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馬云創(chuàng)業(yè)過程范文1
“自打出生，51年來一直生活在中國，我是百分之百純‘中國制造！’”“是高速發(fā)展的中國造就了我和阿里巴巴！”馬云這番話，揭示了成功的奧秘，透著華夏子孫的自豪。
“水有源，故其流不窮；木有根，故其生不窮。”沒有社會主義市場經(jīng)濟體制給企業(yè)成長提供的廣闊空間，沒有改革開放為創(chuàng)業(yè)者提供的國際舞臺，沒有扎實的工業(yè)基礎(chǔ)和財富積累孕育出的雄厚市場，沒有中國對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重視和促進，沒有浙江多年來給民營經(jīng)濟的“松綁”和扶持，阿里巴巴不可能走到今天。
阿里巴巴在國際舞臺上大放異彩，從某種意義上講，是中國經(jīng)濟快速增長的體現(xiàn)，是中國市場潛力激活的體現(xiàn)，也是中國企業(yè)科技創(chuàng)新能力不斷提高的體現(xiàn)。阿里巴巴叩開了中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟貫通的“芝麻之門”。而阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云，是中國夢的實踐者，是一朵“中國云”！
阿里巴巴和馬云的成功，再一次證明，堅定社會主義道路自信、理論自信、制度自信，具有無可辯駁的實踐基礎(chǔ)。馬云用自己的經(jīng)歷證明，當前中國處于最好的創(chuàng)業(yè)時代。當代中國的市場經(jīng)濟體制環(huán)境，是年輕人成就個人夢想的極佳土壤。馬云說得好：“如果阿里巴巴人能成功，中國80%的年輕人都能成功。”
阿里巴巴和馬云的成功，帶給我們一道道“中國好風(fēng)景”，也給了我們許多有益的啟示：
做企業(yè)，要始終把自己的命運和國家的命運聯(lián)系在一起。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)伊始，就把“打造一家讓世界矚目、讓中國人驕傲的公司”作為奮斗目標。“無冥冥之志者，無昭昭之明；無鋼事者，無赫赫之功。”正是有了這種放眼全球的志向，電商的歷史機遇才最終選擇了馬云和阿里巴巴，它的每一步發(fā)展才都挺立在時代的潮頭。
做企業(yè)，要有專注的精神。馬云說：“地上有9只兔子，我只會死盯1只兔子抓。你盯牢9只兔子都想抓，1只也抓不住的。”這番話，發(fā)人深省。現(xiàn)在有不少企業(yè)，一心想著投機，看見什么來錢追什么，或炒房、或炒地、或炒油、或炒煤，不專注做實業(yè)，這能做大嗎？
做企業(yè)，要有責(zé)任意識。飽嘗小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)的艱辛，阿里巴巴把“為中小企業(yè)服務(wù)”作為永遠的奮斗目標，立志“讓天下沒有難做的生意”；誠信體系建設(shè)很難“一抓就靈”，為了這項功在長遠的善舉，阿里巴巴始終咬緊不放松；寧可10年不賺錢，也要扶持農(nóng)村淘寶……“通過自己的努力，去加入到改革過程中，加入到完善社會過程中，加入到中國對世界的貢獻之中，也加入到世界對中國社會的了解過程中。”聽了馬云這番話，又怎能不肅然起敬？
馬云成功了，他告訴我們：在中國，機會為每個人敞開著。你我他，都可能成為第二個馬云！
不過，如果想成為第二個馬云，一個重要前提是，必須時刻把責(zé)任扛在肩上。因為責(zé)任有多大，你的舞臺才能有多大！
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文2
解決“三高”問題
提起瑞星，大家都會記得那個活躍在屏幕右下角的小獅子。從2000年~2010年的10年中，馬杰一直在瑞星做安全產(chǎn)品，這個小獅子就是馬杰和他的團隊一起創(chuàng)作的。
在瑞星的后幾年，馬杰的主要工作轉(zhuǎn)向成立一條新產(chǎn)品線——企業(yè)級防火墻。在研發(fā)的過程中，他開始感覺到現(xiàn)有安全產(chǎn)品的一些缺點，想做一些新的嘗試。“但是對于一家成熟的安全公司，想引進一種全新的業(yè)務(wù)是有困難的，特別是這個業(yè)務(wù)會侵害到原本賺錢的產(chǎn)品線，任何老板都很難下決心去做。”馬杰說，這也是新公司有機會的地方，沒有包袱就不會有顧忌。
在馬杰看來，傳統(tǒng)的安全產(chǎn)品有“三高”的問題——產(chǎn)品價格高、安裝代價高、運維成本高。這些問題使得用戶要么用不起，要么買了產(chǎn)品維護不起。用得不好，自然安全的效果也不好。
“其實用戶要的并不是買一個軟件或硬件，而是安全的效果。安全本身更偏重于服務(wù)屬性，用戶并不關(guān)心過程。基于這樣的考慮，我們應(yīng)該還原安全的服務(wù)本質(zhì)，不再給用戶提品，而是利用云的方式直接提供在線服務(wù)，幫助用戶達到安全的效果就好了。”馬杰說，創(chuàng)立安全寶的初衷就是想用云的方式來為用戶的網(wǎng)站提供安全防護。
那么，是什么讓馬杰想到云安全的想法呢？
“其實業(yè)內(nèi)探討云安全已經(jīng)很久了，但是以往的云安全只是利用云做一些數(shù)據(jù)傳輸，‘云’得不夠徹底。”在馬杰看來，真正的云應(yīng)該既沒有軟件也沒有硬件，而是一個SaaS服務(wù)，所以他一直在思考，如何用云的優(yōu)勢彌補安全原有的缺陷。比如在云模式下，規(guī)模效應(yīng)可以使為單個用戶提供服務(wù)的成本降低，收取的費用也隨之降低，這就解決了價格高的問題；對于安裝困難、部署成本高的問題，安全寶提供了一套基于云的方案，可以做到零部署，只需在安全寶網(wǎng)站申請賬號，做一些配置，就可以平滑無縫地接入服務(wù)；在運維成本方面，安全寶的用戶沒有運維成本，所有的服務(wù)器和配置、升級工作都由安全寶來負責(zé)，用戶只管用就可以了。
洗牌新安全市場
10年前，大家的電腦還在裸奔，只有一小部分用戶開始用殺毒軟件。后來，一撥又一撥的病毒爆發(fā)教育了市場和用戶，越來越多的用戶對殺毒軟件有了需求。Cenzic的數(shù)據(jù)顯示，超過90%的Web應(yīng)用存在安全漏洞；Gartner的報告也指出，信息安全攻擊中有75%都是發(fā)生在Web應(yīng)用層面上。
“現(xiàn)在人們對企業(yè)安全的重視程度很像當年病毒還沒有大規(guī)模爆發(fā)之前的狀況，都知道有病毒，也知道會造成損害，但是覺得跟自己切身的關(guān)系不大。”雖然安全寶成立的時間并不長，但馬杰已經(jīng)構(gòu)思了很久。
2011年，馬杰來到創(chuàng)新工場，那時他對云安全的構(gòu)思還只停留在一個想法上，并不成熟。而創(chuàng)新工場對于馬杰這樣在行業(yè)內(nèi)有一定經(jīng)驗的人，都提供了優(yōu)惠的創(chuàng)業(yè)條件。因此，馬杰一邊擔任創(chuàng)新工場的技術(shù)總監(jiān)，幫助創(chuàng)新工場做技術(shù)方面的工作，一邊打磨自己的創(chuàng)業(yè)想法。
2011年6月，馬杰與原來瑞星的伙伴鄭政一拍即合，組建了新的團隊，安全寶也正式入駐創(chuàng)新工場，加速了孵化進程。2011年11月1日，安全寶產(chǎn)品，成為國內(nèi)最早以云模式為網(wǎng)站提供安全服務(wù)的云安全公司。
安全寶云系統(tǒng)在累積黑規(guī)則的同時通過創(chuàng)新的智能自學(xué)習(xí)功能為Web應(yīng)用建立獨有的白規(guī)則庫，積極地精準防護每個Web應(yīng)用。讓用戶實現(xiàn)零部署、零安裝、零維護、零代碼修改，無需購買昂貴的軟件、硬件，無需聘用昂貴的安全專家即可享受到安全服務(wù)。
隨后，在國際TechCrunch大會創(chuàng)業(yè)大賽上，安全寶憑借創(chuàng)新的云安全防護技術(shù)，獲得第二名，創(chuàng)造了TechCrunch歷史上中國企業(yè)獲得的最高名次。
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文3
企業(yè)高管在股票解禁之日立即拋售，在股價最高時大宗減持，已成了創(chuàng)業(yè)板的一道備受質(zhì)疑的風(fēng)景。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2010年11月1日第一批創(chuàng)業(yè)板公司解禁開始，創(chuàng)業(yè)板公司遭遇減持就已經(jīng)成為常見的現(xiàn)象，在第一批解禁之后三個月內(nèi)，解禁公司中的57.4%遭遇減持，以至于有人用“洶涌”這個詞來形容創(chuàng)業(yè)板的減持。他們?yōu)槭裁礈p持？如何看待創(chuàng)業(yè)板中的減持行為？誰來為中小股民負責(zé)？
“典型”華誼兄弟
在所有的減持公司中，被稱為中國娛樂第一股的華誼兄弟尤為引人注目，在解禁首日，華誼兄弟便遭到了股東的拋售，高管及高管家屬成為減持的“主角”。而根據(jù)記者調(diào)查，截至今年5月，華誼兄弟成為創(chuàng)業(yè)板解禁公司中交易量最大獲利最高的公司。
馬云是華誼兄弟18名發(fā)起人之一，在他出售解禁股份之前，是除公司實際控制人王中軍、王中磊兄弟外，持股份額最多的股東。2010年11月26日，華誼兄弟首發(fā)原始股東限售股份解禁流通后，馬云出售300萬股股票，套現(xiàn)9012萬元。今年5月6日，馬云再次減持1109.16萬股，套現(xiàn)1.77億元。至此，馬云通過減持華誼兄弟套現(xiàn)已達2.67億元。
值得注意的是，身兼華誼兄弟副董事長的馬云同時也是華誼兄弟的高管之一，據(jù)媒體報道，按照馬云自己的解釋，套現(xiàn)華誼兄弟2.67億元是“為了改善個人生活”。而這句略帶戲謔的“改善生活”幾乎成為一句口號式的理由。
在華誼兄弟董事會秘書胡明看來，馬云具有多重身份，他對于華誼兄弟的注資，可以看做是投資者的資產(chǎn)投入，獲取的就是利潤的最大化。不過，按照2010年11月26日30.04元的交易價格計算，馬云300萬股的套現(xiàn)金額高達9012萬元，相較其不足1000萬元的入股成本，盈利已近10倍；若算上剩余2464.8萬股零成本持股市值，浮盈超過百倍。
馬云這位副董事長“醉心投資”，其他人也紛紛效仿，從金牌導(dǎo)演馮小剛、張紀中，到分眾傳媒總裁江南春，在華誼兄弟限售股解禁后，無一例外地選擇大比例減持。甚至于華誼兄弟監(jiān)事會主席譚智的太太孫曉璐，監(jiān)事虞鋒的母親王育蓮，公司監(jiān)事的趙瑩等人紛紛親自上陣減持，華誼兄弟便遭到了股東的拋售，高管及高管家屬成為減持的“主角”。截至到2012年5月10日，華誼兄弟成為創(chuàng)業(yè)板解禁公司中交易量最大獲利最高的公司。
和訊信息科技有限公司投資中心副主編王巖告訴記者，此次華誼兄弟減持的總金額大約在7億，涉及到7人。在胡明看來，之所以能夠創(chuàng)下這個記錄是因為華誼兄弟的市值高，她覺得，與目前創(chuàng)業(yè)板90億的市值相比，7億元的套現(xiàn)總量也并不是很大，而且認為創(chuàng)業(yè)板本身就具備了讓大家迅速致富的功能。
而在這些公司高管減持套現(xiàn)的過程中，公司內(nèi)部也認為是正常的市場行為。但在眾多藝人、創(chuàng)業(yè)股東紛紛減持華誼兄弟的同時，公司財務(wù)總監(jiān)徐佳也加入了減持的隊伍。作為上市公司高管團隊的核心成員，財務(wù)總監(jiān)不但掌握著上市公司的準確財務(wù)數(shù)據(jù)，也對公司發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌。如果說眾多大牌藝人的集體減持是出于個人利益進行的套現(xiàn)行為，那么財務(wù)總監(jiān)徐佳的辭職則顯得耐人尋味。2011年11月9日，徐佳通過連續(xù)競價交易減持華誼兄弟4.5萬股。12月1日，作為公司財務(wù)總監(jiān)，徐佳突然一紙公告宣布辭職。
胡明與徐佳關(guān)系親密，徐佳曾長期是胡明的下屬，胡明認為，徐佳并不是為了賣股票而辭職，而是為了能夠在職業(yè)上尋求更高的發(fā)展，尋找新的發(fā)展機會才會離開的。
但實際上，據(jù)記者了解，根據(jù)深圳證券交易所規(guī)定，上市公司高管每年減持公司股份數(shù)量不能超過自身持有數(shù)量的25%；在高管申報離任6個月后的12個月內(nèi)，減持公司股份數(shù)量不得超過自身持有該股份總量的50%；12個月期滿后，將全部解鎖。這也就是說，高管在職時，若準備賣出所持股票，其所在公司需要上市滿一年，而且每年不能超過25%；如果離職的話，半年后就可以賣掉50%。因此，對高管而言，套現(xiàn)最好的選擇是上市半年后就辭職，當辭職滿半年時，公司也上市滿一年，就能多賣25%的持股。方正證券研究所總監(jiān)趙偉認為，上市公司的高管、大股東、總監(jiān)干是最了解上市公司的，他們會精打細算，比較減持和工資加獎金收入，而不會盲目地為了減持和辭職。
而深交所數(shù)據(jù)顯示，截至2011年9月30日，創(chuàng)業(yè)板離職高管共計495人，其中有62人減持股份，占離職高管總數(shù)的12.52%。套現(xiàn)應(yīng)該成為最為直接的理由。
套現(xiàn)金額超利潤1/4
無人提及股民利益
對于投資者來說，利益最大化本無可厚非，但是在華誼兄弟傳媒集團，減持與辭職同步，高管人員最大程度上獲得了利益，卻沒有一人提及應(yīng)該對公司和股民承擔的責(zé)任。而這種情況并非華誼兄弟獨有，其他的創(chuàng)業(yè)板公司同樣具有類似的表現(xiàn)。
如北京樂普醫(yī)療。1999年6月，蒲忠杰回國創(chuàng)業(yè)，成立了北京樂普醫(yī)療器械有限公司。十年之后，樂普醫(yī)療登陸二級市場，蒲忠杰的財富隨之膨脹，在上市首日，憑借所持6043.67萬股獲得38億元身家，穩(wěn)坐創(chuàng)業(yè)板首富的位置。2011年3月23日，他通過大宗交易減持樂普醫(yī)療流通股1500萬股，占其所持股份的12.4%，占樂普醫(yī)療總股本的5.33%。按交易均價24.89元計算，其套現(xiàn)3.73億元，是當時創(chuàng)業(yè)板首批解禁高管中的套現(xiàn)王。值得注意的是，就在蒲忠杰減持后幾日，樂普醫(yī)療就了2010年年報，顯示營收7.7億，凈利潤4.1億，分別同比增長36.25%和40.47%。蒲忠杰選擇此時帶頭拋售令外界大惑不解。消息一出，股價隨之狂跌。與華誼兄弟不同的是，從公開信息中無法查詢到蒲忠杰減持的原因。
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文4
1、文學(xué)表達與文學(xué)思維并不是一回事，前者能讓一個有成就的企業(yè)家更有魅力，而后者卻能讓一個有魅力的企業(yè)家失去成就。——劉建強《企業(yè)家的“文學(xué)主義”》
2、我覺得真的是不缺錢，想法也滿天都是。中國缺的是有一個想法，并且能夠持之以恒把這個想法不斷堅持做下去的人。——馬云
3、如果10%的利潤是合理的，11%的利潤是可以的，那我只拿9%。——李嘉誠
4、高筑墻、廣積糧、緩稱王。——朱升
5、我現(xiàn)在知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務(wù)膨脹，然后陷入經(jīng)濟危機，這時迅速調(diào)整，調(diào)整過來就好了，調(diào)整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間。——馮侖
6、我現(xiàn)在覺得，像李彥宏那樣堅持獨立發(fā)展是正確的。——周鴻t
7、“創(chuàng)業(yè)其實首先就是創(chuàng)新。我們要有一個真正創(chuàng)新的點。這個創(chuàng)新的點，并不是你隨便想出來的一個小竅門或是比較有意思的想法，并不是這么簡單的。當你有了創(chuàng)新點后，需要考慮的就是如何把你的能力或是企業(yè)的能力與創(chuàng)新相結(jié)合。”簡晶如此說。——李永勝/張思/公維鋒《三十而謀》
8、我們創(chuàng)業(yè)的時候沒有想到去賺錢，所以有了錢以后也沒有說是達到目標。賺錢不是我們創(chuàng)業(yè)的原因，也不是我們到現(xiàn)在該走還是不該走的原因。有了足夠的錢財，真正的好處就是給我個人足夠的時間，足夠的能力去真正做我想要做的事情，我喜歡做的事情。這些事情還是雅虎。——楊致遠
9、在創(chuàng)業(yè)過程中，如果說壓力，我認為選擇什么不做是非常大的壓力。因為在這過程中受到的誘惑太多了，每一個新的概念都可以做很大的東西。在商業(yè)上的策略不是決定做什么，而是決定不做什么。——黃明明
10、心平才能氣和，氣和才能人順，人順才能做事。……我覺得要心平，就是把欲望控制在一個自己能夠駕馭的領(lǐng)域內(nèi)。——馮侖
11、創(chuàng)業(yè)前，很多困難你都不會把它認為是困難，當它突然成為你的困難時，很多人會承受不了壓力，就放棄了，這樣的人一定是不能成功。——史玉柱
12、作企業(yè)要講競合環(huán)境。現(xiàn)在全世界的環(huán)境也是一個競合的環(huán)境。得意不可忘形，失意不可丟失信念。——楊寧
13、生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你堅持下去，一定會有收獲，即使最后失敗了，你也獲得了別人不具備的經(jīng)歷。——馬云
14、這個世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出來的成績，然后再去強調(diào)你的感受。——比爾·蓋茨
15、對信念的偏執(zhí)創(chuàng)造奇跡。歷史是這樣寫就的，競爭版圖是這樣重劃的，世界是這樣改變的。——孫宏斌
16、一流高手是眼睛里面沒有對手，所以我經(jīng)常說我沒有對手，原因是我心中沒有對手。心中有敵，天下皆為你敵人；心中無敵，無敵于天下。——馬云
17、等待的方法有兩種：一種是什么事也不做空等，一種是一邊等一邊把事業(yè)向前推動。——屠格涅夫
18、如果大環(huán)境小環(huán)境都自己去建設(shè)的話，我自身的能力、實力不具備。所以當時我們只有一個簡單的想法，就是我把自己有限的資本或者力量聚焦到一個核心——如何去塑造品牌，把相關(guān)的交給社會來完成。——周成建
19、辦成改革的產(chǎn)物，而不是改革的對象。——陳慕華
20、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)往往是苦盡甘不來的，要隨時做好失敗的心理準備，人才和資金是所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會面臨的問題。——張本偉
21、一個真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學(xué)院的課堂里說教出來的。他必須在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打，在風(fēng)雨的錘煉中長大。——王均瑤
22、我認為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。——宗慶后
23、一個人圍著一件事轉(zhuǎn)，最后全世界可能都會圍著你轉(zhuǎn)；一個人圍著全世界轉(zhuǎn)，最后全世界可能都會拋棄你。——劉東華
24、身體是革命的本錢，但對我們這些男人們，革命才是身體的本錢！你的企業(yè)你的事業(yè)停步了，你還有什么本錢！——馮侖
25、互聯(lián)網(wǎng)像一杯啤酒，有沫的時候最好喝。——馬云
26、孫德良：我還是強調(diào)：“激情澎湃走樓梯”。在這個世界上，天外有天，山外有山。水平比你高的人、厲害的人多得是，要放好心態(tài)，不要跟別人比，最后沒有在工作上累死，而是被“比”死了，所以年輕人要放準心態(tài)。——南方IT沙龍《互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)賺錢比拿VC重要》
27、一個業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，不管他的業(yè)務(wù)能力有多強，如果創(chuàng)業(yè)若干年后他在專業(yè)領(lǐng)域的動手能力上仍然是自己的團隊中最出色的，那他一定不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。因為好的領(lǐng)導(dǎo)者是靠判斷力、靠制訂和管理標準吃飯的，有什么樣的判斷就會有什么樣的產(chǎn)品，有什么樣的標準就會有什么樣的人才。——劉東華
28、公司是個是非地，商場是個是非地，商人是個是非人，掙錢是個是非事，變革的年代是是非的年代，怎么樣在這么多是非里面無是非，這就要求人有非常好非常穩(wěn)定的價值觀。是非取于心，很多是非是心不平產(chǎn)生的。——馮侖
29、我認為世界上有四種壁壘，第一叫制度壁壘，比如中國移動，別人干不了，需要有牌照；第二是資金壁壘，動輒要幾百億美元，一般人干不了；第三是技術(shù)壁壘，有專利保護，別人也不能干。第四是稀缺性資源的占有，這就是我這個行業(yè)的壁壘，比如說整個寫字樓我把它都占了，簽了獨家的協(xié)議，別人就很難干。——江南春
30、任何時候做任何事，訂最好的計劃，盡最大的努力，作最壞的準備。——李想
31、業(yè)務(wù)模式它當然是很容易拷貝的。問題是我們怎么去理解自己的企業(yè)，你到底是一種純粹業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢，還是有業(yè)務(wù)模式之外的優(yōu)勢？企業(yè)的競爭力，不是簡單的一種業(yè)務(wù)模式就可以取得一切，需要從內(nèi)質(zhì)上細化上去挖掘，才有可能保持持續(xù)增長和發(fā)展。——周成建
32、如果公司還未站穩(wěn)，你就得每天下一次賭注。——TomEvslin
33、工作上的執(zhí)著實際上是人的一種意志。——張近東
34、互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。——馬云
35、股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意義的“可持續(xù)收益”；只有與最大多數(shù)人民大眾命運關(guān)聯(lián)的事業(yè)，才是真正“可持續(xù)的事業(yè)”。——牛根生
36、對所有創(chuàng)業(yè)者來說，永遠告訴自己一句話：從創(chuàng)業(yè)得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。——馬云
37、做生意應(yīng)堅持這樣一個觀點，就叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。學(xué)會讓而不是學(xué)會送，商人的最高境界是讓，送是慈善。——馮侖
38、壓力是躲不掉的。一個企業(yè)家要耐得住寂寞，耐得住誘惑，還要耐得住壓力，耐得住冤枉，外練一層皮，內(nèi)練一口氣，這很重要。武林高手比的是經(jīng)歷了多少磨難，而不是取得過多少成功。——馬云
39、要永遠相信：當所有人都沖進去的時候趕緊出來，所有人都不玩了再沖進去。——李嘉誠
40、無論是一個企業(yè)，還是一個人，都一定是時勢造英雄，千萬不要英雄造時勢。順流而上，這是手法。形勢好了，大家才有機會成為英雄。只有成為英雄后，才有可能去適應(yīng)時勢、改造時勢。——朱駿
41、在取利過程中如果你是依法掙錢，依法納稅，這個取利的過程就是取義，只有取義才能取大利。比如說社會發(fā)展方向，股東分紅、員工要工資、政府要納稅，這就是義，而且，往往只有你先接受義之后才能掙大錢。——馮侖
42、思路決定出路。——王振滔
43、給自己留了后路相當于是勸自己不要全力以赴。——王石
44、最大是一個結(jié)果，不是原因。不是因為你要做最大就會成為最大，而是我要做最好最后自然發(fā)展為最大。——馮侖
45、盡管每次網(wǎng)到魚的不過是一個網(wǎng)眼，但要想捕到魚，就必須要編織一張網(wǎng)。——佚名
46、不要控制失敗的風(fēng)險，而應(yīng)控制失敗的成本。——RobertA.Cooper
47、人類常犯的基本錯誤就是忽略前提。他不知道，一旦忽略了前提，在不同前提下所作的貌似正確的一切結(jié)論都是荒唐可笑的……——劉東華
48、人不能把什么都設(shè)計好了才上路。——張若玫
49、必須要有速度，不能像燒開水那樣，10度、20度……沒有人給你時間。——徐立華
50、創(chuàng)業(yè)要找最合適的人，不一定要找最成功的人！——馬云
51、事在人為，也就是說，辦事就要找人，而且要找對人；人找得多了也不行，少了也辦不成事；辦不同的事找不同的人。現(xiàn)在，我已經(jīng)弄清楚了。——陳鎮(zhèn)光
52、55是誰成就誰沒有什么意義。我們兩個人都是創(chuàng)業(yè)者，所以我們做好自己能夠做的事情是最重要的。我能夠把雅虎做得好，那就是我的成功；他能夠把軟銀做得好，那就是他的成功。——楊致遠
53、財富是貓的尾巴，只要勇往直前，財富就會悄悄跟在后面。——王志東
54、阿里巴巴在路上發(fā)現(xiàn)小金子，如果不斷撿起來，身上裝滿的時候就會走不動，永遠到不了金礦的山頂；還是不管小金子直奔山頂。——馬云
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文5
9月18日，騰訊以4.48億美元入股搜狗，其中約3億美元作為搜狗原股東分紅之用，搜狐集團和云鋒基金分別獲得了約1.61億、9700萬美金分紅。成立僅三年多的云鋒基金絕非無名小輩：兩個創(chuàng)始人一為馬云，一為虞鋒，首期資金規(guī)模超百億。在國內(nèi)商界，虞鋒是哲學(xué)出身的少數(shù)人之一。
在“創(chuàng)新”廣受推崇的時代，這位“哲人”有自己的思辨邏輯：“很多時候不一定需要整天琢磨新的東西，發(fā)現(xiàn)別人好的東西，復(fù)制能力強，也可以成功！”
中學(xué)老師的“一分鐘訓(xùn)練”
發(fā)現(xiàn)別人好的東西，換個角度看問題，是虞鋒從小就養(yǎng)成的一個習(xí)慣。“中學(xué)老師很有意思，參加過朝鮮戰(zhàn)爭，做過偵察連長，作文課上要我們鍛煉觀察力，走在馬路上看見走過一個人，馬上花一分鐘總結(jié)三句話，把這個人的要點總結(jié)出來。時間一長，當它變成一個思維習(xí)慣的時候，作用大了！你每做一件事情就想別人做這件事情的時候大致是哪幾個路子，你想想看自己大概還能做哪些東西，這和現(xiàn)在講管理的差異化、管理戰(zhàn)略是一回事情。”敏銳的判斷力和多角度的思辨，貫穿了虞鋒后來創(chuàng)業(yè)的全過程。
普遍的說法是，2002年底，江南春在上海的多家大樓掛出了播放廣告的液晶電視之后，虞鋒馬上跟進，兩個月后開始轉(zhuǎn)道在北京“圈樓”，江南春正式成立“分眾”，虞鋒則注冊了“聚眾”，一路“貼身緊跟”。虞鋒本人向記者介紹，自己早在1999年便已經(jīng)在美國看到了這種模式，一直想引入中國，但動作一直比較慢，后來“發(fā)現(xiàn)這個想法人家都開始干了”，才抓緊出手。
然而，不管是學(xué)了美國人的，還是跟進了江南春的，液晶電視廣告反正就是虞鋒“復(fù)制”來的一條路子。對于這種新媒體形式，當時很多4A公司看不懂，因為樓宇電視無法用傳統(tǒng)電視的收視率來評價統(tǒng)計數(shù)據(jù)。“如果換個角度，提出有效人群收視率，差異化就出來了。”虞鋒說。
隨著國內(nèi)液晶電視廣告市場的擴充，特別是分眾在2005年7月份赴美上市（已于2013年5月退市）后，聚眾的價值也水漲船高。彼時（2005年底）的虞鋒，也做好了到納市敲鐘的所有準備。那時候，上市幾乎是衡量企業(yè)家成功與否的惟一標志。
“分聚合并”入選哈佛案例庫
后來的故事盡人皆知，充滿戲劇性。虞鋒最后時刻放棄了上市，選擇了和分眾合并。“我一直認為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該堅持追求目標，但目標是什么？是別人眼中設(shè)定的上市的目標，還是內(nèi)心真正的自由？”虞鋒回憶說，那是他創(chuàng)業(yè)過程中最糾結(jié)的階段。
當時，聚眾和分眾的貼身肉搏到了白熱化的程度。“一棟樓明知道（進入費）8萬元錢已經(jīng)很貴，但還是要去談——我們出20萬。人家（物業(yè)公司）當然不會毀約，但心里不平衡，那么他就會對我們的對手說，15萬吧。我們一邊有搞樓宇開發(fā)的團隊，一邊是騷擾團隊，人家說5萬，我們就報25萬。”江南春說，這種非理損人不利己，但雙方都箭在弦上，誰也不能先停下來。虞鋒說，“每天都要應(yīng)付這些事，物業(yè)動不動就會對銷售人員說，把你們老總叫來。你煩不煩？這是一個零和博弈，總量沒有什么增長，成本反而上升了，甚至是負增長。”
換個思路呢？產(chǎn)業(yè)內(nèi)兩大巨頭并購的案子不少，但主動合并的極為少見。虞鋒走出了這一步。“我沒有機會到納斯達克敲鐘了。”2006年1月9日，在上海金茂大廈，分眾傳媒以3.25億美元收購聚眾的新聞會上，虞鋒說。
2007年，“分聚合并”的故事被收入到哈佛商學(xué)院的案例庫，“他們覺得中國人都希望自己做老板，是不太容易合作的，因此分眾和聚眾的主動合并，讓他們感到非常驚奇，也幫助美國人更多地了解了中國企業(yè)家。”
而他和當年的冤家對手江南春，也成了好友，經(jīng)常坐下來探討新的機會和趨勢。而且，江南春后來也成為了云鋒基金的合伙人之一。
轉(zhuǎn)型投資背后的圈子力量
新分眾成立后，虞鋒持有8%股票，同時出任聯(lián)席董事長兼總裁。但2007年2月，他宣布辭去分眾總裁一職，之前出售了其所持有的190萬股，套現(xiàn)1.51億美元。套現(xiàn)后，所持有分眾股份從3.85%下降到0.34%。
2010年4月16日，繼“分聚合并”4年后，虞鋒高調(diào)亮相鎂光燈下復(fù)出，這一次，他是絕對的主角。這一天，以虞鋒和阿里巴巴集團董事局主席馬云的名字命名的“云鋒基金”正式成立，虞鋒的新頭銜是云鋒基金的創(chuàng)始人和主席。
馬云是虞鋒在長江商學(xué)院的同學(xué)，2007年，馬云獲邀投資華誼兄弟，他把消息告訴了虞鋒和江南春。2007年下半年，企業(yè)家們從華誼兄弟股東受讓部分股權(quán)，至2008年1月21日，華誼兄弟完成股份改制。虞鋒這樣說自己所在的“圈子”，“不光是機會多，說到底是大家知根知底，你的人品、辦事能力大家都清楚。”
云鋒基金陣容豪華，除了馬云和虞鋒兩位創(chuàng)始人外，其他發(fā)起人均為國內(nèi)各行業(yè)的頂級企業(yè)家，如史玉柱、劉永好、沈國軍、王玉鎖、江南春、周忻、徐航、汪建國、周少雄、王旭寧等。云鋒基金擁有美元和人民幣兩只并行基金，總規(guī)模超過百億元人民幣，在IT互聯(lián)網(wǎng)、文化創(chuàng)意、消費品、環(huán)保新能源等產(chǎn)業(yè)展開投資，投資案例包括“搜狗”和張藝謀團隊打造的“印象”系列等。
云鋒基金最大的特點是，每個發(fā)起人在各自產(chǎn)業(yè)內(nèi)，都擁有完整的經(jīng)驗鏈，創(chuàng)業(yè)、融資、并購、上市、上市后管理等等，“我們希望這些經(jīng)驗鏈能夠幫助更多的創(chuàng)業(yè)者，培育出更多的馬云、史玉柱、劉永好們。”
經(jīng)歷豐富 呆過大學(xué)機關(guān)國企
聚眾之前，虞鋒的人生經(jīng)歷頗為豐富，大學(xué)老師、機關(guān)干部、國企高管、創(chuàng)業(yè)、天使投資……
他1963年生于上海某部隊家屬大院，父親是軍人，母親當老師。虞鋒笑言，軍人的直率大氣，上海人的精明務(wù)實，他都沾光了，受益匪淺。1986年從復(fù)旦哲學(xué)本科畢業(yè)后，他選擇到上海教育學(xué)院當了兩年多的教師，之后又考上復(fù)旦哲學(xué)研究生。“學(xué)習(xí)哲學(xué)需要歷練，需要用很多人生經(jīng)驗來判斷。”碩士畢業(yè)時，他決定到外面兜一圈再回學(xué)校當老師，沒想到，這一兜就兜了20多年。
他先是進了機關(guān)，兩年后進入上海中旅，此后出任中旅免稅品進出口公司的總經(jīng)理。“日子很好過，企業(yè)一年能做幾個億，自己年薪幾十萬，歲數(shù)不大，前途看好。”1999年，虞鋒進入中歐管理學(xué)院念EMBA，那些國企老總同學(xué)的境況，卻讓他決定另擇他路，“他們的級別都很高了，但是也沒什么。”虞鋒沒有點明，但其“什么”的所指顯然是指個人資產(chǎn)。很快，他辭職下海，幾年間，他辦過科技企業(yè)，玩過投資公司，之后又從事廣告，出版過汽車雜志。直到專攻播放廣告的液晶電視，才真正在商海找到一席之地。
少年學(xué)棋 學(xué)會權(quán)衡鍛煉定力
少年時，虞鋒被選中到上海市少年宮集訓(xùn)圍棋，一同入選的還有后來國內(nèi)棋壇名家曹大元。至今他還有圍棋這個愛好，“圍棋講怎么布局怎么戰(zhàn)略怎么持續(xù)，既要堅持又不能拘泥于得失，到了最后的時候怎么咬緊牙關(guān)不松手，怎么在絕望的時候忍出希望……另外，一坐就是大半天，對定力也是有好處的，所以下圍棋對我還是幫助蠻大的。”
投資企業(yè) 不以上市為終極目標
馬云創(chuàng)業(yè)過程范文6
在前不久的IT高峰論壇上，馬云進一步解釋他的退休：“關(guān)于退休我想了9年，計劃了6年，實施了3年。我跟自己講我們到這個世界上不是來工作的，我們是來享受人生的，我們是來做人不是做事的。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會后悔。48歲以前我的工作是我的生活，48歲以后我希望我的生活是我的工作。”
史玉柱在宣布退休時說：“我比馬云提出辭職早，只是董事會批的晚，我不是跟風(fēng)，退休的決定不是一下子做出來的，大概在三年多以前我就已經(jīng)從巨人網(wǎng)絡(luò)退居二線，主要是因為覺得自己年齡大了，把互聯(lián)網(wǎng)留給年輕人。”
真的能退休嗎？
馬云和史玉柱的退休宣言似乎打開了企業(yè)家們內(nèi)心深處的“退休之匣”，并推動著更為猛烈的退休潮。但我的疑問是，這些習(xí)慣于鎂光燈下的企業(yè)大佬們真的能夠退下來去游山玩水嗎？他們真能退休嗎？
從之前的柳傳志退休和王石退休，可以看出他們的退休與傳統(tǒng)意義上的不一樣。他們的退休不是因為年事已高交接班，而是從日常管理工作中退出來，同時牢牢把握公司管理的大權(quán)，或是從這件事里退休又在另外一件事中重新上崗。
王石雖然一直說退休，但他還是萬科董事長，重大決策還需要他一錘定音。他只不過脫離了日常經(jīng)營，騰出手去做更多自己感興趣的事，比如壹基金的執(zhí)行理事長、去哈佛游學(xué)等等。柳傳志的退休也只是從聯(lián)想集團抽身，隨后又在聯(lián)想控股下了更大一盤棋。
馬云說退休，我是100%不信，先拋開他需要阿里巴巴勝過阿里巴巴需要他這個前提，馬云是個要干大事的人，他還有數(shù)據(jù)、金融、物流的三大構(gòu)架要做。所以，他放假我信，他放下我不信。一個整天游山玩水做寓公的馬云是很難想象的，他怎么會在49歲的時候放下呢？也許我們可以把他說的退休理解為撒嬌，但作為成功企業(yè)家和公眾人物，這么高調(diào)地四處講退休確實需要商榷。
在采訪復(fù)星集團董事長郭廣昌時提到馬云退休，我當時的問題是：1、怎么看待馬云退休；2、馬云作為公眾人物這么高調(diào)退休會不會給企業(yè)界帶來不好的影響？郭廣昌回答說，馬云的退休不是真正意義上的退休，外界的錯誤解讀是因為他們沒有站在馬云的高度，沒有理解馬云的精髓。
事實上，馬云和史玉柱式的退休看似退了，但公司內(nèi)部并沒有什么變化。比如阿里巴巴新的管理體系是由戰(zhàn)略決策委員會和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會兩個核心單元構(gòu)成的，馬云負責(zé)前者，25個事業(yè)部相對獨立，新任CEO負責(zé)執(zhí)行委員會，這和20世紀50年代末60年代初退居二線有異曲同工之妙，大權(quán)還掌握在他們的手里，只是不用每日辛苦早朝了。
大佬們的退休模式
綜合來看，目前大佬們的退休模式有這么幾種：一、徹底退休。這是真正的無官一身輕，是自然規(guī)律下的正常交接班，如美的何享健等第一代企業(yè)家們，這涉及了另外一個話題―交接班與財承。
二、被動退休。此前企業(yè)界有一種風(fēng)潮是在資本和咨詢的鼓動下，極力勸說企業(yè)的創(chuàng)辦者們在公司成長到一定高度后離開―尤其家族企業(yè)更是受這種思潮影響甚深。
這種退休思潮的主要觀點是，老企業(yè)家們跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，創(chuàng)始人要退下去，讓職業(yè)經(jīng)理走進來。我的一位EMBA校友就是這樣的典型：在過去15年里，他的公司發(fā)展到了十個億的規(guī)模，引入資本后被迫離崗?fù)诵莅压窘唤o新請來的職業(yè)經(jīng)理人打理。無獨有偶，Kappa的陳義紅從李寧出走后，花了幾年時間把企業(yè)做上市，發(fā)展也還順利，在咨詢公司的鼓動下，他從阿迪達斯請來職業(yè)經(jīng)理人，自己退休去享受生活―在之后Kappa遇到危機，陳義紅再度上任，這是后話。
三、先退休再創(chuàng)（就）業(yè)。這是一個非常好玩的退休模式，在外企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)這樣的情況較多。很多時候，宣布退休的人都不在退休年齡也沒有退休安排，這只是離開原來公司的一個借口。比如毀譽參半的唐駿，他接連從微軟、盛大、新華退休，但都在退休后不久又再就業(yè)。2012年，土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微把公司賣給優(yōu)酷后不久也宣布退休，不到一年時間，他又重出江湖繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。這一類退休充其量只是辭職的另一個體面說法而已。
四、享樂式退休。這樣做的主要是那些公司被并購或上市套現(xiàn)后退出的企業(yè)家，他們基本上都是“辛苦一陣子享樂一輩子”的信徒。說老實話，他們的想法很樸素，就是創(chuàng)業(yè)賺錢，在企業(yè)發(fā)展到達爆發(fā)點后快速離場。我的一個朋友不到50歲，創(chuàng)業(yè)十年把公司賣了2億后徹底退休，之后帶著太太走了150個國家；另外一個朋友趕上SP的熱潮把公司賣了4000萬美金，當年操控企業(yè)的手現(xiàn)在用來駕馭美女香車游艇飛機，據(jù)說前一陣子他也在海南―我說的不是博鰲，你懂的。
五、說退還留的“民國式下野”模式。馬云史玉柱王石馮侖們的退休基本上都屬于這個模式，退的是CEO這個日常經(jīng)營職位，留的是董事長這個決策拍板的職位。這類退休模式有點民國時期政治人物下野的意思，熟悉民國史的人都知道，政治人物經(jīng)常會采取以退為進的方式，把自己置身于一個不被關(guān)注的位置上，脫離正在形成的爭斗漩渦，規(guī)劃一盤更大的棋。對于馬云的退休，我一直暗自揣測，他到底要做一件什么樣的大事呢，如果哪位有心人選擇這一類退休模式的大佬們做一個跟蹤采訪，應(yīng)該會有更多收獲。
除了這幾種退休模式外，還有堅決不退的。這是一群較典型的企業(yè)家群體：他們都是40年代出生，屬于改革開放后的第一代企業(yè)家；他們從創(chuàng)辦企業(yè)開始就沒有想過有一天會退休。
任正非創(chuàng)辦華為25年后還在艱苦奮斗，聯(lián)想柳傳志在辭去聯(lián)想集團董事長時就說過，“辭職不是卸任，是為了做好聯(lián)想控股，那里有更繁重更有意思的工作等著我做”。連續(xù)三年的中國首富、現(xiàn)年68歲的娃哈哈集團董事長宗慶后在接受《全球商業(yè)經(jīng)典》采訪時說：“工作就是享受，要是讓我退下來，說不定明天就老年癡呆了。”對宗慶后來說，工作與生活沒有界限，做人和做事密不可分，活到老，干到老―除了工作，他沒有任何休閑時間。
臺灣的企業(yè)家張忠謀今年八十多歲了，還身兼臺積電董事長與CEO。經(jīng)營之神王永慶更是92歲不退休，在巡視美國業(yè)務(wù)時病逝。在國外，除了硅谷的那些新貴整天嚷著39歲退休，還有為數(shù)眾多的企業(yè)家不退休，維亞康姆CEO雷石東和新聞集團CEO默多克都八十多歲了，他們都還在整天工作而沒有一絲退意。
當然，從目前來看，宣布退休的每天都在臺前忙碌搏眼球，沒有宣布退休的都在幕后默默工作。對退休這點事，大家也都別當真，就權(quán)當他們在原單位換了個工作，換了種工作方式吧。這好比娛樂圈的明星，高興退出不高興也退出，高興復(fù)出不高興也復(fù)出一樣―他們對此都有非常精準的計算。
涌動的退休思潮
雖然馬云和史玉柱們目前的所謂退休都只是辭任CEO脫離具體的日常管理，但他們的這種語不驚人死不休的退休言論確實引起了社會各界的廣泛關(guān)注，并且這股退休潮正從IT界逐漸向整個企業(yè)界蔓延。
最近有少數(shù)企業(yè)家在和我交流時說，早上打開電腦看到馬云要退休，中午吃飯時打開電視上看到史玉柱要退休，心里想“馬云是1964年的，史玉柱是1962年的，人家的企業(yè)做到那么大了都退下來享受生活，我們也都50上下了，公司也有幾個億規(guī)模了，凡事還在親力親為，是不是該考慮退休了”？像馬云、史玉柱他們一樣，“辛苦半輩子之后要享受下半輩子”。
遠東控股董事局主席蔣錫培今年50歲，從1990年創(chuàng)業(yè)起就一直拼殺在一線，面對企業(yè)家們的退休思潮，他非常不解：參加博鰲論壇，我經(jīng)常碰到年逾八旬的國外企業(yè)家，有些早已揚名世界，仍舊奔波在會場內(nèi)外。而很多五十歲上下的中國民營企業(yè)家，私下里都在談?wù)撊绾卧琰c交班退休，反差很強烈。
不在少數(shù)的企業(yè)家正當壯年時就要急流勇退，考慮退休或正在退休，這絕非國家之福。正如蔣錫培所言，國外企業(yè)家年逾八旬還在一線，國內(nèi)正在主流的60后企業(yè)家們（1998年后創(chuàng)業(yè)，主要以IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為主）在40-50歲上下就要退休，這是為什么？
《創(chuàng)業(yè)家》社長牛文文認為，這一批企業(yè)家是當今中國社會名符其實的高富帥人群，但他們和整個社會一樣，似乎同樣被迷茫、不安全感和浮躁籠罩，并因此出現(xiàn)三種情緒：第一種情緒是太苦太累。總有一些企業(yè)家英年早逝，總有一些員工猝死，這個群體似乎已經(jīng)集體過勞，應(yīng)該停下來松口氣。很多人因此進入高富帥節(jié)奏：前半生奮斗，后半生享受。第二種情緒是“憤青”。無論讀企業(yè)家的微博，還是和他們交流，經(jīng)常感覺他們淤積了太多的受迫害感，這種情況全世界都少見―高富帥人群集體吐槽對社會的不滿。第三種情緒是明哲保身急流勇退。中國社會存在很多問題，商業(yè)環(huán)境相當不完善，有些人為規(guī)避風(fēng)險考慮賣掉公司或者移民。
不可承受之輕
中國現(xiàn)在的不少企業(yè)家從嚴格意義上來講缺乏企業(yè)家精神，他們中的多數(shù)人只能算生意人和商人，每天都糾結(jié)于把企業(yè)當豬養(yǎng)還是當兒子養(yǎng)，并沒有思考做企業(yè)的真正意義和肩負的責(zé)任與使命。他們創(chuàng)辦企業(yè)的原動力僅僅是改變個人生活品質(zhì)，做企業(yè)也就是一個賺錢守財?shù)倪^程。在這個過程中，他們沒能進化為企業(yè)家。在這種心態(tài)下，這些企業(yè)家們普遍兼具創(chuàng)一代的苦出身和富二代的享樂思維。
多數(shù)中國企業(yè)家長期處于“生命中不可承受之重“的階段，每天都在為企業(yè)的生存而奮斗。但在企業(yè)進入平穩(wěn)期看似沒有危機和挑戰(zhàn)時，不知不覺中，他們已經(jīng)有一只腳踏入了“生命中不可承受之輕”的境地。
他們開始反思人生的意義，于是從創(chuàng)業(yè)時的7×24（每周工作7天，每天工作24小時），到脫離了日常管理；他們認為要享受生活，于是開始嘲笑那些每天專注于工作看似沒有生活的企業(yè)家；他們開始提倡快樂人生，于是從過去的艱苦奮斗變成了現(xiàn)在的游艇美女香車美酒；他們要成為鎂光燈下的社會活動家，于是由過去把時間花在客戶、業(yè)務(wù)和團隊上，到出現(xiàn)在各種論壇、圈子和飯局上；他們看到了資本的力量，于是看不上賴以起家的業(yè)務(wù)，開始給自己冠以投資人的身份，美其名曰用資本撬動實業(yè)。
我的一個企業(yè)家朋友，在過去的15年里每天兢兢業(yè)業(yè)地工作，企業(yè)做得非常好。后來，他為充電去讀了EMBA，發(fā)現(xiàn)每天除去辛苦工作外還有更多活法。很快，我發(fā)現(xiàn)他變了：對紅酒能喝會品而且對國外的一些酒莊說得頭頭是道；在上海的時間多過在公司總部的時間；嘴里開始冒出來LP、PE、上市這些時髦詞匯；開始熱衷于去美國抄底房地產(chǎn)；據(jù)說還在上海有了“第二春”。我和他公司的一個副總有過一次深談，這個副總告訴我，老板從過去見客戶到現(xiàn)場已經(jīng)上升到只看報表的階段了。
這個描述當時就讓我很警惕，做企業(yè)和開飛機不一樣，后者上升到一定安全高度后就可以設(shè)為自動飛行模式。企業(yè)的經(jīng)營是永遠在爬坡，如果企業(yè)家不把精力用在公司上，一定會出問題的。果不其然，這個企業(yè)后來的經(jīng)營出了很大問題，我這個朋友正四處救火。
李寧公司創(chuàng)始人李寧和Kappa創(chuàng)始人陳義紅也是比較好的例子，李寧在李寧公司形勢一片大好的時候選擇退出，到香港置業(yè)享受生活。殊不知公司在之后幾年里問題頻出，李寧只能重新復(fù)出―但他現(xiàn)在還能恢復(fù)當年的創(chuàng)業(yè)激情嗎？Kappa創(chuàng)始人陳義紅在公司上市業(yè)務(wù)穩(wěn)定后也選擇了退休，最后還是感慨“經(jīng)理人干不過生意人，只有創(chuàng)始人才能用好職業(yè)經(jīng)理人干過生意人”，復(fù)出處理巨大的庫存。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一批創(chuàng)業(yè)者，搜狐公司CEO張朝陽也經(jīng)歷過這樣的階段。他回國創(chuàng)業(yè)奮力把搜狐做上市進入第一陣營，身處巔峰急流勇退，買游艇去度假減少工作時間并且要重活20歲。但在他經(jīng)歷“生命不可承受之輕“這個階段時，外部環(huán)境發(fā)生重大變化，微信和移動互聯(lián)網(wǎng)讓PC互聯(lián)網(wǎng)岌岌可危，媒體版面上報道的都是張朝陽過去的下屬或者他不認識的年輕人。搜狐面臨被邊緣化的危險，張朝陽只有復(fù)出自任搜狐的產(chǎn)品經(jīng)理，試圖讓搜狐重回一線。
做企業(yè)不是登珠穆朗瑪峰，登上去了就成功了，做企業(yè)是攀爬游戲―你以為到達巔峰，但實際上一山更比一山高。對于企業(yè)家來說，最好的養(yǎng)生方式就是工作，很多人都說身體是革命的本錢，但對于企業(yè)家來說，革命是身體的本錢，如果你不革命不工作，要身體干什么―美女再好看也不過是碳水化合物。企業(yè)家的聲望與財富都是企業(yè)賦予的，總有一天，他們會發(fā)現(xiàn)，離開這個企業(yè)自己什么都不是。
企業(yè)家精神的重塑
實事求是地說，企業(yè)家們無論是退休、復(fù)出還是堅持，都是自己的人生選擇，都值得尊重。但我更尊敬那些真正具有企業(yè)家精神，胸懷使命感，給企業(yè)界帶來正能量的企業(yè)家們。
復(fù)星集團董事長郭廣昌在復(fù)星20年之際選擇再創(chuàng)業(yè)，并承諾在未來20年不提退休兩個字（郭廣昌今年46歲，這意味著要工作到66歲還不言退）。在接受《全球商業(yè)經(jīng)典》采訪的時候，郭廣昌說，我想通了，“未來20年，我不提退休兩個字，我一定會保持我的創(chuàng)業(yè)精神，我們一定有能力、有信心、有干勁把復(fù)星帶上一個新的高度”。
此前，小米公司副總裁黎萬強和我講起小米公司創(chuàng)辦的過程，讓我非常振奮。一群功成名就的牛人重新做了一個公司，能夠比創(chuàng)業(yè)公司做得還徹底，成本控制的極好，產(chǎn)品做到極致。在初期，包括雷軍在內(nèi)，全員都是6×15工作（每周工作6天，每天工作15小時）。當時我問黎萬強，雷軍做了金山這樣的上市公司，投了非常多的公司，按理他可以做一個很瀟灑的投資人，為什么還要做小米？他這么拼命工作為什么？黎萬強說，雷軍一直有個夢，要做一個百億美金公司。
蘇寧集團董事長張近東也是如此，他原本可以讓蘇寧維持運營，然后拿出大筆錢去做資本運作與互聯(lián)網(wǎng)新貴結(jié)盟。但他卻選擇親身走一條傳統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟結(jié)合的路，這種自我超越的舉動讓他獲得了廣泛的尊敬。
郭廣昌在復(fù)星集團2013年工作會議上說，選擇退休還是再創(chuàng)業(yè)，這的確是個問題。有時候覺得很累，何必呢？自己也不缺什么，生活質(zhì)量還這么差。“這就是所謂的世界觀、價值觀問題。做企業(yè)的人完全靠錢，真的很難一直保持創(chuàng)業(yè)沖動。光靠榮譽也不是長遠的。其實真正的動力一定來自于你的內(nèi)心深處，你要真的認為這樣做是有價值的。”
張朝陽復(fù)出后也說：“以前我曾經(jīng)認為越有錢越有名氣就越幸福。但是經(jīng)過這兩年的閉關(guān)，我認為錢多不是幸福的保證，錢多少跟幸福沒關(guān)系。我這么有錢，卻這么痛苦。越有錢、越成功，如果沒有管理好自己，往往更容易讓你陷入精神的痛苦。”