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銷售工程師范文1

主人公：周寶存

年齡：44歲

學歷：流體動力工程碩士

職稱：高級工程師

簡歷：

1982年蘭州理工大學（原甘肅工業大學）機械系本科畢業后留校

1990年蘭州理工大學流體動力工程專業碩士畢業后留校

1992年“下海”海南，任海南椰樹集團技術員

1993年～1997年歷任海南椰島集團工程師、總工程師

1997年帶著3萬元啟動資金開發湖南懷化市場

1998年～2004年任海南椰島衡陽營銷有限公司總經理

2004年至今任海南椰島集團廣州海椰貿易有限公司總經理

體會：做銷售，年齡不是距離、經驗不是問題，只要努力就會成功

離開機聲隆隆的車間快8年了，技術人員出身的周寶存仍然是快人快語、作風干練、邏輯嚴密。簡單寒暄后他直奔主題——1997年隨著我國社會買方市場的形成，倉庫中堆滿了滯銷的產品，海南椰島集團的工作重點由原來的“一心一意抓生產”調整為“全力以赴做銷售”

，作為主抓技術和生產的總工程師和廠長，雖然自己為企業的決定承受著巨大的陣痛，但是要強的天性告訴我不能沉默，要到一線去，到企業最重要的工作崗位體現自己的價值。

周寶存常將一句話掛在嘴邊：學而知之，行而能之，只要勤學，外行也能變內行。人不能總是哀嘆自己這也不會那也不行，而要善于發現自己的優勢，做銷售，年齡不是距離、經驗不是問題，只要努力就會成功。

轉行做銷售

1996年，隨著買方市場的形成，市場競爭日益激烈；隨著企業產品的滯銷，效益越來越不景氣。在集團召開的全體員工大會上，董事長鄭重宣布企業的工作重點將由以前的“一心一意抓生產”轉移為“全力以赴做銷售”。這個決定意味著銷售人員將取代生產人員成為對企業貢獻最大、最受企業重視的“一線人員”。

大會結束后，一向爭強好勝的周寶存失落感油然而生。一向追求體現自身最大價值的他陷入了迷茫：在產量決定銷量、產量決定發展的時候，自己作為一線生產人員為企業的發展做了應有的貢獻，體現了自己的價值，被老總褒獎為企業發展的功臣；在銷量決定產量、銷量決定發展的今天，自己能不能為企業的發展做出新的貢獻，再次體現自己存在的價值？經過一夜的思索，他做了一個大膽的決定……

第二天，他把“辭去集團合資企業總工程師和廠長，請求做一線銷售人員”的申請報告交給了董事長。集團的員工很不理解，開始像發現新大陸一樣地議論開來：如今的稀奇事就是多，從古到今都是人往高處走水往低處流，還沒看到哪個人“傻”到這種程度，有職有權的舒服日子不過，而且都36歲的人了還想做年輕人做的活，做銷售可不像修機器那么簡單……真是不知天高地厚。很長一段時間，他都在問自己：自己是不是很傻，適合不適合做銷售……

面對公司領導“自己永遠是企業的人才、生產部門更需要你”的好言相勸；面對其他部門“周寶存的葫蘆里賣的什么藥，拿公司的資源到市場找新鮮”的冷嘲熱諷，他沒有退縮，而是在做好本職工作的同時，積極爭取上“前線”，并暗下決心一定要做出個樣子給別人看。雖然他對自己36歲的年齡是否適合做銷售有點懷疑，雖然他也清楚自己對“市場、銷售”一竅不通，但是他相信辦法總比困難多，只要努力就會成功。終于在1997年9月椰島總公司派他帶著公司配發的3萬元市場啟動資金到湖南人口稀少、最偏遠、最落后的懷化地區開始了他的營銷生涯。

辦法總比困難多

經過半個多月對懷化市區和全部縣城及部分鄉鎮的市場摸底后，周寶存發現自己帶來的3萬元市場啟動經費已所剩無幾，如果不能迅速開拓市場、實現銷售，他們的生存都成問題。讓這位以前只知道“圖紙、機械”的高級工程師開拓市場、開發客戶無異于老虎吃天—無法下爪。

為了迅速了解開拓市場的方法，掌握和經銷商、客戶接觸的技巧，周寶存一方面虛心請教同類產品業務人員和兄弟公司的同事，學習他們的操作模式、運作方法，一方面利用自己善于學習的特長，購買了《野性與霸氣》、《銷售與市場》等書刊，白天實踐、晚上學習。

為了讓“椰島鹿龜酒”迅速深入人心，在沒有廣告經費的情況下，他采用成本低廉的“游行廣告法”——由他帶隊，每天早晚高舉椰島鹿龜酒廣告牌，手提椰島鹿龜酒包裝袋，一字排開，沿著懷化安江的大街邊走邊喊口號——“椰島鹿龜酒——中國滋補保健名酒；歡迎懷化人民品嘗椰島鹿龜酒；椰島鹿龜酒向懷化人民致敬”。這種在懷化安江縣城第一次出現的廣告形式不僅引起了大人、小孩的好奇，而且也贏得了經銷商、客戶的肯定，給客戶留下了深刻的印象。

為了讓白酒消費者對椰島鹿龜酒從口感上有一個理性的認識，周寶存和員工們利用節假日在人口聚集的商場和藥店門口、廣場等公共場所經常舉行大規模的免費品嘗活動，給消費者講解產品的好處、特性。經過近兩個月的艱苦工作，培養了一批椰島鹿龜酒的忠實消費群。

為了擺脫當地地痞流氓的騷擾，為了盡可能減少銷售工作之外的能耗，周寶存刻意結交公安、稅務、工商系統的人做朋友，這樣他便可以靜下心來一心一意做銷售。

一位36歲、從事了15年教學和技術工作的高級工程師，在開拓新市場中所面臨的困難、接受的挑戰可想而知。但是周寶存這種“辦法總比困難多”的積極心態使他克服了工作中的各種困難，在當年的營銷年度中，他的銷量名列同類市場前茅。當問及他在“商場”初戰告捷的絕招時，他的回答讓記者咋舌——對客戶貪“小”求“少”，螞蟻多了也是肉。

螞蟻多了也是肉

“只有把產品擺上終端客戶的柜臺，產品才能成為商品，產量才能成為銷量。銷量最大化的前提就是找最具銷售能力的終端客戶，并讓他們盡可能地多進貨?！钡玫綘I銷老手的指點后，周寶存便和懷化市生意最好的商超、旺鋪談判，說服他們大批量購進椰島鹿龜酒。

然而那些生意好的商超、旺鋪都特別“?！?，一聽是新品，又沒有媒體廣告，而且要現款結賬，要么提出等交了進店費、上柜費之后再確定進貨數量，要么對他的要求嗤之以鼻。一段時間下來，他話沒少說、路沒少跑，就是沒有賣出幾件酒。

“是自己的思路不對，還是自己的工作不到位……”

經過幾天的思索，周寶存認為不能墨守成規主攻他們沒有任何優勢（媒體廣告、進場經費）的商超、旺鋪，而要另辟蹊徑尋找市場突破口。在苦思冥想中，周寶存發現遍布大街小巷的零售點雖然承擔了很大的市場零售份額，但是并不被眾多的廠家重視，能不能通過小商店打開椰島鹿龜酒在懷化市場的窘境？

通過和幾家小商店老板的接觸，周寶存發現雖然多數小商店因為廠家的重視備受感動，但是他們的經營規模決定了他們的銷售額，這樣少得可憐的進貨數量無形中大大提高了送貨成本，有的店明確表示，首次送兩瓶他們可以接受，多了免談。面對分布在城市每個角落多如螞蟻的小店，周寶存面臨又一個抉擇——做還是不做？這時他想到了一句諺語——螞蟻多了也是肉。

深思熟慮后，周寶存認為一個小商店進兩瓶，9個商店就進3件（一個中小商超的進貨量），而做9個商店要遠比做一個超市容易；如果給一條街的一個商店送兩瓶酒，送貨成本是無法接受，但是如果給一條街的20個商店每家送兩瓶，那么送貨成本并不比大型商超的送貨成本高；做小店的關鍵是數量要大，密度要高。

打定主意后，他開始了自己所謂的“螞蟻戰術”：把大街小巷的小商店作為工作重點，只要愿意上椰島鹿龜酒，首次進貨數量不限；以片區為單位，沿街一個一個客戶談，首先說服第一批小商店上貨，其次用第一批客戶感染第二批客戶上貨，最后軟纏硬磨感動最難攻克的最后一批客戶上貨，力爭片區內小商店的上貨率達到百分之百。

通過一個月的努力，他試點的一個“小區”實際銷售上百件，他的“螞蟻戰術”取得成功。之后他便開始大規模增員，在整個市場復制自己的“螞蟻戰術”。說到增員，周寶存有點得意，因為在“火炭效應”理論下，他的團隊建設不僅為自己建立了一支能征善戰的營銷鐵軍，而且為自己在集團贏得了“黃埔軍?！钡拿雷u。

讓新手在“火炭”中燃燒

近幾年，周寶存為椰島集團培養了12名區域銷售子公司的正副經理，為其他分公司先后輸出了幾十位市場部長和骨干，其中好幾位已成為椰島集團省級營銷公司的老總。他良好的團隊建設能力不僅贏得了下屬的尊重，而且得到了公司的贊譽，“集團營銷人員的黃埔軍?！笔枪绢I導給他所負責的銷售公司的美稱。問及他團隊建設的經驗，他謙虛地說一切都得益于他對“火炭效應”的理解、運用。

蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，與之俱黑。即使把一塊石頭放進火力正旺的炭火，它也會被燒紅，會散發出熱量。要想讓火盆里的火更大、更旺、散發更多的熱量，辦法只有一個，那就是往里邊加炭。加炭要注意兩個問題：一、在炭火不旺時不要加炭；二、加炭適量。在炭火不旺，甚至奄奄一息時加炭，不僅新加的黑炭不會迅速燃燒，而且會消耗原來火炭的熱量，甚至會使奄奄一息的炭火覆滅；即使炭火很旺，但是如果加的黑炭過多，炭火也不會迅速燃燒，甚至炭火有被黑炭覆滅的可能——這就是周寶存奉若法寶的“火炭效應”。

“營銷團隊就像一盆炭火。在招聘新員工之前，一定要把原來的團隊管理好，讓每一位老員工都發揮出他們的最大價值，讓他們每個人都在激情四射的狀態中迎接新員工，用他們的工作熱情、工作激情、工作方法感染帶動每一位新員工，讓新員工迅速融入到團隊當中，為團隊盡快貢獻自己的熱量。根據原有團隊的規模，每次招聘的新員工一定要適量，如果老員工不能形成核力，不能迅速感染新員工，那么新招的員工就會給老員工、給團隊帶來負面作用……”

聽著周寶存酣暢淋漓的論述，我的面前仿佛放了一盆炭火，在他的侍弄下越燒越大，越燒越旺。“火炭效應”固然發人深省，但是組建“黃埔軍校”的殺手锏卻是他心目中的“感動營銷”。

感動營銷都要感動誰

在“百度”搜索一下“感動營銷”，相關鏈接不下數萬條。內容絕大多數是講在銷售過程中如何感動客戶、感動經銷商。在周寶存的腦海里，做銷售感動經銷商、感動消費者無可厚非，但是作為一名銷售管理人員，最重要的不是感動經銷商、感動消費者，而是感動領導、感動下屬。如果自己得不到領導的認可、支持，感動經銷商、感動消費者便缺乏政策扶持，感動就言之無物；如果自己得不到下屬的認可、支持，感動經銷商、感動消費者的相關做法就不會得到很好的貫徹、落實。周寶存不僅是這樣想的，更是這樣做的。

在椰島集團，領導不僅對他很認可，而且對他很尊重。不僅因為他是一位高級工程師，是進入椰島集團的第一位碩士研究生，更是因為他那種吃苦敬業、一絲不茍的工作作風和堅忍不拔、挑戰自我的工作精神。

在具體工作中，他總是以身作則、身先士卒；無論員工遇到什么困難他都挺身而出，盡他最大的努力幫助他們排除后顧之憂；遇到員工結婚，無論在什么地方，他都會帶領部長級以上的領導趕到婚禮現場；無論公司業績好壞，他都定期給員工訂閱銷售方面的雜志，讓他們通過學習充實自己；無論工作多忙，每月他都會拿出兩天以上的時間，要么請營銷專家培訓，要么和大家一起交流、學習；無論自己多不情愿，只要員工具備獨當一面的能力，他都積極向總公司推薦，讓他們做其他銷售公司的總經理……

銷售工程師范文2

但我和華為明顯不屬于僅僅的相遇。從第一面的幸運，到二面的出色表現，之后三面四面五面一直過關斬將。這五次的交互，令我深深地喜歡上了華為，真真卻卻地感受到了異于傳統“龍”文化的“狼”文化——華為領導和員工身上所體現出的果斷堅決，犀利魄力，干練緊致，明朗地勾畫出這么一種景象：蒼茫草原中，一只驍悍的“野狼”緊緊地盯住遠方的獵物，周遭的所有景色黯然無光，反襯出“野狼”的那兩只碩大雪亮的雙眸，傳遞出野狼必定捕獲獵物的強烈信號。

華為，一個字，狼！

……

在椅子里吧嗒了約略半個鐘，戰斗力慢慢回升，腦海中也“激揚文字”一定時間了，終于有走動的愿望了。于是不緊不慢的穿過馬路，走過華師，踏上地鐵，悄無聲息的回到大學城。

……

五面中的hr是個很Nice的知性美女，了解到我連續兩天沒有吃飯，只是吃面包，精神狀態不好，特意將我的五面時間拖后了點，叫我多休息一會。測試之前又建議我上洗手間洗把臉。測試完英語，告訴我們，offer這兩天之內會發下來。我的猜想是，華為的狼文化決定了offer的發放時間不會拖到后天。

——所以，今晚和明天無疑便是我的“審判日”：我的接受華為審判的日子；如果我萬幸地進入華為，我愿意忠誠地跟隨華為并從此有另外一番的人生經歷；如果悲劇發生，那么我將重新從云端掉到地上，繼續忙碌的找工。

——是所謂“審判日”之由來。

那段時間，中華英才網上的網申全軍覆沒，相繼被中廣核鄙視，被電信鄙視，甚至被我認為非常有可能拿到offer的華訊網絡鄙視。可想而知，一個人說你不行，沒事，你可以不理會他；兩個人說你不行，沒事，見仁見智嘛；三個人說你不行，也沒事，畢竟這個世界上臭味相投的鳥人實在太多了。但是，當幾十個人甚至上百個人異口同聲的說你不行的時候，你就會對自己的能力產生嚴重的懷疑。在網投了幾十家大小公司而沒有收到任何音信之后，我對自己能力開始產生懷疑。

我壓根沒有想過要投華為。仰望華為，我立馬會被作為一個世界頂尖級的通信設備制造商和解決方案提供商所耀射出的萬丈光芒擊暈，立馬顯露出深藏于內心深處的“小”來。但是在千軍萬馬都去擠大公司的大潮大浪中，我注定不可能成為一條逆流而游的魚，于是點開華為網申地址，稍稍敲了些許文字，讓他們去墊“牛人”的棺材底。

意外地收到華為的一面通知不知道是幾天之后的事情了?？傊找幘販蕚淞瞬牧希奔泵γΦ刳s去了[url=技術銷售工程師] 面試 [/url]地點，害怕遲到，出了地鐵之后還花了巨資8個RMB，躲入TAXI，長驅華師粵海酒樓。

我是被通知13：30面試的。準時達到，一看，黑壓壓的一片都是攢動的人頭和清一色的黑白正裝。報了到，被通知說約莫兩個鐘之后就輪到我面試。找張凳子坐下，習慣性地和周圍的人“運動運動”，于是認識了后來進入終面的覃寧師兄，華工的，材料專業的研究生，還有后來進入終面但因為拿到了騰訊offer而沒有去終面的建偉。覃寧師兄是早上過來的，大概等了五六個鐘還沒有輪到他，佩服他的毅力和耐心。

兩個鐘后我幸運地被叫去面試，僅僅等了兩個小時就被叫去面試，那是非常幸運的。一面是一個面試官面試兩個應聘者。另外一個面試者是研究生，但顯然是一塊注水豬肉，實在是令我這個本科生也不屑一顧的一塊注水豬肉：一開始發言便兩股戰戰，如臨大敵，抖索得非常厲害，回答沒有任何思路可言。被問到研究生做過什么項目，支吾了兩句終于“寂寞”下來，又被面試官查出來沒過六級，于是當面被叫出去了。

于是面試官便將他那兩只“狼”眼，刺向我，我彷佛立馬小了幾個分寸，也抖索得回答，但相對有條理。非常幸運的，面試官將眼光停留在了我的個人特色方面：具備一定的文學修養，文科成績好，“毛鄧三”“馬哲”“近代史”成績均90分以上，均全班第一，于是要我解釋“毛鄧三”怎么一回事，“近代史”中的什么事件和人物給我留下個深刻印象。我便談到了禁煙英雄林則徐。這時他去接電話，在他接電話的過程中我突然聯想到暑期東莞實習時，看到的八個歷史建筑物“被巨手拗斷的煙槍”，于是醞釀好了一片關于華為之于愛立信的威脅與林則徐之于煙鬼子的威脅之類的文章，電話完畢，于是殷勤的問他要不要關于剛才所談的林則徐展開述說一下，被拒絕了。又問到你喜歡書法，但你知道“三希堂”這幾個字是誰寫的么？答道三希堂是乾隆爺珍藏三件寶貝的一個樓閣，里面有王羲之的《快雪晴時帖》。然后被告知答非所問，要直接回答“三希堂”這三個字為誰所書，我依稀記得那三個字的模樣，像乾隆爺的字，所以回答是乾隆。之后又問了廣州杰迅的那一段經歷，每一個問題都蜻蜓點水地問。

最后叫我填了一張表格，并除去等候。我知道有戲了。

我之前有聽說過一面的問題很詭異，有一個面試

官就這樣問面試者：請用英文介紹你家鄉。你有女朋友嗎？請用英文描述一下你選擇女朋友的要求。還有一大堆奇離古怪的問題，不記得了。總而言之，我是遇上了一位大概是喜歡文學和書法的面試官，共同的興趣愛好讓他對我產生了好感，沒有因為我一面的失常表現掛掉我。

真心的感謝那個面試官。沒有你的慷慨以贈，我以后的所有精彩都將建立在虛幻的泡沫上。

二面是所謂的群毆。

十二個人進去一個房間，被隨機平分成兩組。先是將桌子上面放的一張A4紙，折成三折做成一個名字牌，上書自己的大名。然后按照嚴格的格式做自我介紹。記得必須站起來回答，第一個自我介紹的就直接被命令站起來作自我介紹。接著發一張A4紙，上有問題，列出企業甄選人才的10個條件，要求每個人在三分鐘（五分鐘？）之內，按照重要性完成對這10個條件的排序，寫下自己的答案和解題思路并交卷。隨后就是組內成員的自由討論，面試官不進行任何的干涉，但會在旁觀察個人的表現。這個就是最經典不過的排序題了。關于這種題目的解答，建議大家看看楊萃先老師編寫的《這些道理沒有人告訴過你》這本書，書中對這類問題解答深入淺出的分析，其見解之入木三分，幾乎達到了藝術的境界。（其實整本書看下來，你就會發現這是一本絕世奇書，尤其對于應屆畢業生而言）。

我思路立馬明確下來，但是時間實在太短了，答案沒有寫完，便被嚴厲地催促交卷了。

交卷后面試官的臉色嚴峻異常，其中一個圓臉的面試官，一下簡稱“圓臉”站起來問道，你們有誰記得剛才我們說了什么要求？一陣寂寞，我拉開凳子，標準的軍人式站立起來，響亮地答道，不能在試卷上作任何標記，否則一經發現，立馬出局。圓臉沒有理會我，又繼續問還有沒有人知道的。有一陣寂寞。敏感的我感覺到我回答錯誤，靈光一閃，答案自出，又一個軍人式站立，我可以再次回答嗎？可以。我們在答題紙上首先得寫上自己的名字，其次寫下答案，最后寫出解題的思路。圓臉又沒有理會我。這時候輪到我寂寞了。我還冒虛汗。圓臉終于發話了。你們大學生知不知道，期末考卷如果沒有寫上名字會有什么結果？我竊喜，我第二次回答正確。立數個人立馬如夢中驚醒一樣，異口同聲的答道，0分。圓臉又說話了，既然知道這樣，那為什么你們不在自己的答卷上寫下自己的名字？幾個人開始辯說。~緊張~沒有聽清楚~注意力不集中。真是“八仙過海各顯神通”。那些沒有寫名字舉手看看。一二三四五六（絕對不少于六個）。要不要直接把你們出局啊？又一陣寂寞。 /career

終于寂寞完畢。圓臉開始機關槍式的發問了，發問對象主要集中在對方那組上，因為那組的表現可能相對地令其不滿意。問的問題很多，也不至于很刁鉆苛刻，但其問法咄咄逼人，彷佛一只非洲眼鏡蛇的舌頭一樣，呼哧呼哧甚為嚇人，加之回答者邏輯有欠邏輯，更是將那種緊張的氣氛推向矛盾的白熾化程度。我組考慮到有可能會問到相類似的問題，于是振筆疾書，將問題一一記錄；當然，同時完善我組的答案。(文秘站 )

對面仍然上演“史上最佳辯論手”和一個結巴老農的對話。（原諒我這么寫，對方都很優秀，但由于在強大的壓力之下，難以發揮出正常水平，暴露出了很多常人皆有的缺點，諸如強大壓力下的緊張，結巴，思路混亂等等，但他們那組始終非常團結，尤其是以組長為首的所有隊員，主動承擔責任，積極開展自我批評。所以還是一個優秀的團隊，只是臨時發揮不好罷了）。對話大概持續了一個鐘頭，應聘者反反復復地回答同幾個問題，圓臉反反復復地不滿意。終于時間有限，圓臉隨機叫了對方那組中的任何一個人來總結陳詞，后面又問了一大堆問題，最后要組長說出各個組員的優缺點，誰去誰留？后面又還問了一大堆問題。

銷售工程師范文3

如果你播種行動，你將形成習慣；

如果你播種習慣，你將形成性格；

如果你播種性格，你將形成命運。

這是出現在高中英文課本中的一段著名的美國諺語。它是說當我們基于某種目的，有了一種客觀可行的想法時，應當將之落實到具體的行動，比如每個人都希望身體健康，那么經常鍛煉身體可以增強體魄；把這個行動堅持下來，形成良好的習慣，比如說每天早晨或晚上用半個小時的時間慢跑；無數個良好的習慣形成了一個人的性格，比如說守時的習慣，比如說行動前做計劃，行動后總結、反思的習慣，比如說每周探望父母的習慣，當我們評價一個人“敬業”、“孝順”時，簡單的兩個字概括出了這個人很多的習慣；一旦形成了某種性格，就決定了你所遇見的任何的問題你都會以自己習慣的方式來處理，而不是其它性格的人所采取的其它習慣方式，結果自然也就不同，所以說性格決定命運。反過來說，如果兩個背景相似的人的命運不一樣，原因都可以向后追索：是因為他們的性格不同，而性格不同是因為他們的很多習慣不一樣，習慣不一樣是因為形成習慣的行動和思想不一樣。

銷售工作又何嘗不是如此!銷售管理，重在過程，很多成功的企業就是在業務運行過程中很多看起來很不起眼的小事上做的比競爭對手好，積累成了自身的競爭優勢。提高銷售業務運行效率的關鍵在于整個銷售系統行為的一致性，這種一致性來自于對銷售計劃執行過程的全面精細化管理。當企業在做銷售計劃時，總是相對公平的進行資源分配和指標分解的，但是一個銷售期間結束來看結果時，總是有遙遙領先的銷售狀元、脫穎而出的優秀企業，也總是有因為業績太差而被淘汰的人和被淘汰的企業。因為同樣的銷售目標，有的人看到的是一個數字，有的人看到的是執行過程：銷售部門要完成這個目標，就意味著在散戶、集團客戶、渠道客戶身上各實現多少銷售額？要找到多少個有潛在需求的客戶才能完成這些目標？要拜訪多少個客戶才能找到這么多有潛在需求的客戶？每個月、每周完成多少？需要哪些資源支持？對不同的目標客戶分別要做哪些說服工作，分別采取什么樣的對策？需要多少個銷售人員才能完成？如何設計營銷組織，如何分工，各種營銷活動中各崗位人員如何配合在一起工作？如何安排內部日常事務處理的程序和設定規則？如何有效利用信息管理的工具？領導應當在執行工作中扮演什么樣的角色，如何對執行過程進行規劃、實施、監督和控制？

執行過程不一樣，結果自然不同。

所以，聰明的企業在瞄準目標的同時，重點關注的是整個銷售業務過程的精細化管理，有什么樣的過程，就有什么樣的結果，只有管理過程精細化才能控制結果。精細化管理始于計劃，任何一個優秀的計劃都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要高層管理者以執行的踏實心態，對企業所處的宏觀經濟環境與行業發展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎上結合企業自身的資源來確定切實可行的計劃，它是整個業務活動開展的指導和前奏，其核心是“做正確的事”；而精細化管理的難點，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計劃轉化為行動和任務的過程，涉及的是什么人、承擔什么職責、在什么地方、什么時間、怎么做的問題，需要對計劃實施的全過程進行適時的評估、調整和控制，以實現營銷計劃所制訂的目標。

要將銷售計劃正確轉化為整個銷售系統一致的行動，銷售系統應根據整體計劃和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵銷售管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并定期對工作過程進行有效評估，從而保障計劃和關鍵業務的正確執行。從組織結構、業務流程、管理制度等等各方面進行系統而規范的規劃，為銷售人員按照計劃的要求展開行動時形成強有力的支撐和保障。如果你的競爭對手運營效率比你高，它就會在各個方面領先于你，道理非常簡單：良好的運營系統會提高你對市場的快速反應能力，減少運營風險，降低運營成本。

看一個例子：有一家專門生產工業設備的制造商，他的一個客戶為了滿足自身的特殊需要，在遞交訂單時經常附上對產品的特殊修改要求。當企業收到這些訂單后做出了相應的反應，如果詳加敘述，肯定令人啼笑皆非：

案例分享

客戶的訂單首先轉到了一位客戶服務代表（CSR）的手里，他立即傳達給了產品設計師，而產品設計師對客戶的修改意見常常持抵制的態度，他認為沒有必要花費自己的寶貴時間修改早已定形的設計。因為他的工作職責就是開發和設計新產品，并從中獲取工作回報。按照客戶的要求修改產品早已超出他的職責范圍。另外，他憑什么聽那個售后服務代表指揮？于是，對峙出現了，一個認為應該執行客戶的要求，一個心里一百個不愿意。經過一番爭論和扯皮，結果還算不錯，那位售后服務代表到底說服這位工程師，對產品進行了修改。但是，同樣的爭執還會發生在工藝工程師身上（因為他也不想修改他的產品生產系統）。還有生產工序員，他也不同意（他不想因此打亂早已制定好的生產程序安排）。可以說，幾乎所有與產品有關的人員都會因為客戶的“一紙請求”而“牽連”其中。糟糕的是，除了售后服務代表之外（他的職責就是最大限度地傾聽并反饋客戶的需求），其他人員都會在不同程度上抵制客戶的要求，最終導致根本無法按照客戶的要求完成訂單。每當這家企業收到附有特殊要求的訂單，都會像是在平靜的水面投入了石子，惹得原本太平的企業產生一場不小的波動。由于每位客戶的要求都需要以不同方式進行處理，每一次處理的結果都不可預料。每份訂單的要求都會引發企業內部劇烈的震蕩，從而消耗掉大量的生產資源。這家企業對此做過計算，滿足這樣一份訂單需要一個多月的時間，但是真正按客戶要求完成產品的修改只需不到三天的時間。那么其余的時間干什么用了呢？答案很簡單，都花在無休無止的爭吵和扯皮上了。

案例講完了，是否覺得似曾相識。在這種情況下，無論企業制定出什么樣的戰略、計劃，一旦涉及到需要部門之間配合，尤其是需要某個部門多費一些功夫、增加了工作難度或強度的時候，往往就又回到了原來的老路上，理想中的計劃很難實現。年終總結時，看著年初滿懷信心制定的計劃，對照著年終并不如人意的結果，“銷售業務運行的過程管理不夠精細化”無疑是銷售運營系統效率低下最根本的原因。

事實上在很多企業里都存在著類似的問題。一方面，企業強調要以客戶為中心，通過不斷滿足客戶的需求來提高企業的競爭力；另一方面，企業的內部又延續著舊有的管理模式和考核系統，各部門依舊各自為政，不管你客戶天大的事情，程序走到我這個部門就得按我的規矩辦。給客戶和員工的感覺，就是企業說的跟做的是兩回事。

細加思考，為什么會造成這樣的結果？讓我們從頭來看，當公司目標和市場計劃制定出來后，通常領導會把目標分解到各個部門，大家分頭完成；接下來的是各部門完成自己的任務，部門領導和公司領導進行階段性的檢查，解決問題和矛盾。分解的動作對不對，答案無疑是肯定的。需要把工作分解，進行專業化分工，并把工作任務落實到明確的部門和個人頭上，這無疑沒有任何問題。但是不是做完這部分工作，領導的任務就結束了呢，顯然不是。還需要領導和各部門的負責人在一起確定各項關鍵工作的各部門的配合機制，包括主導部門、關鍵內容、響應時間、評價標準等，就是我們說的銷售業務運作過程的精細化管理。只有這些內容確定了，類似于“實現客戶滿意”這樣的目標才不會是一句空話。此外，還需要領導對業務運作過程的執行情況不斷跟進和調整，即“持續改進”，使其真正運轉順暢和滿足市場需要。

對銷售業務運作過程的精細化管理意味著要從如何完成顧客定單、如何開發出新產品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于各職能部門分工的界限，甚至有的時候需要人為的打破職能部門之間的界限。銷售管理的每一項工作，從戰略制定到具體任務的執行，都需要企業的各個部門、各位員工去落實。這就涉及到了部門與部門的配合、人與人的合作、以及員工的個人能力和態度是否足夠完成任務。這三者之間又相互配合，相輔相成。單靠幾個能人，在企業的創業階段和發展階段初期還足夠應付，但隨著企業規模的擴大，員工數量的增加，企業內部的分工勢必要越來越清晰，對各種規章、制度的完善也會提出更高的要求。

1、 計劃是關鍵的第一步。應當把目標分解為具體的定量及定性的目標，并被輔以可行

的行動方案明確到各部門的具體人員身上予以實現。確保相關的定量、定性指標及實施計劃內容明確并切實可行；通過討論和培訓，確保各部門人員清楚業務經營及營銷戰略，并要求參與了具體營銷目標和計劃的制定，確保他們明確自身的職責和目標。

2、要將計劃正確轉化為整個銷售系統一致的行動，必須通過規范化的形式來完善營銷管理體系，從組織結構、業務流程、管理制度等等各方面進行系統而規范的規劃，為執行人員按照營銷計劃的要求展開行動時形成強有力的支撐和保障。

①合理的組織結構是銷售管理精細化的平臺

計劃是運營體系運轉的依據和根源，而確保銷售計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的銷售組織體系，能夠通過對關鍵銷售業務的提煉，準確定位其核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動計劃有效執行。缺乏良好的銷售組織體系，是運營系統效率低下的一個關鍵原因。不少管理者對于組織體系給銷售業務的運行帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立地看待了銷售業務，忽視了提高銷售業績所需要的內部環境和管理保障。

②明晰的業務流程是銷售管理精細化的關鍵

要想達到理想結果，必須對業務運作過程進行嚴密監控。銷售系統應根據整體銷售計劃和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障銷售計劃和關鍵業務的正確執行。但是，很多企業的績效指標缺乏明確的指向性，與整體銷售計劃關聯度不高，沒有反映出關鍵業務的要求，在實際執行過程中難以推動。事實上，計劃執行的過程管理不能事無巨細，一定要圍繞關鍵業務來展開。

國內大量企業在運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；一項工作只能在兩個部門領導之“同級別”進行。這種現象產生了眾多“企業病”：內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。

③獎懲適度的績效考核是銷售管理精細化的動力

管理者往往寄希望于通過培訓來提高銷售人員的銷售能力，殊不知在一個缺乏公平體

現貢獻價值的環境中，銷售人員對于公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上，這些管理者忽略了真正的動力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，銷售系統的運行效率不會自動提高。

銷售工程師范文4

適者生存，在動物界如此，在企業界也同樣如此。每個經銷商都必須面臨著來自各方面的壓力，要想生存，發展，壯大，你就得比對手搶先一步，思前一秒，步步為營，才可立于不敗之地。

這幾年，我一直和經銷商打交道，遇到了很多經銷商，他們中有不少的困惑：怎么生意越來越難做？越來越難賺錢？有的經銷商從零做到幾千萬甚至幾個億的，有的還是幾百萬原地踏步，有的還是一個小門面而苦苦支撐。為什么竟如此不同呢？

“思路覺得出路”，能不能做大做好，你的思路就決定了你今天所得到的一切。

1、 依托一家優秀的企業

成功的經銷商，必須依托于一家優秀的生產企業?，F在全國生產小家電的企業有上萬家，但是真正有技術，有品牌，有銷售規模的企業并不多。優秀的生產企業有技術、優良的產品品質、完善的營銷理念可以為經銷商提供一個良好的經營環境，同時還能在營銷支持，人力、財力、物力等各方面為經銷商提供支持，幫助經銷商迅速成長。

所以，依托一家優秀的生產企業，是經銷商取得事業成功的最佳基石。

2、 品牌理念

必須要有品牌理念，做品牌產品的市場?，F在市場上真正賣的好，消費者口碑好的品牌產品不多，抓住了好的產品就抓住了“現金奶?！?。大家都有一個共識，一個市場真正賺錢的就只要那么幾家。二八原則告訴我們，我們必須做到那20%里面的市場，否則你將越來越難。

3、 賣質量，做精品

我也經常出差，走訪客戶，開發市場。當有的經銷商一聽到我們的產品價格很高時就直搖頭，太貴了，做不了。殊不知，你怎么就不想想為什么這么貴？俗話說，一份價錢，一分貨。我們公司產品就是做質量的，走精品化道路。一個好的產品就是一個好的機會。人有我精，人無我有，這就是策略。甚至一個好的產品就是一個新的銷售渠道，新的消費群。

4、 前瞻的思路

一般，經銷商都會向廠家提條件，如要求鋪底資金、促銷支持、銷售政策，優秀廠家無疑有能力提供這些支持，但他們不可能無條件地提供這些支持，只有廠家從經銷商那里看到希望，才會慷慨地提供支持條件。能夠讓廠家眼前一亮的，正是經銷商所提出的思路。所以每次我開發客戶時，經銷商的思路是我看重的。什么叫一見鐘情？我開發柳州，太原客戶時，真正促使我們合作的是我們共同的理念，做市場的思路。

5、 渠道為王，決勝終端

誰掌握了渠道，誰就勝利了一半；誰征服了消費者，誰就成功了賺錢之道?，F狀二三級市場還未飽和，機會就在這里。

經銷商的決心、毅力和對事業的投入程度，通常與市場的培育程度成正比?？纯船F狀市場上做到好的經銷商，無一不是如此。益新商貿的吳總，他就真正值得我去學習。

企業家型的經銷商是最受廠家青睞的，因為廠商一體，共同創造，共同分享。

一個行業，一個公司的成長發展都會經歷“導入期、成長期、成熟期和衰退期”。小家電行業也不例外，所以我們也必須不斷導入新產品，不斷培育自己的市場，自己的消費者。升級和轉型是經銷商必須面對的發展問題。當同行還在進行價格戰時，我們已經走在了價值戰上了，一步領先，我們可能會步步領先。

銷售工程師范文5

只有人類才會笑。樹木受傷時會流“血”，禽獸會因痛苦和饑餓而哭嚎哀鳴，然而，只有我才具備笑的天賦，可以隨時開懷大笑。從今往后，我要培養笑的習慣。

笑有助于消化，笑能減輕壓力，笑是長壽的秘方。現在我終于掌握了它。

我要笑遍世界。

我笑自己，因為自視甚高的人往往顯得滑稽。千萬不能跌進這個精神陷阱。雖說我是造物主最偉大的奇跡，我不也是滄海一粟嗎?我真的知道自己從哪里來，到哪里去嗎?我現在所關心的事情，十年后看來，不會顯得愚蠢嗎?為什么我要讓現在發生的微不足道的瑣事煩擾我?在這漫漫的歷史長河中，能留下多少日落的記憶呢?

我要笑遍世界。

當我受到別人的冒犯時，當我遇到不如意的事情時，我只會流淚詛咒，卻怎么笑得出來?有一句至理名言，我要反復練習，直到它們深入我的骨髓，讓我永遠保持良好的心境；這句話，傳自遠古時代。它們將陪我渡過難關，使我的生活保持平衡。這句至理名言就是：這一切都會過去。

我要笑遍世界。

世上種種到頭來都會成為過去。心力衰竭時，我安慰自己，這一切都會過去；當我因成功洋洋得意時，我提醒自己，這一切都會過去；窮困潦倒時，我告訴自己，這一切都會過去；腰纏萬貫時，我也告訴自己，這一切都會過去。是的，昔日修筑金字塔的人早已作古，埋在冰冷的石頭下面，而金字塔有朝一日，也會埋在沙土下面。如果世上種種終必成空，我又為何對今天的得失斤斤計較?

我要笑遍世界。

我要用笑聲點綴今天，我要用歌聲照亮黑夜；我不再苦苦尋覓快樂，我要在繁忙的工作中忘記悲傷；我要享受今天的快樂，它不像糧食可以貯藏，更不似美酒越陳越香。我不是為將來而活，今天播種今天收獲。

我要笑遍世界。

笑聲中，一切都顯露本色。我笑自己的失敗，它們將化為夢的云彩；我笑自己的成功，它們回復本來面目；我笑邪惡，它們遠我而去；我笑善良，它們發揚光大。我要用我的笑容感染別人，雖然我的目的自私，但這確是成功之道，因為皺起的眉頭會讓顧客棄我而去。

我要笑遍世界。

從今往后，我只因幸福而落淚，因為悲傷、悔恨、挫折的淚水毫無價值，只有微笑可以換來財富，善言可以建起一座城堡。

我不再允許自己因為變得重要、聰明、體面、強大而忘記如何嘲笑自己和周圍的一切。在這一點上，我要永遠像小孩子一樣，因為只有做回小孩子，我才能尊敬別人；尊敬別人，我才不會自以為是。

我要笑遍世界。

只要我能笑，就永遠不會貧窮。這也是天賦，我不再浪費它。只有在笑聲和快樂中，我才能真正體會到成功的滋味。只有在笑聲和歡樂中，我才能享受到勞動的果實。如果不是這樣的話，我會失敗，因為快樂是提味的美酒佳釀。要想享受成功，必須先有快樂，而笑聲便是那伴娘。

我要快樂。

銷售工程師范文6

在現階段和可以預見的未來，銷售工作始終是企業所面臨的中心任務和巨大挑戰。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經包含了許多新的含義，僅靠這個詞已經很難概括現代商業環境中銷售模式的巨大差異。

傳統意義上的銷售模式相對簡單，只有一個維度，絕大部分的銷售取決于人際關系——客戶與供應商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費用及產品價格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應該如何與供應商進行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業。與此同時，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結果是：采購部門在選擇供應商時承擔著極其繁重的工作?？梢哉f，今天，真正影響銷售的戰略需求的是成本、效益，而不是免費的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴大供應商網絡。在過去，客戶一般把內部成本、效率與采購價格分割開來，降低生產、物流成本是企業內部的工作任務，降低采購價格是他們對所有供應商的期待。供應商之間的競爭越激烈，采購價格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業正在進入微利時代，客戶逐漸意識到通過縮減供應商網絡并與少數戰略性供應商密切合作才會帶來利益——通過這種方法，客戶可以實現整體較低的供應鏈成本，即不再通過供應商之間的競爭來獲得低價，而是通過與供應商一起合作來降低整體成本。

當然，這并不意味著“舊模式”已經不復存在，而是說，我們現在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應商之間的關系逐步發生演變，很多新的銷售模式已經紛紛涌現。尤其引人注目的是，當客戶的需求變得越來越復雜時，他們需要供應商的銷售人員運用咨詢的方式來為其組織增加價值。

二、銷售模式類型

表1是當今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復雜的“顧問式”銷售與“增值式”銷售未必比其它兩種銷售模式更好，關鍵是，企業需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標相一致。此外，銷售模式與產品種類也有關系。再者，由于存在不同的細分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規模及實力），同一個企業有時同時運用幾種模式也很正常。

·“交易式”銷售

運用這種銷售模式時，價格是唯一起作用的因素。此時，客戶一般知道自己需要什么產品，只是在尋找最為合適的價格?？梢哉J為，這種銷售模式是常規的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯的銷售模式。零售業的銷售模式大體都可以歸入這一類。

·“利益式”銷售

運用這種模式的銷售人員不僅在價格上做文章，還通過比較產品特征、優缺點來幫助客戶做出恰當的選擇。當供應商之間的產品差異很小時，銷售人員也會借助于自己的客戶關系來進行銷售。目前，這種模式在很多產品領域依然適用（如低端電子產品、藥品、辦公用品等）。

·“顧問式”銷售

運用這種模式的銷售人員會分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產品生命周期總成本和初次購買價格。“顧問式”銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面會經常隨客戶的不同而有所不同。對“顧問式”銷售和“增值式”銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團隊的做法越來越普遍，即通過組建銷售團隊來一起為客戶提供服務，軟件類銷售大都采用“顧問式”銷售模式。

·“增值式”銷售

采用“增值式”銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會主動按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠比銷售重要。

應該設法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運用“顧問式”銷售和“增值式”銷售模式并給客戶真正帶來利益。

三、薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現在，問題在于，我們在為“顧問式”和“增值式”銷售人員提供薪酬時，常常只考慮到他們的主要技能（成功銷售并完成指標），但事實上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價格，更重要的是需要你與它一起協作來完成下述工作：

·為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

·建立電子數據交換系統（EDS），以便于監控庫存。

·及時補充庫存，滿足客戶的實時庫存要求。

·幫助客戶進行分類（管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產品）。

·如果需要，可專門設計產品線及產品來供客戶獨家銷售。

上述內容要求銷售人員既要具有傳統的銷售能力，又要具備現代業務顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應與傳統的銷售傭金體系有所不同。

事實上，這種“增值式”類型的銷售人才比較稀缺，只有少數銷售人員擁有這種素質。因此，相應的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入水平，其基本工資與其成功所必備的素質掛鉤，風險報酬部分則設計在中等水平。

四、銷售薪酬體系設計

銷售模式的差別、持同種銷售模式的銷售人員的區別（如動機、個性特點、技能）都必須體現在“薪酬體系”中，應確保銷售薪酬體系具體且具有導向性。

與其他職能部門的薪酬體系相比，銷售人員的薪酬體系更加需要“量身定做”。這在很大程度上是因為銷售模式以及最終結果比較容易衡量。因此，可以應用非常具體的薪酬體系和績效指標來指導各種模式的銷售崗位。

現在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設計具體的薪酬體系以達成最佳效果。

1、“交易式”銷售

關于這種類型的銷售模式，其薪酬應直接與銷量或利潤掛鉤。在“交易式”銷售模式中，“傭金型”體系最為常見，多由銷量驅動，薪酬一般按月支付。隨著互聯網和電子數據信息交換系統（EDI）的普及，很多領域的“交易式”銷售崗位會逐步減少。試想一下，當計算機系統能夠提供更詳細的產品資料并且可以比人更準確地處理訂單時，誰還會通過“人”來報價呢？

2、“利益式”銷售

這比“交易式”銷售更進步了一層，相應地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經驗及其擁有的產品知識，同時也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標通常設定在比往年更高的水平之上，其激勵機制不僅要考慮銷量，也要考慮產品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

3、“顧問式”銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計劃要與財務績效指標體系、年度業務計劃目標掛鉤，并與特定的市場目標掛鉤。由于目標是長期的，薪酬體系的時間跨度往往是“季”度或“年”度。銷售目標的形式更加自由，更多，多數以特定客戶群體的需求為基礎。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產品組合和客戶滿意度在內的多維衡量要素決定。

4、“增值式”銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定，例如，逐步從客戶的所有供應商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內或全球客戶經理，因為企業往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應直接反映了銷售人員為實現公司的戰略目標所做的貢獻水平。

五、影響銷售薪酬的其它因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

·市場和行業薪酬趨勢。某些行業的平均薪酬水平要高于其他行業，比如，軟件業銷售人員的平均薪酬水平要高于半導體業。實際上，軟件銷售可能不需要很多的技能，其薪酬水平較高只是因為該行業有高薪的歷史。

·人才的可獲得性。稀缺也會提高人才的價格，例如，具備醫療專業背景的醫藥代表現在非常稀缺，而新藥物治療的迅速應用、推廣又使企業強化了這種需求，這就使得具備醫療專業背景的醫藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

·素質特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨特的素質，這使得他們表現得與一般的銷售人員有所不同。事實上，技能和知識類的素質是很重要，但其它一些容易受忽視的特質（如個性、動機和行為）卻更加有助于創造高績效。所以，為特定素質類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

·團隊貢獻。在采用“顧問式”和“增值式”銷售模式時，銷售人員是銷售團隊的一員，銷售成功與否經常取決于多個職能部門的協作和努力（如市場、財務、銷售支持和技術支持人員）。為了促使團隊中的其它崗位上的員工為銷售做出更大貢獻，很多企業發現，為這些支持崗位制定銷售激勵方案也很有價值。在制定這些人員的薪酬體系時，可以考慮適當增加激勵因素，這對團隊獲得成功是非常有幫助的。

·文化環境及其影響。文化環境也會對企業的“薪酬體系”有重大影響，例如，高科技企業的銷售人員可能非常期望得到股權，批發商的銷售人員可能期望得到款式流行的轎車，保險業的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會的機會……企業必須尊重這些文化環境下的需求特點，否則，其薪酬體系可能難以發揮應有的作用。

六、制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設計薪酬體系時，企業必須從長計議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據上圖，企業可以逐步設計出一套合適的銷售薪酬方案。實際上，當銷售模式與客戶的期望發生變化時，傳統的薪酬體系規劃方法會遇到挑戰，只有完成上圖中所有需要反映的內容，才可能全面把握薪酬方案的本質，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。