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摘要：

我國目前的部分集團(tuán)企業(yè)往往存在著一些對(duì)分、子公司的管理不善問題，而管理水平參差不齊會(huì)制約集團(tuán)公司的未來發(fā)展，所以，本文選取分、子公司為視角，分析管理工作中的一角—“全面預(yù)算管理工作”，并對(duì)分、子公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：

分、子公司；全面預(yù)算管理；體系

一、全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

提及全面預(yù)算管理，人們直觀認(rèn)識(shí)則為狹義的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，其實(shí)則不然。全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上可具體細(xì)分為三個(gè)方面：分別為特種項(xiàng)目決策預(yù)算、日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)管控預(yù)算。企業(yè)將不經(jīng)常發(fā)生的長(zhǎng)投項(xiàng)目或一次性業(yè)務(wù)歸結(jié)為特種項(xiàng)目決策預(yù)算，也就是廣義財(cái)務(wù)角度所謂的資本預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算兩大類別；日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算，主要涵蓋銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、勞資等各個(gè)部門的分項(xiàng)預(yù)算，其編制過程前后鏈接、環(huán)環(huán)相扣；而財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)則是全面預(yù)算管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它是使全面預(yù)算管理真正實(shí)現(xiàn)橫到邊，縱到底，上下循環(huán)反復(fù)的網(wǎng)絡(luò)化管控模式的關(guān)鍵核心之所在。全面預(yù)算管理的構(gòu)建以預(yù)算為導(dǎo)向，合理優(yōu)化集團(tuán)上下的資源配置，確保資金有序且高效運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本最低、價(jià)值最大化的既定目標(biāo)。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理也能夠結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，有效管理企業(yè)日常經(jīng)管工作并做好風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，進(jìn)而保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施，使集團(tuán)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，在集團(tuán)企業(yè)中，如何全面貫徹全面預(yù)算管理理念，使上到集團(tuán)下至分、子公司能夠做到上下銜接、權(quán)責(zé)匹配、體現(xiàn)整體利益又不違背分、子公司的既得利益，是全面預(yù)算管理的主要現(xiàn)實(shí)意義。

二、分、子公司全面預(yù)算管理工作現(xiàn)存問題分析

集團(tuán)母公司為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部整體效益最大化目標(biāo)，在制定全面預(yù)算管理工作方案時(shí)，已基本上做到了全方位的分析和考量，主要包括企業(yè)外部，諸如行業(yè)、區(qū)域、供應(yīng)商及客戶群等因素的權(quán)衡；母公司內(nèi)部，包括集團(tuán)類型、發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部管控水平等因素的評(píng)價(jià)；還包括分、子公司內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇、風(fēng)險(xiǎn)管理能力及財(cái)務(wù)管理能力等多角度的辨析，但在全面預(yù)算管理工作的實(shí)際執(zhí)行中，仍存在如下不足：

（一）集團(tuán)與分、子公司的戰(zhàn)略輸出不一致

集團(tuán)與分、子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致，各自為政現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，這是當(dāng)前集團(tuán)公司發(fā)展的癥結(jié)所在。由于二者戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品布局混亂、內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)等局面存在；另外，部分集團(tuán)企業(yè)雖戰(zhàn)略目標(biāo)十分明確，但執(zhí)行卻流于形式，戰(zhàn)略的空談與執(zhí)行的空洞又成為許多企業(yè)集團(tuán)的又一問題，因此，戰(zhàn)略輸出的不一致將嚴(yán)重阻礙集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）集團(tuán)企業(yè)存在全面預(yù)算管理執(zhí)行困難

母公司與分、子公司雖在整體目標(biāo)和利益方面存在統(tǒng)一性，但矛盾和博弈也同時(shí)并行。分、子公司既需要貫徹集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)，同時(shí)又想兼顧自身經(jīng)營(yíng)空間，所以在預(yù)算目標(biāo)制定上，分、子公司會(huì)為了各自利益，想盡辦法做低預(yù)算目標(biāo)值，因此，如何解決好整個(gè)集團(tuán)的人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源匹配與平衡問題，是全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)之一，但真正使之落到實(shí)處，進(jìn)而從根本上提高集團(tuán)上下的管控水平，難度不小。

（三）集團(tuán)對(duì)分、子公司的考核缺乏公平性

績(jī)效考核是一把雙刃劍，沒有考核難以激發(fā)員工積極性，但考核如何做到科學(xué)、公平，又是所有集團(tuán)企業(yè)面臨的一大難題。集團(tuán)開展全面預(yù)算管理工作，勢(shì)必會(huì)約束分、子公司對(duì)外部環(huán)境變化的適當(dāng)反應(yīng)，進(jìn)而會(huì)限制其業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)。另一方面，分、子公司領(lǐng)導(dǎo)層將注意力放在完成預(yù)算指標(biāo)而不是最大程度挖掘自身潛力上，也會(huì)制約企業(yè)發(fā)展；再有，預(yù)先設(shè)定目標(biāo)不僅關(guān)注增長(zhǎng)上限，同時(shí)也設(shè)定了成本底線，這往往會(huì)使績(jī)優(yōu)企業(yè)綜合考核得分落后，嚴(yán)重打擊其積極性，還會(huì)導(dǎo)致母子公司間博弈成本的增加，阻礙集團(tuán)健康發(fā)展。

（四）集團(tuán)對(duì)分、子公司監(jiān)管力度有待加強(qiáng)

信息孤島、傳遞滯后現(xiàn)象在很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大量存在，這將意味著集團(tuán)管理難以高效和良性的循環(huán)發(fā)展，也必然會(huì)影響決策層判斷，削弱集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。之所以會(huì)存在這個(gè)問題，實(shí)則應(yīng)追究集團(tuán)管理層的監(jiān)管力度不足。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，集團(tuán)企業(yè)對(duì)分、子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)決策缺乏足夠了解，對(duì)管理人員素質(zhì)、水平?jīng)]有足夠認(rèn)識(shí)，這些都將直接影響全面預(yù)算管理工作的有效開展與落實(shí)。

三、分、子公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

全面預(yù)算管理工作的貫徹落實(shí)有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)分、子公司的管控，優(yōu)化資源配置，保證戰(zhàn)略實(shí)施，提升市場(chǎng)潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，因此，如何搞好分、子公司全面預(yù)算管理工作已變得尤為重要。

（一）完善科學(xué)的預(yù)算管理流程

集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身情況和外部環(huán)境，分析制定出一個(gè)科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)，為預(yù)算工作的開展提供方向和指引。其次，集團(tuán)公司應(yīng)健全全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算編制、審批、執(zhí)行與評(píng)價(jià)等管理制度落到實(shí)處，并在執(zhí)行中設(shè)置專項(xiàng)預(yù)算管控部門或向各個(gè)分、子公司派駐專項(xiàng)管理人員進(jìn)行管理，從而強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力，同時(shí)還應(yīng)注意健全預(yù)算執(zhí)行的反饋機(jī)制，將執(zhí)行情況納入考核指標(biāo)中去，使預(yù)算管理全面、有效地發(fā)揮最大效能。

（二）提升全員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)

提及分、子公司全面預(yù)算管理，離不開人員素質(zhì)問題。部分人員受傳統(tǒng)因素影響，思想僵化，導(dǎo)致預(yù)算管理工作脫節(jié)。現(xiàn)階段，一部分分、子公司陷入復(fù)合型人才缺乏，現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)較差，發(fā)現(xiàn)及解決問題的能力較弱等困境，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)針對(duì)于此廣泛開展分、子公司全面預(yù)算管理的宣傳和培訓(xùn)工作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍，培養(yǎng)責(zé)任心，提升綜合分析解決能力，使其可以較快地完成集團(tuán)企業(yè)的安排與部署，從而提升整體的管理水平。

（三）加強(qiáng)先進(jìn)的技術(shù)力量支持

目前，很多集團(tuán)公司的ERP系統(tǒng)已全面建成，其能夠?qū)崿F(xiàn)將運(yùn)營(yíng)流程，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商等看成是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈體系，以便充分協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部資源，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。故在此系統(tǒng)建成后，分、子公司的數(shù)字資源應(yīng)與集團(tuán)的ERP數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接，進(jìn)而在保障分、子公司子系統(tǒng)獨(dú)立性與完整性的同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的技術(shù)支持。

作者：王海峰 單位：哈爾濱電工儀表研究所

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