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摘要：UVCA時(shí)代，銀行員工管理面臨新挑戰(zhàn)，銀行傳統(tǒng)的集權(quán)式、命令型的員工管理模式亟待轉(zhuǎn)型。教練式管理模式，既能給新生代銀行員工提供伙伴式、引導(dǎo)式的管理，又能有效地激發(fā)員工潛能、創(chuàng)造性解決問題，成為銀行員工管理轉(zhuǎn)型的方向。本文對(duì)UVCA時(shí)代下銀行員工管理的挑戰(zhàn)、及如何應(yīng)用教練式管理實(shí)現(xiàn)銀行員工管理模式轉(zhuǎn)型進(jìn)行了探析。

關(guān)鍵詞：銀行管理;員工管理;管理模式;教練

一、UVCA時(shí)代銀行員工管理的挑戰(zhàn)

在UVCA的新時(shí)代，隨著新科技的發(fā)展、客戶需求的改變、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行業(yè)面臨前所未有動(dòng)態(tài)復(fù)雜的挑戰(zhàn)。銀行迫切需要構(gòu)建更加敏捷和富創(chuàng)造性的反應(yīng)能力。而這相應(yīng)地給銀行員工管理帶來了新的挑戰(zhàn)，需要有效激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。與此同時(shí)，銀行員工中新時(shí)代員工的比重在持續(xù)上升，這些員工追求自主、平等、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，對(duì)銀行員工管理帶來很大挑戰(zhàn)。銀行傳統(tǒng)的集權(quán)式、命令型的員工管理模式無法有效應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)，亟待轉(zhuǎn)型。教練式管理，作為一種既能有效激發(fā)員工潛能來創(chuàng)造性解決問題、又能提供伙伴式引導(dǎo)來提升員工主動(dòng)性的管理模式，成為銀行員工管理模式轉(zhuǎn)型的方向。

二、銀行員工管理模式轉(zhuǎn)型方向

(一)教練式管理模式

國(guó)際教練聯(lián)盟（INTERNATIONALCOACHFEDERATION）對(duì)教練（COACHING）的界定是：“教練是一種持續(xù)的專業(yè)關(guān)系，它幫助人們?cè)谏钪小⒙殬I(yè)中、生意上、或組織中創(chuàng)造卓越績(jī)效；通過教練，被指導(dǎo)者加深他們的學(xué)習(xí)、發(fā)掘潛能、提升表現(xiàn)。”從這個(gè)定義中，我們看到就教練本身而言，它建基于持續(xù)的關(guān)系，是一種專業(yè)（這意味著它有理念有方法，需要專門的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練才能掌握），途徑是通過加深被指導(dǎo)者的學(xué)習(xí)發(fā)掘其潛能，目標(biāo)是提升被指導(dǎo)者的表現(xiàn)（成長(zhǎng)），結(jié)果是被指導(dǎo)者能在各個(gè)領(lǐng)域成就更卓越的績(jī)效。所以，教練是以被指導(dǎo)者為中心的，是幫助其更深入地學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、和創(chuàng)造卓越。運(yùn)用到銀行的員工管理中，教練式管理是指銀行管理者和下屬建立伙伴關(guān)系，通過學(xué)習(xí)掌握專業(yè)的教練能力，來幫助下屬更好地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，從而提升業(yè)績(jī)。這樣的一種管理模式和傳統(tǒng)的銀行員工模式有很大的不同。首先，教練式管理模式下，上下級(jí)是一種平等的關(guān)系，是共同面對(duì)目標(biāo)的合作伙伴，上級(jí)從居高臨下的命令和監(jiān)督的位置轉(zhuǎn)變到支持和引導(dǎo)的位置；其次，教練式管理模式下，管理者的焦點(diǎn)從掌控當(dāng)下任務(wù)的完成轉(zhuǎn)移到激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性、提升其完成任務(wù)的能力；最后，教練式管理模式下，管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式從以指示、命令和督責(zé)為主轉(zhuǎn)變?yōu)楹弦说氖跈?quán)、引導(dǎo)、支持和鼓勵(lì)為主。

(二)教練式管理的益處

教練式管理不僅可以有效激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而幫助銀行構(gòu)建更加敏捷和富創(chuàng)造性的反應(yīng)能力，而且它很好地契合了新生代銀行員工的特點(diǎn)和需求，能夠有效應(yīng)對(duì)銀行員工隊(duì)伍變遷的挑戰(zhàn)。首先，教練式管理可以很好地激發(fā)銀行員工的主動(dòng)性。教練式管理給予員工充分的信任和支持，從而可以很好地激發(fā)員工的主動(dòng)性。當(dāng)員工遇到問題時(shí)，在傳統(tǒng)模式下，管理者通常會(huì)直接給予答案甚至親自解決，這種模式，表面上看起來管理者很能干，而且非常“敬業(yè)”和“盡責(zé)”，背后卻是對(duì)員工的不信任，不給予員工鍛煉成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看會(huì)極大妨礙員工主動(dòng)性的發(fā)揮。同時(shí)，管理者因?yàn)樾枰卤赜H恭，久而久之容易勞碌不堪，“吃力不討好”，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看也會(huì)損傷管理者的積極性和成長(zhǎng)。所以，傳統(tǒng)模式對(duì)員工的成長(zhǎng)、管理者的成長(zhǎng)、和團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效都不利。而在教練式管理模式下，管理者愿意給予員工空間、鼓勵(lì)其主動(dòng)參與。員工有選擇權(quán)時(shí)就更能生發(fā)主人翁意識(shí)，因?yàn)橥ǔＨ藗冏约哼x擇做時(shí)一定會(huì)比不得不做時(shí)有更多的主動(dòng)性。此外，在管理者的引導(dǎo)和支持下，員工通過自己的努力用自己的方法解決問題后，其信心就會(huì)提升，而這會(huì)進(jìn)一步促發(fā)其主動(dòng)性。其次，教練式管理可以有效激發(fā)員工的創(chuàng)造力。在傳統(tǒng)管理模式下，管理者的督責(zé)和掌控容易導(dǎo)致員工的關(guān)注點(diǎn)更多地放在“不要出錯(cuò)”，而這會(huì)禁錮其創(chuàng)造力。教練式管理模式下，管理者伙伴式的支持關(guān)系可以幫助員工打消很多顧慮，專注于問題解決和目標(biāo)本身。而專注是促發(fā)創(chuàng)造力的一個(gè)核心要素。與此同時(shí)，管理者可以善用提問、傾聽和反饋等專業(yè)教練技術(shù)，來激發(fā)員工的潛能、“點(diǎn)亮”員工的創(chuàng)意，引導(dǎo)和支持員工更有創(chuàng)意地解決問題或設(shè)計(jì)出更好的產(chǎn)品和服務(wù)。最后，教練式管理更加契合新生代銀行員工的特點(diǎn)。新生代員工由于其較以往不同的成長(zhǎng)背景和教育程度，呈現(xiàn)出追求自主、向往自由、喜愛平等、注重自我感受和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等特點(diǎn)。若銀行管理者對(duì)這些員工采用傳統(tǒng)的管理模式，不僅不能發(fā)揮他們的活力和創(chuàng)造性，反而可能會(huì)導(dǎo)致抵觸甚至對(duì)抗。而教練式管理模式則能充分尊重員工的自主性，給予其自由的空間積極發(fā)揮其創(chuàng)造力、體現(xiàn)其自身價(jià)值，同時(shí)給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和鼓勵(lì)幫助新生代員工更好地進(jìn)行合作和成長(zhǎng)。因此，教練式管理無論在給予新生代員工“心理空氣”還是培養(yǎng)其“茁壯成長(zhǎng)”方面都大有裨益。

三、銀行實(shí)施教練式管理的關(guān)鍵點(diǎn)

根據(jù)北美銀行業(yè)實(shí)施教練式管理模式的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)銀行業(yè)的特點(diǎn)，中國(guó)的銀行要順利實(shí)現(xiàn)員工管理模式從傳統(tǒng)型到教練式的轉(zhuǎn)變，有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一，借用外力進(jìn)行啟動(dòng)。教練更多的是一種體驗(yàn)。銀行管理者若要實(shí)踐教練式管理，最快捷的方式是自己先去體驗(yàn)什么是教練并通過實(shí)際的體驗(yàn)對(duì)教練進(jìn)行直接的認(rèn)知和學(xué)習(xí)。銀行管理者個(gè)人（或者比較理想的是組織層面）可以在對(duì)教練基本原理和方法進(jìn)行了解的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)外部專業(yè)教練對(duì)銀行管理者就其管理能力進(jìn)行教練，通過教練的方式來引導(dǎo)、支持和鼓勵(lì)管理者把教練原理和方法逐步結(jié)合到日常具體的員工管理中。第二，刻意練習(xí)教練技術(shù)。對(duì)絕大多數(shù)管理者而言，教練的方式是他們不習(xí)慣不熟練的，所以除非有意識(shí)地刻意練習(xí)，否則很快就會(huì)回到原先習(xí)慣的模式中。以最簡(jiǎn)單的傾聽為例，管理者習(xí)慣的模式是為了解決問題而聽、帶著自己的想法去聽，而教練中傾聽首先是為了表達(dá)對(duì)對(duì)方的尊重、并為了更好地理解對(duì)方、幫助對(duì)方愿意敞開心扉而聽。而后者顯然需要管理者要先放下自己急于解決問題、喜歡好為人師的習(xí)慣行為模式，除非經(jīng)過刻意練習(xí)，否則新的模式很難建立。第三，突破內(nèi)在思維模式。當(dāng)銀行的管理者開始踐行教練方法和技術(shù)，隨著時(shí)間的推移，可以看到員工意愿和上下級(jí)關(guān)系的積極轉(zhuǎn)變，然而，很多管理者之后會(huì)進(jìn)入一個(gè)停滯區(qū)，發(fā)現(xiàn)很難真正深入下去。原因是雖然外在的行為模式似乎是改變了，但內(nèi)在的思維模式并沒有真正改變，所以生命力不能持久。教練式管理要求管理者的內(nèi)在思維模式實(shí)現(xiàn)三方面的轉(zhuǎn)變：一是從追求自身成功到支持員工成功；二是從凸顯自己的專業(yè)能力到幫助員工提升其專業(yè)能力；三是從自己掌控到放手讓員工負(fù)責(zé)。就像一名體育教練，關(guān)注點(diǎn)不再是自己上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)而是被指導(dǎo)者得獎(jiǎng)，也不再需要和被指導(dǎo)者比專業(yè)能力而是幫助他提升專業(yè)能力，更不會(huì)再自己上場(chǎng)而是在場(chǎng)下陪伴和鼓勵(lì)被指導(dǎo)者完成比賽任務(wù)。雖然教練式管理模式可以從每一位管理者的“點(diǎn)”開始，但如果銀行整體能夠從組織的層面進(jìn)行系統(tǒng)化的實(shí)施，效果將大大提升。這是因?yàn)椋环矫妫叹毷焦芾砑偃缬邢嚓P(guān)制度配套，銀行管理者的教練行為更容易實(shí)施和持續(xù)；另一方面，若銀行各層級(jí)的管理者都采用教練式的管理模式，更容易形成清晰一致的企業(yè)文化，教練式管理模式從而就更容易得到鞏固和穩(wěn)定下來。

四、結(jié)束語

教練式管理模式可以有效激發(fā)銀行員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，幫助銀行構(gòu)建更加敏捷和富創(chuàng)造性的反應(yīng)能力，在UVCA時(shí)代取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，國(guó)內(nèi)有些銀行已經(jīng)在嘗試教練式管理模式并初見成效，期待國(guó)內(nèi)越來越多的銀行能夠?qū)嵤┙叹毷焦芾恚樌麑?shí)現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式的轉(zhuǎn)型，有效迎接挑戰(zhàn)。

作者:張向菁 單位:上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院