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摘要：績效管理和薪酬管理作為優(yōu)化企業(yè)管理體制的重要模塊，需要不斷地進行探索與改進，建立與國有企業(yè)不同發(fā)展階段及特點相匹配的管理體制，充分發(fā)揮其激勵作用，使組織效率和個人能力共同提升，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；薪酬管理；優(yōu)化路徑

國有企業(yè)改制后，為了滿足公司制管理要求及適應市場化競爭趨勢，完善管理體制成為企業(yè)經營管理活動中不可或缺的部分。績效管理和薪酬管理作為優(yōu)化企業(yè)管理體制的重要模塊，應當充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內外部關鍵因素，結合企業(yè)不同的發(fā)展階段及特點，在公開、公平、公正的前提下，不斷地對其進行探索與改進，選擇運用恰當?shù)目茖W管理工具，形成有效的管理機制。

一、國有企業(yè)績效管理與薪酬管理優(yōu)化面臨的問題

近幾年，隨著國有企業(yè)改制、轉型工作的不斷推進，國有企業(yè)在績效管理與薪酬管理體系搭建方面取得了一定的成績，但在實踐過程中仍存在一些問題有待探討與解決。從整體情況來看，主要有以下幾個方面：

1．績效管理優(yōu)化問題

（1）績效管理導向不明確。第一，戰(zhàn)略導向不明確。績效應以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為牽引，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實施［1］。國有企業(yè)通常以上一年度的企業(yè)經營情況制定當年的經營目標，較少考慮整體戰(zhàn)略目標及中長期規(guī)劃，目標的全局觀、前瞻性、連續(xù)性。對于已明確戰(zhàn)略目標的國有企業(yè)來說，在企業(yè)內部公開宣導不到位，部門或員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和對自身發(fā)展要求缺乏了解及關注，導致企業(yè)、部門、個人目標不一致。此外，部門或員工目標常采用自下而上的方式制定目標，更多從自身利益出發(fā)，不愿承接有難度或有挑戰(zhàn)性的工作，忽視部門或個人對企業(yè)目標達成的影響，使得企業(yè)績效提升空間有限，無法真正推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。第二，企業(yè)文化價值觀導向不明確。國有企業(yè)在績效管理體系設計中，往往沒有將企業(yè)所倡導的文化價值觀貫穿到績效考核內容中，沒有起到員工行為引導及激勵的作用。導致形成欠缺公平、推卸責任、辦事效率低的不良企業(yè)文化［2］，組織內部溝通協(xié)調不足，甚至產生不必要的矛盾。（2）績效管理機制和考核內容設計不合理。國有企業(yè)一般需要對上級主管部門或控股公司承諾完成目標責任，由此，一般采用關鍵業(yè)績指標考核法，強調企業(yè)或個人年度考核結果。此種方法有其弊端。第一，年度目標結果考評，缺少對績效實施過程中的有效監(jiān)督與控制，缺乏溝通、反饋的循環(huán)機制，無法實現(xiàn)真正的績效閉環(huán)管理及提升。第二，對于不同序列崗位、不同崗級員工而言，考評方法與維度基本一致，沒有針對性，難易區(qū)分度不高。第三，考核維度較單一，部門或員工只注重完成與績效內容相關的工作，忽視了自身的部分職責，客觀上導致員工降低了承接其他工作或提升自我的意愿。（3）績效結果應用單一化。國有企業(yè)年度績效結果往往以關鍵業(yè)績指標成績與年終獎金、崗位晉升直接掛鉤。第一，在獎金分配方面，個人獎金分配與組織表現(xiàn)關聯(lián)性不強，績效結果差異較小，這樣的結果作為公平激勵的依據(jù)不足，往往造成獎金平均分配的結果，獎懲性不強、激勵效果不明顯，容易使員工心理不平衡。第二，國有企業(yè)晉升資源有平均分配的慣例，直接給予各部門相同的晉升比例，不利于核心人員的成長。員工崗位晉升、薪級調整與年度個人績效結果強掛鉤，作為判別晉升或調薪的依據(jù)過于單一，缺少對員工技能、貢獻、行為態(tài)度等其他綜合因素的判定，缺乏對員工的牽引和推動作用。

2．薪酬管理優(yōu)化問題

（1）薪酬激勵導向性不足。企業(yè)化的績效管理體系應是國有企業(yè)改制后實現(xiàn)薪酬激勵最有力、可靠的依據(jù)。國有企業(yè)績效管理體系仍存在一些問題和難點需要突破，比如績效考評結果不公開，導致薪酬激勵獎金分配的方向和標準不公開、不穩(wěn)定的情況。并且在分配過程中，大鍋飯、平均主義的思想依然存在，激勵性不強，無法有效地激發(fā)員工潛能及活力，不能很好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略、倡導企業(yè)文化價值觀。（2）預算管理與薪酬市場競爭力、激勵不足的平衡問題。目前，國有企業(yè)多數(shù)受預算管理影響，年度企業(yè)薪酬總額相對固定。大部分國有企業(yè)在薪酬水平方面存在一般職位員工薪資水平高于市場價位，而關鍵、重要崗位、特別是中高層技術崗位薪酬水平相對市場價位較低的現(xiàn)象，這是導致國有企業(yè)有豐富經驗、處于上升期員工離職的主要原因之一；也增加了中高端崗位的招聘難度，對于公司吸引人才，留住人才提出了巨大挑戰(zhàn)。在預算總額無法增加的情況下，如何滿足人才市場競爭需求，如何提高內部激勵效果，達到最終平衡，是國有企業(yè)薪酬管理中的一大難點。（3）薪酬分配的內部公平性欠缺。在企業(yè)分配中，員工薪酬分配具有優(yōu)先地位，對于整個企業(yè)分配具有全局性影響［1］。改制后的國有企業(yè)薪酬管理體系建設仍不完善，由于受到歷史原因、人員身份、付薪要素（如職務、工齡、職稱、學歷、成果、技能）等方面的影響，加之對崗位價值評估的重要性認知不足，企業(yè)尚未能建立或完善統(tǒng)一的崗位、職級體系，各序列崗位之間缺乏對比關系，較難進行橫向比較，導致薪酬分配缺少內部公平性、針對性，一定程度上阻礙了國有企業(yè)薪酬面向市場化機制的建立。

二、國有企業(yè)改制后績效管理優(yōu)化路徑

1．依據(jù)國有企業(yè)的改制情況，明確績效管理導向

企業(yè)想要在市場競爭環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要確立企業(yè)戰(zhàn)略目標和中長期發(fā)展計劃。國有企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導向、體現(xiàn)企業(yè)文化價值觀的科學績效管理體系尤為重要。依靠組織和個人，通過績效管理的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化、量化到績效管理體系中，為企業(yè)的發(fā)展提供方向，為企業(yè)的重大決策提供依據(jù)。企業(yè)內部需要加強總體戰(zhàn)略目標的宣貫，讓員工清晰全面地了解企業(yè)戰(zhàn)略目標，運用平衡記分卡、SWOT分析等方法，將目標逐級地、自上而下地落實分解到部門或個人，使企業(yè)、部門、個人的目標始終保持一致，真正推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。通過不斷宣傳的方式，讓員工逐步認可企業(yè)績效管理制度，保持組織內部的溝通協(xié)調，增強組織凝聚力。

2．建立科學的績效管理機制和多層次、多維度考評體系

國有企業(yè)要充分發(fā)揮績效管理體系的作用，必須要建立適應企業(yè)當前發(fā)展階段及特點的績效管理方式。（1）建立國有企業(yè)績效管理（PDCA）循環(huán)體系，實現(xiàn)閉環(huán)管理。明確績效管理組織職責，明確考評人與被考評人的職責和權限，形成完整的績效管理流程。從績效計劃與目標設定、過程監(jiān)控與指導、績效評價與評價、結果運用四個環(huán)節(jié)規(guī)范績效管理，每一個環(huán)節(jié)都需要評價人與被評價人充分溝通，形成一個不斷循環(huán)、改進的過程。根據(jù)企業(yè)實際運營情況需要，改進年度一次性考核模式，適當增加績效回顧、績效反饋的頻次，加強績效過程管理。（2）形成以關鍵業(yè)績KPI為主，多維度績效指標及其他項目結合的考評方式。指標設定環(huán)節(jié)，采用科學、準確的分析方法，雙向溝通，自上而下的指標分解，自下而上的有效反饋，對指標達成一致意見。區(qū)分常規(guī)性指標與有一定難度系數(shù)的挑戰(zhàn)性指標，評價標準盡量細化，選取可量化或可衡量的；適當增加行為態(tài)度評價、述職評價等考評項目，運用“九宮格”法，對績效考核結果進行多維度評價，比單一業(yè)績評價更加全面、靈活與準確。（3）根據(jù)部門或崗位不同的職責及特點，允許部分考評內容自主設定。通過工作分析，明確各部門職責及各崗位任職資格，建立統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展通道。針對不同部門、不同崗位、不同層級人員實現(xiàn)半差異化考核模式。借助系統(tǒng)軟件的支持，在可控范圍內，允許考評人進行考評內容提案，經審核通過將賦予其更多自主考核權利，使績效考核不再“為考而考”，真正實現(xiàn)績效促進員工工作，提高員工滿意度，有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境。

3．績效結果應用多元化

隨著國有企業(yè)績效考核內容和方式發(fā)生變化，績效結果應用范圍也在擴大。第一，績效業(yè)績結果為個人績效獎金、部門獎金的發(fā)放提供客觀依據(jù)，起到激勵作用。第二，績效綜合評價結果作為額外激勵的依據(jù)，可促進員工為組織創(chuàng)造更多的價值。第三，改變單一業(yè)績定輸贏的方式，個人績效結果僅作為崗位、薪檔調整的判定依據(jù)之一，引入任職資格體系，使晉升體制變得更為科學。第四，績效結果的溝通反饋，使員工認識自身不足與崗位和職業(yè)發(fā)展要求的差距，有利于制定針對性的培訓項目和培養(yǎng)計劃。第五，績效結果作為人才盤點的重要參考因素，是企業(yè)培養(yǎng)和儲備人才的有力依據(jù)。

三、國有企業(yè)改制后薪酬管理體系的優(yōu)化路徑

1．加強薪酬激勵的導向性

國有企業(yè)要建立以企業(yè)戰(zhàn)略為根本，符合市場競爭需要的薪酬管理制度。盡可能的轉變平均主義的思維定式，注重職位價值，績效的貢獻。績效管理體系與薪酬管理體系相互聯(lián)系，密不可分。兩者只有相互配合、共同作用，才能充分發(fā)揮其激勵作用。浮動薪酬部分必須以科學的績效考核為依據(jù)，這就要求績效考核體系更趨于科學合理，公開與績效考核結果相掛鉤的獎金分配方案及標準。從而使企業(yè)與個人目標實現(xiàn)雙贏，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長期發(fā)展。

2．實現(xiàn)預算管理與薪酬競爭力的平衡

建立國有企業(yè)一體化與差異化結合的薪酬體系，在預算允許范圍內，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，參考行業(yè)和市場薪酬水平，有條件的向關鍵崗位、核心人才分配傾斜，對吸引、保留核心人才發(fā)揮作用。

3．解決薪酬分配的內部公平性

國有企業(yè)在公平、公開的前提下，打破歷史、身份界限，逐步縮小差異，讓員工能夠明白不同崗位對應不同薪酬水平，對接職級晉升機制、退出機制，晉升調整常態(tài)化，實施定崗定薪，易崗易薪的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。要依據(jù)具體情況，對不同職工的工作標準進行合理設計，進行科學的崗位評價，應用崗位價值評估結果，結合企業(yè)內部實際情況，進行橫向比對，建立政策統(tǒng)一的薪酬等級體系，確保內部公平性。

4．合理的薪酬結構設計

國有企業(yè)應依據(jù)自身的實際發(fā)展情況，以及員工的實際情況，對薪酬管理體系不斷改進。調整薪酬結構，結合績效考核制度，加大績效獎金比例，做實月度、季度、年度考核。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及文化價值觀導向，針對不同業(yè)務特點，設立單項獎勵，激勵優(yōu)秀骨干。運用寬帶薪酬設計，有助于牽引員工能力表現(xiàn)。

四、結束語

綜上所述，國有企業(yè)改制后績效管理與薪酬管理體系優(yōu)化是一項復雜而具有挑戰(zhàn)性的工作。在整個優(yōu)化過程中，要對企業(yè)所處的發(fā)展階段、經營實際情況、特點等進行綜合分析，取長補短，不斷探索和改進，才能完成對國有企業(yè)績效與薪酬管理體系的優(yōu)化，從而充分發(fā)揮其戰(zhàn)略、管理作用，促進國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

［1］秦志華．企業(yè)人力資源管理設計［M］．清華大學出版社，2014．

［2］李曉峰．績效考核對國企經營管理的作用探析［J］．現(xiàn)代營銷（下旬刊），2019，（04）：204～204．

［3］華良．經濟新常態(tài)下公共服務型國有企業(yè)績效管理的思考［J］．勞動保障世界，2019，（06）：63～64.

作者:朱軍 單位:中國人民大學