前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的電力企業內部控制管理論文2篇，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

第一篇

一、基建財務內部控制存在的問題

（一）內部管理信息溝通不暢，職責分工不夠清晰

對于基建工程這一強調流程、強調配合的業務來說，參與主體多、工作環節多，通常涉及計劃、基建、財務、招投標、法律等多個部門，以及設計、施工、監理、供應商等4類單位，部門間管理行為割裂，管理信息難以暢通，容易出現管理空白區域。可能導致關鍵環節風險管控機制沒有完全到位，防范風險和抵御風險的能力不強，或者出了問題后責任無法落實；并且，因為管理的側重點不同，業務流程和管理模式標準化少、差異化多，針對同一件業務，不同部門甚至同一部門不同的經辦人員的管理要求與管理模式可能都會存在較大差異。可能造成經辦人員難以適從，重復工作的可能性增大，項目管理不符合成本效益原則，甚至引發審計風險。

（二）財務在工程投資管控中發揮的作用有限

項目建設過程中，財務人員更多履行的是核算、決算等成本核算職能，在工程概預算管理、造價控制、經濟效益分析等方面沒有充分發揮應有的作用。一是在對項目立項、可行性研究等進行論證時，經濟效益方面的考慮更像是走形式，財務人員的參與方式與起到的作用非常有限；二是財務人員未及時對項目實施過程做到跟蹤管理，不能及時了解工程實際進度及設計變更情況，不利于工程成本的準確反映及控制；三是財務人員在工程項目竣工驗收環節參與力度也不夠，因此無法核實現場的工程實物量，不能起到財務對工程項目的有效監管作用；四是工程項目后評價機制缺失，無法準確評價工程項目預期目標的實現情況以及項目投資效益等，難以對以后的項目建設起到參考作用。

（三）資產轉固時間滯后，暫估金額不準確

實際工作中，電力企業基建項目的建設管理面臨著巨大壓力，為了趕工期，工程項目管理普遍存在“重建、輕管”的現象。項目管理部門將更多的精力與人力投入到基建工程建設過程中，對安全、進度、質量管理把控較為嚴格，全力以赴地保證基建工程按時投運，相對忽略了對投運后的結算、決算及轉固等流程應開展的工作。造成工程結算不及時、提交資料滯后，費用歸集不準確等現象普遍存在，對暫估及決算工作的準確性、嚴謹性造成很大影響，不能真實反映企業資產價值。

（四）資產的價值管理和實物管理存在脫節現象

由于財務部門與項目建設管理部門及資產管理部門專業要求上存在差異，編制符合竣工決算報告要求的實物資產移交清冊困難很大，造成賬面形成固定資產與實物資產對應關系不明確。實際工作中，在工程建成投運前，資產管理部門要求項目管理部門提交實物資產移交清冊后方可召開啟委會宣布投運。實物資產移交清冊是由施工單位編制，項目管理部門審查，并由資產運行單位現場點驗形成，主要為運行單位實物資產管理服務，與是否形成固定資產無關，而與運行維護設備相關。但竣工決算報告所要求的實物移交清冊，是從形成固定資產賬務的角度出發，兩者的專業口徑相差甚遠，協調一致難度很大。

（五）項目財務后評價機制缺失

電力基建工程項目后評價是對投資項目取得的經濟效益、社會效益、環境效益進行綜合評價。財務后評價是項目后評價的重要組成部分，通過對項目建設過程中的資金籌措、資金投入、資金成本以及項目概算、預算、決算的對比分析，通過對項目運營期的盈利能力、償債能力和持續發展能力的對比分析，通過對項目盈利的不確定性和風險的分析，形成對投資項目的價值管理活動和價值創造能力的綜合評價。由于這是一項涉及面廣、過程異常復雜的技術經濟分析工作，目前，項目后評價在電力企業基建工程管理中并沒有全面開展。

二、完善基建財務內部控制的對策

（一）加強財務管理制度體系建設，防范基建財務風險

一是結合電力企業工程管理特點，完善覆蓋項目建設全過程的財務管理制度。建立從“工程前期概預算審查”“、招投標和合同審核”、“工程資金管理”、“工程支出管理”、“竣工決算管理”、“交付使用資產管理”到“投資項目后評價”等全過程的管控鏈條；二是以管理制度為基礎，編制基建財務管理業務流程圖及指導書。將每個業務中各個環節對時間、資料等相關要求以“業務指導書”的形式加以描述說明，可進一步梳理基建工程管理中的風險點，采取相應的控制措施，完善基建財務管理流程中的漏洞，降低基建財務風險；三是建立內部控制管理體系建設管理辦法和內部控制管理體系評價管理辦法，將內部控制管理的建設和持續優化以制度的形式固化下來，每年開展內控體系的自評價工作，可以借助外部咨詢機構，協助檢查內部控制管理體系設計和運行的有效性，不斷完善基建財務內部控制體系。

（二）注重財務內部控制體系的宣傳，優化信息溝通能力

可采取舉辦專家講座、分崗位開展基建管理內部控制培訓、建設內外部審計檢查問題數據庫、組織相關單位進行經驗交流等各種形式的培訓、宣傳活動等，使內部控制的觀念深入人心。讓基建工程流程鏈條上的相關人員都認識到自己是企業基建管理內部控制體系中的一員，自己的行為與基建管理內部控制密不可分。基建工程管理流程鏈條上的各部門、各崗位應認真梳理管理流程中的缺失或重疊部分，加強橫向協同，建立通暢的溝通渠道和管理模式。在制定本部門管理辦法時，征求相關部門的意見，減少管理上的空白區域和矛盾要求；針對布置的同一件事情，各相關部門采取聯合發文的形式，避免權責重疊交叉，影響經營效率；利用信息技術保障信息傳遞的暢通與共享，減輕工作量，保證溝通的長效性等。

（三）科學運用財務管理信息系統，實現內部控制的規范化和程序化

一是深化運用財務管理信息系統轉增資產功能。電力投資持續高位運行，基建工程數量急劇增加，原來以手工為主的編制竣工決算方式已不適應電力快速發展形勢，應積極探索借助信息化手段進行工程轉增資產及自動出具竣工決算報表的工作模式。通過財務管理信息系統輔助并適當進行手工干預最終自動形成資產的流程設計，可以解決傳統的手工轉資方式存在的不足；二是開發財務管理信息系統工程竣工決算管理模塊。在財務管理信息系統中設計基建工程決算管理模塊，對外銜接計劃、基建、資產項目管理系統，對內關聯資金業務管理模塊，按照工程概算體系分項統計各項工程明細投資完成金額和資金支付金額，以隨時掌握、查看和分析工程投資和支出進度，實現對基建工程投資的細項管控。通過預先設置工程待攤費用的分攤方法和標準，規范和固化項目投產轉增資產及竣工決算辦理流程，促進問題溝通與數據共享，也便于財務部門牽頭對各責任部門竣工決算辦理過程中職責完成情況進行統計考核。

（四）構建財務參與基建項目全過程管理的管控模式

為保證資金使用安全、有效，工程成本歸集準確、及時，財務管控能對工程投資決策起到真正的支撐作用，并對工程實施監督落實到位，關鍵風險防范控制有效，應在規劃、可行性研究、投資計劃、初步設計、招投標、工程實施、竣工驗收、工程結算、竣工決算和項目后評價等八個階段，實施基建全過程財務管理。明確財務人員在各個階段的工作范圍和要求，切實履行財務管理在工程造價、經濟效益分析等方面的職責。其中，工程完工投運驗收是工程項目管理的重要環節之一，財務人員應深入工程項目施工現場，通過參與投運驗收，來核對實際工程量，以確保結算所反映信息的真實、完整。同時，通過對現場資產的點驗，有利于完工項目的資產入賬及后期價值管理工作。

（五）重視項目后評價工作，開展經濟效益后評價

對已完工并且投產半年以上的基建項目都應該開展后評價工作。項目后評價的評價范圍比較廣泛，可能涉及計劃、基建、生產、財務等多個部門。應建立由計劃部門牽頭，各專業部門參與的項目后評價工作機制，各專業部門有相應的分工，財務部門主要負責對項目的經濟效益做評價。可以通過加強業務知識學習，夯實后評價研究基礎、選擇合適的財務指標，建立后評價指標體系、設計后評價支撐報表，分析利用各項數據、建立財務后評價模型，選擇后評價方法、固化后評價流程等一系列工作，探索財務后評價的有效機制。

（六）開展跨專業交叉培訓，提升基建管理人員履職能力

加強對運維、項目管理、財務等專業人員的跨專業培訓，有助于做到項目管理人員溝通順暢，職責界面清晰，管理流程通暢，業務環環相扣，責任考核到位。一方面基建財務管理人員要學習工程概預算知識，熟悉工程項目的管理流程，主動進入現場熟悉相關資產，哪些是建筑物、構筑物以及設備，以便于更好介入工程全過程管理，管理好基本建設形成資產的價值；另一方面工程管理人員、資產管理人員要接受工程財務管理的流程培訓，以便他們在實際工作中能按照財務管理的要求及時提供所需資料，辦理各項業務。加強跨專業知識的學習培訓，不僅能提高工程項目流程管理的質量，同時也確保財務人員對工程項目建設的有效監控，為內部控制管理制度的有效執行奠定堅實基礎。

作者：王備 楊晶晶 單位：中國南方電網有限責任公司調峰調頻發電公司國網成都供電公司

第二篇

一、電力企業內部控制的必要性

(一)創新電力企業管理體系的要求

電力企業體制逐漸深化改革，傳統的企業管理模式已經難以適應激烈的市場競爭環境。因此，當前形勢倒逼電器企業加強內部控制，做到信息化、國際化、市場化的管理創新。

(二)防范電力企業違法事件的要求

電力企業在經濟活動中，有可能人為的發生違法事件，為了防止出現此類事件發生，必須加強對內部控制制度是否正確執行的監督。特別是對會計信息的監督，避免導致會計信息虛假。

(三)降低電力企業經營風險的要求

電力企業在市場競爭中面臨著不確定性的風險，而通過健全、執行內部控制制度，能通過向企業提供風險分析報告，預測風險大小，并可以有針對性的開展戰略性決策。

二、電力企業在內部控制體系建設上存在的問題

(一)內部控制執行效果欠佳

內部控制管理涉及到電力企業管理經濟的方方面面，它不是僅限于財務部門。它是企業整體下各個部門之間相互協調、合作的一個產物。但在電力企業實際建設內部控制體系時，管理者只是知道完善內部控制的必要性，但在如何強化內部控制的方法和方式上，考慮欠佳，結果就導致執行內部控制的效果不明顯。另外，也反映出電力企業對內部控制制度建設的淡漠，在對待建設和執行內部控制體系上僅流于形式，而沒有真正重視。

(二)激勵機制執行存在弊端

企業的治理機制不僅包括對各級人員的管理，還對企業人員進行激勵。但當前電力企業在建設、完善內部控制體系過程中，與激勵機制相關的問題主要是激勵不足和激勵不當。比如一般的經營者獲得的薪水較低，而且更多的是貨幣性報酬。激勵效果不明顯。另外，企業盡管有相應的績效考核標準，但在實際中并沒有與經營者無縫連接，往往是有人無故不來上班，而在期末考核時，工資并沒相應扣除，導致人心不齊。

(三)預算管理建設仍需完善

目前電力企業的預算管理已貫穿到整個企業的具體經濟活動中，但仍需進一步完善。電力企業的部門，比如線路部，勘察部等各部門的費用都是需要根據財務部門下達相關的預算指標，但月度預算指標往往是財務部門以年度的平均數進行適當的調整而來的，而且在各個部門考核指標體系中，預算指標考核的比例較小，這導致不利于企業的預算管理。

三、完善電力企業內部控制體系建設的對策

根據電力企業存在的上述問題，有以下幾點對策：

(一)領導要樹立內部控制意識

內部控制制度的建設和制度離不開電力企業領導的重視和支持，在布置內部控制工作要求時，應明確領導層和管理層的工作責任，每級人員都要認真對待內部控制工作，強力支持建設內部控制體系和在轉變管理方式、配備機構人員、執行體系及執行以及問題整等方面。各級員工都得清楚的理解，在建設電力企業內部控制制度和執行上都有一定的難度，如果沒有領導層的重視和落實，很難實現預期目標。因此，電力企業的高層及管理層都應時刻有內部控制意識。

(二)建立健全現代企業制度

企業內部控制能否真正的操作關鍵在于它是否是企業管理的內在需求。電力企業可以通過對產權制度優化、改革，建立并完善現代企業制度，真正讓企業的發展好壞和全體員工是否協力工作息息相關，領導層及管理層和其他員工才有動力實施內部控制制度，真正發揮其應有的作用。

(三)加強對內部控制主體控制

員工是電力企業實施內部控制制度的主體，其人員的素質水平高低對實施內部控制所帶來的效果不一。首先，領導層和各部門的管理層應加強對重點崗位人員的思想分析，提前做好防范措施，果斷采取措施化解這種風險。其次，應根據職工教育經費的多少，有針對性地對會計人員進行業務能力培訓和宣傳職業道德教育。電力企業應加大對會計人員的繼續教育投入，以便減少在會計工作中的錯誤；開展宣傳職業道德教育活動，以提高增強會計人員的自我約束意識，使他們做到廉潔自律。

(四)建立企業風險預警機制

電力企業應建立、健全風險預警機制。企業應時刻監督其發生的經濟活動，并在內部控制體系建設的基礎上不斷完善，使其能防范并化解企業中存在的經營風險，并建立以預防為主線的監督控制機。尤其是內部會計控制，一定要規范會計業務活動，建立風險控制系統，以保證企業各項經濟業務活動的有序進行。此外，應建立、完善防范風險評風險評估機制，對企業的經營風險進行全面的控制與防范。

四、總結

電力企業內部控制制度是否健全是企業成長快慢的關鍵。電力企業必須要加強內部控制，以內部控制來約束自身發展，因此，電力企業內部控制做好風險防范，為其做大做強保駕護航。

作者：張艷麗 單位：甘肅送變電工程公司