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醫(yī)院績效分配方案建議范文1
摘 要 國有醫(yī)院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟(jì)為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配機(jī)制如何更加完善，是當(dāng)前提高醫(yī)院分配機(jī)制的重要策略，對此，筆者從國有醫(yī)院現(xiàn)行績效分配體系存在的問題以及對策進(jìn)行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標(biāo)更科學(xué)。
關(guān)鍵詞 績效分配 問題及對策
開展工資績效分配體系是當(dāng)前相當(dāng)一部分國有醫(yī)院為了增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫(yī)院內(nèi)部資源的方法。在眾多的醫(yī)院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場經(jīng)濟(jì)為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。
一、國有醫(yī)院績效分配存在的問題
（一）績效分配體系單一，缺乏科學(xué)的核算途徑。按收入計提績效工資發(fā)放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學(xué)性。按收支結(jié)余計提績效工資發(fā)放額可以從一定程度上達(dá)到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結(jié)余反映的是實際收益而不是效益，結(jié)余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標(biāo)準(zhǔn)要求。
（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫(yī)院，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎(chǔ)較差的醫(yī)院，由于一些考核指標(biāo)在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。一是在獎金的分配問題上經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核占考核體系過重的話，就變相促使醫(yī)務(wù)人員給患者進(jìn)行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫(yī)院處于發(fā)展期時能起到一定的促進(jìn)良性循環(huán)作用，而在醫(yī)院發(fā)展到一定層次高度時，經(jīng)濟(jì)增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認(rèn)為醫(yī)院管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，問題隨之產(chǎn)生。
（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標(biāo)。獎金分配與醫(yī)務(wù)人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫(yī)院工資支出的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補(bǔ)償醫(yī)務(wù)人員收入的作用減弱。應(yīng)該把醫(yī)院的工資與獎金一起統(tǒng)籌分配，才符合當(dāng)前形勢的需要。
二、對國有醫(yī)院績效分配的幾點建議
（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標(biāo)，短期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展并重。指標(biāo)選擇則應(yīng)注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫(yī)院的關(guān)鍵任務(wù)。在制訂評估指標(biāo)時可以引進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)法。其次要引進(jìn)全方位反饋評價體系。它充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團(tuán)隊協(xié)作關(guān)系，激勵整體進(jìn)步。對于醫(yī)院的整體目標(biāo)而言，可以及時獲得信息，動態(tài)地管理員工的績效，更好地調(diào)整組織的績效和績效目標(biāo)。
（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進(jìn)分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認(rèn)識，增強(qiáng)改革的緊迫感。隨著事業(yè)單位改革的深入，特別是城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、農(nóng)村新農(nóng)合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛(wèi)生行政部門必須從戰(zhàn)略的高度，推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進(jìn)改革。如醫(yī)療衛(wèi)生單位的主要領(lǐng)導(dǎo)、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強(qiáng)指導(dǎo)，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關(guān)系到醫(yī)療機(jī)構(gòu)在社會大環(huán)境下內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換的成敗，政策性強(qiáng)，工作量大，必須集中精力，加強(qiáng)指導(dǎo)，抓好各項政策和措施的貫徹落實。
（三）引導(dǎo)以人為本的激勵機(jī)制。有效的績效激勵機(jī)制應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應(yīng)在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業(yè)績，并和員工一起就如何解決這個問題達(dá)成共識。制訂具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期。在績效激勵機(jī)制執(zhí)行過程中，應(yīng)把重點放在行為上或結(jié)果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導(dǎo)，促進(jìn)績效改進(jìn)。
（四）制定科學(xué)的績效考核目標(biāo)。國有醫(yī)院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，要放開醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，要按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。要根據(jù)不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特點制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使其更具有可操作性。
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醫(yī)院績效分配方案建議范文2
關(guān)鍵詞：醫(yī)療單位 績效 探討
績效工資根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。
1.實行績效工資的必要性
1.1當(dāng)前醫(yī)院存在的問題
當(dāng)前公立醫(yī)療單位資源利用低下，經(jīng)營機(jī)制落后，缺乏運營觀念。競爭意識有所增強(qiáng)，但對經(jīng)營層缺乏有效的激勵和約束手段，醫(yī)護(hù)人員待遇不合理。社會對醫(yī)院滿意度低，醫(yī)患矛盾突出，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)不合理等。
1.2醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)
醫(yī)療服務(wù)市場的競爭：全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢將加快我國中外合資醫(yī)院、私立醫(yī)院、高級私人診所的發(fā)展進(jìn)程。醫(yī)療服務(wù)市場開放與國外、私營資本的進(jìn)入為市場多元化提供了最基本的條件，大中城市將是競爭最為激烈的地區(qū)。在新的醫(yī)療保障制度配合下，醫(yī)療服務(wù)將呈現(xiàn)多層次化，即各級、各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須有明確的市場定位。
醫(yī)院管理模式的競爭：國際化醫(yī)院管理的先進(jìn)經(jīng)驗及運營模式已逐步引入中國的醫(yī)療市場，如醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，應(yīng)用專業(yè)的管理模式進(jìn)行醫(yī)院運營，在醫(yī)院推行企業(yè)化管理，進(jìn)行全面質(zhì)量控制管理，完成從結(jié)果管理向過程管理的轉(zhuǎn)變。推行量化管理，控制成本支出。而國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)管理體制還沒有改革，與國際醫(yī)院管理水平相比相距甚遠(yuǎn)。
醫(yī)學(xué)人才的競爭：包括醫(yī)學(xué)研究人才、臨床醫(yī)學(xué)人才和醫(yī)院管理人才的競爭。全球一體化，參與國際競爭說到底就是人才的競爭。由于中外合資、私立醫(yī)院的出現(xiàn)，醫(yī)院管理機(jī)制、人才機(jī)制將會的根本的變化。外資背景醫(yī)院的分配機(jī)制對現(xiàn)有的醫(yī)生收入狀況將造成巨大的沖擊。就像其他行業(yè)一樣，一旦有外資介入，他們將以高薪聘請最優(yōu)秀的人才，而后加以培養(yǎng)，使之國際人才接軌。這樣對優(yōu)秀人才將是巨大的吸引，而沒有相應(yīng)人才機(jī)制的國有醫(yī)院將面臨人才短缺或人才老化的滯后局面。
績效工資分配實行的效果，直接影響到高精尖人才的去留，影響到職工的工作積極性和工作效率，同時將影響醫(yī)院的正常運行。
2.績效分配方案的設(shè)計
2.1臨床科室績效
臨床科室績效=∑科室醫(yī)療項目×績效單價×（醫(yī)療管理評價得分+護(hù)理評價得分）±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲
醫(yī)療、護(hù)理管理質(zhì)控評估得分由醫(yī)務(wù)部和護(hù)理部組織專家進(jìn)行，考核指標(biāo)可根據(jù)每月或某段時間的醫(yī)療工作重點進(jìn)行設(shè)計，固定與變動相結(jié)合。
績效單價是每項醫(yī)療服務(wù)項目獎勵標(biāo)準(zhǔn)，不含藥品項目。
可控成本差異：根據(jù)上年可控成本標(biāo)準(zhǔn)核定下年度可控成本，與實際成本的差異。差異金額按一例獎懲。
2.2病區(qū)護(hù)理人員超勞獎勵
為了體現(xiàn)病區(qū)護(hù)理人員的勞務(wù)價值，對于有床位設(shè)置，日常工作量大，護(hù)理人員的超勞獎勵按重癥護(hù)理床日數(shù)計算。
重癥監(jiān)護(hù)和I級護(hù)理≥規(guī)定床日的，超過部份每床日給予獎勵。
2.3醫(yī)技科室績效
科室績效=（科室服務(wù)量×績效單價）×醫(yī)療質(zhì)控得分±可控成本差異×獎懲比例±其他獎懲
（醫(yī)技科室實發(fā)績效不得大于科室收支結(jié)余。）
可以上年平均每月服務(wù)量為依據(jù)，下浮20%作為核定醫(yī)技科室每月基本服務(wù)量。
低于基本服務(wù)量的部分，按基本獎勵單價計算，
高于基本服務(wù)量的部分，按基本獎勵單價×一定倍數(shù)計算。
其他獎懲：醫(yī)院其他部門規(guī)定的獎懲，如：質(zhì)控、院感指標(biāo)等
可控成本標(biāo)準(zhǔn)差異金額按月分析,按5%獎懲，每半年結(jié)算一次。
每個月獎勵總額預(yù)留10%，作為半年成本和指標(biāo)考核后多還少補(bǔ)。
2.4行政崗位績效
行政后勤一般崗位績效，實行崗位分值制。各崗位根據(jù)工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)經(jīng)重、涉及面大小等設(shè)計崗位分值。
每分值獎勵績效=每月績效總額/全院崗位總分值
崗位績效獎勵=每分值績效獎勵×崗位分值×綜合評分（自我評分50%+科主管50%）±獎懲項目
行政評分指標(biāo)如：工作效率、配合協(xié)作、解決問題能力、學(xué)習(xí)與方法、考勤。
2.5藥劑崗位績效
藥劑崗位績效=∑處方劑數(shù)×績效單價×綜合評價指標(biāo)得分
藥劑崗位考核指標(biāo)：
a、調(diào)劑準(zhǔn)確率
b、藥品月平均庫存量不得超過一個月的正常消耗量
c、每季度藥房、藥庫盤點的損耗率中藥≤1%，西、成藥≤0.5%之內(nèi)
2.6單項績效
鼓勵醫(yī)護(hù)人員努力提高醫(yī)療水平，確保病歷書寫質(zhì)量，同時體現(xiàn)醫(yī)療難度、強(qiáng)度、技術(shù)水平的區(qū)別，醫(yī)院設(shè)立急危重癥病歷、疑難雜癥病例管理獎。
為了滿足廣大患者節(jié)假日、晚上來院就診，鼓勵科室在節(jié)假日、晚上派醫(yī)生到門診上班，按節(jié)假日加班工資標(biāo)準(zhǔn)獎勵。
門診導(dǎo)診護(hù)士績效獎勵結(jié)合導(dǎo)診人次數(shù)、病人預(yù)約人次、服務(wù)態(tài)度和病人投訴次數(shù)指標(biāo)考核后發(fā)放。
2.7績效總量控制辦法和二級分配辦法
a、績效分為綜合獎勵績效與單項獎勵相結(jié)合，以綜合績效為主。
b、績效總額：控制在上級部門定核范圍內(nèi)，其中： 90%用于全院績效發(fā)放；10%按規(guī)定考核后用于全院調(diào)控，特別是服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平高、科室工作量、效益增長快而獎勵績效偏少的科室?？剖以诜峙渥o(hù)士獎金時,應(yīng)向值夜班的護(hù)士傾斜。
3.績效工資改革的建議
3.1目前醫(yī)院還屬差額撥款單位，但實質(zhì)自收自支的成分占絕對的比重。醫(yī)院在不斷追求高質(zhì)量、低成本的服務(wù)理念，已跟經(jīng)營企業(yè)沒多大區(qū)別。政府應(yīng)在醫(yī)療執(zhí)業(yè)行為的方面嚴(yán)格監(jiān)管，而對自收自支的醫(yī)療行業(yè)職工分配不能管太緊，管太緊會失去活力和發(fā)展動力。
3.2績效總量（含國家規(guī)定的津補(bǔ)貼、基礎(chǔ)性績效和績效）根據(jù)各家醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的一定比例來核定，各種類型的醫(yī)院可以有所不同比例。醫(yī)院當(dāng)年職工人數(shù)變動，但全年的績效總量也不能突破核定的比例。
3.3保留從醫(yī)療收支結(jié)余中提取一定比例的福利基金。只有善于經(jīng)營管理、節(jié)約成本支出才能有醫(yī)療結(jié)余，是鼓勵醫(yī)院作好自身的經(jīng)營和發(fā)展，避免資源浪費，多服務(wù)病人。
醫(yī)院績效分配方案建議范文3
1.1一般資料
我院產(chǎn)科共有病區(qū)2個，其中一病區(qū)床位36張，護(hù)士15人，床護(hù)比1∶0.4，其中護(hù)士長1人，主管護(hù)師1人，護(hù)師5人，護(hù)士8人；正式護(hù)士3人，合同護(hù)士12人；本科4人，大專11人；年齡22歲~39歲，工作時間5年以上護(hù)士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區(qū)床位22張，護(hù)士9人，床護(hù)比1∶0.4，其中護(hù)士長1人，主管護(hù)師1人，護(hù)師3人，護(hù)士4人；正式護(hù)士2人，合同護(hù)士7人；本科2人，大專7人；年齡22歲~36歲，工作時間5年以上護(hù)士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立績效考核方案根據(jù)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”重點內(nèi)容要求及醫(yī)院制定的各項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合產(chǎn)科具體工作特點制定二級考核指標(biāo)10項。
1.2.2實施方法工作量由工作人員每日自行填寫，夜間工作量由白班審核，護(hù)士長最后審核。質(zhì)控小組成員按科室要求逐項檢查各項護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并隨時記錄存在的問題，護(hù)士長定期與不定期檢查平時護(hù)理質(zhì)量。夜查房及護(hù)理部抽查，季度質(zhì)量檢查存在的問題均納入考核。護(hù)士長制定?？普{(diào)查表并親自發(fā)放記錄結(jié)果。
1.2.3分配方案將護(hù)士績效獎金按職稱發(fā)放40%，其余60%總金額除以全體護(hù)士總得分后再與每個護(hù)士得分相乘，加上職稱發(fā)放部分即為每位護(hù)士績效工資總數(shù)。另有加分項目：如、合理化建議、科室有困難時主動加班、表揚信者加2~5分。
2結(jié)果
將2011年6月初次考核與2012年6月同期進(jìn)行比較。2011年6月為對照組，2012年6月為觀察組，將月患者滿意度，護(hù)理質(zhì)量檢查得分進(jìn)行對比。患者滿意率大幅提高，護(hù)理質(zhì)量有較大提升。
3討論
3.1確保了質(zhì)量改進(jìn)的持續(xù)性和穩(wěn)定性
質(zhì)量管理是一個不斷自我完善的過程，“預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)”是管理的精髓?？冃Э己说闹匾獌?nèi)容之一就是評估出質(zhì)量管理中存在的問題，持續(xù)改進(jìn)，解決同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象。通過績效考核的方法對全科護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行全方位的檢查與控制，護(hù)士的質(zhì)量意識、問題意識、改進(jìn)意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復(fù)檢查、督察的方式，找出了護(hù)士工作中易存在的問題，及時反饋，指導(dǎo)整改。
3.2考核可操作性強(qiáng)，考核面廣，能反映大多數(shù)護(hù)士的工作質(zhì)量，得到護(hù)士的認(rèn)可
績效考核質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護(hù)理操作、質(zhì)量體現(xiàn)的地方均納入考核內(nèi)容，避免了護(hù)理管理“死角”的存在。同時，護(hù)理績效考核體現(xiàn)了絕大多數(shù)護(hù)士的意愿，考核方法公開、透明，考核結(jié)果客觀、公正，及時反饋，使護(hù)士能及時了解自己工作成績和發(fā)現(xiàn)不足，從而有針對性地改進(jìn)工作和學(xué)習(xí)方式、方法和態(tài)度，從主觀上和客觀上改變個人平時工作中一些不良習(xí)慣，自覺遵守各項操作規(guī)程和各項規(guī)章制度，規(guī)范護(hù)理行為。
4結(jié)語
醫(yī)院績效分配方案建議范文4
關(guān)鍵詞：品管圈； 勤務(wù)中心； 工作效率
勤務(wù)中心是醫(yī)院臨床科室的后勤保障支持部門，主要承擔(dān)我院急診患者的接送、轉(zhuǎn)運；臨床科室標(biāo)本收取運送；午間、夜間及節(jié)假日標(biāo)本、藥品、血制品的取送；床位周轉(zhuǎn)工作。但在之前整體工作狀況不容樂觀，作用發(fā)揮不明顯，工作量完成不達(dá)標(biāo)，服務(wù)滿意度低。如果能夠提高勤務(wù)中心工作效率，對于患者而言可以及時完成檢查，縮短等待時間，縮短住院時間，解除后顧之憂；對于醫(yī)護(hù)而言可以及早提供診療，縮短平均住院日，提高滿意度，減少非專業(yè)勞動；對于醫(yī)院而言可以提升服務(wù)品質(zhì)，降低醫(yī)院成本，增強(qiáng)競爭力，提供專業(yè)服務(wù)。因此，在2014年1月，科室組建品管圈，將品管方法運用到提高工作效率中。通過半年的實踐，取得了較好的效果，方法和結(jié)果介紹如下：
1 資料與方法
1.1一般資料 我科現(xiàn)有工作人員21名，其中正式職工13名，合同制職工1名，季節(jié)性用工人員8名，男性6名，女性15名，平均年齡49歲。
1.2方法
1.2.1 成立品管圈 在科室會議上選出圈長1名，圈員6名，圈長由中心護(hù)士長擔(dān)任，圈員為各小組長，護(hù)理部副主任擔(dān)任輔導(dǎo)員。
1.2.2選定活動主題 召開圈員會議，按照重要性、迫切性等進(jìn)行打分，累計比較，最終確定"提高勤務(wù)中心工作效率"為小組活動主題，并確定圈名為樂運圈，圈徽為兩頭舞動的大象，用長長的鼻子托起院徽，寓意著希望通過大家的共同努力，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展蒸蒸日上。
1.2.3 現(xiàn)狀調(diào)查 2014年1月，通過現(xiàn)場跟蹤及數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方法，配合對臨床，醫(yī)技及檢驗科室的調(diào)查，進(jìn)行資料收集，分析發(fā)現(xiàn)工作中存在著以下問題：工作內(nèi)容單一，工作量增長不明顯，工作質(zhì)量提高不夠。同時又將2013年的數(shù)據(jù)與2012年同期進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn)：人員數(shù)增長5%但工作總量僅增長 14%，科室績效獎金數(shù)增長達(dá)62%。科室雖然不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但人員工作與醫(yī)院分配制度的改革精神有一定的差距，成本意識及經(jīng)營管理意識沒有得到很好的運用。
1.2.4原因分析及解析 針對主要存在的問題運用冰山圖等QCC管理工具找出原因[1]，通過制作冰山圖得出：處置問題為輔助支持系統(tǒng)缺乏；治標(biāo)問題為知識技能不熟練；過渡問題為流程不規(guī)范；治本問題①服務(wù)面窄，服務(wù)科室少；②人員因素，存在結(jié)構(gòu)不合理，組織紀(jì)律差，部分人員慎獨精神差[2]，履職不到位等因素。
1.2.5 對策與實施 按照品管圈活動5W1H原理，針對主要問題提出相應(yīng)對策。
1.2.5.1加強(qiáng)制度學(xué)習(xí)及人員培訓(xùn) 重新制定科室工作制度、職責(zé)，流程及注意事項等，要求人人遵守，人人執(zhí)行。邀請專業(yè)老師進(jìn)行心肺復(fù)蘇、正確搬運、安全轉(zhuǎn)運等知識的學(xué)習(xí)，并針對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核，保證人人掌握，人人過關(guān)。
1.2.5.2按照人員結(jié)構(gòu)和能力，重新調(diào)整班次，做到新老搭配，強(qiáng)弱搭配，以保證工作持續(xù)正常開展。此外還采取自查與抽查的方法對工作質(zhì)量與工作紀(jì)律進(jìn)行監(jiān)督與檢查，邀請第三方參與監(jiān)督。
1.2.5.3借鑒外院巴士站的方法，增加標(biāo)本收取的頻次，并逐步擴(kuò)大至午間、夜間及節(jié)假日。同時將運輸工具進(jìn)行改革，統(tǒng)一標(biāo)本的采集時間，放置地點及核對流程，緩解人員體力消耗，減少重復(fù)工作造成的時間浪費。
1.2.5.4 逐步擴(kuò)大工作范圍及內(nèi)容 陪檢工作由原來的只完成急診患者的陪檢逐步擴(kuò)大至臨床科室，統(tǒng)一陪檢流程，科室之間經(jīng)常溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，杜絕差錯事故的發(fā)生。陪檢過程中嚴(yán)格執(zhí)行查對制度，通過腕帶、床號、姓名，檢查單等仔細(xì)核對患者信息，詳細(xì)介紹注意事項，確保安全轉(zhuǎn)運。此外為了節(jié)約成本，達(dá)到資源共享，成立床位周轉(zhuǎn)中心，將空閑床位進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理、專人負(fù)責(zé)，實行24h電話入科服務(wù)，解決臨床科室加床困難。
1.2.5.5積極執(zhí)行績效考核分配方案 為了充分體現(xiàn)按勞分配原則，以有效控制成本為目標(biāo)，保證人力資源發(fā)揮最大潛能，按照醫(yī)院績效分配方案指導(dǎo)，結(jié)合自身特點，重新制定科室分配方案，嚴(yán)格細(xì)化個人工作量的統(tǒng)計，從行為規(guī)范、工作質(zhì)量、工作指標(biāo)、考勤、滿意度等方面進(jìn)行綜合評分，發(fā)揮績效考核的作用，最大限度體現(xiàn)多勞多得。
1.2.5.6加強(qiáng)科室間的溝通協(xié)調(diào)，制定并發(fā)放滿意度調(diào)查表，了解人員工作狀況，定期召開會議，征求意見和建議，不斷對科室工作進(jìn)行改進(jìn)，獎勤罰懶。
1.3評價方法 活動結(jié)束后再次對工作量進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計，同時采用護(hù)理部及科室的滿意度調(diào)查表進(jìn)行調(diào)查，2013年護(hù)理部每月均向28個護(hù)理單元發(fā)放勤務(wù)中心滿意度調(diào)查表，每個護(hù)理單元5份，其中醫(yī)務(wù)人員2份，患者3份，回收率100%，活動實施后，仍沿用此種方式進(jìn)行調(diào)查，同時還對實施前后的部分工作量完成情況進(jìn)行比對。
1.4統(tǒng)計學(xué)方法 采用spss19.0建立數(shù)據(jù)庫，醫(yī)務(wù)人員和患者在實施前后的滿意率采用配對四個表的 檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05。
2 結(jié)果
見表1。
從表1可以看出，實施活動后，醫(yī)務(wù)人員和患者的滿意度均明顯高于實施前，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P
3討論
3.1開展品管圈活動，規(guī)范科室服務(wù)，滿意度提升明顯 臨床患者陪檢工作的扎實開展，能夠有效緩解護(hù)理壓力，真正意義上做到"把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者"，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的更好開展。此外，明顯提升了患者及家屬的滿意度，方便患者及時完成各種檢查，縮短等待時間，降低住院費用，減輕家屬思想顧慮，避免患者因延誤檢查而引起不滿及糾紛的發(fā)生。
3.2工作效率提升明顯，2014年總體工作量完成較2013年同期增長50%，其中接送120患者5443人次，同比增長7%，送住院5517人次，同比增長25%；送留觀靜滴4112人次，同比增長20%；送CT等檢查6383人次，同比增長32%；送放射檢查4477人次，同比增長33%；送B超等檢查10371人次，同比增長367%；收取標(biāo)本152590個，同比增長32%；非工作時間取血、送藥2693次，同比增長147%，完成床位周莊轉(zhuǎn)534次。
3.3品管圈活動成果
3.3.1以上數(shù)據(jù)表明此次活動是有效的，科室工作效率有了很大提升，工作量增長超越醫(yī)院原定的最低標(biāo)準(zhǔn)，目前已達(dá)到中等標(biāo)準(zhǔn)，今后的工作目標(biāo)將邁上一個新臺階。
3.3.2 此次品管圈活動增強(qiáng)了小組的凝聚力，大家集思廣益，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，主動參與并配合各項工作的開展。同時，以點帶面，促進(jìn)科室人員不斷進(jìn)取，增強(qiáng)了團(tuán)隊意識及主人翁精神。
綜上所述，中央運輸是大型現(xiàn)代化醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的必要配套措施，是開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程活動和提升醫(yī)院服務(wù)管理競爭力的重要舉措[3]。勤務(wù)中心作為我院的運輸部門發(fā)揮的作用也日益凸顯出來。開展品管圈活動明顯提升了勤務(wù)中心工作效率，滿意度提升明顯，培訓(xùn)效果明顯，績效作用發(fā)揮充分，但是在QCC手法的應(yīng)用上有一定的欠缺，個人潛能未充分發(fā)揮，一些工作的流程不夠優(yōu)化，個別人員的依從性差。今后努力的方向，將服務(wù)范圍全院覆蓋，逐步增加服務(wù)內(nèi)容，配合醫(yī)院信息化工作的開展，主動預(yù)約，減少護(hù)士外出時間，已達(dá)到效率的可持續(xù)發(fā)展與提高。
參考文獻(xiàn)：
[1]甘玉云.品管工具在提高骨科患者功能鍛煉方法掌握率中應(yīng)用效果[J]臨床護(hù)理雜志.2014，13（5）：48-51
醫(yī)院績效分配方案建議范文5
醫(yī)管局從創(chuàng)辦至今已有二十余年的發(fā)展歷程，成立之初，其面臨著醫(yī)院管理不理想、資源使用效率不高、公立醫(yī)院環(huán)境逼仄等重重挑戰(zhàn)。如今，醫(yī)管局下轄41家公立醫(yī)院及醫(yī)療機(jī)構(gòu)的27000多張病床，以政府高補(bǔ)貼模式提供全民公營醫(yī)療保障，令市民“不會因經(jīng)濟(jì)原因得不到適當(dāng)?shù)尼t(yī)療照顧”。
是什么樣的管理模式支持著醫(yī)管局發(fā)展至今？帶著這樣的疑問，《中國醫(yī)院院長》對香港醫(yī)管局進(jìn)行了全方位訪問。
上問政府
“我們不是‘事業(yè)單位’，而是通過立法成立的公營機(jī)構(gòu)?！泵看蚊鎸δ矫皝淼拇箨戓t(yī)療界同仁，醫(yī)管局中國及國際事務(wù)處主管黃巧云女士都要解釋一番機(jī)構(gòu)定位。
實際上，作為獨立于香港特別行政區(qū)政府的法人團(tuán)體，醫(yī)管局與政府又有著密不可分的關(guān)系――政策上，政府為醫(yī)療管理制定大的規(guī)則框架，醫(yī)管局則具體負(fù)責(zé)香港所有公立醫(yī)院以及大部分基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理；資金上，醫(yī)管局負(fù)責(zé)制定并向政府上報周年預(yù)算計劃，政府則負(fù)責(zé)審批及撥款。
對于這一點，醫(yī)管局主席胡定旭指出：“很多人以為醫(yī)管局的‘管辦分離’，就是政府管理、醫(yī)管局執(zhí)行，實際不是這樣。政府一般不直接‘管’，而是給予政策的大方向及每年撥款。但是錢怎么花，內(nèi)部如何運作，都由醫(yī)管局決定?！?/p>
每年，醫(yī)管局都要向政府總體匯報，提交一份詳細(xì)報表。這份報表不僅回顧了該年度醫(yī)療服務(wù)管理上的重大事件，醫(yī)管局及各區(qū)域聯(lián)網(wǎng)的工作成績，還包括一份由獨立會計師事務(wù)所提供的年度財務(wù)報表，包括綜合資產(chǎn)負(fù)債表、綜合收支結(jié)算表、綜合全面收益表、綜合現(xiàn)金流動報表等。胡定旭表示，“如同上市公司的報表一樣，公開透明，一目了然?！?/p>
除了年報總結(jié)，醫(yī)管局還要根據(jù)政府的預(yù)算撥款做出年度工作計劃，以及三到五年期的策略服務(wù)計劃，明確即將面臨的挑戰(zhàn)及工作目標(biāo)，規(guī)劃醫(yī)療服務(wù)的策略方向，具體羅列出服務(wù)重點以及相應(yīng)的計劃措施，及各聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展策略等。
據(jù)醫(yī)管局財務(wù)總監(jiān)兼資訊科技總監(jiān)謝秀玲女士介紹，除了小部分資金來自患者收費，醫(yī)管局大約93%的資金來源于政府資助。每年，醫(yī)管局都要與政府進(jìn)行預(yù)算撥款方面的協(xié)商，根據(jù)周年計劃制定的目標(biāo)，從醫(yī)療服務(wù)角度提供有關(guān)公共醫(yī)療資源需求的建議。
“政府從宏觀角度考慮每年的經(jīng)費撥款，醫(yī)管局則每年都要和政府討論醫(yī)療資源的需求，每3個月匯報一次計劃完成進(jìn)度。當(dāng)然，其他部門也會提出各自的資源需求，政府根據(jù)總體經(jīng)濟(jì)情況對各部門進(jìn)行分配。”謝秀玲解釋。
政府撥款主要包括三方面。其一，在政府的經(jīng)常性費用統(tǒng)籌中，醫(yī)療費用占一定比例，也就是每年的經(jīng)常性開支，包括相對固定、常態(tài)化的基本服務(wù)撥款以及新項目的申報。對于新項目申報，政府根據(jù)財務(wù)分配情況及新項目內(nèi)容，判斷是否需要新增撥款，撥款分配在很大程度上根據(jù)績效，2012～2013年度的新增撥款約為40億港元。
其二是大型設(shè)備的采購以及科研項目經(jīng)費，因申請渠道不同，需要每個申報項目分別與政府討論。對于大型常規(guī)設(shè)備，醫(yī)管局根據(jù)使用年限、實際需求制定5～10年計劃，定期進(jìn)行更新。但對于新技術(shù)設(shè)備的應(yīng)用，醫(yī)管局需另外向政府提出申請。
對于項目申報，謝秀玲介紹：“我們的周年計劃都會從這兩方面考慮。重點項目將優(yōu)先考慮提交給政府，其他項目則按優(yōu)次安排處理。例如，單純的設(shè)備更新等候周期較短，從遞交報告、審批、招標(biāo)、安裝到調(diào)試，整個過程約20個月。若是有關(guān)新技術(shù)的設(shè)備項目，周期可能更長?！?/p>
其三是基本設(shè)施建設(shè)的撥款。例如新醫(yī)院建設(shè)，需要政府根據(jù)香港的整體城市規(guī)劃，將大型項目放在全香港基建規(guī)劃中進(jìn)行綜合考慮，包括公共設(shè)施需求、資金劃撥比例、是否需要增加就業(yè)崗位等。
除了政策制定與撥款之外，政府與醫(yī)管局之間的聯(lián)系還體現(xiàn)在醫(yī)管局大會成員的委任上。醫(yī)管局大會共有27名成員，其中23名為非官方成員，均由政府委任，憑借其不同的行業(yè)背景經(jīng)驗，參與各種委員會討論，制定醫(yī)療服務(wù)的未來發(fā)展策略。值得一提的是，這23名成員都是“義工”，參與醫(yī)管局工作是他們服務(wù)公共事務(wù)的體現(xiàn)。
下轄聯(lián)網(wǎng)
醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)是醫(yī)管局在醫(yī)院運營管理方面的一大特色，聯(lián)網(wǎng)按區(qū)域劃分，以7個醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)為代表，管理下屬的41家醫(yī)院及醫(yī)療機(jī)構(gòu)。如同政府委任醫(yī)管局大會成員一般，每間醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)的總監(jiān)由醫(yī)管局委任，負(fù)責(zé)該聯(lián)網(wǎng)的具體運作，醫(yī)管局總部通過聯(lián)網(wǎng)制度統(tǒng)一行政及服務(wù)管理制度。
同樣的，每年醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)將各自的工作績效、來年計劃及醫(yī)療需求報告給醫(yī)管局，經(jīng)過統(tǒng)籌安排，醫(yī)管局再將預(yù)算經(jīng)費劃撥給各醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)。
據(jù)謝秀玲介紹，醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)的周年計劃是由下至上的。首先是各部門及醫(yī)院做年度總結(jié)，制定服務(wù)計劃、人才需求等，醫(yī)院將計劃上報到聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)籌后再上報到醫(yī)管局總部，總部再根據(jù)重大項目、各聯(lián)網(wǎng)需求等統(tǒng)籌制訂整個醫(yī)管局的周年計劃，最終上報給政府。
在得到政府撥款后，醫(yī)管局再召開資源和預(yù)算分配會議，行政總裁、聯(lián)網(wǎng)服務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、7名醫(yī)院聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)及人力資源主管等均要參會，查看每個聯(lián)網(wǎng)本年度的工作完成情況、來年需求等，討論協(xié)商資金分配方案。意見搜集后，由醫(yī)管局行政總裁決定具體分配方案，并報告給醫(yī)管局大會，醫(yī)管局大會同意后再照此執(zhí)行。
對于款項的分配，醫(yī)管局采取績效分配機(jī)制，激勵各區(qū)域聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及提高服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)管局將考量各聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療服務(wù)方面的具體表現(xiàn)，例如在患者安全及服務(wù)改善方面所做的成績，每年增加了哪些服務(wù)內(nèi)容等；在分配政府劃撥的新資源時，醫(yī)管局會按照各聯(lián)網(wǎng)的表現(xiàn)考慮新資源的分配，以激勵表現(xiàn)優(yōu)良的聯(lián)網(wǎng)。而對于一些急需的新計劃，若政府沒有劃撥款項，醫(yī)管局也會調(diào)動內(nèi)部儲備給予一定的補(bǔ)貼。
撥款之后，醫(yī)管局將監(jiān)督項目的具體實施流程，每個月提交財務(wù)報告。醫(yī)管局行政總裁每3個月都要追蹤項目進(jìn)展的達(dá)標(biāo)情況、關(guān)鍵指標(biāo)等。如果各區(qū)域聯(lián)網(wǎng)在項目實施上遇到困難，例如招不到合適員工，醫(yī)管局亦會給予相應(yīng)建議。如果有醫(yī)生超時工作，醫(yī)管局也會給予補(bǔ)貼?！百Y金用得多，我們要了解原因；用得少，我們也要了解原因，比如是不是服務(wù)方面遇到障礙，不達(dá)標(biāo)等?！敝x秀玲說。
由于同時身兼醫(yī)管局資訊科技總監(jiān)，謝秀玲舉例說明了重大項目的實施及管理：“比如建立一個新的臨床信息系統(tǒng)，其涉及的項目的規(guī)模和重要性、如何實行、執(zhí)行人員、費用使用等，都由資訊科技服務(wù)管治委員會定期查看。項目落實之后，我們還要復(fù)查，了解工作效果是否和預(yù)期一樣。另外，我們亦會對周年計劃進(jìn)行內(nèi)部審計，了解沒有實施項目的原因?！?/p>
她十分強(qiáng)調(diào)項目的過程監(jiān)管：“在資金的使用方面，一定要在問題尚未暴露前進(jìn)行過程監(jiān)管，因為過程比結(jié)果重要。對每一個步驟都要進(jìn)行周詳?shù)挠懻?，要提前考慮，避免推進(jìn)過程中的影響因素。不要等出了問題再處理，這種監(jiān)管效果就不理想?！?/p>
根據(jù)財務(wù)管理的規(guī)則，醫(yī)管局為不同的崗位賦予相應(yīng)權(quán)限。每位聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)每年約有40億港元的審批權(quán)，但其中大部分為相對固定的計劃支出，包括醫(yī)生的工資等。
“我們完全按照企業(yè)的財務(wù)規(guī)則運行，因為企業(yè)的財務(wù)原則是完全適用于醫(yī)院的，其實任何有收入和支出的行業(yè)都是如此。但最重要的是，要有內(nèi)部的監(jiān)管和控制體系；另外，按照崗位不同設(shè)置權(quán)限，沒有審批權(quán)就不能做決策或主導(dǎo)項目。只有這樣，才能在財務(wù)上做好?！敝x秀玲說。
公私合營
在醫(yī)管局行政總裁梁柏賢看來，自2010年上任后面臨的最大挑戰(zhàn)不是經(jīng)濟(jì)壓力，而是人員緊缺問題。近些年經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)，政府在撥款上支持力度加大，2012～2013年度撥款額度更是高達(dá)411億港元。
然而，經(jīng)濟(jì)利好的同時也帶來諸多挑戰(zhàn)。一方面，民眾對服務(wù)的需求量增加，而每年的醫(yī)學(xué)生培養(yǎng)計劃只有300余個名額，不足以填補(bǔ)醫(yī)院需求；另一方面，私立醫(yī)院的市場也在進(jìn)一步擴(kuò)大，與公立醫(yī)院競爭有經(jīng)驗的醫(yī)生、護(hù)理人員。因此，醫(yī)管局還面臨著資深醫(yī)務(wù)人員的流失問題。
對于這一現(xiàn)狀，胡定旭亦表示：“目前的挑戰(zhàn)就是服務(wù)的供求不平衡。全港近90%的住院醫(yī)療服務(wù)由醫(yī)管局公立醫(yī)院提供，公私營不是很平衡。畢竟私立醫(yī)院收費較高，大多數(shù)香港市民還是傾向于到公立醫(yī)院看病。但其實中產(chǎn)階級可以選擇私立醫(yī)院。另外，如果私立醫(yī)院的競爭多一些，費用會有所降低，從而使整體醫(yī)療服務(wù)的層次更豐富。”
為了解決人手不足問題，鼓勵公私營合作發(fā)展、減輕系統(tǒng)負(fù)荷，醫(yī)管局在近幾年陸續(xù)推出公私合營協(xié)作計劃（PPP），包括“耀眼行動”白內(nèi)障手術(shù)計劃和“天水圍基層醫(yī)療合作計劃”等。
據(jù)梁柏賢介紹，“耀眼行動”于2007年開始試點推行。計劃源于白內(nèi)障患者人數(shù)持續(xù)增長，公立醫(yī)院手術(shù)輪候時間過長，而私立醫(yī)院手術(shù)需要港幣15000元，導(dǎo)致大多數(shù)市民不愿光顧。
目前，共有104名通過醫(yī)管局評審的私家眼科醫(yī)生參與此計劃。患者選擇這些醫(yī)生可獲得5000元港幣補(bǔ)貼，患者本人支付最多不超過港幣8000元，就可獲得一次術(shù)前評估、白內(nèi)障手術(shù)包括人工晶體、兩次術(shù)后檢查的白內(nèi)障手術(shù)治療服務(wù)。計劃于已于2010～2011年度完成一萬例白內(nèi)障手術(shù)的目標(biāo)。
醫(yī)院績效分配方案建議范文6
一、加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理。一是認(rèn)真研究預(yù)算及醫(yī)改投入政策，加大財政預(yù)算爭取力度，力保財政預(yù)算基數(shù)逐年上升。二是擬訂所屬單位財政預(yù)算分配建議，盡早下達(dá)所屬單位年度財政預(yù)算額度。三是加強(qiáng)所屬單位年度收支預(yù)算的編制與核定，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)管，引導(dǎo)單位內(nèi)部考核分配方案與財務(wù)收支預(yù)算有機(jī)結(jié)合，適時溝通預(yù)算執(zhí)行過程中的異常情況，督導(dǎo)單位實現(xiàn)年度收支平衡。四是及時組織收支預(yù)算年度考核及績效評價。通過預(yù)算政策及相關(guān)管理措施，不斷強(qiáng)化單位預(yù)算管理意識，促進(jìn)單位預(yù)算管理規(guī)范。
二、強(qiáng)化單位賬務(wù)及收支管理。一是規(guī)范部門及項目的賬務(wù)核算及管理，堅持以賬務(wù)與業(yè)務(wù)方案對接，項目資金與項目實施進(jìn)展對接，促進(jìn)項目規(guī)范運行。二是繼續(xù)堅持鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)集中審核制度，鞏固會計基礎(chǔ)工作，規(guī)范會計核算，落實收入、資金、資產(chǎn)等內(nèi)部會計控制制度。三是加強(qiáng)單位賬務(wù)數(shù)據(jù)利用與分析，對單位收支運行及債務(wù)、資產(chǎn)管理情況實行季度公示，保持適時有效溝通。四是重點監(jiān)管單位公務(wù)接待及車輛運行管理，力求支出管理環(huán)節(jié)明晰、支出核銷程序規(guī)范、目標(biāo)管理效果顯著。五是分層次組織財務(wù)管理相關(guān)政策的培訓(xùn)與溝通，爭取單位領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作的重視與支持，取得干部職工對財務(wù)工作的關(guān)注與理解。通過賬務(wù)監(jiān)管，逐步改變單位重資金安排結(jié)算輕賬務(wù)利用分析的現(xiàn)狀，形成單位以帳管錢管物、領(lǐng)導(dǎo)真抓善管的財務(wù)管理局面。
三、穩(wěn)妥實施部門內(nèi)部審計。按照審計部門“三年審一遍，一次審三年，三年全覆蓋”的總體要求，結(jié)合本部門財務(wù)管理現(xiàn)狀，有重點、分步驟實施部門內(nèi)部審計。一是以項目為重點，實施重大公共衛(wèi)生及基本公共衛(wèi)生項目專項審計。二是圍繞收入支出管理實施單位收支審計，每年至少選擇公立醫(yī)院、公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院各一家。三是圍繞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實施領(lǐng)導(dǎo)離任審計。
四、嚴(yán)格控制單位債務(wù)規(guī)模。一是規(guī)范舉債程序管理，嚴(yán)格控制單位新增債務(wù)。二是加強(qiáng)日常債務(wù)監(jiān)管，嚴(yán)格控制債務(wù)總額。
五、加強(qiáng)政府采購管理。一是加強(qiáng)以采購項目是否合理、資金來源是否落實、采購預(yù)算是否虛高為重點的采購預(yù)算審查。二是統(tǒng)一政府采購審批申報，參與采購過程協(xié)調(diào)。三是統(tǒng)一實施鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院專業(yè)設(shè)備及房屋維修項目政府采購。四是實行單位按季度上報政府采購臺賬監(jiān)管制度。
六、規(guī)范單位資產(chǎn)管理。一是加強(qiáng)單位資產(chǎn)管理，明確內(nèi)部管理流程，重點落實實物管理人員職責(zé)及盤存制度，做到賬賬相符、賬實相符。二是統(tǒng)一組織衛(wèi)生部門資產(chǎn)核銷工作。
七、促進(jìn)統(tǒng)計工作進(jìn)一步規(guī)范。一是促進(jìn)單位統(tǒng)計基礎(chǔ)工作進(jìn)一步規(guī)范，做到數(shù)出有據(jù)。二是做好全國衛(wèi)生計生統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)直報系統(tǒng)及其它統(tǒng)計報表的部門分工協(xié)調(diào)和上報工作。三是加強(qiáng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的利用與分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策和單位管理服務(wù)。
