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銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文1

盡職監(jiān)督Z-作分工、責(zé)任不到位。《盡職監(jiān)督工作管理辦法》和各部門制定的盡職監(jiān)督辦法中，對電子銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)督有明確的分工，《中國農(nóng)業(yè)銀行運(yùn)營監(jiān)管管理辦法》(農(nóng)銀規(guī)章[2012122號)第二十八條規(guī)定“現(xiàn)場監(jiān)管的主要內(nèi)容：開、銷戶，電子銀行業(yè)務(wù)的開戶與注冊，印鑒管理，業(yè)務(wù)授權(quán)以及掛失、止付、有權(quán)機(jī)關(guān)查詢、凍結(jié)、扣劃等重要業(yè)務(wù)處理情況”，對運(yùn)營部門監(jiān)督電子銀行的開戶和注冊進(jìn)行了明確；農(nóng)銀規(guī)章(20121221號《關(guān)于印發(fā)<中國農(nóng)業(yè)銀行電子銀行部門盡職監(jiān)督工作實(shí)施細(xì)則>的通知，以下簡稱<實(shí)施細(xì)則>》中第七條規(guī)定“各支行電子銀行部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)落實(shí)轄內(nèi)盡職監(jiān)督工作的組織和實(shí)施。”同時(shí)該文件還明確電子銀行業(yè)務(wù)盡職監(jiān)管的具體內(nèi)容，要求支行電子銀行部門對電子銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行全面盡職監(jiān)督。然而在盡職監(jiān)督實(shí)際履職過程中，兩部門均未對電子銀行業(yè)務(wù)行使有效的監(jiān)督與監(jiān)管，內(nèi)控合規(guī)部門、上級主管部門也未行使再監(jiān)督，致使電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)督出現(xiàn)了“誰都管誰都不管”的現(xiàn)象。

盡職監(jiān)督工作制度執(zhí)行、落實(shí)不到位。首先，學(xué)習(xí)培訓(xùn)不到位。隨著科技水平、同業(yè)競爭、實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，電子銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品、流程變化較快，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責(zé)分工不清，培訓(xùn)、學(xué)習(xí)不到位，加之無獨(dú)立的電子銀行業(yè)務(wù)管理部門，業(yè)務(wù)監(jiān)督從屬于多個(gè)部門，導(dǎo)致文件流轉(zhuǎn)不順暢，如某分行在實(shí)施企業(yè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)銀協(xié)議就有2006、2009、2012三個(gè)合同本在網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)使用。其次，履職監(jiān)督不到位，《實(shí)施細(xì)則》第三十二條規(guī)定“現(xiàn)場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業(yè)務(wù)主管部門每季度至少對轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)開展一次電子銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄支行機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。”而在實(shí)際執(zhí)行過程中，一是基層支行分管電子銀行業(yè)務(wù)的個(gè)人金融部屬于前臺業(yè)務(wù)部門，日常工作側(cè)重于營銷和計(jì)劃任務(wù)的分解、統(tǒng)計(jì)和調(diào)度，對電子銀行業(yè)務(wù)盡職監(jiān)督疏于管理，同時(shí)也未按照盡職監(jiān)督要求，設(shè)立專職盡職監(jiān)督人員，盡職監(jiān)督職責(zé)無法落實(shí)，同時(shí)也未向同級內(nèi)控部門報(bào)送監(jiān)督計(jì)劃，牽頭相關(guān)部門對電子銀行業(yè)務(wù)開展監(jiān)督；運(yùn)營部門現(xiàn)場監(jiān)管未將電子銀行業(yè)務(wù)作為必查事項(xiàng)，致使電子銀行業(yè)務(wù)成為監(jiān)督、監(jiān)管的盲區(qū)。二是同級內(nèi)控合規(guī)部門、上級行涉及電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)督的部門也未履行再監(jiān)督職責(zé)、對每季未上報(bào)盡職監(jiān)督報(bào)告也未過問、督促和落實(shí)。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業(yè)務(wù)部門和本行相關(guān)部門考核未將盡職監(jiān)督工作考評作為職能部門的考評事項(xiàng)，獎懲考核不到位。(四)盡職監(jiān)督工作協(xié)調(diào)、溝通不到位。《實(shí)施細(xì)則》第四十二條規(guī)定“各級行電子銀行部門要與內(nèi)控合規(guī)部門之間建立日常信息溝通機(jī)制，及時(shí)相互反饋盡職監(jiān)督工作中發(fā)現(xiàn)的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實(shí)行監(jiān)督過程中，電子銀行部門、運(yùn)營監(jiān)管部門、內(nèi)控合規(guī)部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關(guān)數(shù)據(jù)、文件、信息不能相互借鑒利用。

改進(jìn)盡職監(jiān)督工作的措施

(一)糾正認(rèn)識上的偏差．正確理解盡職監(jiān)督管理工作。盡職監(jiān)督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機(jī)構(gòu)的對口部門及其經(jīng)營管理活動進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督的行為，本質(zhì)上屬于管理范疇，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工共同實(shí)施、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程；是相關(guān)職能部門應(yīng)當(dāng)履行的內(nèi)部控制職責(zé)，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監(jiān)督的要求；是各部門對本條線的機(jī)構(gòu)和員工所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)管。因此，一方面要認(rèn)識到盡職監(jiān)督工作不是某一部門單獨(dú)的事情；另一方面要充分認(rèn)識到盡職監(jiān)督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監(jiān)督而言，主管部門對本條線業(yè)務(wù)情況更熟悉，更便于掌握分管業(yè)務(wù)中存在的隱患，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控更具有專業(yè)性和針對性。

(二)完善相關(guān)措施，嚴(yán)格履行部門盡職監(jiān)督職責(zé)。一是加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各級職能部門應(yīng)組織對《盡職監(jiān)督工作管理辦法》以及各部門出臺的實(shí)施細(xì)則進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)、掌握和落實(shí)；各級職能部門要完善崗位職責(zé)，落實(shí)崗位責(zé)任，按盡職監(jiān)督工作要求明確專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，切實(shí)將部門盡職監(jiān)督工作落到實(shí)處，防止盡職監(jiān)督缺位；完善盡職監(jiān)督方法，熟悉監(jiān)督內(nèi)容、流程和方法，采取現(xiàn)場檢查fHtlz現(xiàn)場檢查手段，充分利用科技手段和各部門監(jiān)督成果，提高盡職監(jiān)督的工作效率，對盡職監(jiān)督情況定期進(jìn)行檢測、監(jiān)督、分析和報(bào)告。二是加強(qiáng)信息溝通和交流。按照盡職監(jiān)督管理辦法和職能部門實(shí)施細(xì)則的要求，及時(shí)進(jìn)行信息溝通包括信息溝通機(jī)制的建立、現(xiàn)場檢查信息的反饋、推動形成監(jiān)督成果相互確認(rèn)等；建立監(jiān)督信息全面共享的信息溝通聯(lián)系機(jī)制和非現(xiàn)場監(jiān)測報(bào)表體系，利用各職能部門系統(tǒng)進(jìn)行集中監(jiān)控等多種形式，對各系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行研究分析和日常監(jiān)測；同時(shí)相關(guān)部門按歷史、現(xiàn)時(shí)分類建立文件、合同文本庫，以便各級職能部門和網(wǎng)點(diǎn)查閱使用，既可以保持文件文本的連續(xù)性，又可以確保其時(shí)效性，從而提高盡職監(jiān)督管理工作的針對性和有效性。三是加強(qiáng)履職再監(jiān)督。

銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文2

關(guān)鍵詞：董事會；治理結(jié)構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)管理；經(jīng)濟(jì)資本；作用

中圖分類號：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0004-05

近年來，我國商業(yè)銀行紛紛股改上市，資本實(shí)力顯著增強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。銀行業(yè)要保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，唯一的出路就是扎扎實(shí)實(shí)地提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力，從源頭抓起，徹底轉(zhuǎn)變公司治理結(jié)構(gòu)，完善公司治理機(jī)制，特別要發(fā)揮好董事會的主導(dǎo)作用，本文討論了董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的戰(zhàn)略定位，分析了董事會開展風(fēng)險(xiǎn)管理的基本條件，并進(jìn)一步提出董事會風(fēng)險(xiǎn)管理的著力點(diǎn)。從根本上解決風(fēng)險(xiǎn)控制的源動力問題，使風(fēng)險(xiǎn)管理具備更好的戰(zhàn)略性和長效性。

一、董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的戰(zhàn)略定位

(一)公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)

銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益的最大化，而有效的風(fēng)險(xiǎn)管理正是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的基本途徑。對銀行而言，公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理之間存在密切聯(lián)系，兩者相輔相成。公司治理是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ)，是有效推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度保證；反過來，風(fēng)險(xiǎn)管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務(wù)。公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系是“形”與“神”的關(guān)系。我國商業(yè)銀行的改革最終要實(shí)現(xiàn)從“形似”到“神似”，這既是一個(gè)持之以恒的過程，也是一個(gè)探索創(chuàng)新的過程。一方面，建立、健全公司治理結(jié)構(gòu)不可能一勞永逸、一蹴而就，必須在動態(tài)的市場競爭中，敏銳地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、把握風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，及時(shí)調(diào)整治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。另一方面，在我國現(xiàn)行體制下完善公司治理，必須有足夠的創(chuàng)新精神。無論歐美模式還是德日模式，都存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)，每種模式都需要在實(shí)踐中不斷完善。美國安然等一系列大公司所出現(xiàn)的問題，反映出歐美公司治理的弱點(diǎn)；日本銀行業(yè)前幾年出現(xiàn)的種種問題，也暴露出其公司治理上的內(nèi)在缺陷，所以在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)時(shí)，要特別重視結(jié)合我國的情況，形成具有中國特色的公司治理，實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

在公司治理的基礎(chǔ)上，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理要取得實(shí)效，還必須從戰(zhàn)略、體制和機(jī)制等三個(gè)基本途徑入手，構(gòu)建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風(fēng)險(xiǎn)管理的傳導(dǎo)機(jī)制，而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎(chǔ)，如圖1所示。

(二)董事會是公司治理的核心

公司治理包括公司治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制兩個(gè)方面。公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層等治理主體組成。其中，股東大會由銀行的投資人組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會受股東大會委托，在授權(quán)范圍內(nèi)對銀行重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；管理層根據(jù)董事會決策進(jìn)行具體實(shí)施；監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高管層的履職狀況進(jìn)行監(jiān)督評價(jià)，上述要素主體之間協(xié)調(diào)配合、相互作用，構(gòu)成了比較完整的公司治理機(jī)制。

公司治理是否成功關(guān)鍵在于董事會職能發(fā)揮得是否充分與得當(dāng)。[2]一個(gè)公司的所有經(jīng)營和管理活動都以決策為基礎(chǔ)，如果董事會的決策不正確，犯了戰(zhàn)略性和方向性的錯(cuò)誤，那管理層執(zhí)行得再好也是南轅北轍，監(jiān)事會監(jiān)督得再嚴(yán)也無濟(jì)于事。

(三)董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中起主導(dǎo)作用

董事會作為股東代表，是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任承擔(dān)者。一旦銀行的風(fēng)險(xiǎn)失控，董事會負(fù)有不可推卸的責(zé)任。統(tǒng)計(jì)顯示，1990-2006年間倒閉的459家美國銀行中，90%的倒閉是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中，倒閉的336家存貸款機(jī)構(gòu)不同程度上存在董事、疏于謹(jǐn)慎的問題。在安然事件中，董事會對內(nèi)部的財(cái)務(wù)欺詐視而不見，因而遭到法律訴訟和輿論譴責(zé)。2007年，法國興業(yè)銀行交易員凱維埃爾違規(guī)操作導(dǎo)致近72億美元的經(jīng)濟(jì)損失，險(xiǎn)些釀成第二個(gè)巴林銀行。事后調(diào)查顯示，該行董事會長期漠視內(nèi)控體系的漏洞，應(yīng)對此類事件承擔(dān)主要責(zé)任。

2003年以來，美國內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)展機(jī)構(gòu)(COSO)委員會和巴塞爾委員會在各自的指導(dǎo)文件中都強(qiáng)調(diào)發(fā)揮董事會風(fēng)險(xiǎn)管理職能的必要性。[3]新資本協(xié)議和全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，從不同角度描述了董事會推行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本模式和總體要求，提出了設(shè)立戰(zhàn)略委員會、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、審計(jì)委員會，由此構(gòu)造多重風(fēng)險(xiǎn)防線體系，以確保經(jīng)濟(jì)資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。與管理層相比，董事會在推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中應(yīng)該表現(xiàn)出更突出的長期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。

(四)董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要職責(zé)

為加強(qiáng)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先要界定董事會職責(zé)，這是一個(gè)“高屋建瓴”的步驟，可以保證決策層參與風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范性和有效性。[4]根據(jù)巴塞爾委員會《健全銀行業(yè)的公司治理》的要求，董事會作為銀行決策層，它在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)應(yīng)主要包括：定期審議并向股東大會提交銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；確定銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度，審定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和基本政策；批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控機(jī)制；針對銀行所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部管理狀況，做出風(fēng)險(xiǎn)控制的重要決策；審議批準(zhǔn)內(nèi)外部審計(jì)部門提交的評估報(bào)告，并監(jiān)督管理層落實(shí)整改；審定風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；聘任首席風(fēng)險(xiǎn)官和首席審計(jì)官等關(guān)鍵崗位人選；對管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和執(zhí)行情況進(jìn)行考核、評價(jià)和監(jiān)督；督導(dǎo)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)等。

二、董事會開展風(fēng)險(xiǎn)管理的基本條件

(一)提升董事會風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和能力

首先，要提高董事會成員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識和理念，使每位董事都明確董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)和任務(wù)，提高其工作上的主動性和服從內(nèi)部控制的自覺性。其次，對董事會成員進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，使之熟悉風(fēng)險(xiǎn)管理的知識、技術(shù)和方法，提高決策水平和工作能力。第三，通過優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)或董事會成員構(gòu)成來達(dá)到提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平的目的。比如，引入風(fēng)險(xiǎn)管理專家作為董事會成員；在董事會內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會；也可以在管理層設(shè)立直屬董事會的首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO)，將風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解，并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理情況，董事會則通過對CRO進(jìn)行監(jiān)督來降低監(jiān)督成本，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化水平和效率。

(二)建立一套完整、規(guī)范的董事會風(fēng)險(xiǎn)管理流程

建立董事會的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求，主要應(yīng)從三方面入手：一是建立董事會決策范圍內(nèi)重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、決策、應(yīng)對和后評價(jià)等一條龍的管理程序，將其載入公司章程，使之制度化、規(guī)范化；二是對高管層的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行程序化的督導(dǎo)；三是嚴(yán)格執(zhí)行董事會集體決策制度，這已經(jīng)被證明是董事會風(fēng)險(xiǎn)管理的一種有效方式，國內(nèi)外不少銀行經(jīng)營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。

(三)發(fā)揮董事會專門委員會的指導(dǎo)作用

隨著金融體系的不斷發(fā)展，銀行經(jīng)營和管理也越來越復(fù)雜，董事會許多重大議案，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理議案的技術(shù)含量比以前有了很大提高。這些議案如果直接提交到董事會，由于會上時(shí)間有限，很難進(jìn)行深入討論，因而降低了決策質(zhì)量和效率。所以有必要進(jìn)一步發(fā)揮董事會專門委員會的作用。

目前，我國商業(yè)銀行董事會的專業(yè)化建設(shè)還有待加強(qiáng)。從上市銀行的信息披露中，很難發(fā)現(xiàn)董事會專門委員會的詳細(xì)信息，說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認(rèn)識還不夠。董事會在銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的核心作用，只有通過不斷增強(qiáng)其專業(yè)化來實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設(shè)立專門委員會，通過專門委員會來協(xié)助董事會，甚至可以直接負(fù)責(zé)某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強(qiáng)董事會監(jiān)督銀行運(yùn)作的能力，并能提升董事會決策的質(zhì)量。

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理可以由董事會下設(shè)的多個(gè)委員會共同承擔(dān)。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督高級管理層關(guān)于信用、市場、操作等風(fēng)險(xiǎn)的控制情況，對風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行完整的評估，提出改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的指導(dǎo)意見。審計(jì)委員會側(cè)重于事后監(jiān)督評價(jià)，主要負(fù)責(zé)處理與財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)性有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。與戰(zhàn)略、市場、渠道、顧客、技術(shù)、供應(yīng)鏈和其他運(yùn)營事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)可由戰(zhàn)略委員會和風(fēng)險(xiǎn)委員會共同負(fù)責(zé)。這三個(gè)委員會在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中要充分協(xié)作配合，戰(zhàn)略委員會重點(diǎn)負(fù)責(zé)事前風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會重點(diǎn)負(fù)責(zé)事中控制，審計(jì)委員會主要負(fù)責(zé)事后控制；再加上關(guān)聯(lián)交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協(xié)調(diào)配合，就可以在決策層形成一個(gè)比較全面的風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)。

從發(fā)展趨勢看，董事會應(yīng)該讓上述專門委員會負(fù)起更大的責(zé)任，逐步從單純的議事機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎聲跈?quán)下的決策議事機(jī)構(gòu)。這些專門委員會也可以根據(jù)各自的專業(yè)特長，主動地提出議案，而不是被動地審核管理層提交的議案，進(jìn)而提高在風(fēng)險(xiǎn)管理中的主動性和參與度。

(四)建立科學(xué)的董事會業(yè)績評價(jià)體系和方法

銀行要將董事會業(yè)績評估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實(shí)施科學(xué)而全面的業(yè)績評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學(xué)的業(yè)績評估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡關(guān)系，促進(jìn)董事會更加積極地推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。

對董事會的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)績考核可從董事會整體和董事個(gè)人兩個(gè)層面進(jìn)行。對于銀行重大經(jīng)營失誤，若系董事會集體決策所致，應(yīng)向董事會全體問責(zé)；若因個(gè)別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導(dǎo)致重大失誤，則應(yīng)當(dāng)像更換行長一樣，通過臨時(shí)股東大會及時(shí)對其進(jìn)行更換。業(yè)績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結(jié)合的機(jī)制。但不論是哪個(gè)層面或哪種方式，評價(jià)時(shí)都要注意不僅要看到董事會當(dāng)期的、顯性的業(yè)績，還要充分體現(xiàn)業(yè)績背后對應(yīng)的長期的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)。[5]

與業(yè)績評價(jià)密切相關(guān)的一個(gè)問題是獨(dú)立性。獨(dú)立是董事會有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，缺乏獨(dú)立性將使得風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和業(yè)績評價(jià)失去意義。目前，在我國商業(yè)銀行公司治理中，董事會既要獨(dú)立于管理層，也要獨(dú)立于控股股東；獨(dú)立董事更要發(fā)揮其特有的職能，在整個(gè)任期內(nèi)始終保持獨(dú)立性；董事會各專門委員會，特別是審計(jì)委員會和關(guān)聯(lián)交易委員會，要在處理各方利益關(guān)系的過程中堅(jiān)持專業(yè)化的判斷和獨(dú)立自主的決策。

(五)培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，但無論如何，它必須成為一種文化，融入到銀行自身的“血液”中，才能真正發(fā)揮作用。[6]風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)是董事會有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件。董事會應(yīng)著眼于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展，成為風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和推動者。董事和高級管理人員應(yīng)投入足夠精力，強(qiáng)化全行的風(fēng)險(xiǎn)意識，督導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)條線、各分支機(jī)構(gòu)樹立全方位風(fēng)險(xiǎn)理念，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風(fēng)險(xiǎn)教育，培養(yǎng)所有員工對風(fēng)險(xiǎn)的敏感度，將風(fēng)險(xiǎn)意識貫穿到所有人員的自覺行動中，將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)動態(tài)過程融入公司經(jīng)營管理全過程，并將其提升到一個(gè)戰(zhàn)略高度。

三、董事會推動風(fēng)險(xiǎn)管理的著力點(diǎn)

(一)制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，確立風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度體系

風(fēng)險(xiǎn)偏好是銀行對風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度，包括銀行愿意承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，最多承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，以何種方式承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，是否準(zhǔn)備承擔(dān)新的風(fēng)險(xiǎn)，以及為了增加每一分盈利愿意多承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)等等。風(fēng)險(xiǎn)偏好是戰(zhàn)略性的，通常以定性描述為主。而風(fēng)險(xiǎn)容忍度是風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體體現(xiàn)，是對風(fēng)險(xiǎn)偏好的進(jìn)一步量化和細(xì)化。風(fēng)險(xiǎn)容忍度涵蓋了信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)等所有風(fēng)險(xiǎn)類別，通常包括一整套關(guān)鍵的控制指標(biāo)，如目標(biāo)資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、授信集中度等。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是在風(fēng)險(xiǎn)偏好基礎(chǔ)上確定的，它是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的邏輯起點(diǎn)，如圖2。

董事會在確定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和推動其實(shí)施過程中，應(yīng)綜合考慮以下因素。第一，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略，為銀行價(jià)值最大化目標(biāo)服務(wù)。為此，其任務(wù)不僅僅在于管住風(fēng)險(xiǎn)，更在于通過對各種風(fēng)險(xiǎn)的管理促進(jìn)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價(jià)值創(chuàng)造。第二，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場環(huán)境及自身發(fā)展階段適當(dāng)加以調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略應(yīng)反映宏觀形勢、同業(yè)競爭形勢的變化，與銀行所處的發(fā)展階段和自身能力特征相適應(yīng)。第三，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定以后，董事會應(yīng)指導(dǎo)管理層，將風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度分解到各種類別的風(fēng)險(xiǎn)限額管理中去，并以此為依據(jù)將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務(wù)拓展、資源配置等各個(gè)方面，使全面風(fēng)險(xiǎn)管理在全行得以推進(jìn)和實(shí)施。

在上述過程中，建立風(fēng)險(xiǎn)容忍度體系是一個(gè)承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會應(yīng)根據(jù)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，確立統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好，責(zé)成首席風(fēng)險(xiǎn)官研究、提交風(fēng)險(xiǎn)容忍度體系方案。董事會要從戰(zhàn)略和專業(yè)的雙重角度，審核風(fēng)險(xiǎn)容忍度體系的全面性、科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，并負(fù)責(zé)將審定后的容忍度體系切實(shí)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理工作，使之發(fā)揮有效的引領(lǐng)作用。

圖2 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度

(二)完善風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供體制保障

在風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定之后，銀行要通過公司治理架構(gòu)，使風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略由董事會傳導(dǎo)到管理層，管理層再據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)控措施，再傳導(dǎo)到具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營層面，由此推動風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略在全行貫徹落實(shí)。

1.風(fēng)險(xiǎn)治理的三道防線。從風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的橫向看，董事會要構(gòu)造多道防線組成的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。該體系包括三道防線：第一道是前臺業(yè)務(wù)部門，包括一線工作的營銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，他們組成風(fēng)險(xiǎn)過濾網(wǎng)的最前端，是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)力量；第二道防線是管理部門，包括信貸審批、貸后管理、預(yù)警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負(fù)債管理、法律合規(guī)等，這些綜合管理部門形成了風(fēng)險(xiǎn)管理的中間力量；第三道防線是后臺審計(jì)部門，包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，它直接隸屬于董事會，實(shí)施垂直化管理。

董事會的各專門委員會分別對口三道風(fēng)險(xiǎn)防線，其中戰(zhàn)略委員會對應(yīng)第一防線，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對應(yīng)第二道防線，審計(jì)委員會對口第三防線，如此可將決策層與管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理職能銜接在一起。

值得一提的是，審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最后一道閘門，也是董事會有效開展風(fēng)險(xiǎn)管理的著力點(diǎn)。董事會要通過垂直化管理機(jī)制，加強(qiáng)審計(jì)條線的建設(shè)。一方面，通過加強(qiáng)評價(jià)考核、激勵(lì)約束和資源配置，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)條線的管理監(jiān)督職能；另一方面，要引入市場競爭機(jī)制，促使外部審計(jì)機(jī)構(gòu)貫徹執(zhí)行董事會的管理要求，充分發(fā)揮外部機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。此外，通過強(qiáng)化審計(jì)功能，董事會還可以提高信息質(zhì)量，防止因信息不對稱而出現(xiàn)決策失誤，進(jìn)而增強(qiáng)董事會在風(fēng)險(xiǎn)管理中的權(quán)威性、客觀性和嚴(yán)肅性。

2.風(fēng)險(xiǎn)治理的上層架構(gòu)。從風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的縱向看，上層架構(gòu)主要由董事會、高管層和監(jiān)事會組成。董事會層面，重點(diǎn)是強(qiáng)化其決策職能，發(fā)揮專業(yè)委員會的作用來制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，核準(zhǔn)高管層提交的風(fēng)險(xiǎn)政策和管理程序，并對管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理活動進(jìn)行監(jiān)督。高管層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會確定的各項(xiàng)戰(zhàn)略、政策與制度，負(fù)責(zé)建立責(zé)權(quán)明確、報(bào)告線路清晰的組織結(jié)構(gòu)，建立識別、計(jì)量和管理風(fēng)險(xiǎn)的程序，并實(shí)施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高管層進(jìn)行監(jiān)督，保證銀行的經(jīng)營符合法律規(guī)定，減少道德風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人控制。

3.風(fēng)險(xiǎn)治理的基層架構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)治理的基層架構(gòu)由各業(yè)務(wù)條線、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成。董事會的任務(wù)是在基層架構(gòu)上建立起一個(gè)覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系，使上層架構(gòu)確定的目標(biāo)、政策、制度能在基層架構(gòu)得到傳達(dá)和落實(shí)。第一，風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線要建立包括操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的管理部門。第二，向營銷條線派駐風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)或?qū)T，使之對風(fēng)險(xiǎn)管理部門直接匯報(bào)。第三，在分支機(jī)構(gòu)中設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門與崗位，并接受總行風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線和分支機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施矩陣式管理。第四，設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性，審計(jì)部門直接向首席審計(jì)官和董事會審計(jì)委員會負(fù)責(zé)。

4.選聘首席風(fēng)險(xiǎn)官和首席審計(jì)官。鑒于風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和復(fù)雜性，我國商業(yè)銀行應(yīng)設(shè)專職的首席風(fēng)險(xiǎn)官和首席審計(jì)官，這是董事會有效加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要前提。根據(jù)國外銀行的經(jīng)驗(yàn)，首席風(fēng)險(xiǎn)官和首席審計(jì)官在高管序列中占據(jù)重要地位，其行政級別應(yīng)不低于其他副行長。其中，首席風(fēng)險(xiǎn)官由行長提名，經(jīng)董事會1/2票數(shù)通過后方可聘任。董事會選聘首席風(fēng)險(xiǎn)官，應(yīng)當(dāng)將其是否熟悉風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)方法及法律法規(guī)，是否誠信、敬業(yè)、守法，是否具備勝任能力作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。首席風(fēng)險(xiǎn)官直接向行長負(fù)責(zé)，但履行職責(zé)時(shí)應(yīng)保持適當(dāng)?shù)莫?dú)立性，應(yīng)當(dāng)定期向董事會及其風(fēng)險(xiǎn)管理委員會報(bào)告銀行經(jīng)營管理行為的合法合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)管理狀況。首席審計(jì)官由董事會或其下設(shè)的審計(jì)委員會提名，經(jīng)董事會2/3票數(shù)通過方可聘任。首席審計(jì)官直接對董事會負(fù)責(zé)，主持全行內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)工作，履職過程中必須保持充分的獨(dú)立性。

(三)構(gòu)建內(nèi)控傳導(dǎo)機(jī)制，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的可執(zhí)行性

在制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和完善風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，董事會還要通過建設(shè)一系列傳導(dǎo)機(jī)制，解決風(fēng)險(xiǎn)治理的上層架構(gòu)與基層架構(gòu)之間的聯(lián)接問題，使全面風(fēng)險(xiǎn)管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機(jī)銜接起來，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。[7]當(dāng)前，我國商業(yè)銀行重點(diǎn)要從經(jīng)濟(jì)資本管理、激勵(lì)約束和預(yù)警糾偏三方面來加強(qiáng)傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)。

1.基于風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，建立經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制。經(jīng)濟(jì)資本管理近年來在國際銀行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，它是銀行內(nèi)部優(yōu)化資源配置、平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的核心機(jī)制。董事會所設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，要落實(shí)到具體的資本計(jì)量上，并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進(jìn)行交叉配置，以此體現(xiàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，引導(dǎo)全行按照整體戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前，對國內(nèi)許多銀行來講，建設(shè)經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的重點(diǎn)是從計(jì)算信用風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部評級法入手，在加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和篩選的基礎(chǔ)上，構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，計(jì)算預(yù)期損失和非預(yù)期損失。隨著風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平的提高，再逐步對市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量，并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資本配置，最終使資本覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)類別。簡單講，經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的實(shí)施線路是：戰(zhàn)略制定――風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量――資本分配――業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整――評價(jià)考核――戰(zhàn)略再調(diào)整。

2.強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制的導(dǎo)向作用。激勵(lì)約束機(jī)制是銀行所有機(jī)制中最具有導(dǎo)向效應(yīng)的機(jī)制。無論是國家法律規(guī)定，還是銀行本身制定的各項(xiàng)政策、制度和措施，只有依靠一個(gè)正向的激勵(lì)約束機(jī)制才能在銀行內(nèi)部進(jìn)行有效傳導(dǎo)并得到執(zhí)行。一方面，銀行在對各業(yè)務(wù)條線、分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核和激勵(lì)時(shí)，要對風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并在薪酬激勵(lì)中加以體現(xiàn)。其有效手段就是在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量的基礎(chǔ)上，引入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率(RAROC)考核，不僅要考核當(dāng)期收益，更要將銀行獲得收益所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本納入考核，引導(dǎo)全行有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)政策和程序。另一方面，要強(qiáng)化對風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的追究。無論是決策層、執(zhí)行層還是監(jiān)督層乃至操作層都必須履行相應(yīng)崗位所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控職責(zé)。要形成一個(gè)從上至下的監(jiān)控路線，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立監(jiān)督功能，對各層級履行風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控狀況進(jìn)行監(jiān)督評價(jià)。對于不能有效履行職責(zé)、違規(guī)違紀(jì)、對銀行產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的行為要依法進(jìn)行問責(zé)。

3.圍繞風(fēng)險(xiǎn)容忍度建立預(yù)警糾偏機(jī)制。董事會應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)管理的過程控制，除了經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制以外，還要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與糾偏機(jī)制，以便對各類潛在風(fēng)險(xiǎn)做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)反饋、及時(shí)應(yīng)對，保證董事會戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。[8]風(fēng)險(xiǎn)容忍度既是銀行風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體體現(xiàn)，也是各條線風(fēng)險(xiǎn)限額執(zhí)行情況的匯總反映，起著承上啟下的作用，可以作為董事會進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機(jī)制。管理層應(yīng)定期向董事會報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)容忍度的動態(tài)數(shù)據(jù)，分析評價(jià)總體風(fēng)險(xiǎn)狀況和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在必要時(shí)管理層要組織現(xiàn)場檢查，核實(shí)數(shù)據(jù)背后的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)狀況，根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值，有針對性地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查。如果風(fēng)險(xiǎn)容忍度被突破或即將被突破，就表明風(fēng)險(xiǎn)管理出現(xiàn)了整體性問題，而不是局部問題。此時(shí)，管理層須立即向董事會報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會要作出專業(yè)分析和明確指導(dǎo)，同時(shí)責(zé)成管理層采取行動，以控制風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢的蔓延。圍繞風(fēng)險(xiǎn)容忍度建立起上述預(yù)警糾偏機(jī)制，能夠使董事會的風(fēng)險(xiǎn)管理由一種結(jié)果式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程性管理，使之不僅能夠傳達(dá)政策導(dǎo)向，還能風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)進(jìn)行敏銳的的預(yù)警和前期控制。

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銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文3

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個(gè)國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢,同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束,中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢,提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5%。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調(diào)整,就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如Q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,H銀行也是類似設(shè)置,以審貸會為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會,培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌觥⒂侄脟H慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢,從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

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[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文4

近年來中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展引發(fā)了銀行業(yè)的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊(duì)伍的擴(kuò)大和素質(zhì)的提高來提升內(nèi)力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個(gè)世紀(jì)九十年生的巴林銀行破產(chǎn)案和日本大和銀行的巨虧事件無時(shí)無刻都在警示我們要重視人才制度的建設(shè)。完善的用人制度可以發(fā)揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實(shí)力。基于此，本期《銀行家》月度論壇邀請多位業(yè)內(nèi)專家，共同暢談中國銀行業(yè)人才制度建設(shè)，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發(fā)言順序編排，其觀點(diǎn)僅代表本人，與所在單位無關(guān)。）

伍旭川： 對中國銀行業(yè)人才的思考

目前中國銀行業(yè)如何定位人才？

首先從專業(yè)的角度來考慮，一般國際部門引進(jìn)的人才都有特別的專長，而業(yè)務(wù)部門對人才提出的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統(tǒng)引進(jìn)了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)開出的高額年薪等優(yōu)越條件吸引了來自人民銀行和銀監(jiān)會等政府機(jī)構(gòu)的人才。人才的標(biāo)準(zhǔn)一定要定位清晰，包括從基層業(yè)務(wù)部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標(biāo)準(zhǔn)要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各種機(jī)制。伴隨中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，各金融機(jī)構(gòu)紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時(shí)一家銀行招聘十幾個(gè)員工，吸引兩三萬人報(bào)考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機(jī)制的制訂和完善。目前各家銀行對于應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生采取自己培養(yǎng)的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應(yīng)自己的銀行文化與業(yè)務(wù)流程。另外銀行內(nèi)部的培訓(xùn)要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓(xùn)中心，甚至好幾個(gè)，除了休閑娛樂之外，更要發(fā)揮充電之功效。做好培訓(xùn)的前提是要有一整套的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)教材，培訓(xùn)師資力量，對口的課程。引進(jìn)人才機(jī)制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風(fēng)波，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內(nèi)就業(yè)，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發(fā)現(xiàn)這些千里馬。

最后就是人才的考核、激勵(lì)、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優(yōu)秀的人才匹配，這是非常關(guān)鍵的問題。考核目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)，公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，包括企業(yè)文化理念的建立都很重要。關(guān)于美聯(lián)儲的人才引進(jìn)機(jī)制及國外的金融機(jī)構(gòu)用人標(biāo)準(zhǔn)，可以和我們政策研究室及戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行更多的交流。

（作者單位：中國人民銀行）

王 飛：監(jiān)管制度與外部環(huán)境

從監(jiān)管部門和營造外部環(huán)境的角度看，商業(yè)銀行人才隊(duì)伍建設(shè)、特別是核心人才梯隊(duì)建設(shè)將可能受到以下幾個(gè)方面的影響：

一是通過推動商業(yè)銀行健全現(xiàn)代企業(yè)體制，完善公司治理機(jī)制，奠定銀行核心人才梯隊(duì)建設(shè)的根本制度基礎(chǔ)。當(dāng)前，我國大型銀行改制已經(jīng)基本完成，各地中小銀行蓬勃發(fā)展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)仍存在一定差距。為此，監(jiān)管部門持續(xù)通過窗口指導(dǎo)、董事高管談話、列席會議等方式，發(fā)現(xiàn)銀行在公司治理機(jī)制建設(shè)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，督促公司治理機(jī)制的完善。今后，監(jiān)管部門將繼續(xù)加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監(jiān)事會、高管層和股東大會的職責(zé)邊界，加強(qiáng)履職能力建設(shè)；指導(dǎo)銀行做好董事履職評價(jià)工作和核心人才梯隊(duì)建設(shè)。

二是通過市場準(zhǔn)入“管高管”來推動銀行業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。高管準(zhǔn)入執(zhí)行“三考”和“三承諾”。“三考”，即考試、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業(yè)技能；通過考核個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷、履職表現(xiàn)看其業(yè)務(wù)能力、職業(yè)操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質(zhì)和職業(yè)潛能。“三承諾”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項(xiàng)承諾保證，承諾沒有未清償?shù)膫€(gè)人債務(wù)，承諾誠信守規(guī)、履職盡責(zé)，承諾遵守監(jiān)管規(guī)定并定期報(bào)告履職情況。監(jiān)管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊(duì)的問題，按層次區(qū)分難度和覆蓋面，講究循序漸進(jìn)，各有所專，這對全行業(yè)都會起到很好的“指揮棒”作用。

三是通過解決當(dāng)前存在的薪酬問題，合理優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，推進(jìn)銀行人才隊(duì)伍建設(shè)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業(yè)銀行都存在較大差距；銀行內(nèi)部收入差距拉大引發(fā)使得內(nèi)部矛盾加劇；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基本薪酬占比過高，導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用不足；薪酬激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤不足，偏重短期激勵(lì)，缺乏長期激勵(lì)。這些問題不僅引起了社會各方面的關(guān)注和爭議，也給銀行長期可持續(xù)發(fā)展留下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。為此，監(jiān)管部門加強(qiáng)了商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管，在監(jiān)管部門的職責(zé)定位、我國薪酬管理的基本現(xiàn)狀、現(xiàn)有的政策法規(guī)要求以及順應(yīng)國際先進(jìn)理念與趨勢的基礎(chǔ)上，制定出臺了《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，成為第一個(gè)規(guī)范我國銀行業(yè)薪酬機(jī)制的重要文件，將對銀行的人才隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)生重大影響。

四是通過推動銀行按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，推動人才隊(duì)伍建設(shè)。近年來，監(jiān)管部門也在按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極推動銀行實(shí)施業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型工作，其中人才建設(shè)就是重要的方面。也就是要改革選人用人機(jī)制，發(fā)揮人力資源效用，為業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型奠定智力基礎(chǔ)。逐步建立科學(xué)用人機(jī)制，堅(jiān)持正確用人導(dǎo)向，逐步打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍。建立復(fù)合型的職業(yè)培訓(xùn)體系，持續(xù)提高員工的崗位技能，同時(shí)建立中高級后備人才庫，實(shí)行動態(tài)管理，組建國際化后備人才團(tuán)隊(duì)，加快引進(jìn)戰(zhàn)略性緊缺人才。

五是通過加強(qiáng)外部監(jiān)管，特別是對人的監(jiān)管與處罰，加大責(zé)任約束，強(qiáng)化責(zé)任追究，從而影響銀行的人才梯隊(duì)建設(shè)。近年來，監(jiān)管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強(qiáng)，很多事項(xiàng)都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責(zé)任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時(shí)移送，且責(zé)任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓(xùn)以及紀(jì)律、風(fēng)險(xiǎn)教育產(chǎn)生很強(qiáng)的外部約束。

總之，人才是銀行生存發(fā)展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊(duì)建設(shè)意義深遠(yuǎn)，也符合我們的監(jiān)管宗旨和導(dǎo)向，應(yīng)繼續(xù)花大氣力抓實(shí)、做好！

（作者單位：特華博士后科研工作站）

張春子：核心人才梯隊(duì)建設(shè)――商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支點(diǎn)

核心人才梯隊(duì)建設(shè)這個(gè)問題提得非常好，也非常及時(shí)，以下談幾點(diǎn)個(gè)人看法。

銀行經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨變

今年是國家“十二五”規(guī)劃的第一年，銀行經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化。過去幾年，中國的商業(yè)銀行順風(fēng)順?biāo)⒏吒杳瓦M(jìn)，兩三年總資產(chǎn)就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經(jīng)營管理水平地提升；另一方面也與良好的經(jīng)營環(huán)境有很大關(guān)系。

但必須看到，銀行業(yè)經(jīng)營發(fā)展正面臨一系列重大挑戰(zhàn)：一是經(jīng)濟(jì)增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿(mào)易保護(hù)主義和債務(wù)危機(jī)肆虐背景下，中國經(jīng)濟(jì)增長的外部環(huán)境日益嚴(yán)峻。從國內(nèi)來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發(fā)展模式難以為繼，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經(jīng)濟(jì)增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰(zhàn)；二是監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)大幅提升。中國銀監(jiān)會根據(jù)“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時(shí)間和內(nèi)容規(guī)定，這對于中國的商業(yè)銀行未來經(jīng)營發(fā)展是一個(gè)巨大鞭策和壓力。

強(qiáng)化核心人才隊(duì)伍建設(shè)是商業(yè)銀行應(yīng)對新挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇

突破經(jīng)營發(fā)展的困境，走向科學(xué)發(fā)展的新時(shí)代，是國內(nèi)商業(yè)銀行共同思考的重大問題。銀行是一個(gè)知識技術(shù)和資金密集型金融服務(wù)企業(yè)。經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，創(chuàng)新緯度越來越廣，信息技術(shù)、法律、心理學(xué)等各方面知識運(yùn)用越來越多，這不再是一項(xiàng)傳統(tǒng)工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。

過去我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業(yè)績，成本就是營銷費(fèi)和員工的身體健康。但現(xiàn)在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準(zhǔn)備，人才隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵一環(huán)。怎么打造一支核心人才隊(duì)伍呢？應(yīng)該從以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。傳統(tǒng)人事管理主要管人，包括給你發(fā)工資、獎金，然后考核、評價(jià)，而從未來銀行業(yè)競爭發(fā)展的視角來看，應(yīng)該從人事管理向戰(zhàn)略性人事管理轉(zhuǎn)型，要綜合考慮銀行戰(zhàn)略發(fā)展對人才的各方面需要，進(jìn)行科學(xué)的超前性管理。

第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰(zhàn)略管理，對市場和監(jiān)管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點(diǎn)非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達(dá)，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個(gè)層次是操作性的專業(yè)人才，比如說開展理財(cái)業(yè)務(wù)，要有廣博的金融、法律、心理學(xué)、行為金融等方面的知識，對不同人才的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，所以金融機(jī)構(gòu)對人才管理要差異化。

第三要有長遠(yuǎn)的核心人才規(guī)劃。作為一個(gè)銀行來說，它要永續(xù)經(jīng)營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠(yuǎn)發(fā)展做出相應(yīng)的人才規(guī)劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，市場定位，業(yè)務(wù)經(jīng)營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現(xiàn)有的這種人才儲備能否達(dá)到這個(gè)要求？達(dá)不到應(yīng)該怎么辦？是自己培養(yǎng)還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個(gè)詳細(xì)的規(guī)劃。

第四是“不拘一格降人才”。要處理好內(nèi)部人才和外部人才的關(guān)系，這非常重要。任何企業(yè)都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業(yè)內(nèi)部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個(gè)非常好的環(huán)境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關(guān)心，這需要全面的思考。

第五是強(qiáng)化人才發(fā)展的體制機(jī)制。一要加強(qiáng)人才的業(yè)績管理。比如使用EVA、標(biāo)桿考核等方式；二要優(yōu)化組織架構(gòu)。不管體制機(jī)制怎么變，運(yùn)行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的同時(shí)，在體制機(jī)制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。

（作者單位：中信銀行研究規(guī)劃部）

方 容：核心人才管理突破的方向

從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產(chǎn)嚴(yán)重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)的要求，它必須圍繞銀行戰(zhàn)略來定義。每個(gè)銀行都會基于對自身現(xiàn)狀的客觀認(rèn)識、對市場機(jī)會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰(zhàn)略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標(biāo)準(zhǔn)各不相同。同時(shí)，銀行的戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業(yè)、小微客戶和高端客戶，這三個(gè)并列層級的戰(zhàn)略，他們在某個(gè)角度上又相互聯(lián)系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為核心人才的管理要實(shí)現(xiàn)大的突破必須從三個(gè)方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商業(yè)銀行中，董事會這個(gè)層面上我們經(jīng)常看到戰(zhàn)略的規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃、業(yè)務(wù)的規(guī)劃，但真正突出人力資源管理規(guī)劃的并不多，這需要有一個(gè)過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。此外，經(jīng)營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時(shí)可以建立超越人力資源部門之上的委員會機(jī)制，它能夠在全行層面上形成一個(gè)共識，很多時(shí)候不僅僅是人力資源部一個(gè)部門的認(rèn)識就能夠落實(shí)戰(zhàn)略性人力資源管理，共識是一個(gè)重要基礎(chǔ)。

第二是更新理念。

這個(gè)理念不僅僅是針對公司戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行，還包括對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機(jī)構(gòu)班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔(dān)著管理者的責(zé)任，機(jī)構(gòu)越龐大，人員越多，形成一致的認(rèn)識和行動就顯得更加重要。

第三是體制上的突破。

首先是培養(yǎng)機(jī)制。如何從外部招募轉(zhuǎn)換成一個(gè)核心人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，這需要有長遠(yuǎn)的核心人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃。我們曾經(jīng)去香港分行調(diào)研，其人才的市場化機(jī)制非常明顯，每年約有20%的人在商業(yè)銀行中流動，一個(gè)穩(wěn)定的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制能夠讓我們在市場化條件成熟時(shí)，主動應(yīng)對核心人才流失的問題。

其次是激勵(lì)機(jī)制。我們要重視全面激勵(lì)體系建設(shè)的重要性，不能只著眼于物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)只是全面激勵(lì)的一個(gè)重要組成部分，但當(dāng)一家銀行只依賴物質(zhì)激勵(lì)來留住其核心人才時(shí)，到一定階段，邊際效應(yīng)是要逐漸遞減的。核心人才往往關(guān)注的還有職業(yè)發(fā)展、充分的信任和授權(quán)、專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會、榮譽(yù)激勵(lì)、企業(yè)文化等過個(gè)層面，針對核心人才的不同特點(diǎn)，有針對性地完善全面激勵(lì)體系建設(shè)，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理機(jī)制。“人是最具有能動性的無形資源的載體。”我們需要在核心人才的選、用、育、留上建立一套完善的管理機(jī)制，充分調(diào)動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發(fā)他們的熱情去為銀行的戰(zhàn)略服務(wù)，包括創(chuàng)新的意識、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建等等，實(shí)現(xiàn)客戶所看重的真正價(jià)值。

（作者單位：中國民生銀行）

石麗萍：我們構(gòu)建人才隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)

我行作為一家處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的地方銀行，無論是業(yè)務(wù)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管控，還是企業(yè)文化建設(shè)，這幾年發(fā)展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領(lǐng)導(dǎo)班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業(yè)績在逐年上升的同時(shí)，員工的幸福指數(shù)也在不斷提高。

市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業(yè)需要的就是人才，能促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環(huán)境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構(gòu)建人才隊(duì)伍，這是一個(gè)關(guān)鍵。我們的做法有三點(diǎn)：首先是實(shí)施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學(xué)歷的畢業(yè)生；其次是實(shí)施社會招聘，從當(dāng)?shù)氐膰秀y行引進(jìn)；第三是自己培養(yǎng)人才。不論是招聘也好，還是引進(jìn)來也好，都要進(jìn)行培養(yǎng)教育。從培養(yǎng)的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業(yè)務(wù)層面、管理層面等。我們請北京理工大學(xué)等大專院校專家對全行人員進(jìn)行專業(yè)知識、管理能力、業(yè)務(wù)營銷、企業(yè)文化建設(shè)等方面系統(tǒng)的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個(gè)分支機(jī)構(gòu)確定了每周的業(yè)務(wù)習(xí)練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)技術(shù)學(xué)院招聘一些形象好、服務(wù)優(yōu)、綜合素質(zhì)高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個(gè)崗位，會計(jì)主管也好，中層干部也好，我們根據(jù)崗位需要確定選拔條件以后進(jìn)行報(bào)名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關(guān)部門來監(jiān)督，請專業(yè)的咨詢公司來做。關(guān)于薪酬激勵(lì)，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。

在企業(yè)文化建設(shè)方面，我們確立了以“創(chuàng)造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團(tuán)隊(duì)/陽光/審慎”等企業(yè)使命與核心價(jià)值觀。以創(chuàng)建幸福銀行為目標(biāo)，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業(yè)客戶感覺到幸福；對內(nèi)讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數(shù)不斷的提升，公正公平的環(huán)境促使幸福指數(shù)不斷提升。

做好一個(gè)企業(yè)，不是為了追求一個(gè)短期的利益，而應(yīng)該是怎么樣讓這個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展。我們的主要做法就是培養(yǎng)人才，給員工創(chuàng)造最大的平臺，讓他們健康發(fā)展。

（作者單位：張家口市商業(yè)銀行）

何義尊：核心人才是商業(yè)銀行未來發(fā)展最核心的競爭力

人才是鑄就事業(yè)騰飛的支柱。對于商業(yè)銀行來講，從開始的關(guān)系營銷，靠客戶經(jīng)理維系客戶關(guān)系，到現(xiàn)在的產(chǎn)品營銷、服務(wù)營銷，依舊是依靠人去研發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)。北京銀行在過去十五年的發(fā)展中一直高度重視人才隊(duì)伍建設(shè)，緊緊圍繞全行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的人才建設(shè)方針，實(shí)施國際化人才強(qiáng)行戰(zhàn)略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎(chǔ)的開放競爭的選人、用人、育人機(jī)制，著力營造人才脫穎而出的競爭環(huán)境，構(gòu)建人才成長長效機(jī)制，打造德才兼?zhèn)洹⒅艺\敬業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、專業(yè)精湛的員工隊(duì)伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業(yè)化的高素質(zhì)金融人才團(tuán)隊(duì)，成為業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、盈利能力不斷增強(qiáng)、競爭力不斷提升的有力支撐。同時(shí)，我行品牌化、國際化、綜合化發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)，也為優(yōu)秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。

現(xiàn)階段銀行發(fā)展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復(fù)雜的市場環(huán)境，構(gòu)建一支具有競爭力的核心人才隊(duì)伍是商業(yè)銀行的立命之本。核心人才如何準(zhǔn)確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應(yīng)的崗位上，是每個(gè)商業(yè)銀行都面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)。

我個(gè)人認(rèn)為，核心人才管理應(yīng)從三個(gè)維度考慮，即戰(zhàn)略化、體系化和全員化。

首先，核心人才管理要有一個(gè)戰(zhàn)略性的高度。核心人才的管理要與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)文化是人力資源管理的最高境界，戰(zhàn)略性也表現(xiàn)在企業(yè)文化的宣導(dǎo)方面。作為一家區(qū)域化、國際化發(fā)展的城市商業(yè)銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設(shè)立分行，在我國香港地區(qū)、荷蘭阿姆斯特丹設(shè)立代表處。核心人才的管理要結(jié)合地方特點(diǎn)，有針對性地開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的完美落地，真正成為業(yè)務(wù)發(fā)展的有力支撐。

其次，核心人才管理要有一個(gè)體系化的概念。從選、用、育、留幾個(gè)方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式與戰(zhàn)略發(fā)展對各類人員專業(yè)化要求，為員工設(shè)置了多條職業(yè)發(fā)展通道，建立嚴(yán)格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴(yán)格考核管理，加大培訓(xùn)力度，建立多層次、立體化的人才培養(yǎng)機(jī)制，并與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤，形成“能力導(dǎo)向、業(yè)績核心”的職業(yè)發(fā)展體系。

最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)都需要有深入的理解和統(tǒng)一的認(rèn)識，才能真正把核心人才的管理落到實(shí)處。

（作者單位：北京銀行）

田效勛：完善銀行人才制度

銀行僅僅是選準(zhǔn)了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因?yàn)橹贫群铜h(huán)境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊(duì)建設(shè)也一樣，作為銀行高層，要著力建設(shè)一套確保人才輩出的制度和機(jī)制。人才梯隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個(gè)人才池，各個(gè)層級都有相應(yīng)的梯隊(duì)。這就像魚塘里養(yǎng)魚，人才梯隊(duì)實(shí)際上就是讓這個(gè)魚池子里的魚很多，而且符合要求。養(yǎng)魚首先就是尋找魚苗，實(shí)際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養(yǎng)。魚喂大以后就要吃魚，對于企業(yè)來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養(yǎng)魚人有積極性養(yǎng)魚，這就是如何調(diào)動各用人部門單位重視人才開發(fā)的問題。

為什么關(guān)心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰(zhàn)略的事情上。按照美國康耐爾大學(xué)斯奈爾教授的定義，核心人才是價(jià)值高、又稀缺的人才。所謂價(jià)值高，就是指和戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度高。因此，重視核心人才梯隊(duì)建設(shè)，就是一種戰(zhàn)略舉措。

選拔核心人才苗子，不能光看業(yè)績，更要側(cè)重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價(jià)中心技術(shù)用到銀行經(jīng)營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯(cuò)，是傳統(tǒng)組織考察方法的有益補(bǔ)充。評價(jià)中心技術(shù)的核心是情景模擬技術(shù)，就是將銀行經(jīng)營管理中的情境設(shè)計(jì)為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進(jìn)行測評，考察其系統(tǒng)思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力等潛能。

在人才培養(yǎng)方面，有個(gè)“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務(wù)安排、輪崗等；20%靠上級和導(dǎo)師的指導(dǎo)；10%靠系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程。銀行核心人才的成長是有一定規(guī)律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實(shí)踐鍛煉才能成材，不是靠培訓(xùn)就能解決問題的。因此，要培養(yǎng)核心人才，就需要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要在組織層面進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，引導(dǎo)人才主動謀劃自己的發(fā)展，并和組織的發(fā)展結(jié)合起來。

如何鼓勵(lì)用人部門培養(yǎng)人才梯隊(duì)呢？除了從人才使用上進(jìn)行要求之外，要把人才培養(yǎng)納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項(xiàng)工作。

銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文5

關(guān)鍵詞:企業(yè)內(nèi)部控制制度;企業(yè)管理;會計(jì)控制;管理控制

中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)10-0103-02

內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同,可以分為會計(jì)控制和管理控制。會計(jì)控制是與保護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全性、會計(jì)信息的真實(shí)性和完整性以及財(cái)務(wù)活動的合法性有關(guān)的控制;管理控制是指與保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行,促進(jìn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的控制。會計(jì)控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計(jì)控制,也可以用于管理控制。

一、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

(一)內(nèi)部控制建設(shè)不完整、不科學(xué)

一些企業(yè)受利益的驅(qū)動,重經(jīng)營輕管理。自我防范、自我約束機(jī)制尚未建立起來,內(nèi)部控制的組織網(wǎng)絡(luò)不健全,使內(nèi)部控制缺乏完整性:許多企業(yè)建立內(nèi)部控制時(shí)偏重于事后控制,通常是違法違紀(jì)的事情發(fā)生之后才采取補(bǔ)救措施。更嚴(yán)重的是,企業(yè)往往注重錢財(cái)?shù)扔行钨Y產(chǎn)的控制,對人員素質(zhì)和信息等無形資源控制不夠,使企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失,內(nèi)部控制的執(zhí)行方面也存在不少問題,已建立的內(nèi)部控制要保證其有效執(zhí)行還需要有完善的監(jiān)督、檢查、考核、獎懲制度相配合,目前作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)部審計(jì)部門很多都是形同虛設(shè),并沒有真正的監(jiān)督檢查權(quán)力,最終導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行不力。

(二)對內(nèi)部控制沒有形成評價(jià)體系

我國目前還沒有形成內(nèi)部控制的整體框架,在內(nèi)控制度設(shè)計(jì)上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向:財(cái)政部門著重抓了內(nèi)部會計(jì)控制制度建設(shè),證券監(jiān)管部門對上市公司內(nèi)部控制的報(bào)告作了一些規(guī)定,中國注冊會計(jì)師協(xié)會對事務(wù)所的內(nèi)部控制作了要求,國家審計(jì)署實(shí)施的《中華人民共和國國家審計(jì)基本準(zhǔn)則》對內(nèi)部控制制度的測試當(dāng)作“作業(yè)準(zhǔn)則”予以規(guī)定。在這種形勢下由外部注冊會計(jì)師出具的內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告往往是流于形式。內(nèi)部審計(jì)重要作用之一是評估企業(yè)內(nèi)部控制,由于我國的內(nèi)部審計(jì)人員對廠長、經(jīng)理負(fù)責(zé),內(nèi)部審計(jì)人員缺乏獨(dú)立性。企業(yè)內(nèi)部控制不完善。再加上內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)不高,使內(nèi)部審計(jì)很難完成評價(jià)內(nèi)控的任務(wù),外部和內(nèi)部評價(jià)也沒有很好的協(xié)調(diào)。

(三)公司治理結(jié)構(gòu)不完善,無法形成有效的內(nèi)部控制執(zhí)行體系

在現(xiàn)代企業(yè)制度中,股東大會和董事會之間,董事會與經(jīng)理層之間,經(jīng)理層與一般員工之間都存在著關(guān)系。通俗地說,公司治理就是指股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間形成的權(quán)責(zé)分配、激勵(lì)與約束、權(quán)力制衡關(guān)系,其中股東大會是公司的最終控制主體,董事會接受股東大會的委托,決定公司的政策方針,對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督,董事會則對董事會的行為進(jìn)行監(jiān)督,他們各負(fù)其責(zé),協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。而內(nèi)部控制是企業(yè)董事會及管理層為確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全完整、提高會計(jì)信息質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)而建立和實(shí)施的一系列具有控制職能的措施和程序。但是,我國公司制企業(yè)普遍存在治理結(jié)構(gòu)不完善的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為:一是董事會缺乏獨(dú)立性,難以對經(jīng)理層形成有效控制;二是監(jiān)事會功能有限,難以對董事會和經(jīng)理層形成有效監(jiān)督。

二、建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策

(一)建立良好的信息溝通系統(tǒng)

良好的信息溝通系統(tǒng)是提高企業(yè)內(nèi)部控制效果的有益保障。企業(yè)有關(guān)部門和人員的及時(shí)溝通,可以使輸出的會計(jì)信息的真實(shí)性相關(guān)性和透明度得到提高。同時(shí),使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理者及時(shí)掌握企業(yè)的營運(yùn)狀況和資金變動情況,還可以使企業(yè)外部的債權(quán)人、政府部門、潛在的投資者等與企業(yè)有關(guān)的利益關(guān)系人獲得全面、正確、及時(shí)、有用的會計(jì)信息。提倡企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化,既節(jié)省了時(shí)間,提高了工作效率,又減少了人為因素對內(nèi)部控制效果的影響,因此高質(zhì)量的企業(yè)信息溝通系統(tǒng)的建立也就更加具有必然性和可能性。

(二)構(gòu)建實(shí)現(xiàn)自我控制的企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀,企業(yè)可以借助價(jià)值觀念這個(gè)軟環(huán)境將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進(jìn)行融合和統(tǒng)一,在共同的價(jià)值觀下,使員工個(gè)人的價(jià)值、目標(biāo)、行為與企業(yè)的內(nèi)控目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)達(dá)到最大的一致性,將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo),在工作中遵守企業(yè)的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范,從而增強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度,保證內(nèi)部控制的有效性。管理的最高境界是使員工得到信任和尊重,實(shí)現(xiàn)自我管理,那么有效控制的最高目標(biāo)就是使所有員工能夠有效地進(jìn)行自我控制。所以,企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)借助于企業(yè)文化,將有形控制轉(zhuǎn)化為組織中員工的自覺行動,在員工中形成自覺執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)程的氛圍。

(三)實(shí)物資產(chǎn)控制

實(shí)物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種,這是對實(shí)物資產(chǎn)安全采取的控制措施。主要有兩條:第一,限制接近,以嚴(yán)格控制對實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸,如現(xiàn)金、銀行存款、有價(jià)證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員則限制接觸,以保證資產(chǎn)的安全。第二,定期進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)清查,保證實(shí)物資產(chǎn)實(shí)有數(shù)量與賬面記載相符,如賬實(shí)不符,應(yīng)查明原因,及時(shí)處理。除上述外,實(shí)物資產(chǎn)控制從廣義上說,還包括對實(shí)物資產(chǎn)的采購、保管、發(fā)貨及銷售全過程進(jìn)行控制。

(四)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部牽制制度

內(nèi)部牽制是指具體業(yè)務(wù)進(jìn)行分工時(shí),不能由一個(gè)部門或一個(gè)人完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的全過程,而必須由其他部門或人員參與,并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進(jìn)行正確性檢查。它由適當(dāng)授權(quán)、不相容工作的責(zé)任分工、憑證和記錄、接近控制、獨(dú)立檢查等環(huán)節(jié)組成。這種制約包括上下級之間的互相制約、相關(guān)部門之間的相互制約。在內(nèi)部牽制中,必須采取工作輪換制,這樣才能更好地達(dá)到牽制的效果。工作輪換制是指根據(jù)不同崗位在管理系統(tǒng)中的重要程度,明確規(guī)定并嚴(yán)格控制每一員工在某一崗位的履職時(shí)間。對關(guān)鍵崗位應(yīng)頻繁輪換,次要的崗位可少一些。從輪換中暴露出存在的問題,揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

(五)優(yōu)化企業(yè)的治理機(jī)制

一要優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是建立、健全公司治理機(jī)構(gòu)。而優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)又是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是保證企業(yè)治理機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為必須適當(dāng)分散上市公司的持股比例,引進(jìn)法人股,內(nèi)部職工股流通股等多種不同類型的投資者,實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資主體的多元化,這樣有利于企業(yè)治理。二要加強(qiáng)董事會制度建設(shè),避免職務(wù)重疊、杜絕管理人員交叉任職,明確董事會職責(zé),推行獨(dú)立董事制度,在企業(yè)董事會中設(shè)置一定比例的獨(dú)立董事有利于完善公司的治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范動作,保護(hù)企業(yè)全體股東特別是中小股東的合法權(quán)益。三要加強(qiáng)公司監(jiān)事會建設(shè),正確認(rèn)識監(jiān)事會在上市公司中的地位和作用,逐步強(qiáng)化監(jiān)事會組織機(jī)構(gòu),規(guī)范和強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)管職能。

一個(gè)單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的需要而分設(shè)不同的部門和機(jī)構(gòu),其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求。具體要求是:各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán),并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù);每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運(yùn)行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門進(jìn)行相互檢查;在對每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中,檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

參考文獻(xiàn)

[1]朱翠蘭.我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及成因分析[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2006,(8).

銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告范文6

求生存

《銀行家》：從我們已經(jīng)了解到的情況看，我國各家城商行的起步和發(fā)展既有共性，又有個(gè)性。而綿陽商行當(dāng)時(shí)起步時(shí)所面臨的情況似乎更為突出。

周一平：20世紀(jì)90年代我國各地亂辦金融的現(xiàn)象比較普遍，當(dāng)國家清理整頓基金會時(shí)，綿陽可以說是個(gè)金融重災(zāi)區(qū)。綿陽商行正是在這樣的環(huán)境下于1996年10月開始籌建，2000年9月對外掛牌。僅籌備就花了四年時(shí)間，就此也可以看出當(dāng)時(shí)的情況有多么復(fù)雜。雖然是新成立的機(jī)構(gòu)，但綿陽商行一開業(yè)就被列入全國高風(fēng)險(xiǎn)行，當(dāng)時(shí)賬面掛賬損失有1500多萬元，但實(shí)際隱性虧損近億元，有8000萬元的應(yīng)收未收利息掛賬，賬面上的不良貸款率有37%，但實(shí)際不良率已超過50%。

由于先天條件不好，起點(diǎn)低，所以我們前五年基本上可以說都是在消化歷史包袱。成立3個(gè)月后我們就彌補(bǔ)了賬面虧損1500萬元，第二年實(shí)現(xiàn)盈利200多萬元，2004年盈利則超過了1000萬元，2006年撥備前利潤達(dá)到了8000多萬元，今年預(yù)計(jì)能達(dá)到一個(gè)億。雖然與同行業(yè)相比，這個(gè)數(shù)值不算大，但是從歷史的角度看，對于這家開業(yè)前從未真正盈利過的銀行來說，這幾年取得的成績還是非常可觀的。

目前，綿陽商行的總資產(chǎn)已達(dá)68億元，比開業(yè)時(shí)增長了3倍多；貸款在當(dāng)?shù)厥袌稣急葹?1%，僅次于當(dāng)?shù)剞r(nóng)行、工行，相當(dāng)于當(dāng)?shù)刂行泻徒ㄐ袃杉业目偤停粯I(yè)內(nèi)排名從2001年、2002年的全國城商行的五類行、全國排名后20幾位，一躍成為目前的一類行、全國排名50多位；資本充足率從開業(yè)時(shí)的－13%上升到現(xiàn)在的9.0%，核心資本充足率達(dá)到了6.7%；貨幣市場業(yè)務(wù)交易量在全國1000家金融機(jī)構(gòu)中躍入前100強(qiáng)。總的來說，綿陽商行現(xiàn)在已經(jīng)擺脫了歷史的沉重包袱，進(jìn)入良性循環(huán)階段，達(dá)到了成立之初政府所要求的消化金融風(fēng)險(xiǎn)的目的。在推動中國科技城――

綿陽構(gòu)建金融生態(tài)模范城的過程中，綿陽商行的功績是不可磨滅的。

謀發(fā)展

《銀行家》：同其他同行一樣，在度過了生存危機(jī)之后，綿陽商行下一階段面臨的就是發(fā)展問題了。而談到發(fā)展，首要的問題就是發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。您是如何理解城商行的發(fā)展戰(zhàn)略的？

周一平：20世紀(jì)80年代，著名銀行戰(zhàn)略專家戴維斯通過對評選出的世界優(yōu)秀銀行進(jìn)行分析，總結(jié)出優(yōu)秀銀行成功的因素主要有四個(gè)：一是要有核心的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；二是發(fā)展戰(zhàn)略的選擇；三是有效的內(nèi)部控制和管理多元化經(jīng)營的能力；四是建立經(jīng)營管理制度。所以我們不難看出銀行的發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。由于是在特定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史條件下基于特殊的金融主體組合而誕生的時(shí)代產(chǎn)物，加之長期以來只能在限定的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，我國城商行“命中注定”就具有與其他商業(yè)銀行不同的發(fā)展歷程和命運(yùn)，很難在競爭中做大做強(qiáng)。因此，選擇新的發(fā)展戰(zhàn)略成為城商行的當(dāng)務(wù)之急。

我們認(rèn)為，城商行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)著重體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

首先，要樹立鮮明的市場定位。如果一家銀行完全采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略，就意味著該銀行的總體競爭框架與其競爭對手相同，在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)全面交叉的情況下，該銀行就必須占據(jù)相當(dāng)多數(shù)量的市場定位單元。與國有商業(yè)銀行相比，城商行由于金融資源有限和專門技術(shù)資源稀缺，幾乎很難完全采取跟隨型市場定位戰(zhàn)略，同時(shí)在規(guī)模和實(shí)力上的劣勢也是顯而易見的。面對實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手和基本固定的市場格局，城商行應(yīng)該樹立“有所為，有所不為”的思想，按照“小銀行，辦小事”的原則，在經(jīng)營發(fā)展過程中突出自身的鮮明特色――為中小企業(yè)服務(wù)，辦成中小企業(yè)銀行；為城市居民服務(wù)，辦成社區(qū)銀行；加快科技應(yīng)用，辦成現(xiàn)代銀行。

其次，要加強(qiáng)城商行之間的聯(lián)合與重組。以城市邊界為外延的城商行，其對區(qū)域經(jīng)濟(jì)“極化”與“擴(kuò)散”的功能都受到制約。城商行要實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展，就必須逐漸走出“發(fā)展極”。結(jié)盟或者合并組建區(qū)域性股份制商業(yè)銀行，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)城商行的一體化，這既是自身發(fā)展的迫切需要，也有利于推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。當(dāng)然，合并重組應(yīng)按市場化原則，通過市場手段來實(shí)施。對不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的城商行，則應(yīng)加強(qiáng)結(jié)盟與聯(lián)合。

第三，要正確選擇發(fā)展路徑。一是要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。城商行在股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，無論是個(gè)人投資者還是機(jī)構(gòu)投資者，都必須積極而又慎重，既要擴(kuò)充資本，又要防范惡意收購風(fēng)險(xiǎn)。二是要完善法人治理結(jié)構(gòu)。三是要激活用人和分配機(jī)制。四是要形成強(qiáng)勁的科技支撐力。五是要建立完善風(fēng)險(xiǎn)防范體系。

《銀行家》：綿陽商行經(jīng)過市場的洗禮，在市場競爭中已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，這是否也是得益于自身對發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)有比較清晰的認(rèn)識？在新的發(fā)展階段又有什么新的發(fā)展目標(biāo)？

周一平：自2000年成立以來，我們就一直在探索發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式。隨著金融改革和發(fā)展的推進(jìn)，我們對自身發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識也在不斷深入。在第一個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃中，我們提出的發(fā)展目標(biāo)是：“化解支付風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范經(jīng)營制度，恢復(fù)銀行信譽(yù)”。通過幾年時(shí)間的努力，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。可以這么說，第一個(gè)五年發(fā)展期間，我們在內(nèi)部管理、經(jīng)營機(jī)制、金融創(chuàng)新、文明服務(wù)、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面，積累了經(jīng)驗(yàn)，取得了成果，這為綿陽商行下一階段的快速健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

從今后的發(fā)展形勢來看，綿陽商行還面臨著諸多挑戰(zhàn)：一是銀行業(yè)的外部環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，客戶需求多元化、利率市場化、監(jiān)管專業(yè)化、市場買方化、服務(wù)精細(xì)化、營銷管理科技化、競爭加劇化等，已經(jīng)使以產(chǎn)品為中心的運(yùn)行格局舉步維艱，積極探索以客戶為中心的發(fā)展之路迫在眉睫。二是初創(chuàng)時(shí)期不可避免地帶有的粗放性、松散性、不規(guī)范性，仍然不時(shí)地影響到我們的思想和行為，集約、穩(wěn)健的營銷和管理的任務(wù)相當(dāng)艱巨。三是面臨建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以科技為支撐、以產(chǎn)品和營銷為代表的整體科技創(chuàng)新能力還相當(dāng)?shù)拖拢瞬刨Y源還相當(dāng)匱乏。四是金融同業(yè)競爭加劇，周邊兄弟城商行的快速發(fā)展，一些全國股份制銀行即將登陸綿陽，以及國有商業(yè)銀行股改后靈活的經(jīng)營方式等等，這些嚴(yán)峻形勢都在催促綿陽商行要加快發(fā)展步伐。

“十一五”時(shí)期是我國城商行在改革創(chuàng)新中進(jìn)一步提高控制金融風(fēng)險(xiǎn)能力、謀求大發(fā)展的重要時(shí)期。從綿陽商行自身情況出發(fā)，根據(jù)新的形勢和新的要求，我們把“誠信為本，穩(wěn)健為策，開拓創(chuàng)新，追求卓越，努力構(gòu)建和諧城商行”作為第二個(gè)五年發(fā)展的戰(zhàn)略思想。

建設(shè)和諧銀行就是要建立和諧發(fā)展的模式。和諧發(fā)展，就是正確協(xié)調(diào)客戶、股東、員工的利益，在銀行中形成生機(jī)盎然的發(fā)展氛圍，為股東創(chuàng)造豐厚回報(bào)，為客戶增添服務(wù)價(jià)值，為員工帶來職業(yè)發(fā)展，為金融的穩(wěn)定盡社會責(zé)任，形成個(gè)人與銀行和諧發(fā)展的良性循環(huán)；就是正確處理規(guī)模、質(zhì)量、效益之間的關(guān)系，適應(yīng)日益變化的競爭環(huán)境，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式由傳統(tǒng)的外延粗放型增長方式向內(nèi)涵集約型增長方式轉(zhuǎn)變，既要抓住機(jī)遇，保持快速發(fā)展，又要講求質(zhì)量，保證風(fēng)險(xiǎn)可控。

根據(jù)這種工作思路，今后五年我們的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是：資產(chǎn)、存款、貸款年度增長速度分別保持在25%以上，2010年，資產(chǎn)達(dá)到120億元左右，存款達(dá)到100億元左右，貸款達(dá)到70億元左右；撥備前利潤年度增長速度保持在20%以上，2010年達(dá)到2億元左右；資本充足率保持在10%以上；不良貸款率保持在3%以下。

創(chuàng)和諧

《銀行家》：圍繞“和諧發(fā)展”的主題和新的發(fā)展目標(biāo)，綿陽商行這幾年的工作重點(diǎn)是什么？

周一平：在今后的具體實(shí)踐中，我們將圍繞創(chuàng)建和諧銀行這個(gè)主題，著重在以下幾個(gè)方面進(jìn)行探索與努力。

第一，進(jìn)一步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，著力構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)長效機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心就是公司治理。在建立和完善公司治理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架方面，雖然我們已經(jīng)進(jìn)行了積極的探索，但是離監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求還差得很遠(yuǎn)。今后我們將從六個(gè)方面來不斷改進(jìn)與完善：一是完善“三會一層”議事制度和決策程序，充分發(fā)揮董事會和專門委員會在管理決策中的作用。二是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化股權(quán)管理。三是健全法人授權(quán)管理體系，強(qiáng)化總行的指導(dǎo)、管理和控制能力。四是建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制，建立嚴(yán)格的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子成員問責(zé)制，加強(qiáng)履職盡職情況的考核和評價(jià)。五是建立完善信息報(bào)告和信息披露機(jī)制，提高經(jīng)營管理的透明度。六是構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，建立健全內(nèi)部控制機(jī)制，營造良好的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控文化。

第二，加強(qiáng)資本約束機(jī)制建設(shè)，積極調(diào)整和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

資本約束的核心就是資本要能覆蓋所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，是保證銀行實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀、保持理性增長的一種制度安排。我們雖然在經(jīng)營管理過程中引入了資本管理理念，但與真正意義上的經(jīng)濟(jì)資本管理還有一定距離。我們將繼續(xù)按照穩(wěn)步推進(jìn)、循序漸進(jìn)、務(wù)求實(shí)效的原則，通過“降低資本占用，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)”等方面來不斷推動資本管理工作走向深入。一是拓寬外源性資本補(bǔ)充渠道，通過相互持股、股權(quán)互換、持有次級債等形式，加強(qiáng)與同業(yè)間在股權(quán)投資上的合作；積極引進(jìn)國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，以資本為紐帶改善自身股權(quán)結(jié)構(gòu)；積極創(chuàng)造條件爭取發(fā)行次級債券。二是積極開辟新的利潤增長點(diǎn)，通過提取盈余公積、風(fēng)險(xiǎn)撥備及留存未分配利潤等途徑，建立內(nèi)部資本積累長效補(bǔ)充機(jī)制。三是繼續(xù)實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理，提高資產(chǎn)定價(jià)能力和水平；合理確定經(jīng)濟(jì)資本總量和增長目標(biāo)，優(yōu)化配置各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)資本的額度；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本績效管理，形成經(jīng)濟(jì)資本對價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo)機(jī)制。四是調(diào)整優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，控制風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)增長速度。繼續(xù)深化市場定位，堅(jiān)持有進(jìn)有退、有所為有所不為的市場策略，在總結(jié)和開展好現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新金融工具和金融產(chǎn)品，增強(qiáng)信貸營銷的靈活性。同時(shí)，合理安排資產(chǎn)發(fā)展計(jì)劃，嚴(yán)格控制信貸資產(chǎn)的增長速度，相應(yīng)提高投融資資產(chǎn)的比重。

第三，推行資源整合和業(yè)務(wù)流程再造，提高組織的優(yōu)化能力。

組織是城商行提升核心競爭力的重要依托。今后，我們將以構(gòu)建扁平化管理模式來推進(jìn)資源整合和業(yè)務(wù)流程再造，以達(dá)到提高組織的優(yōu)化能力。一是深化營銷體制改革，大力推行客戶經(jīng)理制，建立多層次的服務(wù)體系。二是加快授信體制改革，建立和完善小企業(yè)貸款“六項(xiàng)機(jī)制”建設(shè)，按照“小銀行，辦小事”的思路，推行貸款小額化經(jīng)營。三是推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，調(diào)整和改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和程序要求，建立流程銀行。四是推動保全體制改革，加強(qiáng)不良資產(chǎn)集中化管理，完善不良資產(chǎn)管理績效考評標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)約束機(jī)制。五是深化財(cái)務(wù)體制改革，推進(jìn)全面成本管理，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程重組和成本優(yōu)化。六是加大對科技的有效投入，集中力量打造和推廣特色產(chǎn)品，大力發(fā)展新型增值業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，努力提高信息化在管理和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展中的應(yīng)用水平。