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商業銀行績效考核方案范文1

引言

目前，我國商業銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題。績效是商業銀行綜合實力的體現，所以商業銀行生存競爭的實質是績效管理的競爭。績效管理是一項從總體戰略著眼，以提高整體業績為目的，針對員工個體和部門整體進行考核的業績管理制度。加強商業銀行績效管理，不僅是我國商業銀行與國際銀行業接軌的迫切需要，也是建立現代化商業銀行，完善經營管理機制的必然要求。

一、當前商業銀行績效管理現狀

商業銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉變、規模擴張型向內涵發展型轉變，為銀行內部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發展。但自從銀行業改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業的發展，績效標準缺乏科學性、應用性和合理性；績效管理的定位缺乏規范性、準確性、務實性；績效管理效果不明顯，出現了短期經營與長期經營的目標失衡，管理層與員工溝通不暢導致部門之間目標的偏離，財務指標與非財務指標的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業銀行績效管理體系，要適應銀行業的實際發展，盡快和國際金融業接軌。

二、商業銀行績效管理體系存在問題及成因

1.風險管理人才缺乏。（1）部分商業銀行領導層風險觀念淡薄，重業務而輕管理。在人才選拔時，強調業務推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責任心不強，不利于銀行的規范化操作和管理。（3）銀行的風險管理人員不足或專業知識欠缺，導致銀行風險規避不到位，沒有一支專業的管理團隊。

2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的。績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側重于判斷和評價，二者既相互聯系又有區別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導致績效管理過程中人財物的大量浪費。

3.績效考核的指標制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務指標體系，缺少內部系統化的管理條例，沒有根據實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內容籠統，指標較少，設計比較模糊，不能體現考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標的實現。

4.績效考核的方式、程序缺乏科學性。（1）績效考核應包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展四個環節。但現行的績效考核主要包括任務下達、核算任務完成情況、兌現績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統性與科學性。（2）考核范圍局限在可量化的指標上，對不可量化的指標缺乏相應的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創造性等，這些都是相當關鍵的影響因素。

三、解決商業銀行績效管理問題的相應措施

1.構建績效管理體系，完善基礎考核工作。銀行應該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性。科學完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準確的依據。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調查并評價，從而確定員工的績效。

2.制定健全合理的指標體系。（1）豐富考核指標內容，增加非財務性的考核指標，包括客戶指標、員工自身發展指標、單位內部運營指標等，實現財務指標和非財務指標的平衡，促進銀行長期和短期目標的均衡發展。（2）弱化市場份額指標，禁止在績效考核規定體系之外下達相關市場份額指標。由于目前銀行產品的同質化發展，容易引起相關競爭。（3）增強內控合規發展的考核力度，把合規建設列入單位的考核中，加強內部治理模式的發展，建立符合單位發展的長效機制，把經營風險消滅在萌芽狀態。

3.建立合理的外部績效監管機制。（1）依據國家制定的績效考核法則，結合商業銀行自身實際，進一步完善商業銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發揮監管導向作用，引導和督促各經營機構樹立科學發展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業銀行發展進行全程監控，從促進單位發展的角度出發，選擇最優的方案，完善業務費用管理和監控制度，督建科學的績效管理體系，抑制盲目擴張規模和非理性的競爭行為。

4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現代化科技手段進行績效考核數據采集，提高數據計量的準確性和及時性。（2）績效考核結果透明公開，避免考核指標不清晰、設計復雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯系，充分發揮績效考核的作用，促進商業銀行的發展。

5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關鍵。通過廣泛宣傳、深入學習、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標監控和結果評價來完成組織目標的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監控，減少失誤，逐步提高員工素質和個人技能，實現績效管理的目標。

商業銀行績效考核方案范文2

關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL

隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。

1 某省商業銀行績效考核現狀分析

由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：

（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。

2 績效考核系統設計分析

2.1 系統設計原則

由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。

2.2 系統整體框架

省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。

2.3 ODS處理任務及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：

ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。

2.4 ETL處理任務及流程

ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。

3 結論

本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。

[參考文獻]

商業銀行績效考核方案范文3

邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。

2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。

3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。

4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。

商業銀行績效考核方案范文4

【關鍵詞】富國銀行 小微企業 交叉銷售

一、富國銀行小微企業介紹

美國富國銀行成立于1852年，在建立160余年里，通過大大小小的1600余次的并購，逐漸成長為一家以服務小微企業為特色的商業銀行。目前，該行是美國最大的小微企業貸款提供者，每年受理的小微企業信貸業務超過200萬筆，所占市場份額超過了花旗與摩根的總和，在美國及加拿大擁有70多萬小微企業客戶，主要服務對象為年銷售額在200萬元以下的小微企業。見下表：富國銀行客戶結構比例統計表。

在小微企業業務辦理上，富國銀行根據企業規模及資金需求的不同，設置兩家專門的機構負責小微企業市場。分別為企業通（Business Direct）和小企業銀行（Business Banking），兩個機構主要區別如下。

二、富國銀行小微企業交叉銷售

富國銀行享有“交叉銷售之王（The king of cross-sell） 的稱號，客戶平均產品使用達到6個以上，這不僅得益于該銀行內部一直所倡導的交叉銷售文化，更得益于其所建立一套行之有效措施，確保了交叉銷售的理念得以實施。

首先，建立高效的客戶服務響應平臺。富國銀行建立了有效的客戶管理服務平臺，使每位信貸人員都能對客戶的合理需求進行及時的響應。目前，富國銀行的主要客戶服務平臺包括網上銀行、客服中心及門戶網站。富國銀行通過平臺能夠及時與客戶進行互動，完成跨時間、跨區域的的交流與反饋，極大的提升了客戶服務需求的響應能力。

其次，建立高度及標準化的產品體系。富國銀行通過對產品的有效整合，逐步建立起近百個高度標準化的小微企業產品，如支票、企業網銀、工資、信用證、借記卡、保險、基金等，通過將這些產品放入“商店”進行銷售，（富國銀行將自己的分支機構稱作“商店”），為企業及企業主提供多樣化的產品選擇。

再次，建立有效的績效考核機制。為引導信貸人員能夠積極主動的踐行公司交叉銷售的價值理念，富國銀行建立了有效的交叉銷售激勵機制，通過對不同產品賦予不同的績效權重，制定差別化的績效考核方案，引導信貸人員主動進行產品的交叉銷售。確保了交叉銷售的效果。

三、啟示與借鑒

當前，受“三期疊加”等因素影響，商業銀行經營環境日趨復雜，小企業業務轉型勢在必行。富國銀行在小微企業經營過程中所實施的交叉銷售策略，為我國商業銀行小企業業務轉型發展提供積極的啟示。

強大的系統支持是實現交叉銷售的技術保障。以小企業業務評分卡技術為例，小企業信用評分卡通過大數據技術的應用，對客戶的賬戶信息、納稅信息、水電費信息、產品覆蓋信息以及存款賬戶信息等進行有效整合，實現高分值自動通過，低分值拒絕等功能，極大的提升了效率，把握了風險，對客戶來說，為了繼續辦理業務，實現高分值，客戶會更注重個人信用信息和還款記錄，這會使客戶更加積極主動的應用銀行所提供的產品套餐，從而確保了交叉銷售策略的有效實施。

有效績效考核制度是實現交叉銷售的制度保障。富國銀行將建設有效的交叉銷售文化和員工績效考核機制作為實現其戰略目標的重要組成部分，以一位信貸人員的績效考核結構為例，貸款銷售占比20%、存款銷售占比20%、凈收入占比20%、存、貸款增長率占比20%、其他產品銷售占10%、產品利潤分成占10%。從績效考核激勵機制可以看出，富國銀行在辦理小微企業資產業務時，非常注重績效考核制度的引導功能，通過貸款這個“藥引子”，引信貸人員交叉銷售，有效提升信貸客戶的產品覆蓋度。

商業銀行績效考核方案范文5

關鍵詞：銀行業 績效考核 體系 構建

隨著經濟社會的快速發展，銀行業領域中的競爭壓力越來越大，無論是銀行業的內部競爭當中，還是傳統銀行業網絡金融的競爭當中，都要求現代銀行具備更好的人力資源管理能力，才能在激烈而殘酷的銀行業競爭當中站穩腳跟。績效考核，是包括銀行在內的現代企業開展人力資源管理的必備策略，如何通過建立良好的績效考核體系實現人力資源管理效果的提升，成為現代銀行需要考慮的問題。不少銀行在績效考核體系的構建方面已經積累了豐富的經驗，但在實際的執行過程中仍然暴露出一些問題，因此，對于現代銀行業績效考核體系的構建，仍然需要更多的實踐探討。

一、目前銀行業績效考核體系存在的問題

從中國加入世界貿易組織開始，中國的銀行業就開始著力改善人力資源管理制度，并在績效考核方面取得了顯著的進步。但受到績效考核體系建設起步較晚、所受的重視程度不高等因素的影響，目前銀行業績效考核體系仍然存在一些問題。

其一，績效考核體系可操作性較差。目前銀行業內的績效考核標準內容凌亂，出現了很多不嚴謹、不標準的情況，尚未能形成完整的績效考核系統，因而在實際的績效考核過程中，績效考核標準所提供的指導性較差，在很多時候導致績效考核的結果無法服眾。其二，績效考核的目標設定不合理。現階段銀行業的績效考核工作方式較為主觀，在目標設定方面存在一定的隨意性，僅僅考慮了員工的個人表現，而未能將個人表現和銀行的發展結合起來進行考核，在一定程度上造成績效考核工作和銀行發展的脫節。其三，績效考核的方式較為呆板。銀行業的績效考核仍然采用傳統的考核方式，考核的項目繁多，但缺乏變通，考核過程和考核方式死板、僵化，導致所得到的考核結果可靠性差，進而導致員工在一定程度上出現了對于考核工作的不屑與不信任。其四，績效考核缺乏員工的積極參與。銀行在進行績效考核的過程中，很多員工存在認識模糊、缺乏積極性的狀況，導致績效考核工作的開展阻力重重，并且由于員工的考核成績作假，導致績效考核工作流于形式，結果失真。

二、銀行業績效考核體系的構建策略

（一）實行自上而下、公開透明的效管理制度

為了推動績效考核工作的順利、規范開展，應當采取自上而下、層層負責、層層監督、公開透明的績效管理制度。由銀行的高層領導擔任績效管理的主要責任人，自上而下地設定績效考核工作任務和開展方式，要求考核者采用科學、規范的方式對被考核者進行績效考核，運用適當的考核工作技巧，采用多樣化的考核策略，獲得真實有效的考核結果。對于所有的考核過程、所有人的考核結果要予以公布，本著公開透明的原則對銀行績效考核的全過程進行良好控制。對于員工不明白的考核標準、考核內容，要進行充分的講解，對于員工存在疑問的考核步驟、考核流程，要進行充分的答疑。

（二）實行系統規范、效果突出的績效考核方法

將多種目前較為主流的、考核效果可靠性高的績效考核方法進行結合運用，可以達到較好的銀行績效考核效果。目前，銀行績效考核的主要方法有目標管理法、KPI考核法、BSC績效考核、EVA績效考核、經濟資本考核等，此幾種方法操作原理不同，但實踐證明考核效果均不錯。銀行在開展績效考核的過程中，可以結合銀行自身的人力資源實際狀況和預定的考核目標，從中選擇合適的方法進行組合運用，在良好的考核方式的支撐下，實現銀行績效考核的規范化、系統化，提升績效考核方式的可操作性，提升員工對于最終的考核結果的信任度。

（三）實行人人參與、隨時舉報的考核監督機制

在銀行績效考核過程中，考核作假的行為讓人深惡痛絕，也在很大程度上導致銀行的績效考核工作流于形式化、無效化。因此，需要強化績效考核過程中的監督機制，采取人人參與監督、隨時可以舉報的監督策略，實現績效考核全過程的規范化操作。銀行應當設定匿名舉報的途徑，讓每一位員工都可以在發現周圍的績效考核作假行為之時隨時舉報，然后由上級組織對參與考核作假的人員進行調查，在確認作假行為后進行嚴肅處理。通過這樣的方式，將倒逼所有的參與績效考核的人員規范自己的行為，共同推動銀行績效考核規范性、有效性、可靠性的提升。

三、結束語

在現代銀行的人力資源管理過程中，績效考核是一種不可替代的管理手段，對于員工的約束、激勵作用非常強，為所有的銀行管理者所認可并充分利用。通過建立系統化的、可操作性強的、標準完善的績效考核體系，可以幫助現代銀行實現人力資源管理效果的提升，從而依托良好的人力資源管理質量，切實提升銀行在市場經濟環境中的核心競爭力，實現更快、更好的發展。

參考文獻：

[1]趙永華.HC銀行績效考核方案優化設計[D].河北經貿大學，2014

[2]湯統章.國有商業銀行基層績效考核體系研究[D].華中師范大學，2014

商業銀行績效考核方案范文6

關鍵詞：預算管理；績效管理；商業銀行

一、引言

隨著我國銀行的全面商業化及商業銀行戰略轉型的深入，預算管理受到了越來越多銀行的重視。然而，對于任何商業銀行來說，預算都不是最終目的，它只能作為銀行完成年度戰略目標的一種手段；真正戰略目標的實現，還需要商業銀行完善績效管理體系，靠績效調動員工工作的積極性，確保銀行朝著既定目標邁進。預算管理與績效管理是現代企業管理的兩個重要方面，它們相輔相成，預算管理是績效管理的先決條件，績效管理師預算管理的有力保障。商業銀行通過預算來實現對現有資源的合理配置，使銀行朝著年度計劃發展，并將總目標分解，給各個部門制定明確的任務。為保證商業銀行預算的實現，銀行又把各個部門的預算任務完成情況納入績效考核當中，通過績效管理建立督查激勵體制，促進商業銀行年度計劃的實現。

二、商業銀行預算管理與績效管理的含義

1、商業銀行預算管理

所謂商業銀行的預算管理指商業銀行以戰略目標為指導依據，為銀行各項業務及業務執行部門編制明確的既定目標，使其作為職行部門的工作標準；并把目標的完成情況作為部門業績考核的標準，從而確保銀行戰略目標與日常經營業務的相互協調。通常商業銀行的各項業務由存款貸款業務、不良貸款管控業務及中間業務構成；業務的執行部門一般指商業銀行分布在全國各地的各個支行。

預算管理的主要任務是實現對決策的劃分及對相關行為的控制。商業銀行的總體戰略目標通過預算，轉化成了各個執行部門的預算指標；向各個執行部門下達預算指標的過程便是決策劃分的過程，同時也是管理部門實現控制執行部門相關行為的過程。預算管理為銀行的管理部門和執行部門的行為提供了導向。在預算的執行過程中，商業銀行可以通過預算控制，來及時發現問題并解決問題。預算一經確立，各支行財務部門要嚴格按照財務預算支出財務，要不定期的對本部門管理的專項財務進行追蹤調查，以便隨時了解預算執行的最新動態。在財務支出過程中如果有預算與支出不匹配的情況發生，要仔細查找原因。如果有特殊情況發生，支行要向總行及時匯報，申請調整預算。

2、商業銀行績效管理

所謂商業銀行的績效管理是指商業銀行的各個支行根據總行全面預算管理下達到本部門的任務，在任務的執行過程中，采取考評、激勵、獎懲政策等方法，引導本部門的業務經營活動向著預算的方向進展，確保銀行戰略目標的實現。

績效管理的核心內容是對執行部門的業績進行科學的評價。當商業銀行的管理層通過預算管理，規定了執行部門的經營業務目標后，在預算的執行過程中，管理層通過把執行部門的經營情況與預算情況作對比，并結合市場的狀況，給出公平公正的評價，而后對執行部門及所屬職工進行賞罰。

由于我國市場經濟體制的確立比較晚，目前，我國商業銀行績效管理方法主要是借鑒西方國家常用的兩種方法――平衡計分卡法及關鍵業績指標法。平衡計分卡是把企業總體戰略目標細化為一套明確的績效指標，給執行情況計分，以此作為戰略執行與監管的工具。關鍵業績指標法是把企業的業績指標與企業的戰略相結合，把企業在特定時間段需要完成的戰略目標作為業績指標的關鍵點。在我國商業銀行的績效管理中，綜合運用了以上兩種方法。

三、商業銀行預算管理與績效管理的關系

預算管理與績效管理，是現代企業管理中兩種重要的手段，對于提高企業效益，激勵企業員工的積極性有促進作用。這兩種方法在商業銀行中的有效運用，提高了商業銀行適應市場的能力，同時也提高了銀行的市場競爭力。通過前面對于兩個概念的介紹可以看出，兩者相輔相成，缺一不可。如果商業銀行僅僅注重預算管理，忽視績效管理，那么所作的預算僅僅是水中月、霧中花，只能停留在一紙空文的水平上，不能貫徹實施，也起不到預期的效果。同理，如果僅僅注重績效管理，而缺乏預算的管理，那么績效管理就成了無源之水無本之末，績效管理失去了方向和目標，所以績效也就無法下手。預算管理與績效管理都是為了實現商業銀行的戰略目標服務的，都是為實現股東價值的最大化服務的，商業銀行必須同時采用兩種方法，才能發揮效益。兩者具有如下關系：

1、商業銀行的預算管理是績效管理的前提和基礎

預算是聯系商業銀行的戰略目標與業績績效的工具。商業銀行通過業務預算、財務預算、及責任預算，把年度的戰略發展規劃，分解到各個以支行為代表的執行部門，對每個支行的任務進行量化和固化，這樣就促進了銀行總體目標的實現。從預算的任務可以看出，預算管理是績效管理的前提和基礎。商業銀行的任何執行部門，只有在明確了自身任務后，才能制定與任務相適合的工作進度安排及資金運作安排，才能為銀行的每個職工確定具體的工作任務。同時預算也規定了商業銀行執行部門的計劃經營業績，如果某支行業務水平高，經營業績超出了總行規定的預算時，該支行便會受到應有的獎勵，員工也會得到相應獎金；如果某支行業務水平低，沒有完成既定任務時，該支行便會受到總行的處罰，其員工收入也會受到影響。商業銀行的預算管理為其實施績效管理提供了衡量標準，同時也使績效管理與銀行的發展目標相一致。

2、商業銀行的預算管理與績效管理核心內容相互統一

商業銀行的預算管理要想發揮預期作用，就要覆蓋銀行績效管理所包含的各個要素，并且把預算完成情況納入到銀行的績效評價體系中去。通常商業銀行從銀行的財務效益狀況、吸納的社會閑置資金數量、惡性貸款的防范情況、發展能力狀況四個方面來績效。商業銀行需要對銀行的存款貸款狀況、惡性貸款的風險管理、及銀行的未來發展前景進行預測，分階段進行相應的業務預算、財務預算、及責任預算，并監管經營目標的實現。可以看出，商業銀行績效的基本要素與銀行預算管理的內容是統一的，銀行的績效管理與預算管理只是側重點不同，預算主要側重于規劃預測，績效主要側重于貫徹執行。

3、商業銀行的預算管理為其績效管理反饋信息

商業銀行預算管理的核心內容就是對預算的執行過程進行管控，如果預算執行過程得不到管控，那么預算的編輯也就變得沒有意義。在預算的執行過程中，各個支行的經營情況（包括財務收入與貸款額等都要及時向總行反饋），每個月和每個季度都要做相應總結，以便了解預算的完成情況。預算執行的反饋信息便是績效管理的重要依據和參考。預算的執行確保績效管理向著銀行的總體戰略目標發展。只有完善商業銀行預算執行過程中的管理與控制，才能確保銀行績效管理的有序進行。首先，商業銀行應充分利用網絡信息的力量，構建起整個銀行體系的預算信息網絡；其次，對于銀行內部的資金流、業務流要建立其嚴格的審批程序，防止預算執行中的違法、違規現象發生。這樣才能依據預算的執行情況去改進和完善績效考核體系，有效發揮績效管理的激勵作用。

四、商業銀行預算管理與績效管理的結合

從以上分析可以看出，對于商業銀行來講，預算并不是經營的最終目標，它僅僅是商業銀行為實現戰略目標而使用的一種工具，是實現資源優化配置的基礎，具有衡量銀行各個執行部門經營效益的作用。商業銀行要想通過預算來輔助實現戰略目標，它不但要做好全面預算管理工作，而且要把銀行的預算管理與績效管理有機結合起來，從而形成一個全方位的銀行管理體系，這樣，預算才能發揮其戰略監控的角色。為了實現二者的有機結合，應從以下幾個方面入手。

第一，商業銀行應依據市場的現狀及國家政策法規的規定，給自身一個定位，確定自身的戰略發展規劃。包括長久戰略發展目標和年度發展目標。

第二，在商業銀行的年度發展目標基礎上，由商業銀行總部組織各個支行定制各自的年度運作計劃，每個支行對運作計劃都要進行量化。

第三，由商業銀行的預算編制委員會和辦公室將各個支行提交的年度運作計劃進行匯總，綜合平衡各支行的運作計劃，然后進行年度預算編輯的起草。先編制預算的征求意見稿，將方案下發到各個支行的預算執行部門進行意見征詢。預算編制辦公室依據各執行部門的反饋意見，對年度預算進行進一步的修正和補充，最后下發執行。

第四，商業銀行的績效管理部門依據預算方案進行各個執行部門的關鍵績效指標的確立。然后嚴格按照考核制度進行業績考核。商業銀行的各級管理層要隨時監控對預算的執行情況，及時發現銀行在實際經營過程中存在的問題，并依據市場和政策需要調整銀行的經營策略，及時解決問題。

第五，商業銀行的績效管理部門，依據預算執行的反饋信息進行績效管理，并確立與之配套的獎懲政策，如果銀行的預算發生調整，其績效指標也要做出相應的調整，以保持績效管理與預算管理的協調性，從而促進銀行整體戰略目標的實現。

五、商業銀行預算管理和績效管理的作用

商業銀行有效實行預算管理與績效管理，是使其增加市場競爭力，確保銀行長盛不衰的兩件法寶，兩者必須同時運用才能發揮法力。全面的預算管理與績效管理，對于商業銀行的發展能起到如下作用。

1、促進了商業銀行戰略轉型和目標實現

商業銀行作為經營貨幣信貸業務的特殊行業，追求股東價值的最大化是其的最終目標。通過預算管理和績效管理的實施，能夠使銀行的一切活動都以發展戰略為導向，促進戰略目標的實現。預算管理將銀行總體目標分解，使每一個執行部門都有了明確的目標；績效管理督促各個執行部門按目標去辦事。這兩個管理的結合運用，使得銀行的所有職工都向著銀行的總體規劃去奮斗，及時發現工作中的問題，及時解決問題。

2、保證了商業銀行經營的安全。

商業銀行通過預算管理，對一年當中銀行經營過程中的風險進行了預測和評估，在實際運營過程中，整個銀行的經營成本和信貸風險都受到預算管理體系的監控，只要有超乎預算的情況發生，就會及時發現。預算系統發現異常情況后，績效系統就把銀行的經營情況反映到員工的自身收入上，于是員工會主動的查詢問題的原因，以最快的速度解決問題，從而確保商業銀行經營的安全。

3、調動了商業銀行職工的工作積極性

商業銀行的預算管理與績效管理是建立在以人為本的原則之下的。兩個管理的結合，使得職工的工作不再是僅僅為了自己謀生，而是與銀行的整體發展這個宏偉目標結合在一起。在這種體系下，每一個員工都是銀行的主人，這種職工角色的轉變大大鼓舞了職工工作的積極性。

參考文獻：

[1] 鄭石橋. 預算管理實證研究[M]. 北京：東北財經大學出版社, 2008

[2] 趙笑泳．商業銀行績效管理探討[J]．新金融，2010