)容，則應(yīng)當(dāng)重在個(gè)人的培訓(xùn)任務(wù)完成情況方面。不管是對(duì)哪個(gè)崗位的考核，其主要內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)包括年度計(jì)劃的完成情況、實(shí)際問(wèn)題解決情況、培訓(xùn)任務(wù)落實(shí)情況。考核指標(biāo)一般而言，績(jī)效考核指標(biāo)必須結(jié)合三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的工作、專(zhuān)業(yè)以及特點(diǎn)，并針對(duì)各部門(mén)、各個(gè)具體崗位員工來(lái)實(shí)施，盡量做到職責(zé)細(xì)化，目標(biāo)明確。在培訓(xùn)管理過(guò)程中，實(shí)施績(jī)效考核，其考核周期必須結(jié)合不同的崗位、職能和職責(zé)來(lái)具體確定。實(shí)際上，我們必須堅(jiān)持以《績(jī)效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司培訓(xùn)質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認(rèn)真對(duì)各個(gè)崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核。而對(duì)于專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)或者管理員工等，則應(yīng)當(dāng)靈活地定期或者不定期進(jìn)行績(jī)效考核。考核周期在培訓(xùn)管理過(guò)程中，實(shí)施績(jī)效考核，其考核周期必須結(jié)合不同的崗位、職能和職責(zé)來(lái)具體確定。實(shí)際上，我們必須堅(jiān)持以《績(jī)效考核管理辦法》、《南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司培訓(xùn)質(zhì)量管理辦法》等為主要依據(jù)，然后認(rèn)真對(duì)各個(gè)崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核。而對(duì)于專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)或者管理員工等，則應(yīng)當(dāng)靈活地定期或者不定期進(jìn)行績(jī)效考核。改善管理培訓(xùn)中應(yīng)用績(jī)效考核的方法科學(xué)進(jìn)行考核科學(xué)進(jìn)行考核，需要有一定的考核指標(biāo)體系。這就要求我們必須收集大量的相關(guān)信息，并針對(duì)不同的崗位、職責(zé)和特點(diǎn)，認(rèn)真進(jìn)行深入分析與研究。然后，根據(jù)各個(gè)不同崗位的分析科學(xué)制定績(jī)效考核的指標(biāo)。只有這樣，我們制定的考核指標(biāo)才具有針對(duì)性，但并不是眉毛胡子一把抓。一般情況下，科學(xué)合理的考核方法往往是多樣化、多元化和多層次的。因此，管理者選擇考核方法時(shí)，必須要適合培訓(xùn)管理的實(shí)際，要保證績(jī)效考核科學(xué)合理。確定培訓(xùn)主體確定培訓(xùn)主體，是在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績(jī)效考核的關(guān)鍵所在。針對(duì)不同的培訓(xùn)以及考核主體，都應(yīng)該有不同的培訓(xùn)者和考核者。完善管理機(jī)制培訓(xùn)管理需要用全局的眼光來(lái)對(duì)待體制機(jī)制的問(wèn)題，而進(jìn)行績(jī)效考核就是為了更好地完善培訓(xùn)管理的體制機(jī)制與結(jié)構(gòu)。完善培訓(xùn)管理體制機(jī)制，是加強(qiáng)培訓(xùn)管理和績(jī)效考核的重要前提。利用我局現(xiàn)有的教育培訓(xùn)委員會(huì)和三級(jí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)各培訓(xùn)組織的層級(jí)職責(zé)管理，促進(jìn)績(jī)效考核工作有序開(kāi)展。
明確考核標(biāo)準(zhǔn)我們?cè)谂嘤?xùn)管理制度改革方面，必須把融入績(jī)效管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容來(lái)抓實(shí)抓好。實(shí)際上，績(jī)效考核可以成為培訓(xùn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成薪酬分配的依據(jù)之一。因此，就要求我們必須在培訓(xùn)管理中積極應(yīng)用客觀、公平、公正的績(jī)效考核，強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高工作效率。固然，這就要求我們必須進(jìn)一步明確績(jī)效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)。值得一提的是，在培訓(xùn)管理中應(yīng)用績(jī)效考核，可以讓培訓(xùn)管理者及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而積極采取有效措施去主動(dòng)調(diào)整培訓(xùn)組織的結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。為此筆者擬定了百色供電局《培訓(xùn)管理年度（月度）績(jī)效考核評(píng)分表》。具體考核加減分值標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表《：培訓(xùn)管理年度（月度）績(jī)效考核評(píng)分表》，總之，科學(xué)合理的績(jī)效考核，不僅可以起到激勵(lì)約束作用，而且能夠充分激發(fā)廣大員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，也是培訓(xùn)科學(xué)管理的重要途徑，更是不斷提高培訓(xùn)質(zhì)量和效率的有效措施。因此，我們必須在培訓(xùn)管理中落實(shí)績(jī)效考核，統(tǒng)一要求，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)造氛圍，形成合力，確保績(jī)效考核在培訓(xùn)管理中得到深入的推進(jìn)。
作者：覃珠瑜 單位：中國(guó)南方電網(wǎng)廣西百色供電局
績(jī)效考核的一般方法范文2
關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 科室主任 護(hù)士長(zhǎng) 關(guān)鍵考核指標(biāo)【摘 要】目的：建立臨床業(yè)務(wù)管理崗位科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)。方法：通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和專(zhuān)家訪談法統(tǒng)計(jì)了考核指標(biāo)、考核周期等數(shù)據(jù)，再利用聚類(lèi)分析確定考核指標(biāo)類(lèi)別，確立績(jī)效考核指標(biāo)體系。結(jié)果：初步建立了以工作量為基礎(chǔ)的，以醫(yī)院戰(zhàn)略為目標(biāo)的，涵蓋了醫(yī)療、科研、教學(xué)的臨床業(yè)務(wù)管理崗位績(jī)效考核體系。結(jié)論：建立科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導(dǎo)相關(guān)人員的行為，加大業(yè)務(wù)管理力度，使醫(yī)院在臨床、護(hù)理、管理等工作方面持續(xù)改進(jìn)，推進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對(duì)醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個(gè)人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護(hù)理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護(hù)士長(zhǎng)，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識(shí)和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對(duì)科主任、護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核成為醫(yī)院管理的重要問(wèn)題。針對(duì)臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，依靠績(jī)效考核評(píng)價(jià)，帶動(dòng)和促進(jìn)臨床、護(hù)理、管理等各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。
1 科主任、護(hù)士長(zhǎng)崗位績(jī)效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法
科主任、護(hù)士長(zhǎng)考核工作往往以德、能、勤、績(jī)、廉的個(gè)人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評(píng)價(jià)，考核內(nèi)容比較寬泛，對(duì)于科主任和護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏有針對(duì)性、個(gè)性化的考核內(nèi)容，績(jī)效考核結(jié)果并不是在客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺(jué)。
1 . 2 科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核缺少個(gè)人專(zhuān)業(yè)績(jī)效考核和部門(mén)績(jī)效權(quán)重
科主任、護(hù)士長(zhǎng)既是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效兩個(gè)部分，目前個(gè)人考核與整個(gè)部門(mén)績(jī)效考核權(quán)重沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果作為對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。
1.3 績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)考核是確定工作成績(jī)的有效管理方法，同時(shí)考核也是發(fā)現(xiàn)并及時(shí)分析問(wèn)題，解決問(wèn)題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時(shí)，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達(dá)不到以考核促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核中對(duì)團(tuán)隊(duì)管理考核結(jié)果與個(gè)人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護(hù)士長(zhǎng)考核指標(biāo)體系的建議[4]。
2 研究對(duì)象與方法
2.1 問(wèn)卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級(jí)甲等醫(yī)院進(jìn)行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、專(zhuān)科醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對(duì)象包括管理專(zhuān)家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個(gè)省市。調(diào)查對(duì)象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價(jià)值。
2.2 專(zhuān)家訪談
課題組就研究中的相關(guān)問(wèn)題對(duì)長(zhǎng)期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家進(jìn)行了集體訪談和個(gè)人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人和從事績(jī)效考核工作管理人員，受訪對(duì)象共92人，他們對(duì)科主任、護(hù)士長(zhǎng)和管理部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統(tǒng)計(jì)分析
在對(duì)考核指標(biāo)的重要程度進(jìn)行分類(lèi)時(shí)，使用聚類(lèi)分析的方法，將問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類(lèi)到不同的類(lèi)別。根據(jù)專(zhuān)家組的咨詢(xún)意見(jiàn)，將考核指標(biāo)分為一類(lèi)指標(biāo)、二類(lèi)指標(biāo)、三類(lèi)指標(biāo)。一類(lèi)指標(biāo)是績(jī)效考核的核心指標(biāo)，在對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核中應(yīng)予以重點(diǎn)考核；二類(lèi)指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進(jìn)行考核；三類(lèi)指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。
3 研究結(jié)果
3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析
科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績(jī)效考核和個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作績(jī)效考核兩個(gè)部分：（1）正副科主任的績(jī)效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問(wèn)卷及專(zhuān)家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效考核與個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對(duì)副職考核的重點(diǎn)放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績(jī)上[ 5 ]。（2）護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問(wèn)卷調(diào)查及專(zhuān)家討論，建議團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效考核與個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。
3 . 2 科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對(duì)性原則。績(jī)效考核考慮到科主任、護(hù)士長(zhǎng)工作特性，所在部門(mén)科室特點(diǎn)，以及個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來(lái)選擇考核的指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則。績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時(shí)注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時(shí)應(yīng)具有時(shí)效性。（4）導(dǎo)向性原則。績(jī)效評(píng)價(jià)作為醫(yī)院管理的一個(gè)重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過(guò)客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以有助于強(qiáng)化管理意識(shí)，提高內(nèi)涵建設(shè)，實(shí)施科學(xué)管理。
3 . 3 科主任考核評(píng)價(jià)體系的建立方法
為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時(shí)進(jìn)一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專(zhuān)業(yè)特色有所不同，對(duì)臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分別進(jìn)行了設(shè)計(jì)[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)。本研究通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和專(zhuān)家訪談的方法，確立考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問(wèn)卷，臨床科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有10項(xiàng)，二級(jí)指標(biāo)50項(xiàng)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類(lèi)分析方法，將指標(biāo)分為三類(lèi)，分別對(duì)應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見(jiàn)表1。
使用聚類(lèi)分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類(lèi)指標(biāo)、二類(lèi)指標(biāo)、三類(lèi)指標(biāo)：聚類(lèi)分析第1類(lèi)指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級(jí)指標(biāo)中的10個(gè)二級(jí)指標(biāo)； 聚類(lèi)分析第2 類(lèi)指標(biāo)包含了科室文化、人均門(mén)診、平均住院日等一級(jí)指標(biāo)中的19個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第3類(lèi)指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的21個(gè)二級(jí)指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷和專(zhuān)家訪談的方法來(lái)確立考核評(píng)價(jià)體系，調(diào)查問(wèn)卷中醫(yī)技科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有9 項(xiàng)， 每項(xiàng)分為若干二級(jí)指標(biāo)， 共涉及38個(gè)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見(jiàn)表2。
使用聚類(lèi)分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類(lèi)指標(biāo)、二類(lèi)指標(biāo)、三類(lèi)指標(biāo)：聚類(lèi)分析第1類(lèi)的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級(jí)指標(biāo)中的6個(gè)二級(jí)指標(biāo)。聚類(lèi)分析第2類(lèi)的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第3類(lèi)的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的15個(gè)二級(jí)指標(biāo)。
3 . 4 藥劑科主任績(jī)效評(píng)價(jià)體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績(jī)效評(píng)價(jià)體系單獨(dú)進(jìn)行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問(wèn)卷一級(jí)指標(biāo)分為9 類(lèi)， 共3 8 個(gè)二級(jí)指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)，每個(gè)二級(jí)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見(jiàn)表3。
使用聚類(lèi)分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類(lèi)指標(biāo)、二類(lèi)指標(biāo)、三類(lèi)指標(biāo)：聚類(lèi)分析第1類(lèi)指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量?jī)蓚€(gè)一級(jí)指標(biāo)中的4個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第2類(lèi)指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第3類(lèi)指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的17個(gè)二級(jí)指標(biāo)。
3 . 5 護(hù)士長(zhǎng)考核體系要素確立的依據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)
通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷和專(zhuān)家訪談的方法來(lái)確立考核評(píng)價(jià)體系，調(diào)查問(wèn)卷中臨床科室考核的一級(jí)指標(biāo)共有10項(xiàng)，通過(guò)每項(xiàng)分為若干二級(jí)指標(biāo)，共涉及5 0 個(gè)指標(biāo)， 每項(xiàng)指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見(jiàn)表4。
根據(jù)上述描述統(tǒng)計(jì)分值，使用聚類(lèi)分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類(lèi)、二類(lèi)指標(biāo)、三類(lèi)指標(biāo)：聚類(lèi)分析為第1類(lèi)的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護(hù)理質(zhì)量合理率2個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第2類(lèi)的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護(hù)理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的32個(gè)二級(jí)指標(biāo)；聚類(lèi)分析第3類(lèi)的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級(jí)指標(biāo)中的12個(gè)二級(jí)指標(biāo)。
4 討論
4 . 1 各醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實(shí)際選定考核指標(biāo)
科主任、護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類(lèi)建議，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗(yàn)分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。
4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對(duì)科主任、護(hù)士長(zhǎng)采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實(shí)可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長(zhǎng)率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效考核的周期以年度考核為主，對(duì)部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實(shí)際落實(shí)到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績(jī)效或作為調(diào)整下一年度或季度績(jī)效的依據(jù)。
4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績(jī)效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績(jī)效考核數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)反饋體系尤為重要。科主任、護(hù)士長(zhǎng)履行專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行考核。
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績(jī)效考核的一般方法范文3
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；平衡記分卡；績(jī)效考核
中圖分類(lèi)號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績(jī)效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績(jī)效考核機(jī)制、優(yōu)化績(jī)效考核方法已成為我國(guó)商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計(jì)分卡”
(Bal.anted Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效的方法，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等4個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效衡量，形成了一套新的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核系統(tǒng)。其顯著特點(diǎn)是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺(jué)行動(dòng)，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力強(qiáng))、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶(hù)滿意度高)，才能“果好”(財(cái)務(wù)效益高)。這一核心理念對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核具有積極的借鑒價(jià)值。
二、基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核的設(shè)計(jì)
平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在整個(gè)商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國(guó)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化和完善。
1.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想
商業(yè)銀行在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)實(shí)行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系。其中，銀行分行卡對(duì)應(yīng)分行整體績(jī)效評(píng)價(jià)，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在兩大條線的進(jìn)一步細(xì)化。一般地，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個(gè)方面：首先，商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在各項(xiàng)指標(biāo)(如對(duì)私存款指標(biāo)、個(gè)貸指標(biāo)、VIP客戶(hù)數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計(jì)上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進(jìn)行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要突出客戶(hù)基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績(jī)效考核均衡指標(biāo)、同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶(hù)基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對(duì)口銜接。在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅(jiān)持以利潤(rùn)為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補(bǔ)充市場(chǎng)占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴(kuò)大市場(chǎng)份額的要求。最后，銀行各個(gè)管理部門(mén)的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮各部門(mén)之間共性、個(gè)性工作，重點(diǎn)突出總行卡分管專(zhuān)業(yè)指標(biāo)、部門(mén)重心工作、基礎(chǔ)項(xiàng)目推進(jìn)、定期反饋等主要指標(biāo)。
2.確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素
一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)銀行的具體實(shí)際，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素不超過(guò)8個(gè)，同時(shí)必須兼顧銀行的多個(gè)層面，在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面取得平衡。對(duì)商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門(mén)目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門(mén)成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)。因此，銀行在確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，必須要有針對(duì)性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計(jì)分卡績(jī)效考核關(guān)鍵因素。
3.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)
國(guó)外對(duì)于商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)研究開(kāi)展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國(guó)外銀行就確立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實(shí)務(wù)界愈來(lái)愈認(rèn)識(shí)到商業(yè)銀行原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶(hù)滿意度放在首位，開(kāi)始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等無(wú)形資產(chǎn)方面的因素，銀行績(jī)效考核指標(biāo)受到越來(lái)越多的非財(cái)務(wù)因素的影響。由此可見(jiàn)，只有處理好非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶(hù)管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的因素融人績(jī)效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績(jī)效考核體系才是完善的。
本文依據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面，設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財(cái)務(wù)層面。商業(yè)銀行績(jī)效考核財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金及其積累獲取報(bào)酬水平的指標(biāo)，通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的綜合對(duì)比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類(lèi)銀行的差異水平。其次，客戶(hù)層面。商業(yè)銀行是一個(gè)真正以客戶(hù)為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核客戶(hù)層面的指標(biāo)體系時(shí)，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶(hù)數(shù)、客戶(hù)關(guān)注度指標(biāo)。但是，績(jī)效考核客戶(hù)層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶(hù)關(guān)注度、客戶(hù)滿意度的評(píng)價(jià)是客戶(hù)的主觀態(tài)度而不是其客觀行動(dòng)，因此還需要與客戶(hù)保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶(hù)提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，推進(jìn)流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門(mén)的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績(jī)效考核可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績(jī)效考核指標(biāo)。
4.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定
確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的重要前提。針對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識(shí)別方法結(jié)合起來(lái)，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德?tīng)柗品ǎ看_定方法可以用層次分析法。一般地，由于財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績(jī)，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)可以占比
40％左右；而對(duì)于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實(shí)際工作中對(duì)銀行未來(lái)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實(shí)際工作中銀行對(duì)其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對(duì)銀行各個(gè)支行及不同部門(mén)的不同工作特性，各個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重也會(huì)有所不同，相應(yīng)的會(huì)各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過(guò)30％，權(quán)重過(guò)高容易導(dǎo)致“抓大放小”對(duì)權(quán)重相對(duì)較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會(huì)使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門(mén)不予以足夠的重視。總之，對(duì)于商業(yè)銀行而言，通過(guò)一段時(shí)間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重的。
三、商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題
實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：
1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理
首先是下級(jí)行的平衡計(jì)分卡必須與上級(jí)行平衡計(jì)分卡銜接，各部室的平衡計(jì)分卡要與本行的平衡計(jì)分卡銜接，崗位客戶(hù)經(jīng)理或?qū)T的平衡計(jì)分卡與部門(mén)的平衡計(jì)分卡要銜接。其次是時(shí)間銜接。年度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到月度。同時(shí)，為了避免銀行管理層在多項(xiàng)指標(biāo)中耗費(fèi)大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間和資源，測(cè)評(píng)的指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多，要堅(jiān)持精而不多，控制在20個(gè)以?xún)?nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
2.突出戰(zhàn)略重點(diǎn)
設(shè)立商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核不封頂指標(biāo)，對(duì)公為對(duì)公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶(hù)指標(biāo)；對(duì)私為儲(chǔ)蓄存款日均、個(gè)貸時(shí)點(diǎn)、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶(hù)指標(biāo)，采用按絕對(duì)值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
3.注意溝通反饋
在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是一項(xiàng)需要管理層、各部門(mén)、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。因此，在執(zhí)行過(guò)程中不斷地與銀行管理層、各部門(mén)、各分支行、團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會(huì)議等形式及時(shí)收集反饋意見(jiàn)，根據(jù)需要修正績(jī)效考核計(jì)分指標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核的方案和流程，相關(guān)部門(mén)同時(shí)根據(jù)溝通及反饋的意見(jiàn)不斷地對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)測(cè)、評(píng)估和測(cè)算。
4.建立獎(jiǎng)懲制度
為了使平衡計(jì)分卡績(jī)效考核順利實(shí)施，真正將基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核結(jié)果利用起來(lái)，商業(yè)銀行需要在各部門(mén)及個(gè)人層次上將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績(jī)效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的優(yōu)越性。
5.成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專(zhuān)人負(fù)責(zé)
平衡計(jì)分卡是先進(jìn)的管理工具，科學(xué)又復(fù)雜，必須成立專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，其職責(zé)就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計(jì)分卡的原理要求，對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問(wèn)題的辦法，使績(jī)效考核成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。
績(jī)效考核的一般方法范文4
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；強(qiáng)制交錯(cuò)排序法；兩兩比較考核法
中圖分類(lèi)號(hào)：F25
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672―3198（2014）21―0060―02
現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核是有效人力資源管理的重要組成部分，也是物流經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作。績(jī)效考核對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性是十分重要的。現(xiàn)代物流企業(yè)的管理者對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，可以讓每個(gè)員工知道自己的工作做得如何，怎樣做才能提高效益。
1現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核的主要方法
現(xiàn)代物流企業(yè)績(jī)效考核的方法有很多，除了自我評(píng)定考核法、360度考核法外，這里介紹幾種簡(jiǎn)單高效的考核方法。
1.1強(qiáng)制交錯(cuò)排序法
強(qiáng)制交錯(cuò)排序法是由考核人按照整體的工作表現(xiàn)，從員工中先挑績(jī)效最好的，再挑出績(jī)效最差的，然后再挑出次優(yōu)的，再挑出次最差的……依次類(lèi)推，直至排完。
這種方法高效，操作簡(jiǎn)單。它往往適用于物流企業(yè)員工履行相同或類(lèi)似職責(zé)時(shí)，由員工的直接上級(jí)來(lái)執(zhí)行考核。
1.2兩兩比較考核法
兩兩比較法又稱(chēng)為配對(duì)比較法。它不僅要對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且還要把每個(gè)員工與群體中的其余每個(gè)員工進(jìn)行比較。這種方法說(shuō)明每個(gè)員工與所有別的員工相比干的怎么樣。
兩兩比較考核表所示每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，表現(xiàn)差的員工就相應(yīng)的記“-”。所有員工都都在同一個(gè)表中進(jìn)行兩兩比較完畢后，算出每個(gè)員工所得的“+”數(shù)，誰(shuí)的“+”數(shù)多，誰(shuí)的績(jī)效表現(xiàn)就好。例如在表中，就工作數(shù)量考核指標(biāo)，員工A與員工B比較，員工A的工作數(shù)量要小于員工B的工作數(shù)量，則員工A記“-”，而同時(shí)員工B記“+”（請(qǐng)從縱向上看）；員工A和員工C的工作數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行比較，員工C的工作數(shù)量大于員工A的工作數(shù)量。則員工C記“+”，而同時(shí)員工A記“-”；以此類(lèi)推.最終結(jié)果可以看到，員工B兩項(xiàng)指標(biāo)共得到5個(gè)“+”，表現(xiàn)最好，依次是員工A和C，均為3個(gè)“+”，員工D表現(xiàn)最差，只有一個(gè)“+”。在采用兩兩比較法時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：
（1）這種方法一般適用于從事相同或類(lèi)似工作的員工之間進(jìn)行比較，也可以用于完成類(lèi)似物流作業(yè)的部門(mén)之間進(jìn)行比較。
（2）在需要比較的員工或部門(mén)比較少時(shí)，該方法比較適用，而當(dāng)需要比較的員工或部門(mén)數(shù)量超過(guò)10個(gè)以上時(shí)，該方法的運(yùn)用比較麻煩。
（3）該方法中選擇的比較指標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及考核崗位的不同而有所變化。
（4）在應(yīng)用該方法時(shí)，應(yīng)該由多個(gè)考核人同時(shí)進(jìn)行比較，再取所有考核人對(duì)每個(gè)被考核人評(píng)價(jià)的結(jié)果“+”數(shù)的總和，以此來(lái)確定每個(gè)員工的實(shí)際工作績(jī)效，避免個(gè)人主觀因素的影響。
1.3綜合評(píng)分法
綜合評(píng)分法是對(duì)不同崗位事先設(shè)計(jì)好多個(gè)考核指標(biāo)，并給每個(gè)指標(biāo)賦以一定的分值，由考核人對(duì)被考核人的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，最后得到每個(gè)員工的總計(jì)得分。如果有多個(gè)考核人，再取平均值，就可以得到每個(gè)員工績(jī)效考核的量化評(píng)分結(jié)果。綜合評(píng)分法是被企業(yè)運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核方法，綜合評(píng)分法的相關(guān)表格在本節(jié)后面。
在綜合評(píng)分法的應(yīng)用中，要注意考慮以下問(wèn)題：
（1）考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理，應(yīng)注意員工在考核期內(nèi)的表現(xiàn)，而不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的基本素質(zhì)。
（2）不同崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也會(huì)有所不同。在考核實(shí)施中，對(duì)于員工應(yīng)首先進(jìn)行分類(lèi)，同類(lèi)員工可以用同類(lèi)的考核指標(biāo)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果可以進(jìn)行橫向比較，不同類(lèi)的員工不進(jìn)行比較。
（3）同樣道理，綜合評(píng)分法應(yīng)用時(shí)，如果有多個(gè)考核人時(shí)，可以減少考核人的個(gè)人主觀性的和偏好性。當(dāng)然，也可以由直接上級(jí)主管員工一個(gè)人進(jìn)行綜合評(píng)分。
2現(xiàn)代物流企業(yè)員工績(jī)效考核的內(nèi)容
有效的員工績(jī)效考核制度，應(yīng)該能夠公正合理地考核出每個(gè)員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其它貢獻(xiàn)等，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，以進(jìn)一步激勵(lì)員工作好以后的工作。
一般來(lái)講，員工績(jī)效考核制度的規(guī)劃設(shè)計(jì)包括以下一些主要內(nèi)容。
2.1確定考核內(nèi)容
現(xiàn)代物流企業(yè)員工的考核內(nèi)容主要從“德、能、勤、績(jī)”這四個(gè)方面卻考核。現(xiàn)代物流企業(yè)的管理者要考核物流員工的工作的效果；工作的態(tài)度；物流工作能力。當(dāng)然，崗位不同、企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不同等，使得員工績(jī)效考核的內(nèi)容、考核的指標(biāo)也有所不同。現(xiàn)代物流企業(yè)特別要注意的是員工的崗位、工作的復(fù)雜性、時(shí)間性、技術(shù)性的不同，具體考核的內(nèi)容和指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)就不同，要在權(quán)重上有所區(qū)分。這樣，才能做到對(duì)員工考核的相對(duì)公平性，才能推動(dòng)員工工作積極性。
2.2確定考核員工
被考核人的直接上級(jí)主管應(yīng)該是最有權(quán)進(jìn)行考核的人選。但是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)盡量避免由一個(gè)人來(lái)進(jìn)行考核，以消除績(jī)效考核中的主觀性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)的部門(mén)物流經(jīng)理、同事間的相互考核，自我考評(píng)，下屬考評(píng)以及相關(guān)外部員工（如客戶(hù)）的考評(píng)等。一般來(lái)講，績(jī)效考核工作應(yīng)該是由一個(gè)績(jī)效考核小組來(lái)組織完成，而對(duì)不同崗位要組織相應(yīng)的考核小組。
2.3確定考核時(shí)間
這是要確定績(jī)效考核工作多長(zhǎng)時(shí)間組織一次的問(wèn)題。考核時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，容易側(cè)重于員工的近期表現(xiàn)，而忽視他們的整體表現(xiàn)；而間隔時(shí)間太短，也容易是煩瑣的考核工作變成例行公事。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的工作性質(zhì)以及不同的考核內(nèi)容來(lái)確定考核時(shí)間。一般來(lái)講，物流員工的日常考核可以每月進(jìn)行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果會(huì)比較好。另外對(duì)于中層和高層管理員工的考核，考核期可以適當(dāng)放長(zhǎng)一些。
2.4確定考核方法
績(jī)效考核的方法有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和使用條件、使用對(duì)象及不同的考核目的。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí)，要根據(jù)考核目的、考核對(duì)象以及考核內(nèi)容的不同，選擇合適的方法進(jìn)行考核。
2.5確定考核結(jié)果反饋方式
績(jī)效考核的結(jié)果一般應(yīng)通知反饋給被考核人。考核結(jié)果的反饋方式的規(guī)劃可以考慮下列原則：
（1）在一般情況下，考核結(jié)果只通知被考核人本人，不公開(kāi)公布，但是每個(gè)員工應(yīng)該了解自己在績(jī)效考核中與其它員工所處的位置。在有些情況下，考核結(jié)果也可以公開(kāi)。
（2）主管員工應(yīng)根據(jù)每個(gè)下屬員工的被考核結(jié)果，與員工進(jìn)行交流，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)考核結(jié)果差的員工，并與之進(jìn)行交流，找到問(wèn)題的原因所在。
（3）與員工的交流應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、和環(huán)境進(jìn)行。主管員工不一定要選擇某個(gè)固定的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行依次的面談，而可以根據(jù)不同的面談對(duì)象以及員工的工作情況選擇合適的時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行交流。
2.6確定考核結(jié)果獎(jiǎng)懲辦法
績(jī)效考核的一般方法范文5
[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績(jī)效考核
績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。是人力資源管理的核心問(wèn)題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過(guò)程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績(jī)效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績(jī)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說(shuō)明人員績(jī)效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績(jī)效考核低效的原因,并給出相應(yīng)的對(duì)策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績(jī)效考核制度。
一、績(jī)效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒(méi)有明確績(jī)效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與認(rèn)可作用，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)它對(duì)員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績(jī)效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對(duì)基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對(duì)下級(jí)打分,上級(jí)考核者對(duì)員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績(jī)考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。
4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績(jī)效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會(huì)將績(jī)效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會(huì)帶來(lái)拙劣的績(jī)效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。
5.考核結(jié)果無(wú)反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績(jī)效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門(mén)和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核,企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有較高專(zhuān)業(yè)水平人員具體實(shí)施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無(wú)法反饋給被考核員工。
6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實(shí)際操作當(dāng)中將績(jī)效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒(méi)有把績(jī)效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績(jī)效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時(shí)，也沒(méi)有考慮考核體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會(huì)影響績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。
二、提高績(jī)效考核有效性的途徑
1.明確績(jī)效考核的目的。績(jī)效考核的目的可分為五類(lèi):（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。（3)作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績(jī)效考核的目的后，績(jī)效考核工作才可能?chē)@這個(gè)目的有條不紊的展開(kāi)。
2.明確績(jī)效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對(duì)基層工作人員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)上;對(duì)高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.績(jī)效考核方案的制定要合理。制定績(jī)效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。
4.完善績(jī)效考核程序。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。
5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對(duì)目前的績(jī)效考核方法、體系、程序方面還有什么意見(jiàn)和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。
6.加強(qiáng)績(jī)效考核與企業(yè)其他過(guò)程的聯(lián)系。在具體的考核過(guò)程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時(shí)間和地點(diǎn)必須滲透到具體實(shí)際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個(gè)考核過(guò)程不可能獨(dú)立于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，同時(shí)，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。
三、結(jié)束語(yǔ)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要。績(jī)效考核作為人力資源管理中的重要一環(huán)，對(duì)于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績(jī)效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績(jī)效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國(guó)企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)的提高。
參考文獻(xiàn):
績(jī)效考核的一般方法范文6
關(guān)鍵詞：繢效考核
中圖分類(lèi)號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： 文章編號(hào)：1672-3791(2012)02(a)-0186-02
1 績(jī)效考核形式上的作用
在績(jī)效考核過(guò)程中，我們提出的主要參考點(diǎn)是基于未來(lái)時(shí)間的。績(jī)效考核其實(shí)并不是為了解釋過(guò)去如何如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去參與規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)員工將來(lái)的可能性。彼得?杜拉克說(shuō)過(guò)：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。
1.1 績(jī)效考核是崗位任用的前提
人員任用的原則是因事?lián)袢恕⒂萌怂L(zhǎng)、容人所短。要想判斷人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)涵、所長(zhǎng)、所短，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)一定的標(biāo)準(zhǔn)考核，大多數(shù)企業(yè)可以通過(guò)考核，對(duì)人員的心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
1.2 績(jī)效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)
培訓(xùn)是人力資源再開(kāi)發(fā)的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。員工的培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)不同員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類(lèi)員工的素質(zhì)和能力，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段之一。
1.3 績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)
績(jī)效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行，合理運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成進(jìn)取的組織氛圍。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)最是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平.激勵(lì)員工努力工作。
1.4 績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段
根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及程度，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，使員工在公平、公開(kāi)的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過(guò)去的收入或晉升作縱向比較。績(jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.5 績(jī)效考核是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具
良好的工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結(jié)果完善的反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助有上進(jìn)心的員工不斷的自我完善、逐步改進(jìn)。
2 績(jī)效考核的深一步剖析思路
2.1 正確認(rèn)識(shí)部門(mén)、員工績(jī)效考核的重要性
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我內(nèi)部”、“自我別人”、“別人內(nèi)部”，“別人外部”的比較，當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部不公平、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入，或改變自己的產(chǎn)出，甚至改變自我認(rèn)知。這不僅僅會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，更會(huì)嚴(yán)重阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，共同合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jī)效考核，將二者緊密結(jié)合起來(lái)。
如果無(wú)法，或不重視在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建出公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制的話，提高工作效率和企業(yè)績(jī)效就是一句空話。因?yàn)椋瑔T工績(jī)效是部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門(mén)績(jī)效的完成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jī)效的達(dá)成。因此，必須將部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合起來(lái)。
2.2 部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)系現(xiàn)狀
有些企業(yè)認(rèn)為，只需要有員工績(jī)效考核就可以了。沒(méi)有必要對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行考核。而另外一些企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核，他們認(rèn)為部門(mén)考核結(jié)果能夠都代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，但卻忽略了員工自我成長(zhǎng)的需求!大部分企業(yè)，在員工績(jī)效考核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核。但他們并沒(méi)有將二者關(guān)系組合起來(lái)考量，而是各考各的，因此，企業(yè)會(huì)因部門(mén)考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門(mén)之間考核的不平衡。
2.3 部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)
(1)正確認(rèn)識(shí)部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效的首要條件，必須是部門(mén)內(nèi)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門(mén)績(jī)效。如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門(mén)整體績(jī)效，甚至犧牲部門(mén)利益；如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)績(jī)效，則很難確定個(gè)體在部門(mén)的作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系，將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，所有人都必須清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績(jī)效得到肯定。
(2)部門(mén)、員工績(jī)效關(guān)系處理方法。
①將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定中。
②進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行，績(jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。
③建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)人績(jī)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門(mén)績(jī)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。
3 績(jī)效考核的理論要點(diǎn)
3.1 企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核體系一般會(huì)包括以下六個(gè)要素
(1)評(píng)價(jià)目標(biāo)，績(jī)效考核作為企業(yè)對(duì)員工價(jià)值核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，共最主要的目標(biāo)就是通過(guò)它對(duì)人力資源價(jià)值的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不論是組織績(jī)效評(píng)價(jià)還是員工績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)。
(2)評(píng)價(jià)對(duì)象，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象之一就是員工績(jī)效。員工的績(jī)效直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展等經(jīng)營(yíng)決策性問(wèn)題。
(3)評(píng)價(jià)主體，在進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體的選擇則是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇，一
般就是指那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人。
(4)評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)決定了對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即所謂的“關(guān)鍵成功要素”。這些關(guān)鍵成功要素則更進(jìn)一步地體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上。
(5)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是整個(gè)績(jī)效開(kāi)合體系中最寬泛的標(biāo)準(zhǔn)，通常指指用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選擇什么樣的標(biāo)準(zhǔn)往往取決于評(píng)價(jià)的目的。
(6)評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)方法是建立在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上，重新定義并形成具體實(shí)施評(píng)價(jià)過(guò)程的程序和方法。評(píng)價(jià)方法一般表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方法一般包括量表法、排序法。
由于無(wú)定額員工的工作很多是例行性事務(wù)，直接的后果就是無(wú)定額員工的考核指標(biāo)很難量化!我認(rèn)為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進(jìn)行考核指標(biāo)制定的時(shí)候，將定性指標(biāo)盡量細(xì)化。甚至于可以建立一級(jí)考核指標(biāo)體系下的多次級(jí)細(xì)化的指標(biāo)體系，并對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)體系中的考核要素賦予不同的考核權(quán)重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標(biāo)能量化盡量量化，不能量化的就進(jìn)一步細(xì)化后，對(duì)無(wú)定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。
3.2 業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)秉持的原則
(1)客觀、公平原則。
所有的績(jī)效考評(píng)，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業(yè)員工績(jī)效考核的絕對(duì)前提。不公平，就不用期待發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)有的作用和影響力。
(2)綜合、全面原則。
綜合、全面是希望在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有重點(diǎn)的、全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如雖然無(wú)法定額化對(duì)“無(wú)定額員工”進(jìn)行考核，但我們可以對(duì)員工所參與工作重要度完成情況，公司關(guān)鍵任務(wù)傳達(dá)、常規(guī)文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會(huì)議準(zhǔn)備工作、協(xié)調(diào)工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內(nèi)容，進(jìn)行無(wú)差錯(cuò)工作記錄，幫助提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。
(3)差別化激勵(lì)的原則。
再次強(qiáng)調(diào)，績(jī)效考核的目的就是激勵(lì)引導(dǎo)員工行為，選出推動(dòng)者、優(yōu)秀者、領(lǐng)導(dǎo)者。績(jī)效考核的評(píng)定等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)具有較為明顯的差別分隔，針對(duì)不同的考評(píng)結(jié)構(gòu)和結(jié)果，對(duì)員工的工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)出明顯差異，使考評(píng)結(jié)果帶有一定的刺激性，由此起到激勵(lì)員工的作用。
(4)普遍、群體參與原則。
在很多企業(yè)中，績(jī)效管理思想只被一些和企業(yè)命運(yùn)利益相關(guān)聯(lián)的、少數(shù)的高層管理人員所掌握，沒(méi)有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會(huì)產(chǎn)生在考核執(zhí)行過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)的混亂問(wèn)題，比較錯(cuò)誤的觀念之一就是“認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門(mén)無(wú)關(guān)”。高級(jí)管理層在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)上，常常會(huì)追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而沒(méi)有基層人員參與的可實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，如果方案設(shè)計(jì)偏離了企業(yè)基層的實(shí)際情況，那么這部分考核結(jié)果在實(shí)際操作中將很難表現(xiàn)出好的效果。
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