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企業(yè)加薪范文1

關鍵詞:企業(yè)文化;企業(yè)核心價值觀;企業(yè)家

我國著名的經濟學家于光遠說:“國家富強靠經濟,經濟繁榮靠企業(yè)。企業(yè)興旺靠管理,管理關鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發(fā)揮好人的心智,人的心智的發(fā)揮如何又取決于其所成長與生活的文化環(huán)境。因此,企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業(yè)文化的根本又在于企業(yè)核心價值觀,而企業(yè)核心價值觀的塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。

一、實踐提煉:企業(yè)家塑造企業(yè)核心價值觀的根本路徑

企業(yè)核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色,更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業(yè)家所處的時代和企業(yè)家自身實踐經歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。

著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業(yè)報國,光明正大,團結一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應時勢,感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業(yè)報國”是就公司與國家的關系而言,強調發(fā)展工業(yè),是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關系而言,強調公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言,強調同舟共濟的團隊精神;“奮斗向上”強調的是對事業(yè)的開拓精神;“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神;“順應時勢”強調的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神;“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助在根據當時日本戰(zhàn)后物質匱乏的情況,而提出的“生產廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎上逐步延伸和發(fā)展而來的。

創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經百年而盛名不衰,與其獨特的經營觀念有關。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業(yè)關系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”,這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅,也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業(yè)創(chuàng)始人胡雪巖的個人色彩。

二、藝術把握:企業(yè)家執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的基本方法

企業(yè)家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀,企業(yè)家本身就應是這種價值觀的化身。企業(yè)家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。企業(yè)家確定了價值觀體系之后,可以通過象征、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注,從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。因此,企業(yè)家嚴守企業(yè)核心價值觀也是一門藝術。

(一)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的戲劇藝術

該方法就是企業(yè)家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里?迪爾和阿倫?肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克?韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內全體采購商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購商成了不同于一般人的英雄。

我們必須承認,象征行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業(yè)家也是戲劇藝術家。

(二)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的錄音藝術

企業(yè)家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨,該公司總裁簡?卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反復強調服務重要性。你從來聽不見他談論飛機本身的問題,他談論的總是服務。他經常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業(yè)”,而是“以服務為中心的企業(yè)”,不再是“技術型或經濟效益型公司”,而是“市場型公司”。

(三)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的攝影藝術

攝影家最關注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業(yè)家最關注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業(yè)發(fā)生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業(yè)給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業(yè)以及企業(yè)家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業(yè)核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。

(四)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的小說藝術

心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數據。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創(chuàng)立者雷?克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發(fā)現了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質量、服務、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業(yè)家的特許權被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當勞發(fā)展史上的經典故事,并不斷加以創(chuàng)造,成為了對后來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實并不去考究該故事細節(jié)上的真實性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。

三、破釜沉舟:企業(yè)家創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的必要底線

企業(yè)理念并不是一成不變的,而應隨著內外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎的,隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化,原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時,企業(yè)家們就要及時地予以發(fā)展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈,企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應急情況下,企業(yè)領導也可以強行變革,以保證企業(yè)對外界的適應能力。

企業(yè)加薪范文2

金庸在《射雕英雄傳》中描述成吉思汗訓練部眾時，稱其“約束嚴峻，軍法如鐵。”“鐵木真號令一出，數萬人如心使臂，如臂使指，直似一人。”

這段話非常形象地描述了蒙古軍稱雄大漠的秘訣：決策的正確性和超強的執(zhí)行力。

對于企業(yè)成長來說，也同樣取決于兩個主要因素??戰(zhàn)略因素和組織因素。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，雷達缺失了，企業(yè)的大船就會失去方向。有的人認為小型企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只要埋頭苦干就可以了，其實小型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不是厚厚的文檔，而是一個長遠的發(fā)展思路。

組織因素是企業(yè)成長過程中的另一個關鍵要素。如果說戰(zhàn)略是一個企業(yè)的“心臟”，那么組織就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，如果沒有組織手段作為保障，這個戰(zhàn)略將永遠只是心中的一個夢想，不能變成現實。

企業(yè)執(zhí)行力與上述兩大因素密切相關，對上述兩大因素影響重大。所以說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關鍵。

戰(zhàn)略是企業(yè)成長的最主要動力之一，企業(yè)無論大小，它的基本目標都非常簡單??為企業(yè)贏得更多的客戶，建立起一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時贏取足夠豐厚的回報。

戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準備，但是許多戰(zhàn)略最終卻以失敗告終，這主要是因為許多企業(yè)在重視戰(zhàn)略的同時忽視了執(zhí)行力。而與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的主要有以下幾個要素：

第一是目標與戰(zhàn)略執(zhí)行

目標是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒有目標，戰(zhàn)略將無法執(zhí)行，更無法堅定執(zhí)行。

第二是毅力與戰(zhàn)略執(zhí)行

大量的實踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺的就是：這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮于空中，無法踏踏實實地進行落實。這里一個很重要的致敗因素就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅持落實的毅力。沒有持之以恒的毅力，自然就不會有成功的喜悅。

第三是跟進與戰(zhàn)略執(zhí)行

一般來說，公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會根據戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關部門具體實施，他們認為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實，這種等待是錯誤的，因為任何完美的策略如果沒有相應的步步深入的跟進也會落空。

企業(yè)加薪范文3

1.人力資源管理方式隨意、觀念落后。家族式企業(yè)的經營管理機制雖然適應市場供求關系，但在人力資源配置方面，隨意性很大，對員工的聘用，培訓晉升往往根據經驗和主觀的判斷，缺乏客觀性。家族企業(yè)的設職大部分采用唯親是用的模式，對內部有親屬關系的家族人員更是放在重要的高層職位上。據不完全統(tǒng)計，現在有很多家族企業(yè)的人力資源配置缺乏科學性，重學歷輕能力。

2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質或精神方面的激勵，使其為工作發(fā)揮出最大的潛能。但是大多數家族企業(yè)的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權利分配企業(yè)的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業(yè)中激勵機制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質激勵機制不能充分調動員工的積極性。

3.人力資源開發(fā)不夠充分。部分家族式民營企業(yè)把人招聘進來以后就不在對其培訓和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養(yǎng)投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業(yè)有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業(yè)的弊端，使得人力資源不能充分開發(fā)并利用。

4.人才招聘不規(guī)范。在我國有很多家族式民營企業(yè)沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學性的招聘計劃，通常采用“現招現用”的模式，很倉促的招用人員，導致受聘人質量不過關。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業(yè)素質不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。

二、對我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

1.誠信意識在社會還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會經濟體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規(guī)，人們的世界觀、價值觀還在轉型期，在某種程度上還有點混亂，這也說明我國的市場環(huán)境還缺乏信任機制。由于缺乏誠信意識，企業(yè)和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業(yè)內部信息外漏，造成了家族企業(yè)對外人的工作評估有偏見。

2.傳統(tǒng)家族文化的影響。傳統(tǒng)的家族文化讓家族成員在價值觀念和行為準則上有很強的協(xié)同性，他們往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。這影響著企業(yè)主企業(yè)管理經營的思維模式，在家族企業(yè)中，家族內部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個群體。家族企業(yè)內部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業(yè)的忠誠度深受影響。

3.不愿改變傳統(tǒng)文化的價值觀念。家族企業(yè)的傳統(tǒng)文化比較久遠，而在時間的推動中也對家族成員產生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩(wěn)定期，家族企業(yè)的決策專斷性和排他性導致企業(yè)無法得到更加優(yōu)良的決策和經驗，在一定的程度上對企業(yè)的發(fā)展產生了不利的影響。外部的優(yōu)秀意見無法被采納，使得家族企業(yè)的決策不受監(jiān)督，有壟斷性。

4.忽視了企業(yè)文化的建設。家族企業(yè)高層人員忽視了對員工的精神素質培養(yǎng)，沒有充分挖掘出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展時的作用。從根本上來說，需要通過構建新型的企業(yè)文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業(yè)如果不能構建先進的企業(yè)文化，將會直接影響到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。

三、針對家族企業(yè)人力管理問題的對策

1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業(yè)的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業(yè)要充分尊重每一個員工的需求，提供發(fā)揮學識的平臺，施展才華的空間，并且要關注每一個員工的成長與進步，加大員工對企業(yè)發(fā)展參與的主動性，實現個人與企業(yè)的共贏。

2.加強企業(yè)文化建設。在市場經濟激烈競爭的時代，家族企業(yè)不僅要注重企業(yè)的設施與價值的提升，更要努力強化企業(yè)的軟實力建設，才能贏得長期的發(fā)展。一個良好的企業(yè)文化對員工的工作激情、創(chuàng)新能力有很大的影響，讓員工對企業(yè)有很強的的歸屬感，齊心協(xié)力的為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力，大大提升企業(yè)在市場的競爭力。

3.構建現代企業(yè)制度、提高內部管理的結構化水平。家族企業(yè)的產權制度不夠明晰，而且企業(yè)的所有權和經營權的高度統(tǒng)一阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。有制度的人力資源管理方便企業(yè)的各項工作順利進行。管理層要做到各盡其責，讓每位員工都能釋放自己的能量，實現自身的價值，并讓人力資源管理部門在恰當的時期提供有效的招聘計劃和開發(fā)策略。

4.完善激勵機制。合適的獎勵會對員工的工作激情產生重大的影響，而不恰當的激勵機制會大大降低員工的潛能發(fā)揮和工作的熱情，家族企業(yè)應該建立完善的激勵機制，對員工的工作和整體素質進行合適的評估，這樣才能調動員工的工作熱情，讓員工的能力充分發(fā)揮。企業(yè)為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，增加自身的吸引力，同時制定相關的制度，對人員流動進行管理和控制，可采取勞動用工合同制度進行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業(yè)利益共享，風險同擔，有利于員工穩(wěn)定，幫助企業(yè)更加快速的發(fā)展。

四、結語

企業(yè)加薪范文4

對于不斷變化的市場，激烈的競爭使中小企業(yè)忙于完善市場的防線防范，但對市場的整合缺少完整的管理。同時對于公司的財務管理方面，中小企業(yè)的發(fā)展市場面臨著資金短缺的制約，融資困難、對資金的有效利用率低都是企業(yè)財務管理方面的短缺。在人力資源管理方面，中小企業(yè)面臨優(yōu)秀人才的缺乏，激勵機制和培養(yǎng)機制亟需改善。

二、企業(yè)家精神對管理創(chuàng)新的作用機制

對于企業(yè)家精神的構成，國外學者Wennekers和Thurik（1999）提出了包括對風險和不確定性的認識、經濟資源的組織和配置能力、創(chuàng)新型和發(fā)現新商機的能力等在內13個方面的內容。Stopford和BadenFuller（1994）提出了“前瞻性、超越現有能力的渴望,團隊定位、解決爭端的能力和學習能力”等企業(yè)家群體所共有的5個特質。Lumpkin和Dess（1996）提煉出企業(yè)家精神的五大構成要素：冒險、創(chuàng)新、獨立、變革、競爭性進攻。國內學者汪丁丁（2000）指出企業(yè)家精神的三個方面：熊彼特的創(chuàng)新精神、韋伯的敬業(yè)精神和諾斯的合作精神。相對于“機制主導”大企業(yè)，中小企業(yè)的管理主要由企業(yè)家主導，中小企業(yè)的企業(yè)家及企業(yè)家精神是企業(yè)創(chuàng)新的主要動因。企業(yè)家精神決定了企業(yè)家的管理水平和能力，為企業(yè)成功的創(chuàng)新提供智力和資本保障，培育中小企業(yè)創(chuàng)新文化的精神，推動著企業(yè)的技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。中小企業(yè)的企業(yè)家往往是融合了資本家身份和經營者身份的統(tǒng)一體，它既決定了中小企業(yè)的發(fā)展，也決定了于企業(yè)發(fā)展過程中對機遇的捕捉。企業(yè)家的能力和素質，對于中小企業(yè)的發(fā)展和命運至關重要。企業(yè)家是管理創(chuàng)新的靈魂，企業(yè)的管理創(chuàng)新離不開企業(yè)家的支持。

三、管理創(chuàng)新對企業(yè)家精神的作用機制

雖然創(chuàng)新對于中小企業(yè)的發(fā)展至關重要，但當前企業(yè)家精神卻存在著不足，這要求企業(yè)家對自身的完善。

（一）隨著時代的進步

面臨強烈競爭壓力的中小企業(yè)，需要更加全面的知識體系、更加先進的技術科研能力和更加完善的管理體系，這促使并促進企業(yè)家的學習精神的培養(yǎng)。

（二）隨著社會環(huán)境和人們觀念的變動

中小企業(yè)將更加注重人的作用。企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展需要更加向心的企業(yè)文化，需要一種創(chuàng)新意識的引導，從而能夠鼓勵企業(yè)內部的創(chuàng)新精神。這要求企業(yè)內對企業(yè)家團隊精神的培育，從而引導具有團隊意識的領導能力的產生。

（三）時代的變化使得企業(yè)的組織結構不再適合

企業(yè)的變革迫在眉睫，風險也就隨之而生，同樣機遇也并肩而來。在發(fā)展過程中，面臨管理范圍的擴大和組織結構相對于發(fā)展速度的滯后，快速、穩(wěn)定并且準確進行企業(yè)變革創(chuàng)新是中小企業(yè)企業(yè)家所必備的能力，這要求企業(yè)家敢于挑戰(zhàn)，敢于面臨風險，抓住機遇。

（四）當今企業(yè)與社會之間不再僅僅是供需的關系

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[關鍵詞]企業(yè)高管 企業(yè)家行為 創(chuàng)新利潤

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-6623(2012)01 -0093-04

[基金項目]廣東省軟科學研究計劃項目資助《企業(yè)創(chuàng)新模式與轉型升級的機理研究》（2011A070200009 ）

[作者簡介]肖海蓮（1977-），江西永新人，中山大學管理學院博士研究生，研究方向：研發(fā)管理、財務理論與會計控制；唐清泉（1961-）四川蓬溪人，中山大學管理學院教授，博士生導師，研究方向：研發(fā)管理、財務理論與會計控制。

創(chuàng)新是一個企業(yè)家對社會做出的最主要貢獻。目前我國企業(yè)家角色定位模糊、混亂、不成熟等問題比較突出，特別是2008年國際金融危機以來，珠三角制造型企業(yè)的利潤空間受到供應商和客戶的擠壓，企業(yè)高管整日從事繁雜的經營管理，忽視了或者是無力進行企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)家角色存在嚴重缺位，對企業(yè)升級和產業(yè)結構調整有長期的不利影響。

2009年10月，我們根據各種文獻資料的結果和實地調研與訪談，最終確定的問卷調查內容針對研發(fā)投入決策的來源與預計成果、企業(yè)家創(chuàng)新動機與創(chuàng)新行為供給、企業(yè)家行為與企業(yè)家利潤、創(chuàng)新行為的激勵機制設計等方面，設計了一系列相關問題，最終形成廣東省《企業(yè)創(chuàng)新與知識管理》調查問卷。從調查問卷的回答情況來看，能給我們答復的企業(yè)中層以上管理人員均對問卷的回答保持了高度的熱情和責任心，這給我們進行問卷分析提供了很好的可信度。

一、企業(yè)提升價值鏈與企業(yè)創(chuàng)新利潤

（一）企業(yè)價值鏈的演變

盡管價值鏈有多種價值活動，非常復雜，但總的來說可以劃分為三大主要環(huán)節(jié)：研發(fā)、制造和銷售服務。價值鏈的價值創(chuàng)造過程依賴于特定的商業(yè)環(huán)境，因而會隨著商業(yè)環(huán)境的變化而發(fā)生變化。

1. 企業(yè)粗放型發(fā)展價值鏈的特征

在我國改革開放初期，物質極度匱乏，與產品制造相關的價值活動都是機會，都能為企業(yè)帶來利潤。這一階段的特征是，企業(yè)以大量資源投入和犧牲環(huán)境為代價，只要能實現規(guī)模效應下的低成本，企業(yè)就能獲得擴張。相比價值鏈上研發(fā)創(chuàng)新高成本和高風險的價值活動，生產制造活動容易取得更大的價值，因而，這一階段的價值鏈呈橄欖型，兩頭（研發(fā)和銷售）小，中間（生產制造）大，也稱為橄欖型理論。橄欖型理論下的價值創(chuàng)造為一開口向下的拋物線，主要描述的是工業(yè)化初期的價值鏈特征，其基本前提是市場需求大，并且需求穩(wěn)定，產品規(guī)格、型號在相當長的時間內固定不變。

2. 粗放型價值鏈演變的方向

隨著商業(yè)環(huán)境變遷，企業(yè)的盈利模式和方式也隨之發(fā)生改變。原因是粗放式、大規(guī)模的產品制造在滿足市場大眾化的需求后，差別化產品制造的高附加值活動就成為企業(yè)盈利的主要模式。在這種情況下，為滿足市場差異化的需求，就需要不斷研發(fā)制造適銷對路的新產品，由此也形成了專業(yè)化的分工。這種專業(yè)化分工形成了不同價值創(chuàng)造的鏈條，比如，創(chuàng)新技術研發(fā)鏈、產品設計鏈、生產制造鏈、營銷渠道鏈等。因此，每個企業(yè)在價值鏈上都有各自不同的位置和地位，有的企業(yè)由于取得了價值鏈的制高點而獲得了較大的收益，而有的企業(yè)利潤微薄甚至沒有利潤，形成一開口向上的拋物線，兩端大（研發(fā)設計和銷售），中間小（生產制造）。這意味著企業(yè)要獲得高價值，在價值鏈活動中應重視左端的新產品開發(fā)設計和右端的市場銷售。比如，諾基亞、IBM、英特爾等跨國公司就采用這種策略，不斷加大新產品開發(fā)、市場網絡和品牌的投入力度，而將生產制造、物流等環(huán)節(jié)進行外包，形成了兩頭大、中間小的“啞鈴型”價值鏈形態(tài)，也稱為啞鈴型理論。

本文重點從企業(yè)家因素角度分析企業(yè)高管在創(chuàng)新中的作用。創(chuàng)新包括五種情況：生產一種新的產品；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場；掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源；實現任何一種工業(yè)的新的組織。而企業(yè)高管正是推動這五種創(chuàng)新形式，使企業(yè)由價值鏈的低端向高端轉移，獲取創(chuàng)新利潤的主要力量。

（二）企業(yè)提升價值鏈的現狀與困境

在市場競爭的強大壓力下，企業(yè)的壽命越來越短，我國中小企業(yè)的平均壽命為2.9年。這就對企業(yè)的創(chuàng)新投入提出了新的要求，即企業(yè)要加大研發(fā)投入，問卷調查結果顯示，39.25%的受訪者認為企業(yè)一年沒有研發(fā)新技術，就可能失去競爭力，27.92%的認為兩年會失去競爭力，而僅有3.02%的認為企業(yè)三年以上沒有研發(fā)新技術就會失去競爭力。總的來看，約87%（19.62%+39.3%+27.9%）的受訪者認為超過兩年沒有研發(fā)創(chuàng)新的企業(yè)，就會失去競爭力。因此，這個結果說明我國許多企業(yè)存在加大研發(fā)創(chuàng)新的緊迫性和危機感。

既然我國企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新這么重要和緊迫，那么企業(yè)的實際狀況如何呢？超過一半的受訪者認為企業(yè)當前的研發(fā)投入不足（56.42%），有40.08%的受訪者認為目前的研發(fā)投入是合適的，僅有3.50%的企業(yè)認為投入過度了。從總體看，我國企業(yè)當前的研發(fā)投入不足，不能滿足企業(yè)轉型升級和提升價值鏈的需要。

在我國企業(yè)粗放式發(fā)展中，研發(fā)投入不足。從資金方面看，企業(yè)R&D投資不足主要是因為外部資本成本高于內部資金成本，企業(yè)的研發(fā)活動依賴于內部資金（唐清泉和徐欣，2010）。但是，從人為的因素看，企業(yè)高管是否有動機和動力去實施創(chuàng)新活動，這也是企業(yè)能否通過創(chuàng)新來增加利潤，向價值鏈高端轉移的一個重要因素。

二、企業(yè)家行為與創(chuàng)新利潤

（一）企業(yè)創(chuàng)新現狀

企業(yè)R&D投資由于在會計計量上存在費用化和資本化的差異，進而影響到企業(yè)的短期和長期利潤，所以企業(yè)高管在進行R&D投資時，就可能存在利己動機，從而導致企業(yè)創(chuàng)新不足（劉運國和劉雯，2007）。實踐當中，企業(yè)創(chuàng)新的人為因素如何？

從調查中可以看出企業(yè)的研發(fā)投入決策，30.11%的企業(yè)是由高管團隊商討決定；18.37%主要由研發(fā)機構或技術骨干提出；總經理的方案（17.23%），董事長的提議（10.98%）明顯偏低，也就是說企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新并不是主要來自企業(yè)的總經理或者董事長。可能的原因是：在現代企業(yè)中，新組合的實現會遇到很多困難。這些困難主要集中在三個方面：第一，總經理或董事長沒有關于新組合的經驗、習慣，因此難以根據熟知的數據來進行決策和制定行動規(guī)則，只能根據自身掌握的有限的數據進行預測和估計。第二，總經理或董事長會受到固定思維模式的影響。盡管在創(chuàng)新過程中，習慣的軌跡已經不再適合，即使創(chuàng)新本身并沒遇到困難，總經理或董事長也通常會或多或少地受到固定思維的影響。第三，社會環(huán)境對總經理或董事長的影響，也就是反作用。它首先可能通過法律或政治上的障。即使忽略這些障礙，一個社會集團成員的行為一旦偏離常規(guī)，就會受到譴責，從而對個人造成壓力。在經濟事務中，抵制表現為：受到創(chuàng)新威脅的團隊中，難以找到必要的合作者。

統(tǒng)計結果顯示，39.02%的企業(yè)缺乏新產品研發(fā)的原因是公司管理層不重視，其次是公司戰(zhàn)略決策短視（21.95%）。這說明企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新行為嚴重不足，企業(yè)高管可能把更多的精力放在職業(yè)經理人角色上，專注于企業(yè)的經營管理行為。缺少政府政策支持（11.38%）也說明缺乏外部環(huán)境的支持對企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新行為具有負面影響。

通過分析，我們可以得出：董事長和總經理并非企業(yè)創(chuàng)新決策的主要來源；在現代化發(fā)展進程中，企業(yè)高管要實現企業(yè)家角色定位和轉型，否則，企業(yè)創(chuàng)新就會供給不足。

（二）企業(yè)家行為與企業(yè)家利潤

1. 開發(fā)新產品

經典理論分析表明，只有企業(yè)家的創(chuàng)新行為才會創(chuàng)造企業(yè)家利潤。現實中，企業(yè)家通過創(chuàng)新產生企業(yè)家利潤有多種途徑，最根本的是通過新產品、新生產方法、新市場、新原材料或半制成品、新組織來獲取創(chuàng)新利潤。在調查中，企業(yè)在制定研發(fā)戰(zhàn)略定位時，企業(yè)高管認為優(yōu)先考慮的行為：開發(fā)全新產品（28.4%）；針對目前市場狀況，開發(fā)同類多規(guī)格產品（24.9%）；根據當前技術發(fā)展水平，對老產品進行技術升級（20.99%）。以上三種情況都屬于高管的企業(yè)家行為，引進新產品，獲得企業(yè)家利潤。

在調查群體中，44.01%的企業(yè)高管認為“開發(fā)新產品”是保持應對市場份額下降的最佳策略。其次是改進現有技術，占27.82%，改進技術屬于技術創(chuàng)新，這也是企業(yè)家行為。在市場銷售份額下降時，企業(yè)認識到降價促銷（17.25%）、廣告（4.23%），只是作為一個暫時和短期的行為考慮，而開發(fā)新產品和改進現有技術的研發(fā)才是企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新行為，才能獲得企業(yè)家利潤，才是增強企業(yè)競爭力的良方。

有49.42%的企業(yè)高管認為，企業(yè)研發(fā)技術的主要目標為取得差異化產品，相當于引進一種新產品。其次是取得行業(yè)領先產品技術和降低產品成本。被調查的企業(yè)投資研發(fā)的主要目的是希望創(chuàng)造出新產品，這需要企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新行為。

2. 開辟新市場

有27.31%的企業(yè)高管認為，企業(yè)通過研發(fā)投入可以達到新產品上市目的，22.14%的高管認為產品成本可以降低。新產品上市相當于開拓了新市場，這是可以獲得企業(yè)家利潤的。21.22%的高管認為可以取得技術進步，這是技術創(chuàng)新。這些都是企業(yè)家行為的結果。

當問及提升企業(yè)技術水平，能獲得的最重要產出時，排前三位的分別是銷售收入增加、市場份額提升、新產品上市，分別占到32.38%，28.31%，20.57%。這些都證明，企業(yè)家的技術創(chuàng)新行為可以帶來新的市場、更多的企業(yè)家利潤。

由以上分析可知，企業(yè)高管如能履行企業(yè)家行為，開發(fā)新產品、開拓新市場，就能為企業(yè)帶來創(chuàng)新利潤，實現企業(yè)升級。

三、增加企業(yè)家創(chuàng)新行為供給的方法

如何激發(fā)企業(yè)高管的創(chuàng)新動力，培養(yǎng)企業(yè)技術創(chuàng)新人才，是企業(yè)能否真正實現生產要素新組合，獲得創(chuàng)新利潤的關鍵。調查結果顯示，當公司研發(fā)面臨高風險時，受訪企業(yè)高管最希望得到的報酬制度是年薪+業(yè)績掛鉤（51.36%）和年薪+股權激勵（44.36%）。固定年薪不能激勵企業(yè)促進技術創(chuàng)新（3.89%），這也為實踐所證明。調查數據顯示，大部分企業(yè)認同的是年薪與業(yè)績掛鉤或股權激勵的方式，這也說明了企業(yè)高管在提供企業(yè)家創(chuàng)新行為的時候是充分考慮到他們的創(chuàng)新收益的，在創(chuàng)新成本不變的情況下，創(chuàng)新收益越高，企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新行為供給的動力就越大。現實中，很多企業(yè)采用了許多新的方法來增加企業(yè)家的創(chuàng)新收益，如給予技術專利、股權、實行創(chuàng)新產品利潤分成、給予股份期權等等，收到了明顯的成效。

從數據統(tǒng)計結果可知，企業(yè)家行為是受利潤驅動的，企業(yè)高管對資源進行創(chuàng)新性利用的決策同樣要受到資源創(chuàng)新性配置的收益和成本的影響。

第一，創(chuàng)新收益是決定企業(yè)家創(chuàng)新行為供給的一個重要因素，在創(chuàng)新成本不變的情況下，創(chuàng)新收益越低，企業(yè)家創(chuàng)新行為供給的動力就越小。許多大型國有企業(yè)高管的企業(yè)家創(chuàng)新動力不足，原因之一就是他們從創(chuàng)新活動中獲得的經濟收益不高，往往只能獲得少量獎金，而這些獎金與他們在創(chuàng)新過程中付出的代價相比往往微不足道。相比之下，一些民營企業(yè)的企業(yè)家創(chuàng)新的動力要大得多，因為創(chuàng)新成功后，他們往往可以獲得很高的收益。

第二，創(chuàng)新成本對企業(yè)家創(chuàng)新行為的供給有著重要的影響。首先是創(chuàng)新的機會成本，如果企業(yè)家不進行創(chuàng)新活動也能獲得很好的收益，而創(chuàng)新活動對企業(yè)家目前的或可能的收益有影響時，創(chuàng)新的機會成本就比較大。在企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動的機會成本并不一樣，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，企業(yè)家把從事創(chuàng)新活動的付出用于其他方面獲得利益的機會增加，因而創(chuàng)新的機會成本上升，企業(yè)家創(chuàng)新行為供給下降。其次是創(chuàng)新失敗的損失，對企業(yè)家來說，創(chuàng)新活動的風險很大，創(chuàng)新失敗的成本是創(chuàng)新活動的主要成本，是企業(yè)家不愿意從事創(chuàng)新活動的最主要原因。

四、結 論

本文以我國企業(yè)轉型升級為背景，以R&D價值創(chuàng)造為理論基礎，基于廣東省《企業(yè)創(chuàng)新與知識管理》調查問卷，研究了企業(yè)高管的企業(yè)家行為在企業(yè)創(chuàng)新利潤獲取中的作用。并在問卷調查的基礎上提出了企業(yè)R&D價值創(chuàng)造的企業(yè)高管創(chuàng)新行為激勵的方法。得到的結論如下：

1. 我國企業(yè)粗放型發(fā)展的價值鏈缺乏技術含量，使企業(yè)規(guī)模膨脹，變得“虛胖”。如果要從根本上改變企業(yè)所處價值鏈的位置，除了需要企業(yè)加大R&D投資，增加技術含量，還要大力提倡和鼓勵企業(yè)高管的企業(yè)家行為，才能實現企業(yè)從價值鏈的低端向價值鏈的高端轉變。

2. 調查結果表明，現階段企業(yè)的R&D投資存在不足，管理層對企業(yè)創(chuàng)新不夠重視，特別是創(chuàng)新決策并不是來自總經理和董事長。這說明，企業(yè)高管的企業(yè)家行為不足，對創(chuàng)新利潤的獲取和企業(yè)升級有不利的影響。

3. 開發(fā)一種新的產品或者是開拓新的市場都是企業(yè)家的創(chuàng)新行為，這些行為都可以獲得企業(yè)家利潤，增加企業(yè)的價值。我們的調查結果表明，在涉及公司產品因素時，企業(yè)高管考慮最多的是引進新產品和搶占新市場，這是典型的企業(yè)家創(chuàng)新行為，在現代企業(yè)成長中，應該鼓勵企業(yè)高管的這種企業(yè)家創(chuàng)新行為。但是，我們沒有發(fā)現在原材料的控制、組織創(chuàng)新兩個方面的企業(yè)家行為，這也說明當前企業(yè)高管的企業(yè)家行為還不全面。

4.調查結果表明，企業(yè)R&D存在高風險，企業(yè)高管在任期內可能為了規(guī)避風險而減少創(chuàng)新行為。因此，增加企業(yè)家創(chuàng)新行為供給的方法是進行激勵機制設計，年薪+業(yè)績掛鉤的報酬、年薪+股權激勵是當前企業(yè)高管愿意接受的兩種創(chuàng)新激勵方式。

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On Behavior of Corporate Executives and Innovation Profits

Xiao Hailian, Tang Qingquan

(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangdong Guangzhou 510275)

企業(yè)加薪范文6

海爾張瑞敏：管理模式創(chuàng)新領導力

一些國外的企業(yè)家曾經誠懇地分析過中國的企業(yè)現狀，他們認為：中國人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注，近些年他一直潛心推進海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創(chuàng)新之處在于，將海爾的組織結構從傳統(tǒng)的管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業(yè)運行的推動者，管理者則從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發(fā)團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。

張瑞敏認為，管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標。他說：“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業(yè)的凝聚力，增強每個職工的責任感。”

了解海爾的人往往認為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發(fā)展不能簡單畫等號。你可能把企業(yè)做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業(yè)就可能垮在自己手上。”也就是這個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著。

聯想柳傳志：接班人培養(yǎng)領導力

柳傳志先生再一次將聯想集團的擔子全部交給了楊元慶，這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯想大旗，而現在柳傳志將業(yè)績各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”，柳傳志在接班人的培養(yǎng)方面可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業(yè)務，五大少帥各顯其能，依然形成了聯想系強大的接班人體系。

在企業(yè)接班人培養(yǎng)方面，柳傳志謀劃深遠，目前，聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人，實際上只是在聯想集團如此，究竟誰會成為整個聯想系的“大家長”，雖然外界猜測頻頻，但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過，柳傳志承認，他確實一直在思考“聯想大家庭”的接班問題，但還需要一段時間考慮。至于接班人的選擇標準，他認為應該是德才兼?zhèn)洌凇暗隆狈矫鎽撚懈叩囊螅男匾獙挕Ａ鴤髦緦Φ碌睦斫馐前哑髽I(yè)利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯想的事業(yè)看成自己的事業(yè)來做”。而柳傳志對“才”的理解是，需要有很強的學習能力。“拿我自己來說，以前是一個科學院的技術人員，后來學會做企業(yè)，在這個過程中，要先學會什么是市場，如何做客戶，如何做銷售，打一仗有一個總結。”柳傳志對自己選人方面頗為自信。“楊元慶接班聯想集團，郭為接手神州數碼，迄今都是很成功的。”他說，“新的三家公司現在的開頭也不錯，以后大家還可以繼續(xù)往下瞧。”

不過，柳傳志仍然認為當前企業(yè)最大的問題，還是人才不夠。對此，他特別強調，聯想是個模子，但不是固定不變的模子，而是會根據人才進行變化的模子。他以趙令歡為例，在五大少帥中，趙是唯一一個不是從聯想內部提拔培養(yǎng)出來的，是典型的海歸派，其班子內也大多擁有海外背景。

TCL李東生：國際化戰(zhàn)略領導力

李東生很喜歡“鷹的重生”這個故事，在那篇同題的文章中他寫道：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定，就是用150天左右的時間經歷一場痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長出，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月。我已經痛下決心要通過重新推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現象。在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現我們發(fā)展目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重開啟我們企業(yè)新的生命周期。”

除了積極向上游產業(yè)鏈延伸之外，產品本身，TCL多媒體也進一步強化新品研發(fā)和技術創(chuàng)新，在LED和互聯網電視領域，取得了多項國際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局也已浮出水面。

李東生說，“中國市場其實很早就與全球同步，很多產業(yè)的競爭已經比海外市場還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產業(yè)的創(chuàng)新能力。而要和國際一流的企業(yè)在同一個市場比拼，就要求中國企業(yè)具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個能力和視野在國內市場無法得到。”

華為任正非：文化制勝領導力

任正非行伍出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學，而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰(zhàn)略思路進行解釋，對公司中存在的問題進行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌道。通過這個軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標。

現代企業(yè)間的競爭已不再是單一產品、服務或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。