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數字化轉型范文1

在世界移動大會?上海（以下簡稱MWCS）上，華為運營商BG ICT首席技術官王紀奎表示，在‘互聯網+’時代，運營商要滿足這種ROADS化的用戶需求，數字化轉型之路已經開啟，大數據正在成為數字化轉型使能的關鍵所在。

需求驅動數字化轉型

行業的顛覆和重構早已開始，全方位客戶體驗、靈活高效的業務流程、智慧化產品與服務、創新的商業模式被各大運營商不約而同地選擇為其轉型戰略的核心，而這些方面的基礎則都是大數據。

用戶行為和需求的變化已成為電信轉型的核心驅動力。正如中國移動董事長奚國華所說：“要做可靠的數字化服務專家。”運營商向數字服務提供商轉型勢在必行。從語音、短信、寬帶服務等簡單的傳統電信業務轉變為提供音樂、物聯網、視頻、智能家居等多樣的數字業務。

在產業環境正從消費互聯網向產業互聯網發展的時代契機下，研究機構數據顯示，全球超過60%的企業已成為數字化轉型的探索者和實踐者，而在電信行業，預計到2024年，包括數字媒體、云服務市場、垂直行業解決方案等領域，電信行業數字化轉型將醞釀超過15億美元的巨大市場機會。

在國內，三大運營商的各級公司已經將大數據作為其在移動互聯網時代企業轉型的戰略性工作，并在不同程度上開始試點大數據系統的建設與應用，以充分挖掘數據資產價值，創造新的利潤點。

把握大數據引擎

電信運營商的業務模式正在悄然發生著轉變，電信運營商坐擁社會化的信息傳輸管道，是數據的共享和交換的天然平臺和中心，擁有無可比擬的海量數據。

對于大數據的整合和挖掘深化了信息技術的應用，催生新的運營模式、應用和新的業態的出現，運營商目前對于大數據的的應用提升了管理和決策的智能化水平。

若要登上互聯網時代的高地，在華為看來，要做國家ICT規劃師、成為全業務運營商、數字使能運營商與智能管道運營商將是運營商數字化轉型的四大戰略定位。

“從數據、到洞察、到形成商業模式，華為在實現大數據價值的各個階段愿為運營商業務運營、業務調度提供大數據分析的綜合平臺解決方案。”王紀奎表示。華為大數據平臺解決方案FusionInsight，正是基于華為對電信行業大數據應用的深刻理解，深諳行業ICT轉型的需求，通過聯合創新、深度探索運營商新的商業模式和盈利增長點而提出的。

為了幫助電信運營商要真正利用自身海量的數據資源優勢，將數據分析運用到實際運營中，以進一步提升業務模式、利潤及用戶體驗，華為FusionInsight大數據解決方案自設計之初就是以業務為中心，真正形成業務驅動的大數據架構，為運營商的數字化轉型提供全方位的支持。

記者了解到，華為FusionInsight大數據解決方案包括多個平臺。其中大數據基礎處理平臺提供海量結構化、非結構化數據的采集、存儲、批處理、內存計算和實時流計算的能力；大數據洞察平臺提供百萬維大數據特征的提取、管理、建模的能力，使客戶更專注大數據業務開發本身。

王紀奎介紹，目前，華為的大數據解決方案通過建立融合的數據模型，可提供超過900種數據適配模式，為運營商的數據整合和處理效率獲得30%的提升。

在平臺層面，已經聚合了超過1000家合作伙伴，包括500種數據產品，具備超過300個開放的API接口，能夠為運營商更方便地使用大數據提供快速部署能力。在智能控制中心層面，3000多個客戶標簽和300多個業務知識的形成和積累，能夠為客戶提供小時級的分析能力以及數百萬/秒的處理能力。

在此基礎上，擁有多種成熟、高效、靈活的方案實踐和場景，華為大數據解決方案能夠幫助運營商把握大數據這一業務發展的引擎，引領電信大數據應用的方向。

為運營商謀數字紅利

在數字化轉型的具體路徑方面，華為認為，電信模式、平臺模式、數據模式再到全連接模式，是電信數字化轉型呈現出的四個主要階段。全球運營商分別處在不同的階段。雖然全球的運營商在轉型架構方面目標統一，但是，不同運營商實施的步驟和發力點卻各有異同。

與國外相比，國內運營商從大部分收入以傳統語音、短信等基礎服務為主的享受“人口紅利”的階段，已經邁向了以語音和數據業務為主的“流量紅利”的階段，但仍不如國外運營商所享受到的效益高。

在云計算和大數據的催化下，運營商要享受互聯網模式的“數據紅利”還有很多路要走。從智能運營、企業數據運營到為數字轉型使能，大數據價值的實現要求運營商逐漸開放分析結果、開發分析能力，最終引導數據運營的整個生態系統的形成。

數字化轉型范文2

【關鍵詞】紙質媒體 數字化轉型 今日頭條 互聯網思維 用戶體驗

近日，手機資訊APP“今日頭條”宣布獲得一億美元的融資，估值五億美元。而正在謀求借殼上市的杭州報業集團，創立已有十多年，旗下擁有十家報刊和數十家新聞網站，其估值也就22億元人民幣。對比而言，一家小小的手機新聞客戶端公司能獲得資本市場如此厚愛，足以讓紙媒們感嘆：時代變了。

根據媒體報道，今日頭條推出至今已擁有1.2億下載量，日均活躍用戶達到1300多萬。放眼望去，全國不少紙質媒體都在做手機App，但有幾家的用戶規模能夠達到這個級別？相關報道還提到，今日頭條的廣告收入每月已經超過1000萬，這在全國報紙營收排名中也是首屈一指。

當前，中國紙媒紛紛推行數字化轉型，但也正處在十分尷尬的狀態。一方面是紙媒在衰退，流向手機、網站、平板電腦的廣告分薄了紙媒的利潤；另一方應對數字化轉型，還缺乏成功的案例可供學習借鑒，轉型中不斷燒錢卻難以形成良好的效益，成為紙媒生存之疼。正可謂陷入“不轉型等死，主動轉型找死”的悖論中。而此時，今日頭條的火熱，對紙媒數字化轉型是否有借鑒意義，有哪些方面的學習啟示之道，便是本文希望著重探討的內容。

一、數字化轉型：紙媒的大勢所趨

有分析稱，紙媒向互聯網等新媒體的數字化轉型已成大勢所趨。美國一家市場研究公司最新的預期顯示，英國國內投入到手機上的廣告額今年有可能達到22.6億美元，比上一年增加近90%。到2018年，預計英國手機廣告有可能占據各類媒體廣告的1/3。因此，異軍突起的手機、平板電腦為主的新媒體傳播方式，已成為近年來傳媒業機構重組的主要參考。

由于廣告量持續下降，英國第一大報《每日電訊報》宣布裁撤80個紙質版編輯崗位，同時集中精力將新聞業務放在數字化方面。《每日電訊報》報業集團總裁默多克?麥克倫南在寫給員工的信中稱，集團未來半年內將新增50個主攻數字化的崗位，同時將整合編輯團隊為24小時實時更新新聞做準備。英國其他主流大報《金融時報》《泰晤士報》也都在近期宣布各自削減數十個紙質版編輯崗位，并將重心轉向數字板塊。

而在國內，推動報刊業數字化轉型和產業升級，也是中國報刊業“十二五”時期發展規劃的重點工作。只是轉型的背景、現狀如何，則需要更多的調查分析。暨南大學新聞與傳播學院院長范以錦認為，中國紙媒至改革開放以來已經經歷了兩次重大的轉型。第一次是往市場化轉型，是紙媒之間、紙媒與廣播電視之間因競爭引發的市場意識作用下的轉型，實際上就是傳統媒體內部競爭的必然結果。這場競爭推動了傳統媒體的繁榮發展，紙媒取得社會效益與經濟效益的雙豐收。而往市場化轉型尚未結束，又迎來紙媒第二次轉型，即與新媒體相關的轉型。這不是傳統媒體內部競爭引發的，而是在數字化時代的大背景下，因傳統媒體的外部環境發生了變化引發的。

細究起來，國內紙媒在數字化轉型方面，亦經歷了兩次大的轉型浪潮。第一次轉型的背景是互聯網的興起，新媒體發展迅速，不僅開辟了贏利的新領域，而且搶占了原為傳統媒體經營的部分廣告，其中主要是以騰訊、新浪、網易等門戶網站為代表。在這種背景下，紙媒開始了第一次數字化轉型，那就是建立自己的網站。時到如今，幾乎所有紙媒都有了自己的官網，但其中真正成功的可謂寥寥無幾。

而當傳統紙媒還沒從互聯網的沖擊中回過神來時，移動互聯網的大浪又洶涌撲來。紙媒們開始了第二次數字化轉型嘗試――轉向移動互聯網。一時間，國內媒體紛紛推出手機App，隨后又開設微博賬號和微信公眾賬號，這些幾乎成為所有報刊的標準配置。當然，這兩個轉型當下正處于并發期，也成為紙媒轉型的重點挑戰與機遇期。

那么，具體而言，紙媒的“數字化轉型”究竟指的是什么？以前，紙媒有自己特定的生產方式、特定的傳播手段、特定的接收對象，而數字新科技的出現和迅速發展，改變了傳播方式，從原來通過紙質呈現轉為通過臺式電腦、手機、平板電腦等移動載體呈現。接收對象從讀者變為受眾，發展到今天被稱為用戶，導致接收、消費和使用訊息的方式有了質的改變。

對于紙媒數字化轉型，目前已進行的探索主要有以下幾種模式：

第一種，把報紙上的內容復制并放到新媒體上。有原原本本全復制，也有部分復制加上一些原創。這也是大多數紙媒的普遍做法。

第二種，把報紙停下來不出，變成數字化報紙。其中，美國先后有《基督教科學箴言報》、《西雅圖郵報》和《紐約時報》等停止印刷報紙，只出網絡版的報紙。

第三種，報紙照出，再出一個不復制報紙內容的獨立的數字化報紙，為以后徹底轉型做準備。比如，新聞集團曾創辦的iPad電子報The Daily。國內最新的動向是上海報業集團旗下東方早報打造的“澎湃”、“界面”新媒體項目。

不過，這些探索都是從技術層面入手進行創新與發展，而紙媒的數字化轉型成功與否，不能只看技術應用。還要看社會影響力、市場影響力，實現良好的經濟效益，才能保持可持續發展。道理很簡單，長期虧本，誰也無法承受，最終只能倒閉。而這卻是不少紙媒面臨的真正難題，如何在移動互聯網時代生存下來、發展更好，確實不易。

二、數字化時代紙媒如何轉型

很多觀點認為，數字化的時代之下，渠道為王。今日頭條受到資本的追捧就是一個例證。今日頭條本身不做內容，它沒有雇用一個記者或者編輯，只是基于復雜的數學模型給讀者推送新聞信息。究其實質，今日頭條就是一個新聞信息傳播的渠道。

但筆者認為，紙媒轉型的關鍵依然離不開兩個核心內容：渠道和內容。渠道方面，今日頭條的創始人張一鳴在多個場合稱自己所做的是一個“信息分發渠道”。原先人們獲取信息方式是主動瀏覽媒體，自己尋找信息，到了門戶網站那里則多了一道步驟，他們會把最重要的新聞鏈接放到首頁的顯著位置，從而實現導流。而到了移動時代，今日頭條真正做到了“分發”，那就是根據用戶的社交媒體賬戶的信息以及地理位置等要素，推送給用戶可能喜歡的內容。從被動提供信息，到主動推送信息，看似簡單，其實帶來的是人們獲取信息方式的重大變革，這背后是大量的數學模型計算以及數千臺服務器的支持。這也是今日頭條相比傳統新聞閱讀App最大的價值，也是紙媒需要學習借鑒之處。

當然，要做成一個優秀的新聞APP，涉及到產品的設計、技術、運營、用戶體驗等各方面的競爭，這都不是紙媒所擅長的，亟需取長補短。但另一方面，紙媒卻擁有內容的競爭優勢，力爭創作出高質量、具有稀缺性的內容仍然是紙媒的基礎性工作。特別是在渠道與內容相結合方面，紙媒可謂大有用武之地。這就要求報紙在發展理念和經營思維上進行徹底轉變，也即以“互聯網思維”為原則，從單向“給予”到把讀者的需求放在最重要的位置，專門考慮讀者究竟更想要什么樣的內容和服務。具體而言，可以從以下幾個方面入手：

1、確立“優先”理念

在互聯網環境下生存的紙媒，應當按照媒體自身的反應靈敏速度來決定新聞的先后次序，讓影響隨時間的順序逐漸擴大。新加坡報業集團的丹尼爾呼吁報業通過建立“一體化、多平臺的新聞編輯平臺”來實現新媒體采編流程的轉型，以使紙媒的新聞模式符合數字化時代的需求，在自身內容優勢的基礎上確立“優先”理念。

以道瓊斯旗下的新聞平臺為例，第一個報道的是華爾街日報的移動APP和新聞網站，其次是CNBC電視臺，然后才是道瓊斯廣播、《華爾街日報》紙質版、《SmartMoney》等系列刊物，最后是Factiva商業資訊數據庫。

2、增加“用戶產生內容”模式

“用戶產生內容”（user-generated content，簡稱“UGC”）模式是當前國際主流媒體興起的一種思路，即在編輯的規范和指導下，把內容的產生過程交付到用戶手上，讓用戶獲得話語權。傳統媒體都是由專業人員進行內容的編輯，在傳播方式上是一對多的單向傳播，更新周期也比較長。UGC模式下的內容是由用戶自主參與，基于興趣分享，更利于內容的傳播。它有別于傳統的權威中心向外輻射的形式，大家處于一種平等的關系下，創造了一個及時的內容分享與溝通環境。

UGC改了變單一的發行模式，讓每一個用戶都作為發行者，人人可以輕松擁有海量信息并掌握一定的傳播平臺，把媒體的傳播變成一種自發的行為。國外一個經典案例是韓國OhmyNews網站，該網站是韓國最具影響力的新聞媒體之一，自稱為“新聞游擊組織”，以“每一位市民都是記者”的口號，呼吁普通市民加入進來成為市民記者。從創辦初期的700名市民記者，到現在有超過七萬名市民記者為這家網站寫稿，每日在網站發出的報道之中，有八成稿件來自市民記者，其余20%由該網站的50多名專業的編輯及記者采訪及撰寫，每日吸引200萬人次閱覽。

3、堅持“用戶體驗”至上

當下互聯網市場是用戶為王、體驗為王的時代。基于互聯網傳播的便捷性、自由性以及伴隨自媒體的發展，由用戶體驗產生的口碑幾乎決定了互聯網產品和服務的生死存亡。

但是，一項調查研究發現，在閱讀模式、夜間模式、字號選擇、橫豎屏顯示等功能及用戶體驗指標上，傳統媒體的APP應用表現欠佳，更缺乏與智能產品的有機契合。而《紐約時報》于2013年的Google Glass 應用，則具有業內前瞻性。這款應用能給佩戴者實時提供最新的新聞標題，用戶如果想要看到詳細的新聞內容，只需要傾斜一下頭部就可以閱讀到詳細的圖片和文字。更有趣的是這個軟件還能給用戶“讀”新聞，從標題到摘要到全文，都可以在耳機當中聽到。對此，筆者認為，在紙媒的數字化轉型過程中，應當善于利用智能產品來提高用戶體驗。

可以說，成功的數字化轉型來自于紙媒自身不斷的探索。媒體新聞集團創始人、總裁、首席執行官兼美聯社主席威廉? 迪安? 辛格頓（William Dean Singleton）曾這樣指出，平面媒體在業內獲利能力仍首屈一指，也不會被日后激烈的競爭所壓垮。他認為：“報紙不會消失，它們根本不可能‘死亡’，也不會走向‘死亡’，但報紙將會做出很大的改變。”這算是一種激勵和鞭策吧！

參考文獻：

[1]白陽.英國紙媒轉型之路不輕松.人民日報，2014，7.

[2]范以錦.冷靜看待紙媒數字化轉型.新聞與寫作，2013（07）.

數字化轉型范文3

有研究表明，2000年至今，從全球500強名單中消失的那些企業，很多是因為沒能闖過數字化轉型這一關。新技術（包括云計算、大數據、移動互聯、物聯網、SDN等）、新的商業模式（包括共享經濟、互聯網經濟、OTT、社交經濟、智能制造等）正深刻地改變著整個ICT產業，同時也對企業的可持續發展產生了巨大影響。

IDC的報告顯示，未來三至五年，每個行業排名前20位的企業和組織中將有三分之一被數字化顛覆。未來十年將是信息技術和商業模式創新升級的十年，更是行業用戶全方位數字化轉型的十年，挑戰和機遇前所未有。

數字化轉型是必由之路

通用電氣首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）表示，如今的通用電氣已經成為一家數據和軟件公司。身處智能制造時代，為了實現商業模式、制造模式和消費模式的顛覆，海爾在企業平臺化、員工創客化、用戶個性化方面進行了大膽探索。由此可見，數字化轉型已經成了企業商業成功的重要保障。

從客戶的商業視角來看，數字化轉型帶來的改變主要體現在以下三個方面。第一，使能敏捷創新。比如，天生的數字化企業滴滴，借助數字化技術和解決方案，在短時間內獲得了快速發展，僅2016年獲得的訂單就達十多億筆。第二，提供極致的業務體驗，在提高企業工作效率的同時，有效降低了成本，優化了財務指標。這方面的典型例子是AT&T，它推出Network On Demand業務后，業務開通效率最高提升達95%。第三，無處不在的安全，保證了企業的業務永續運行。

從供應商的角度看，誰能更好地滿足用戶對敏捷創新、業務體驗和無處不在的安全的需求，誰就能在數字化轉型時代脫穎而出。而這與華為全面云化網絡的價值主張不謀而合。企業的數字化轉型，不僅是業務和應用需要轉型，包含計算、存儲、網絡、安全、管理等在內的ICT基礎架構也迫切需要優化升級，而網絡因其無處不在的連接特性，也成了基礎架構轉型的重中之重。

華為交換機與企業網關產品線總裁胡克文談到，不同的行業和企業所處的數字化轉型階段有所不同。比如，零售行業面臨著電商帶來的猛烈沖擊，庫存周轉、管理效率等都急需提升。因此，在數字化轉型過程中，零售行業首當其沖，千方百計通過數字化的技術和手段不斷提升其運營效率。在金融、教育、制造、酒店等多個行業，這樣的變化不勝枚舉。

面對不同行業和企業的需求，作為解決方案供應商，必須深入研究和了解客戶的真實需求，然后通過自主研發和聯合創新，與合作伙伴、客戶一起解決問題，做到有的放矢。

使能數字化轉型

“云和物聯網是整個數字化過程中非常重要的兩個核心，因為未來所有的業務都會基于服務的方式來提供，集中化、云化將成為新常態。”胡克文表示，“數字化轉型將是一個持久的過程，影響十分廣泛。數字化轉型也將開辟全新的市場。”全面云化網絡，使能數字化轉型，這是華為作為網絡解決方案供應商的核心價值和優勢所在。

什么是數字化轉型？簡單說，就是業務和IT全面云化。從網絡云化的角度看，未來的網絡不僅要充分利用云計算、SDN/NFV等技術進行優化，更關鍵的是轉變商業模式、運營模式和思維習慣，這也是華為提出全面云化網絡的核心出發點。圍繞具體的應用場景，將新技術的演進與商業需求的實現有機結合，從以前的技術驅動轉變為商業驅動，提供全面的云化網絡解決方案，進而幫助企業順利實現數字化轉型，并取得商業成功。

從整個架構來看，全面云化的網絡分成三個層次：無處不在的連接、開放的云平臺和社交化的行業應用，而每個具體的云化網絡解決方案都是這三層架構在具體應用場景中的落地。

華為交換機與企業網關產品線CTO周蕪對云化網絡架構的三個層次進行了具體闡述：無處不在的連接，是指在數據中心、園區、分支和物聯網等不同場景中，將人、物、數據和應用全面連接起來；開放的云平臺，是借助云端管理實現資源的集中調度，從而獲得整體效率的提升，同時支持商業模式的創新，而開放的云本身則可以更便捷地實現行業化擴展；社交化的行業應用將徹底打破應用的孤島，讓企業和用戶、企業與企業、用戶和用戶之間彼此能夠分享網絡、應用和數據帶來的數字化收益。

“全面云化的網絡將給企業、服務提供商帶來不同的價值。”胡克文解釋說，“對于企業來說，全面云化網絡能夠為客戶帶來從下單采購到使用的一站式、全數字化的體驗；對于服務提供商來說，全面云化網絡能夠提供包括規劃、部署、優化和運維在內的覆蓋全生命周期的云化服務支持。”

全面云化網絡戰略是華為支持企業數字化轉型的網絡新主張，也是更好地與企業和服務提供商展開產業和商業合作的新框架。為了“化云為雨”，華為推出了實現網絡云化的六大網絡解決方案，包括CloudFabric、CloudCampus、CloudEPN、EC-IoT、CloudDCI和安全解決方案。

給客戶帶來實在的價值

構建全面云化網絡將是通向數字化企業的一條捷徑。在全面云化網絡架構下，網絡基礎設施轉型為“以數據中心為中心”，而園區、分支和物聯網等場景圍繞數據中心網絡實現互聯互通，并通過云化網絡管理實現業務的快速部署和云端的簡易運維，同時還可借助云端大數據分析提供豐富的SaaS服務，進而實現網絡資源和網絡數據的全面開放和商業增值。

上文提及的華為六大云化網絡解決方案，針對不同的應用場景，提供了豐富的網絡功能和極致的業務體驗，成了企業數字化轉型的重要抓手。以CloudCampus解決方案為例，它可以實現100%的云管理，覆蓋全生命周期，并可以實現全無線接入。具體來說，CloudCampus利用云技術實現了覆蓋園區網絡規劃、部署、優化和運維的全生命周期網絡云管理，結合全面無線接入，將園區網絡的部署周期從月縮短到天，同時降低了80%的OPEX。華為提供的大數據分析和開放API可以更好地支持行業應用的創新。此外，CloudCampus還創新性地實現了網絡設備本地管理和云管理的雙模式切換，讓網絡能夠實現平滑地演進。同時，CloudCampus還是業內首個可以讓服務提供商自運營的云管理平臺，所有云管理服務客戶的收入都可以歸服務提供商所有。全面云化網絡讓服務提供商真正得到了實惠。

“任何一個網絡解決方案，都必須給客戶帶來價值。這是華為一直秉承的基本原則。”胡克文介紹說，“價值包含兩方面，一是最終客戶的價值，二是業務運營者的價值。華為的六大網絡云化解決方案正是以為此核心原則進行開發和優化的。”

在近日舉行的2017華為分析師大會上，華為了基于全面云化網絡架構的行業化應用平臺Huawei CloudAPP Platform。該平臺可以承載不同行業的社交化應用，除了支持全新的應用開發以外，還可以通過開放API快速集成現有應用，讓企業充分利用網絡數據的價值，快速響應市場變化，抓住新的商機。

在華為全面云化網絡的三層架構中，社交化的行業應用是一個新的領域，也是最貼近客戶業務的一個層次。上不碰應用，下不碰數據，這是華為恪守的一項基本原則。胡克文表示，HuaweiCloudAPP Platform的推出，并不是說華為要“插手”應用，自己做APP，而是提供支持APP開發的整個網絡環境和API，為應用領域的合作伙伴提供更多可以施展的空間，同時又可以做出差異化的解決方案，更好地滿足最終用戶的需求，可謂一舉多得。

構建全面云化網絡生態

云本身就是一個生態，沒有哪個廠商可以完全憑借一己之力，為用戶提供最完整的產品堆棧。在ICT領域，華為也始終秉承開放合作的理念，與合作伙伴和客戶共建生態，實現共贏共生。

數字化轉型范文4

關鍵詞：裝備制造；數據驅動；大數據平臺；數據治理；數字化轉型

1引言

推動裝備制造業向數字化轉型升級，是促進我國經濟實現高質量發展的關鍵任務。深度應用新一代信息技術，大力發展新技術、新產品、新模式、新業態，全面加速數字化轉型，已經成為新時期企業生存和發展的必然選擇［1］。裝備制造業屬于典型的離散型制造行業，具有高度復雜化、個性化、定制化、多品種小批量的特點，為生產組織、供應鏈以及售后服務的轉型帶來很大的困難和挑戰，使得數字化轉型升級更為艱巨。本文依托《軌道交通裝備定制生產的網絡協同制造集成技術研究與示范應用》項目，主要研究數字化背景下利用數據驅動實現數字化轉型的路徑，給出了以數據為核心進行業務和管理優化的案例，為裝備制造業數字化轉型提供借鑒和參考。項目要解決的關鍵問題是軌道交通裝備全生命大數據驅動的多階段、多主體協同聯動機制與動態優化問題，目標是提出軌道交通裝備行業定制生產網絡協同制造模式，形成行業網絡協同制造解決方案，在中車唐山機車車輛有限公司動車組總裝、轉向架、運維、配件供應鏈等進行示范。

2數字化轉型現狀

在數字化轉型過程中，企業對業務系統進行大規模改造升級，實現了對研發工藝、生產、采購、物流、財務等核心業務的信息化管理，信息化平臺覆蓋范圍很廣。一方面數字化水平的提升產生了大量的數據，另一方面多源異構數據、數據標準不統一、數據獲取難度大、數據質量差等問題日益突出。傳統業務流程中的數據多是靜態、分散且不完整的，依靠人工判斷，缺乏聯動機制，無法進行全局統籌管理。在業務流程執行過程中存在上下級業務流程不清晰、信息流轉不順暢的問題，存在信息孤島［2］。企業整體價值無法最大化發揮，質量、效率和效益無法進一步有效提升。企業數字化轉型不僅是借助新技術迭代產品與業務，更核心的是實現經營、管理、運營、產品、服務等各維度由內到外的數字化，發揮數據的驅動作用［3］，充分挖掘企業數據的核心價值。

3數據驅動的數字化轉型路徑

基于產品制造的特點和企業的實際水平，當前階段推進數據驅動的數字化轉型的主要工作從管理提升入手，推行標準化建設，優化產品設計、質量、成本、制造等管理流程，通過系統整合，建立統一的數據服務平臺，培養數據驅動的企業文化，推動業務流程的優化和管理模式的變革，提升公司創新發展能力。

3．1業務流程變革，推行標準化建設

裝備制造業屬于離散制造，要實現數字化轉型，首先要把業務流程標準化。通過標準化的流程，將生產活動固化下來，利用信息化手段記錄生產活動的結果，從而具備數據采集的能力。在標準化建設中，從技術、制造、經營三個維度開展工作。技術的標準化為企業提供標準化的產品數據；制造的標準化為企業提供標準化的制造過程數據；經營的標準化是在產品和制造標準化的基礎上，形成標準化的企業績效管理評估。

3．2系統整合，建立統一的數據平臺

構建統一的數據基礎平臺，整合各信息系統多源異構數據，打破數據系統界限，有效解決數據孤島問題。通過對數據統一采集、抽取、清洗、加工、建模、挖掘分析、輸出等，實現數據集中化、標準化、共享化的一站式大數據服務平臺。使用大數據平臺進行數據管理，對數據進行全生命周期及數據質量監控，為數據分析、報表查詢、管理決策、監管報送、業務應用等提供統一、標準、規范的數據支撐及服務。大數據平臺架構如圖1所示。圖1大數據平臺架構2

3．3數據是核心，開展數據治理工作

數據是數字化企業的血液，企業必須通過持續推進數據治理工作，提升數據質量，提高數據可用性。按照數據治理的一般框架，從組織、制度、標準、工具上開展數據治理，構建數據質量的治理模式。圖2物料預警數據模型第一，制訂數據管理制度。為滿足數字化管理需要，數據管理規定和制度，明確各業務單位數據管理的職責和管理范圍，為公司數據管理工作提供依據。第二，搭建數據治理組織架構。設置數據治理專員，并在各業務單位設置數據治理接口人，專人負責數據治理的策劃、執行，最終形成自上而下的數據治理組織架構。第三，編制數據規范。梳理核心業務流程數據清單，編制數據規范，形成企業級數據資產目錄，為指標數據化、數據質量評價、數據模型、數據分析提供標準和依據。第四，開展數據質量監控。建立數據質量規則，通過大數據平臺數據模型實現數據質量自動監控。建立數據質量曝光平臺，通過可視化報表實時暴露數據問題，快速定位到部門和個人。第五，開展數據治理評價。建立數據質量評價標準，從數據的及時性、準確性、規范性等方面進行評價。定期數據監控報告，推行數據質量指數機制，將數據質量和各業務單位組織績效掛鉤，引導各單位有效開展數據應用活動。

3．4價值是目標，構建數據服務能力

統一數據應用開發路徑，聚焦業務主線，打造有價值的數據應用場景。面向具體的業務場景，依托大數據平臺搭建標準化的數據模型，由企業服務總線模塊化的數據服務接口，業務系統和用戶端通過統一的通道調用和獲取數據，實現了業務、管理和數據場景的集成應用。企業服務總線統一管理調配數據服務，實現了數據服務的實時監測、整合利用和安全管控，確保數據服務的實時性、可用性、時效性、安全性，構建了企業級數據服務能力。

4數據驅動的供應鏈協同實踐

裝備制造業產品種類多樣，產品零部件種類數以萬計，大量外購件的使用，使得供應計劃、生產計劃往往和實際情況出入較大。近年來，多品種、小批量產品訂單成為新常態，產品項目交付周期持續壓縮，客戶產品定制化及差異化服務需求持續加強，供應鏈及項目成本管控壓力不斷提升，企業經營壓力持續加大。數據驅動的方法在研究與實際生產中的應用越來越廣泛，數據驅動的方法旨在尋找數據本身存在的規律，數據驅動的建模方法以描述數據本身的規律為標準，分析和發現數據中變量之間存在的必然的聯系。通過大數據平臺進行多系統的數據貫通和互聯，完成供應鏈數據的整合優化［4］。根據物料基本信息、庫存數信息、需求信息、消耗信息以及物料的供應信息，搭建了物料預警綜合數據模型，為庫存管理動態存儲策略和采購供應計劃等提供數據支撐，實現了基于物料的全鏈條數據追溯［5］。圖2示意了物料預警數據模型的搭建過程，以及物料預警數據驅動的創新應用。

4．1模型的輸入

物料預警數據模型的輸入充分利用大數據平臺的數據集成優勢，不同于傳統的物資需求計劃（MRP）運算，而是將企業資源計劃（ERP）系統、供應商關系管理（SRM）系統、制造執行（MES）系統、產品生命周期管理（PLM）系統等多個系統的數據采集到大數據平臺，分為物料基本信息、庫存信息、需求信息、消耗信息、供應信息（圖3）維度，對數據進行標準化處理，實現數據的統一性，為模型計算提供數據來源。

4．2模型的處理

模型按照物料的需求日期進行劃分，分為當天（T）的需求預警、未來T＋6天的需求預警、T＋6天以后的預警，與生產計劃緊密關聯。當天（T）之前的只按照公司的非限制使用庫存預警，T＋6天的按照公司庫存、供應商合格庫存、最近一次的到貨通知單數量進行預警。T＋6之后的除公司庫存外，還包括計劃送貨的通知單數量進行預警。具體計算規則上，項目中有配置管理需求時，優先將符合配置要求的庫存進行遞減，當項目中無配置管理要求，按項目需求訂單中的需求日期及需求時間進行遞減。

4．3模型的輸出

通過大數據平臺的計算，對每個物料的需求和供應進行精準識別，形成物料預警信息API，通過企業服務總線將物料預警數據推送給供應商協同平臺、物流調度平臺、MES系統和ERP系統，嵌入到具體的業務環節中。

4．4模型的應用

4．4．1供應計劃協同管理供應商協同平臺與大數據平臺集成，實現了線上的生產計劃協同、供貨計劃協同、發貨協同等業務。基于SRM系統，實現了物料預警傳遞到供應商，供應商按照預警結果安排物料供應。4．4．2工位直送模式應用基于物料預警模型，為工位物料需求提供了精準的數據，促進了工位直送模式的應用。針對價值高、體積大的A類部件，實施屬地庫直送管理模式，自動生成配送通知，精準協同至供應商，指導供應商節拍化送貨。針對價值低、體積小的BC類件和通用物料，建立高低儲模式供應計劃，自動形成物流中心庫進料需求并協同至供應商，供應商接收后按物料期量送料。4．4．3供應鏈運營決策數字化圍繞公司級物料管理維度，搭建了供應鏈指揮中心。用直觀的數據實時反應物料供應現狀、異常預警位置、供應商配送情況以及收發貨執行進度等業務執行狀態，自動計算收發貨及時率、工位齊套率等指標數值，服務于不同層級的管理人員，實現了業務和管理決策數字化。

5結束語

數字化轉型范文5

新媒體環境給學術期刊帶來的機遇與挑戰

隨著信息時代與數字化潮流的興起，新媒體依托全新的技術創設了更經濟快捷的傳播手段，其中以網絡、手機的發展最具代表性。新媒體是高科技技術、媒體內容和通訊傳輸的結合，其特點集中表現為傳播速度快、信息高度聚合、有效覆蓋率高、時效性和互動參與性強等。在這種背景下，人們的閱讀方式日益改變：從讀刊轉變為讀“庫”，由原來的紙質刊轉向為數據庫下載。數據庫信息容量大，為讀者量身定制智能化檢索，方便快捷，數據庫及時更新可以不斷滿足讀者日益增加的需求。新媒體的發展對傳統期刊的沖擊是巨大的。學術期刊的地位隨之發生改變。傳統期刊以紙質印刷為基礎，提供信息顯然是十分有限，且受制于經濟因素，期刊的印刷數量和傳播范圍都在有限范圍之內，這些都難以與新媒體提供的海量信息和高速傳播率相比。數字化的發展對于學術期刊既是機遇也是挑戰：（1）傳播迅速、無障礙，人們可以享受數字化帶來的便捷；（2）大量學術信息高度聚合，讀者可以根據個人需求準確、快捷收索到相關信息；（3）加快編輯出版流程，使得作者的研究內容被及時發表，對于作者和期刊是一個雙贏的局面；（4）新舊時代的交替，形成更為開放的公共學術平臺，下游傳播反逼上游學術期刊。在作用與反作用的過程中，逐漸形成清晰的學科和問題邊界，形成更加靈活多樣的組合形式[1]。在壓力之下，一些學術期刊以數字化技術為支撐，以計算機網絡為載體，對傳統出版流程和模式全方位革新，開始踏上數字化轉型發展之路。然而，學術期刊的數字化發展也不是水到渠成的，依然面臨很多問題。就學術期刊而言，在傳統出版中，學術期刊在內容的選擇和編排上要求嚴謹，注重欄目策劃和學術前沿報道，具有權威性高、可信度高、有深度等特點，能夠滿足用戶對深度信息和真實準確信息的需求。在數字化轉型過程中，期刊的數據庫建設與使用過程慢慢顯現出一些局限和缺陷。首先，期刊出版單位由于受到技術手段、人才資源、發展思路、體制機制等方面的限制[2]，應用數字化技術的意識還比較滯后。一些學術期刊以紙質內容為依托，借助數字化的傳播平臺，但是整個過程還有待進一步協調。“庫”的內容仍然依賴于聚集在傳統的學術期刊領域編輯和專業人士，僅僅停留在把傳統紙質學術期刊“千刊一面”變成了數字出版的“千網一面”，缺乏對網上信息的管理與更新，終究只是在紙質版的基礎上發行的網絡版，并無實質性進展。其次，學術期刊數字化的技術支撐不力，傳統管理體制面臨發展瓶頸，另外行業標準滯后，規范化和法制化建設的矛盾日益突出。再次，組稿—審稿—編輯—校對—出版等系列流程和模式變化，期刊評價標準變化，許多編輯不能及時適應角色和功能的轉變。

學術期刊的數字化發展之路

數字化轉型范文6

來自IDC的《2016年全球IT行業預測報告》顯示，67%的CEO表示，到2017年底時，全數字化轉型將成為公司的戰略核心。到2019年，75%的制造價值鏈將采用互聯的流程、資產、產品和服務來提高響應能力和工作效率；到2018年，全球將有220億部物聯網設備。

企業希望能夠迅速采取行動，以便能夠充分利用新的機遇，但數字化轉型對網絡的依賴，使安全風險也同步加速。

羈絆

71% 的高管認為對網絡安全的擔憂正在阻礙其組織內的創新，近 40% 的高管表示，他們曾因網絡安全問題停止過任務關鍵型計劃。

以上數據來自思科對1014名財務和業務部門的企業高管所進行的一份調查，這些企業遍布澳大利亞、巴西、加拿大、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國10個國家。

如果缺乏有效的網絡安全戰略，公司的創新和增長也將會受到影響， 因為這會阻礙數字產品和業務模式的發展。

數字化時代，安全威脅的攻擊面越來越廣、威脅源越來越多，攻擊的復雜度也日益提高。應對安全風險的產品越來越多，安全的解決方案越來越碎片化。市場調研公司ZK Research的一項調查顯示，企業目前平均采用32個安全廠商的設備。然而，防御的效果真的是越多產品的疊加就越好嗎？

“企業級用戶為了解決一種新型威脅，通常的做法是會采用一款新的安全產品來加強防御。隨著威脅數量日益增多，所部署的安全產品數量也不斷增多。企業級用戶面臨的整體復雜性不斷攀升，可管理性卻在不斷下降，調用某款安全產品的效率也隨之降低。”思科大中華區安全業務總經理莊敬賢解釋道，“隨著企業級用戶部署的安全產品數量的增加，能夠提供給用戶的防御力和其構成的復雜性之間存在一個安全有效性的缺口。”

突圍

“65%的CEO提到他們的風險管理方法是落后的。” 來自Gartner全球主管研究部門的高級副總裁Peter Sondergaard表示。在控制因安全產品數量增加而造成的復雜性的同時，如何讓每一款安全產品本身的安全能力得到有效提升，讓網絡安全的防御力與設備復雜性之間的安全有效性缺口得以彌合？

對此，Peter也給出了解決建議，“為了應對每天都會出現的新的安全漏洞，企業應該對檢測和響應進行更多的投入，從之前的90%防御+10%檢測/響應過渡到60%防御+40%檢測/響應。”

這與思科的安全理念不謀而合。“思科有一個全局架構的理念，在攻擊之前、攻擊中和攻擊后的每一個環節都能夠把我們對安全的理念通過技術來實現。”思科全球副總裁、大中華區首席技術官曹圖強說。

過去3年，思科投入了幾十億美元進行收購，整合與研發了與有效安全相關的產品。思科CEO羅卓克（Chuck Robbins）在接管思科的第一年完成了15次收購，其中4次的收購對象是安全公司。目前，思科專門負責網絡安全的人員有5000人。

思科未來的目標是希望做到防御力跟復雜性成正比，彌補安全有效性缺口的解決方案包括集成化、整合化和自動化三個環節。