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公司財務統一管理范文1

關鍵詞：企業集團 母子公司 財務管控 策略

一、母子公司財務管控問題與矛盾

（一）財務監管不到位

在財務管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務上的參與和管理，而財務監督就成為了加強母子公司間財務聯系的橋梁。但由于母公司的監管力度不夠，子公司沒有嚴格的執行母公司對其量身打造的財務政策和制度規范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監督工作，但有些子公司的財務人員卻找出相應的應對辦法，使得母公司的監督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨立的法人，財務工作也傾向于獨立，使母公司的監管工作難以開展。

（二）財務目標存在分歧

對于公司的長遠發展目標上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標也許會出現沖突。為此，母公司肯定會將集團的總體戰略目標作為首要任務，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨立的，擁有自己的一套財務管理體系，在制定公司財務發展目標時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務控制目標，有些沖突就會因此產生。

（三）會計核算方式的差異

首先，雖然大型企業集團有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產的產品和所處行業是不一致的，由此在生產的工藝流程也是不同的，從而導致了在財務核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數據類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務監督工作的難度。其次，隨著企業不斷的發展，規模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數據和報表的數量也越來越大，母公司的財務管理的任務也越來越重。

二、提高母子公司財務管控有效性的策略

（一）完善財務監管工作

子公司雖然附屬于企業集團，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務進行有效的監管是有一定的難度的，人員委派制由此產生并解決了這一問題。但在委派人員進行監管各子公司時，應該注意以下幾點：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統一管理，使得委派人員獨立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進行培訓，了解公司的最新動態，做好對子公司的監管工作的貫徹執行。

（二）明晰管理權限并完善預算控制

上述提到，母子公司在長遠目標上基本上是一致的，但在實際工作中出現分歧時，母公司應當擁有決策權，從大局出發，在不違法的情況下，適當干預子公司的內部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標，對整個集團的資源進行重新合理的分配，促使集團獲得最大的利益。公司在發展目標的不一致有很大一部分原因是預算目標的不一致，在進行預算編制時，子公司應當將該年度自身公司的經營計劃上報給母公司，母公司結合集團的發展目標和各自子公司的經營方案，作出一個合理的預算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強。

（三）統一核算控制

規范企業集團的核算制度，才能對母子公司進行統一的核算控制。在實際的預算編制的工作中，企業為了協調母子公司的發展目標，防止其在利益上發生沖突，母公司在考慮自身公司的經營情況下，兼顧子公司的經濟發展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統一核算控制，推動整個企業的協調發展。在科技迅速發展的今天，建立一個內部公示化的網絡平臺，明細財務數據，讓母公司對子公司形成一個有效的財務監管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務信息進行統一公示，減輕了母公司財務核算的工作壓力，另外在公司內部設置一種新的報表，便于財控人員進行統一的財務管理。

（四）資金集中統一管控

企業資金的集中管理是財務管理的核心所在。通過企業對資金的宏觀調控，進行統籌規劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業在進行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業資金進行統一管理，減少資金的閑置情況，提高企業收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結合的方式，對所有資金進行統一管理，提高了子公司抗風險的能力，將資金運用到實處，實現利益最大化；第二，在母公司內部建立一個資金結算機構，對子公司的日常運營資金進行統一規劃，子公司向機構申報資金使用計劃，得到批準后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務公司，開發出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統的商業銀行，成立一個企業內部銀行，對各個子公司進行資金開戶管理，統一規劃資金走向。

三、結束語

母子公司財務管控直接影響到企業的健康發展，目前母子公司財務管控還存在諸如：財務監管不到位、財務目標存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴重的阻礙了母子公司財務管控功能的發揮。所以需要從完善財務監管工作、明晰管理權限并完善預算控制、統一核算控制、資金集中統一管控來加強母子公司財務管控，這樣才能夠促進企業的健康快速發展。

參考文獻：

[1]陳從戎.淺析企業集團構建集權式財務管理模式的相關問題[J].中國鄉鎮企業會計，2012

公司財務統一管理范文2

股份制企業集團財務管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統。股份制企業集團的核心企業(母公司)和控制企業(子公司)，應當實行財務隸屬關系的統一。集團本部財務管理的主要工作是：負責編制統一的財務計劃。同時集團本部負責對外辦理結算和辦理銀行借貸，統一籌措集團發展所需的資金，統一核算盈虧，統一管理集團的共同財產和股金，并負責集團的對外投資管理。此外，負有制定集團內部財會制度，指導下屬企業財會工作的責任。集權式財務管理體制的實施方式是否正確，對企業的正常運作及發展都有至關重要的作用。所以要不斷對集權式財務管理體制進行創新。

一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計

集團母公司分割財權的主體是董事會（或經理辦公會）―總經理―財務副總經理―財務經理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。

在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：

（一）融資決策權

為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

（二）投資決策權

對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

（三）資產處置權

子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。

（四）資本運營權

子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發展對財務管理提出的新要求。

（五）資金管理權

母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

（六）成本費用管理權

集團母公司通過預算控制手段（下達預算―檢查進度―考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。

（七）收益分配權

在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。

二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建

在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。

（一）投資管理中心

集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

（三）資金結算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

（四）資本運營監控中心

集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。

（五）稅費管理中心

實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

（六）財務預算控制中心

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。

（七）財務會計管理中心

財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團公司還必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革和創新，制定并實施相關的保證措施。

公司財務統一管理范文3

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1．集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2．分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3．集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的影響因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置

公司財務統一管理范文4

（一）基本概念。保險集中管理模式，即以大型的企業集團為母公司，整合下屬企業或分子公司的業務資源，形成整體規模優勢，對保險業務進行集中的設計和規劃，制定統一的保險服務標準，規范統一的保險業務流程，下屬企業按照上級公司的要求，確定相應的保險資產范圍和種類,并組織完成具體的投保、索賠等手續。同時，為提高工作效率和專業化程度，母公司會通過自設保險經紀公司或外聘保險經紀公司，協助下屬企業組織實施保險集中管理。保險業務集中和統一管理，是目前國際上較為先進的風險管理方式之一。通過發揮財務風險管理職能實施保險業務集中管理，可以母公司使最大程度的了解整體的資產風險管理狀態，充分發揮規模優勢，有效提高分子公司的資金利用率，爭取優惠的保險承保條件，幫助企業合理降低經營成本，實現以小的保險費用支出獲得最大范圍的保險保障。

（二）組織體系。一般情況下，保險集中管理模式的組織體系分為三個層次：（1）母公司財務部，作為保險集中管理專項業務主管部門，負責制定保險集中管理的各項規章制度、協調內部相關部門配合組織開展工作、指導分子公司執行落實保險集中管理的各項要求，逐步完善財務金融服務內容，加強財務部門的風險管理職能。（2）母公司財務經辦機構或保險經紀公司，作為母公司和分子公司的綜合金融服務平臺，能夠更好的將保險業務管理融合到自身經營體系中，集中優勢資源為集團公司開展財產保險集中管理工作提供金融中介服務，協助下屬單位完成投保、索賠等各項保險具體事務，引導各級財務部門發掘和發揮風險管理職能。（3）分子公司財務部門，作為保險集中管理的執行機構，是實現對風險與保險的統一管理重點環節，實施對企業內部保險工作的歸口管理，從資產管理、預算管理的角度出發，根據集團公司的工作要求落實具體工作，合理安排自身保險業務，及時反饋操作意見。

（三）工作流程。一般情況下，保險集中管理模式的工作流程分為五個階段：（1）課題研究論證階段。主要是以母公司財務部為主，利用自身在企業集團內部財務和金融服務方面的優勢，提出開展保險集中管理的設想，在母公司財務部的支持和指導下，財務經辦機構將其列為重點課題進行可行性研究論證，出具相應的論證報告。（2）立項前調研審批階段。主要是在母公司財務部的領導下，為了提高財務與保險的結合程度，由母公司財務經辦機構或保險經紀公司對重點下屬企業或分子公司的現有保險業務情況進行摸底調研，調研形式可采取現場調研或問卷調研，了解日常管理的現狀和存在問題，并將調研匯總結果和統一管理操作設想整理上報母公司財務部，獲得了立項審批。（3）立項后調研規劃階段。主要是以母公司財務部牽頭設立的“保險集中管理項目工作小組”為主，組織面向了所有下屬企業或分子公司的的資產與保險管理情況調研，詳細準確統計各級企業資產情況、保險安排情況以及事故損失情況，為保險業務集中管理提供基礎數據支持。（4）集中招標采購階段。主要是以保險集中管理項目工作小組為主，母公司財務經辦機構或保險經紀公司組織專業人員確定實施集中管理的保險險種、設計保險條款、制定保險服務標準，之后組織面向保險公司進行集中采購，通過評審、談判等操作選定合格的保險公司，作為保險服務供應商為母公司及其分子公司提供定制的保險服務。（5）日常服務組織實施階段。主要是以母公司經辦機構或保險經紀公司為主，指導下屬企業或分子公司按照母公司保險集中管理的要求，結合自身企業的經營特點和生產狀況，合理安排保險業務，辦理日常保險業務的投保、理賠等手續，并及時總結經驗教訓，對保險集中管理進行調整和優化。

二、保險集中管理對財務管理的促進作用

（一）財務與保險的結合，完善了財務風險管理職能。財務的本質決定了財務的職能，傳統意義上的財務主要承擔了對資金的籌集、調節、分配、監督職能，但是伴隨著財務環境的變化、內涵的豐富和目標管理、價值管理等管理理論的發展，財務的職能也必然要進行創新，而財務的風險管理職能的發展正是創新的表現形式之一。保險業務集中管理作為企業全面風險管理的重要組成部分，能夠有效的識別和評價企業運營面臨的風險，恰當評估風險發生的概率、損失程度及強度，選用適合的商業保險產品轉嫁或分散風險。財務部門作為掌握企業資產狀況、具有金融專業知識的部門正是組織保險管理的最佳選擇，能夠通過完善自身風險管理職能加強風險防范，將可能遭受的損失降到最低限度，增強企業自身的抗風險能力，實現企業價值最大化，使財務職能順利完成由傳統管理向現代管理、由生產管理轉向風險管理、由面向過去轉變為面向未來的轉變，在企業的經營管理中發揮更為重要的作用。

（二）財務與保險的結合，發揮了財務資源配置職能。財務資本運營和資源配置的職能在保險集中管理工作中也得到了很好的體現，顯著的提高了企業資金的利用率。其作用主要表現在財務對母公司內部保險資源的全面整合和優化配置，形成了巨大的規模優勢，并且通過公開招標采購，引入市場化的競爭策略，爭取到了優惠的保險承保條件，使得保險產品的性價比大幅度提高，一方面合理的控制了保險費成本的增加，有效提高了資金使用效率，與集中管理實施之前的同等保險資產規模相比較，母公司整體保險費成本及費率水平會顯著降低，實現了以較小的保險成本獲得最優保險保障范圍的目標，另一方面保費節約形成的資金沉淀，可以根據企業需求用于其他優勢資源的購置和使用，這樣既擴大了保險覆蓋范圍，降低了保險費支出成本，又提高了資金效率，均衡了資源配置，有效維護了企業資產安全。

（三）財務與保險的結合，加強了財務預決算管控職能。財務工作基礎的職能就是年度預算、決算的管控，而保險業務由財務部門集中統一管理，使得母公司財務預決算管控職能更加明確、更加具有針對性。事前階段，財務部門可以根據自身資產狀況和保險承保條件，準確的測算出年度保險費用，做到有計劃、有目的的合理安排成本支出；事中階段，財務部門按照資產的變化情況又能準確預算出保險成本的變動趨勢，跟蹤相關預算的執行情況，及時對年度預算進行調整，保證資金的合理使用；事后階段，財務部門能夠準確的統計年度保險數據，評價年度保險工作，完善決算管理。

（四）財務與保險的結合，提升了企業風險管控能力。財務職能與保險集中管理的結合，通過大量卓有成效的工作，從上而下的統一了保險承保條件，統一了保險服務標準，并且與保險公司設計了嚴格的業務操作流程，加強了對各環節的指導和監督，不僅年平均賠付率呈逐年下降趨勢，為今后爭取更優惠的保險費率和保險服務奠定了良好基礎，而且進一步提升了企業的風險管理意識和風險管理水平，有效地規范了基層機構對保險業務的管理，為企業整個管理體系在風險管理方面填補了空白，堵塞了漏洞，提高了企業整體管理能力和水平。

三、總結建議

（一）企業要大膽突破傳統財務職能的局限。財務職能的發展要緊緊跟隨金融環境的復雜變化，滿足未來不同金融業務的需求。財務部門時刻要大膽突破傳統財務職能的局限，放寬眼界，認真學習和掌握銀行、證券、保險先進的產品體系與操作模式，取其精華、去其糟粕，勇于借鑒國內外先進的管理經驗，與自身業務相結合，助推企業穩定發展。

（二）企業要抓住機會拓展財務增值職能。在不斷變化更新的市場環境中，經濟主體越來越追求以最佳方法和最低廉的成本所提供最大的價值和服務，財務部門當然也不例外。財務部門作為經濟主體內部最重要的資金管理部門，應抓住一切機會努力拓展資本運營配置、分析預測、信息服務、風險管理等增值職能，健全自身的綜合服務能力，全方位發揮財務作用，促進經濟主體的全面發展。

公司財務統一管理范文5

1 商業企業財務管理分析

在市場經濟中，商業企業表現出以下特點：一是企業的經營權與所有權是相分離的。二是企業具有多種經營模式，三是企業具有新型管理理念，四是企業的發展速度非常快，規模也在不斷擴大。商業企業的財務管理實際上就是在企業發展目標的基礎上展開的管理。企業財務管理包括以下環節：一是投資，二是籌資，三是經營，四是利潤分配。企業財務管理必須遵循一定的原則展開，并處理好企業財務關系。事實上，商業企業財務管理部門的權限十分寬泛，主要包括以下權限：一是融資決策權，二是資金管理權等，這就要求企業財務管理部門必須合理制定財務管理方案，實現有效管理。

2 商業企業財務管理模式

商業企業財務管理包括以下模式：一是集權式，二是分權式，三是相融式。其中，集權式財務管理模式實際上就是總公司會對下設的子公司財務進行統一管理，子公司的財務管理部門沒有決策權和管理權限，這就要求總公司財務管理部門具有絕對的決策權和管理權，對子公司的財務進行實時監管。在集權式財務管理模式下，子公司的財務管理部門只負責公司日常的收支核算。(1)商業企業集權式財務管理模式具有以下應用優勢：一是對于實現總公司發展目標是十分有利的。二是有利于總公司對所有下設的子公司財務進行統一管理。三是總公司可以對下設的子公司進行稅收管理。四是在一定程度上降低了子公司財務管理成本。(2)集權式財務管理模式的缺點有以下幾個：一是不利于子公司的整體布局。二是不利于公司的整體發展。如果總公司的決策錯誤，子公司的發展也會受到很大影響。三是企業財務管理的靈活性較差。四是總公司的統一管理會降低子公司財務管理工作開展的熱情和積極性，進而影響了子公司財務管理工作的質量和效率。

分權式財務管理模式是相對于集權式財務管理模式而言的，分權式財務管理模式實際上就是總公司會把財務管理權限下放給子公司，總公司會對子公司財務管理活動起到輔助和引導的作用。在分權式財務管理模式下，子公司具有較大的資金決策權和管理權。但是，在分權式財務管理模式下，子公司需要與總公司的發展目標相一致，堅持總公司的發展理念，總公司需要定期對子公司的業績做出客觀的評價。(1)分權式財務管理模式具有以下應用優勢：一是有利于子公司發展目標戰略的制定，在一定程度上降低了總公司的運營風險，降低了總公司管理成本。二是子公司財務管理的靈活性提高，子公司可以根據市場形勢及時做出財務決策，提高了子公司財務管理工作質量和效率。三是調動了子公司工作人員的工作熱情和積極性，增強了工作人員的風險意識。(2)分權式財務管理模式也存在一定的缺陷，主要表現為以下幾點：一是財務管理權限的下放，降低了總公司對子公司的影響力，不利于公司的統一管理和調配。二是子公司財務管理權限過大在一定程度上降低了企業的社會競爭力。三是分權式財務管理會導致子公司過于注重自身的發展，忽略了企業的整體發展目標，子公司缺乏集體意識。

相融式財務管理模式把集權式和分權式財務管理模式的優點集于一身，并有效地避開了集權式和分權式財務管理模式的弊端。

3 商業企業財務管理現狀分析

3.1 企業財務管理理念過于傳統

如今，人們已經進入知識社會，知識對于個人和企業都非常重要，傳統的商業企業財務管理理念丟棄了知識資本，更加注重企業的利潤分配，實際上就是過度注重結果，忽略了過程。只關注企業眼前的利益，沒有關注企業的長遠發展。傳統的企業財務管理模式加劇了企業利益者之間的矛盾，不利于企業的發展。除此之外，在傳統的企業財務管理模式下，管理人員過度關注企業的有形資產，忽略了無形資產在企業發展中的重要性。但是，事實上無形資產在企業中所占的比重非常大，在特定情況下，企業無形資產在企業發展中的作用遠大于無形資產。在新形勢下，企業傳統的財務管理理念和模式已經無法滿足企業發展需求。

3.2 企業財務人員專業水平低

隨著社會的快速發展，企業財務信息量不斷增多，企業財務管理人員的專業水平和綜合素質對于企業財務管理成效有較大影響。但是，由于很多企業沒有認識到加強財務管理的重要性，導致企業缺乏專業的財務管理人員，無法滿足企業財務管理需求。如今，很多商業企業的財務管理部門呈現出金字塔型，也就是部分財務管理人員的作用并未真正發揮出來，導致這部分財務管理人員缺乏工作熱情和積極性，在一定程度上阻礙了企業的發展。

4 商業企業財務管理對策

4.1 實行相融式財務管理模式

在新形勢下，商業企業要想實現發展目標，提高自身的社會競爭力就必須實行相融式財務管理模式，輔助企業財務管理人員做出管理和發展決策。商業企業實行相融式財務管理模式可以更好地保證企業發展戰略的實施，對下設的子公司進行有效管理，解決子公司發展中存在的資金不足等問題，在一定程度上降低了企業的發展和管理成本，提高資金的利用率，降低了企業的運營風險，進而提高了企業的經濟效益和社會競爭力，推動企業的快速發展。

4.2 加強財務管理人員培訓

在新形勢下，國家對于商業企業財務預算要求十分嚴格，財務預算要貫穿企業發展全程。企業財務預算包括以下環節：一是事前控制，二是事中控制，三是事后控制。在企業發展的過程中，完善企業財務預算控制體系，可以實現企業動態財務管理，能夠讓企業在市場中搶占先機。事前控制實際上就是在做出決策之前必須制定詳細的管理計劃。事中控制就是對計劃實施過程的監督和管理，保證計劃的有效實施。事后控制就是對計劃實施結果進行分析總結，及時解決存在的問題。

既然商業企業財務管理人員的專業性對于財務管理成效有較大影響。企業就必須認識到加強財務管理人員培訓的重要性，定期派遣財務管理人員外出參加專業化培訓，豐富財務管理人員的知識儲備，提高財務管理人員接受新事物的能力，進而提高財務管理人員的專業性。

公司財務統一管理范文6

摘 要 隨著經濟的發展，集團公司成為現代企業運行體制中的組織形式之一，伴隨資本經營及資本擴張的不斷深化，集團公司內部的財務管理出現失控，在內部控制制度不健全、監控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴重制約了集團公司的發展。因此建立健全的集團公司內控制度、實施預算的全面管理，加強財務信息系統的控制，減少財務風險，需要采取相應的對策給予解決。

關鍵詞 集團公司 財務管理 管理措施

現代社會，集團公司以更加明顯的全球化經營特征成為世界經濟發展的主角，伴隨經濟的發展，我國市場經濟體制在不斷完善，產業結構也在不斷調整，許多企業都走向了集團化成長的道路，在由生產型向經營型、粗放型向集約型轉變過程中，集團公司的成長與組建，仍存在不少問題。在市場經濟體制下，集團公司能否穩固發展，并在競爭中立于不敗之地關鍵在于集團公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團公司的財務管理。

一、集團公司的財務管理概況

集團公司管理的基本方法即為財務管理，財務管理是基于母子公司間的產權、資本的樞紐，是集團公司對各個子公司財務活動的管理、核查形成的一個有機整體，為實現集團公司利益的最大化。

對單個企業集團來講，集團財務管理具有多層次性，主要是總公司對各個分公司，各分公司在對下一級公司的深層管理等等。集團公司財務管理的最終目的就是通過對集團公司下的層層公司實行多層管理，從而實現公司利益的最大化，其實財務管理并不是一個單一的活動部門，需要多部門的相互配合、相互協調，尤其是各公司人力資源、財務資源的積極配合。集團母公司作為企業集團的核心，而且與各級別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財務管理情況、決策內容與能力水平也不盡相同，所以集團內部的財務管理決策具有多層次性。

二、集團公司財務管理存在的問題

財務管理在集團公司的管理中起著重要作用，掌握著企業集團的經濟命脈。隨著經濟的發展，在計算機網絡技術發展的今天，集團公司的財務與資金管理變得日趨重要，加之企業集團的規模不斷變大，集團公司的財務管理模式也發生了相應改變。傳統的集團公司財務管理體制包括集權式與分權式，而集權式的控制模式在規模較小且處于剛組建開始的集團公司，在這種情況下，需要集團公司的權威來規范各子公司的財務行為；分權式與之不同的是，集團領導對下屬的控制范圍較為放松，下屬會有充足的權利來管理，可以調動公司在工作中的積極性，比較實用與資本經營型的企業集團。

作為集團公司，具有強大的規模與產業結構，在提高集團的整體利益方面具有重要作用，由于集團公司對財務管理的不重視，并且財務管理具有復雜性，久而久之，我國集團公司的財務管理狀況頻頻發生，處于薄弱狀態，在管理中的問題主要體現在以下幾方面：

1．集團公司的財務管理模式定位模糊，集權式與分權式管理出現極端現象

集團公司的目標就是實現集團整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經營目標，在集團統一管理過程中難免會出現矛盾，主要問題就在于對于集團的集權管理與分權管理的標準把握不準。通常集團總公司在制定管理制度時采用統一管理，而沒有考慮到各個分公司的差異，沒有根據不同情況進行針對性管理，這樣就會導致分公司在公司經營中缺乏動力，很難適應市場經濟的需求。再有就是對分公司管理過于自由，使得分公司太過松散，各行其是，沒法實現集團公司的資源共享與規模效應，致使集團管理失控。

2．集團公司的預算管理組織體系不全面

目前，許多集團公司并沒有設立集團的預算管理體制，因此也就沒有較為全面的預算管理制度，失去了集團公司的協調性與統一性。其實預算并不是一種財務行為，即使它是在財務收支基礎上延伸和發展的，其實基層的業務部門，比如銷售部門，也應參與集團預算的編制過程，這樣就可以增強集團預算的權威性，使其更具有科學性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預算的執行就會很難進行，缺乏集團財務管理的整體意識。

3．財務管理資金混亂

集團財務管理缺乏集中管理，無法實現資金的最大化，降低了資金使用效率。集團公司獲取信息主要是通過各分公司的月度報表、年度報表，這樣造成的許多問題不利于及時發現，致使集團公司信息滯后，很難實現總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現象，缺乏有效的資金管理途徑。

三、集團公司財務管理措施

隨著網絡技術的發展，在經濟全球化一體的環境下，集團公司為了能在國際競爭中有充足的國際地位，能更好的站住腳，必需有相應的集團公司財務管理體制，適應國際大環境的發展。

根據目前我國集團公司的發展情況，可以采取相應的管理措施才解決：

（1）加強公司財務管理制度，實行集團公司資金統一結算制度，資金集中管理，增強集團公司的凝聚力，促進集團產業資本與經濟資本的融合，提高資金的使用效率。

（2）建立全面的預算管理體系，提高工作管理效率，優化資源分配；樹立集團財務預算的管理理念，實現集團整體的戰略目標。

（3）加強集團公司的內部審計。因為內部審計關系到整個集團公司的經濟狀況，是一個相對獨立的活躍部門，可以對各成員的財務活動進行考核、評價，集中式的財務管理也是我國集團公司的管理模式的一種趨勢。

（4）建立集團公司財務管理的主管體制，集團公司可以建立總會計師制度，而各分公司實行財務總監委派制，降低風險、縮短信息路徑，增強集團公司的財務戰略的協調性；

集團公司不斷的受市場經濟環境的影響，其管理模式也不是一成不變，無論怎么變，集團公司財務管理最終目標不會變：實現集團公司利益的最大化。

參考文獻：

[1]路夏威.淺析企業集團財務管理模式.山西高等學校社會科學學報.2008(01).