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對于科技型企業(yè)而言，人才永遠是發(fā)展的中堅力量。行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的科研平臺優(yōu)勢、成效顯著的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、強力支撐的學(xué)科優(yōu)勢、一體化的產(chǎn)學(xué)研優(yōu)勢、廣闊深厚的合作優(yōu)勢都是貴研發(fā)展過程中積累的優(yōu)越條件。誠然，這些優(yōu)勢為滿足企業(yè)的人才需求做出了一定的貢獻，然而對于一個以高精尖技術(shù)為依托、直接面向國際競爭的企業(yè)來說，這些條件只做到了發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，卻無法做到留住人才、管理人才，還不能滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需要，無法形成一個完整的“人才戰(zhàn)略”體系。具體來說，對人才的管理還存在著以下幾個問題。
(一)國有企業(yè)管理者“人力資本”概念缺失。
十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》首次提出“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”。過去的“管資產(chǎn)”體現(xiàn)的是“重物輕人”。“管資本”意味著在管理國有企業(yè)的過程中更多地依賴經(jīng)濟手段，優(yōu)化資源配置，從而保持國有資本的保值與增值。人力資本作為企業(yè)重要的資本要素之一，從“行政化”轉(zhuǎn)向“市場化”、“經(jīng)濟化”對國有企業(yè)管理轉(zhuǎn)型來說十分重要。雖然企業(yè)管理者已經(jīng)開始逐步認識到人力資源的重要性，但是由于歷史等因素的影響，其在具體的工作上多數(shù)仍然停留在傳統(tǒng)企業(yè)對勞動力進行事務(wù)性管理的階段，在引進人才時還困擾于短期人工成本與經(jīng)營利潤周期考核所形成的矛盾，這都是沒有意識到人力是一種投資、是“資本”而不是“成本”的體現(xiàn)，說明企業(yè)管理者對人力的資本化管理認知還十分有限。
(二)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，“斷層”現(xiàn)象較為明顯。
科技型企業(yè)對高端人才的依賴性較強。即使是像貴研這樣的老牌國有科技型企業(yè)，雖然已經(jīng)建立了一支比較穩(wěn)定的、專業(yè)的人才團隊，但是還是存在著高端人才偏少、人才梯隊建設(shè)不足、創(chuàng)新人才的數(shù)量和質(zhì)量還不能滿足企業(yè)發(fā)展需要等問題。人才引進的政策不成熟，企業(yè)內(nèi)部缺乏長效機制，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)計劃、管理計劃還處于起步、摸索階段，各項條件處于準(zhǔn)備之中還不成熟，這些都使得企業(yè)在現(xiàn)階段無法形成有效的人才梯隊，人才儲備后繼力量明顯不足。
(三)留住人才的環(huán)境不完善，激勵機制不顯著。
云南位于西南，對人才而言，資金、信息、技術(shù)等條件不發(fā)達，與東部沿海地區(qū)相比處于劣勢。有研究數(shù)據(jù)表明，西部地區(qū)綜合知識發(fā)展程度、人均專利授權(quán)數(shù)量和獲取知識能力分別僅相當(dāng)于東部的35%、30%和14%。東部地區(qū)的發(fā)展環(huán)境、競爭環(huán)境以及豐富的激勵機制吸引了大批人才，進一步加劇了西部人才的流失。留住人才的環(huán)境不完善，激勵機制不顯著已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。就貴研而言，當(dāng)前創(chuàng)新人才激勵機制建設(shè)方面雖有創(chuàng)新，但是在激勵措施的深度和長遠性方面，以及考核評價結(jié)果對分配激勵的支撐方面還有待突破與完善。
二、國有科技型企業(yè)加強人才管理的對策建議
國有科技型企業(yè)留住人才、管理人才的關(guān)鍵在于改變舊的觀念，推行新的人才建設(shè)制度。與民企和外企不同，國企不僅要發(fā)展企業(yè)自身，還要服務(wù)于國民經(jīng)濟的發(fā)展。目前，國企的混合所有制改革方興未艾，頂層設(shè)計中諸多的改革措施并行，希望給國企帶來發(fā)展活力。在這樣的大背景下，著眼于企業(yè)長久、可持續(xù)發(fā)展，采取創(chuàng)新性措施，對國有科技企業(yè)的發(fā)展而言至關(guān)重要。具體來說，針對上述困境可以采取如下的應(yīng)對措施。
(一)立足于資本管理，重視對人力資本的運用。
“管資本”與“管資產(chǎn)”一字之差，其內(nèi)涵卻有著極大的不同。遵循過去“管資產(chǎn)”的思想，人力僅僅是作為一種“成本”，而若遵循“管資本”的思想，人力資源則是一種投資。立足于資本管理，意味著管理層對人力資本進行更為靈活的調(diào)整，增加人員的流動性，將正確的人用在正確的位置，而不是墨守于固定的崗位。
1．管理人力資本要做到管理不缺位、不錯位、不越位。
不缺位意味著管理者管理要全面，要兼顧人才的發(fā)展、人才的培養(yǎng)、人才的管理、人才的成長環(huán)境，具有整體觀、大局觀。不錯位意味著管理者權(quán)責(zé)要分明，對于行政人員、技術(shù)人員、經(jīng)營人員等人才不能實行“統(tǒng)一管理”，要組織人事部門牽頭抓總，有關(guān)部門各司其職、密切配合，具有針對性，不能像過去一樣管人管事管資產(chǎn)相結(jié)合。不越位意味著管理層要做到管理層次清晰，負責(zé)對象要明確，不能越俎代庖。
2．管理人力資本要具有堅持人才優(yōu)先發(fā)展的觀念。
人力資本是一項長期投資，其著眼于企業(yè)的長期發(fā)展而不是短期回報。倘若拘泥于短期人工成本與經(jīng)營利潤周期考核的矛盾，將會嚴重阻礙新人才的獲得。要樹立“人才投資是效益最大的投資”這樣的新觀念，堅持人才優(yōu)先發(fā)展。堅決破除那些束縛人才成長和限制人才充分發(fā)揮作用的觀念、做法與體制，不惟學(xué)歷看能力、不惟職稱看技術(shù)、不惟資歷看業(yè)績、不惟身份看素質(zhì)，為人才發(fā)揮自身的聰明才智開拓更加廣闊的空間。
3．管理人力資本還要注意與其他各項資本的協(xié)調(diào)。
像貴研這樣的國有科技型企業(yè)，一方面其直接面向市場，直接參與全球化競爭，另一方面客戶結(jié)構(gòu)為中高端，對產(chǎn)品技術(shù)含量要求非常高，這些都導(dǎo)致了人力資本是其制勝的關(guān)鍵。但是這并不意味著人才比重越大越好，我們也要注意到人力資本與其他各項資本之間的協(xié)調(diào)，只有各項資本達到最佳比例才能產(chǎn)生最大的效用。所以要積極探索人才發(fā)展和經(jīng)濟社會發(fā)展之間的聯(lián)系、人才工作與其它各項工作的關(guān)系，探索人才資源開發(fā)與產(chǎn)業(yè)開發(fā)之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的有效途徑，這樣才能為人才成長和發(fā)揮作用提供更有力的支持和更優(yōu)良的服務(wù)，集聚更多的人才，同時也才能使企業(yè)運作處于最佳狀態(tài)。
(二)多層次建設(shè)人才隊伍。
對于國有科技型企業(yè)而言，其不能僅僅依賴于國家級科研平臺、省部級科研平臺以及與高校共同培養(yǎng)人才的合作，更要從人才發(fā)展、人才管理、人才成長等多方面進行改革，從多層次、多角度建設(shè)人才隊伍。
1．建立人才儲備隊伍，防止企業(yè)用人出現(xiàn)斷層。
人才儲備隊伍的建設(shè)要建立在對企業(yè)人才需求進行正確判斷的基礎(chǔ)之上。一是了解企業(yè)的崗位需求，這是避免人員冗余的有效方式，也是“在正確的地方使用正確的人”的前提。在崗位需求的基礎(chǔ)上建立人才儲備隊伍才會有針對性，才能形成有效的人才梯隊;二是了解人才的結(jié)構(gòu)需求，譬如企業(yè)對青年人才和中年人才的比例要求，對男性和女性的比例要求，對高端人才和技術(shù)工人的比例要求等。在了解人才結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，才能對人才儲備隊伍進行合理調(diào)整，有層次地培養(yǎng)人才;三是了解人才的數(shù)量與質(zhì)量，做到已有人才和儲備人才的比例適當(dāng)，質(zhì)量相當(dāng)，這樣在企業(yè)發(fā)展過程中需要人才接續(xù)時，才會減少斷層現(xiàn)象的發(fā)生。
2．從用人機制層面進一步加強人才隊伍建設(shè)。
一是建立科學(xué)的人才工作機制，要制定科學(xué)的人才分類使用辦法，認真落實經(jīng)實踐檢驗行之有效的人才政策措施;二是堅持有效的用人機制。企業(yè)內(nèi)部并非沒有人才，有時出現(xiàn)的“人才危機”其實往往是企業(yè)的“用人危機”。要堅持以人為本、唯才是用、唯才是舉的用人機制，對不同職位的人員采取不同的側(cè)重點。對于職業(yè)經(jīng)理，用人要注重其科學(xué)決策能力、主動應(yīng)變能力、資本運作能力和經(jīng)營管理能力;對于高技能人才，用人時要注重動手能力、技能、業(yè)務(wù)，且勝任科技成果轉(zhuǎn)化、工藝流程實現(xiàn)任務(wù);對于銷售精英，用人時要注重其市場策劃和拓展能力、價值取向以及人格特征;對于科技研發(fā)和工程技術(shù)專家，用人時要注重其專業(yè)技術(shù)、創(chuàng)新和研發(fā)的能力。
3．人才的儲備還要具有“柔性流動”的能力。
要精心打造人才開發(fā)的綜合載體和品牌平臺，打破地域、戶籍、身份、人事關(guān)系等限制，開啟聚才引智的“綠色通道”。
(三)借鑒先進經(jīng)驗，推進員工持股。
在實踐中科技型企業(yè)如貴研，已經(jīng)建立了科學(xué)、合理、動態(tài)、有效的薪酬體系，對企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才實行管理技術(shù)、智力成果等“知識資本”參與分配。相對于傳統(tǒng)的激勵方式來說，這已經(jīng)是一種進步。然而正如前文中已經(jīng)指出的，企業(yè)不是沒有激勵機制，而是激勵措施的深度和長遠性方面不盡如人意，其長遠激勵效果仍有待考量。隨著國有企業(yè)改革的推進，員工持股這一激勵方式逐漸進入國有企業(yè)管理者的視野。十八屆三中全會提出要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。在這一政策方針的指引下，員工持股成為了2014年國資改革的最大亮點之一，完善激勵約束機制與員工持股被國務(wù)院國資委列為落實十八屆三中全會決定的33項重大課題之一。據(jù)上證資訊統(tǒng)計，截至2014年11月12日，2014年以來已有30家A股公司宣布啟動員工持股計劃，其中包括4家國企。國有企業(yè)陸續(xù)“試水”員工持股，說明國有企業(yè)對推行員工持股興趣漸濃，管理者已經(jīng)認識到員工持股是發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性，完成國有企業(yè)改革的重要措施，有利于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。員工持股是指有員工持有本企業(yè)的股權(quán)或股票的股份制形式，通過讓員工持有股票進而使員工享有利益分享和經(jīng)營決策權(quán)。這對上市公司來說，由于其是以股權(quán)為媒介，所以可以起到長期保留員工的作用，而使員工享有一定的利益與決策權(quán)則有利于吸引、激勵員工。一些發(fā)達國家如美國、日本，已經(jīng)具有了較為完善的員工持股制度，企業(yè)通過設(shè)立信托基金、員工持股會等機構(gòu)，使得員工持股已開展。對我國企業(yè)而言，員工持股其實也并不陌生，但是在以前的體制下，往往容易發(fā)展成內(nèi)部員工持股或者成為一種單純的募集資金的手段。而如今在新的形勢要求下，對國有科技企業(yè)，尤其是對上市公司來說，員工持股制度是一種新的嘗試，使其有效并真正地發(fā)揮功用將有助于清晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于實現(xiàn)政企分開，激發(fā)員工的工作積極性。
作者：徐瀅 單位：貴研鉑業(yè)股份有限公司
