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摘要：繼傳統的人事管理轉變為人力資源管理之后，美國的巴克（E．WightBakke）又提出了人力資源管理職能的概念，他認為對于組織的成功而言，人力資源管理職能與其他管理職能———會計、生產、營銷等一樣重要。提出了職能性人力資源管理的概念。對戰略人力資源管理與職能人力資源管理的比較進行分析。

關鍵詞：戰略；人力資源管理；職能；人力資源管理；比較

繼傳統的人事管理轉變為人力資源管理之后，美國的巴克（E．WightBakke）又提出了人力資源管理職能的概念，他認為對于組織的成功而言，人力資源管理職能與其他管理職能———會計、生產、營銷等一樣重要。我們因此提出了職能性人力資源管理的概念。然而，目前替代職能人力資源管理的是戰略人力資源管理。因此，分別論述戰略人力資源管理的概念、特征及其目標等內容。20世紀80年代初期，出現了戰略人力資源管理術語應用。我們認為，戰略人力資源管理是指組織為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&Mcmanhan，1992）。

1職能人力資源管理

職能性人力資源管理主要是圍繞其各職能而進行，即人員的規劃，招募、挑選、評估、薪酬、培訓等，實踐上完全圍繞組織當前需：求而工作，表現為一種片面的、分割的人力資源管理方式。例如某組織本月獲得大量訂單，人力資源管理部門便立即去市場上招聘員工。公務員缺乏計算機知識，馬上就組織培訓。這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，缺乏戰略性的考慮，是一種職能人力資源管理的不良表現。

2職能人力資源管理與戰略人力資源管理的聯系

2.1兩者的管理理念一致。從“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”直至“復雜人”的人性假設，人們對人性的認識逐漸從片面向完整轉化，管理方式也相應地由物本管理過渡到人本管理。無論是職能人力資源管理還是戰略人力資源管理都視人為組織的一種能動性的資源，都主張在工作中以人為中心，注重通過諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、工作再設計、新員工導師制、靈活工作制度等各種人道主義色彩的手段和方法來發揮員工的潛能、調動員工的積極性、提高工作效率。2.2兩者的管理方式一致。早期的人事管理部門屬于行政性的部門，人力資源管理人員無需具備專業知識便可以勝任一切人力資源管理工作。而到了職能人力資源管理階段，組織的管理者開始認識到人力資源管理的重要性，意識到人力資源管理工作的專業性，要求人力資源部門的工作人員應該具備專業化的知識，能遵守人力資源相關法律法規（如我國的勞動法等），設計新的活動和方案，例如組織發展、薪酬與激勵方案設計、人事研究與職業計劃方案等。戰略人力資源管理，仍然主張人力資源管理的職業化與專業化，因此，兩者在管理方式上是一致的。2.3兩者所追求的最終目標一致。職能人力資源管理與戰略人力資源管理的另外一個共同之處在于，兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。任何組織的生存、發展都離不開人與物這兩種要素的支持。物質資源是“死”的資源，而人力資源是“活”的資源，人力資源管理部門的目標就在于通過多種渠道的招聘、誘人的薪金、公正合理的晉升制度、有效的激勵措施、人性化的管理把這種“活”的人力資源吸引到組織中來，并將他們保留在組織中，調動其積極性，有效地發揮其潛能。總之，職能人力資源管理與戰略人力資源管理的終極目標都是適時、適質、適量地保障組織的人力資源需求得到最大限度的滿足。

3職能人力資源管理與戰略人力資源管理的區別

3.1兩者的理論背景不一致。泰勒的科學管理理論研究如何提高員工的工作效率，奠定了工作分析的基礎；行為科學探討人的需要、欲望、動機、情緒與人的關系、人與組織和組織目標的關系等，這又促使職能人力資源管理注重滿足員工的需要，管理更加人性化；勞動經濟學倡導改善雇傭關系、提高員工地位、強化就業保障、促進民主管理等，這對現代職能人力資源管理的形成和發展都起到了重要作用。而戰略人力資源管理則是伴隨著知識經濟的大背景而出現的，它的出現固然離不開上述學科的理論支持，但是它的產生則更主要的是源于資源基礎論的不斷發展。資源基礎論把資源定義為“由各種各樣能為組織所控制，并改善績效與執行策略的元素”。支持資源基礎論的學者們認為：組織資源是由各種有形的和無形的資源構成的，組織的資源和能力是異質的，正是由于這種異質性的資源，導致不同組織的績效不同。但由于其易獲得性，也不能成為競爭優勢的源泉；提供價值又稀缺的資源可以為組織帶來暫時性的優勢；惟有當組織提供具有價值性、稀缺性、難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優勢。人力資源管理便由此上升到一個新的臺階，從職能人力資源管理走向戰略人力資源管理。3.2兩者中人力資源管理部門的角色不一致。而在將人力資源視為戰略資產的思想指導下，人力資源管理部門更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創造利潤，為顧客創造價值。由此，人力資源管理部門的角色也發生了全新的轉變。作為戰略伙伴，人力資源管理者應該為組織的總體戰略提供必要的支持；作為職能專家，人力資源管理者應該通曉人力資源管理職能活動的方法、措施；作為員工的支持者，人力資源管理者應該能夠傾聽員工的心聲，關注員工的需求，成為員工的代言人；作為變革的推動者，人力資源管理者應該在組織的轉型過程中，在組織內部催化一種積極接受變革的風氣，確保組織轉型的成功。3.3兩者的管理主體和工作范圍不一致。在這一管理方式下，管理主體由多方面的人員組成：1）組織高層領導。由于人力資源管理工作上升到戰略的高度，在一些宏觀和戰略層面上，高層領導需要直接參與工作的決策。2）人力資源管理部門。這是不言而喻的，人力資源管理的專業人員應該從事積極的人力資源開發與管理工作，并應具備分析能力、判斷能力、執行能力、控制能力、人際關系能力、決策能力、領導能力、團隊合作能力等能力。3）直線經理。直線經理與員工直接接觸，他們擔負著共同進行人力資源管理活動的職責。4）普通員工。在實施戰略人力資源管理的過程中，普通員工被賦予了更多的使命和權力，他們不但以主人翁的姿態參與自主管理，而且還可以積極參加管理，如在360度績效評估中為同級人員與上級人員打分等。

參考文獻

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作者:郝長琴 單位:黑龍江省慶豐農場社保局