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第一篇：醫(yī)院績效管理意義

摘要：

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革進(jìn)入全面推進(jìn)階段。根據(jù)醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展改革要求，落實(shí)醫(yī)院公益性，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性與創(chuàng)造性，通過績效管理和考核績效工資分配制度，使醫(yī)院全面落實(shí)改革要求，從而使人民群眾看病高效便捷，醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用增長得到控制，醫(yī)院資源得以合理有效配置，醫(yī)務(wù)人員通過提高效率獲得合法收入，人才獲得相應(yīng)報酬維持穩(wěn)定，醫(yī)院一定能夠保持健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院績效管理；意義

近年來，隨著醫(yī)院發(fā)展模式多元化的形成,以及取消藥品加成等政策的制定與出臺,醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨前所未有的的挑戰(zhàn)。在這種形式下，就要求醫(yī)院管理者和決策者，創(chuàng)新醫(yī)院管理制度，制定出符合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。績效管理是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體促使措施，是深化醫(yī)院收入分配制度改革的重要內(nèi)容，它作為一種新型創(chuàng)新的管理方法,是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。績效管理既是提高醫(yī)院綜合競爭力的重要保障，,也是提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量水平，緩解醫(yī)患矛盾的有效途徑。績效管理工作有利于激發(fā)職工積極性和創(chuàng)造性,以飽滿的精神和熱情服務(wù)于患者，做好自己的本職工作；有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革提供必要的借鑒。

一、醫(yī)院績效管理的重要性

1.加強(qiáng)績效管理可以增強(qiáng)醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量

對于醫(yī)院來說，醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量是醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作的關(guān)鍵，是推動醫(yī)院生存和發(fā)展的核心要素。只有醫(yī)療衛(wèi)生質(zhì)量過硬，才能更好的為患者提供高效便捷的服務(wù)，讓患者放心治療。而績效管理工作的實(shí)施，可以根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度來進(jìn)行考核，對醫(yī)院各個部門所有職工的工作量，工作質(zhì)量，工作效能進(jìn)行全面考慮，從而制定相應(yīng)的績效分配方案，逐層實(shí)施合理分配。這樣不僅可以給醫(yī)院工作者提供全面醫(yī)療質(zhì)量管理技能和工具，也可以激發(fā)職工的工作熱情和創(chuàng)造力，進(jìn)而促進(jìn)技術(shù)力量的提升，挖掘內(nèi)部技術(shù)潛力，勤于在工作中提出問題和探究問題，攻克技術(shù)難關(guān)，提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量。

2.加強(qiáng)績效管理可以提高醫(yī)院職工積極性主動性

人是醫(yī)院管理中最重要的因素，是醫(yī)院實(shí)施各項功能活動的主體。從一定意義上來說，醫(yī)院管理實(shí)質(zhì)上主要是對人員的管理。績效管理能夠進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源開發(fā)和管理，提高全員工作積極性，進(jìn)一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量以及醫(yī)療業(yè)務(wù)水平發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)院又好又快發(fā)展。績效管理制度在一定程度上挖掘了職工潛力，有效實(shí)現(xiàn)了職工的個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略同步推進(jìn)，對提升醫(yī)院職工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性具有重大意義。績效管理工作中會對職工進(jìn)行考核評價，這樣能夠?qū)V大職工的工作表現(xiàn)給予客觀真實(shí)的反應(yīng)評價，能夠讓職工意識到自己的不足和缺失，從而及時的進(jìn)行改正和彌補(bǔ)，提高自身的業(yè)務(wù)能力水平，更好的為患者提供醫(yī)療服務(wù)。并且，績效管理為職工提薪、晉升和獎勵提供了客觀的依據(jù)，對廣大職工的評價更公平和理，避免了主觀偏見或以點(diǎn)概面等現(xiàn)象的發(fā)生，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的職工得到適當(dāng)?shù)奶嵝健x升和獎勵。其次，通過績效考評統(tǒng)計，確保醫(yī)院管理人員深入掌握醫(yī)院職工在技術(shù)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的需求，使培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作有針對性地進(jìn)行。一套完整而有效的績效管理制度，會使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體定位清楚，發(fā)展目標(biāo)明確，這樣才能有效提升效能并發(fā)揮整體潛力，達(dá)到醫(yī)療機(jī)構(gòu)最有效的服務(wù)質(zhì)量。

3.加強(qiáng)績效管理可以避免醫(yī)院設(shè)備資源浪費(fèi)

深入開展績效管理，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算，能夠提高醫(yī)院職工的成本意識。根據(jù)每個人員的工作量及收支狀況，系統(tǒng)完整計算各個科室績效工資，通過用多少、領(lǐng)多少的方法，有力減少了各個環(huán)節(jié)不必要的浪費(fèi)、損耗與庫存、積壓，減少了醫(yī)院在醫(yī)務(wù)人員管理方面的資金投入，有力增強(qiáng)了職工的支出與收入相適應(yīng)的意識。同時，深入開展績效管理，強(qiáng)化醫(yī)療設(shè)備購置科學(xué)化，能夠促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，在購買設(shè)備前，廣泛征求充分考慮科室醫(yī)師的意見，根據(jù)就診病人的實(shí)際情況來決定采購設(shè)備的等級和層次，提高了設(shè)備的使用率。這樣，通過實(shí)行績效管理模式下的成本控制，進(jìn)一步提高了醫(yī)院資源利用率，增強(qiáng)了職工成本意識，提高了醫(yī)院工作效率，減少了單純購置高端設(shè)備的風(fēng)險因素，避免了設(shè)備的閑置浪費(fèi)。另外，通過績效管理，醫(yī)院合理增加人員，醫(yī)護(hù)比例趨于穩(wěn)定合理化，降低了人力成本，提高人力資源合理使用化，同時帶動醫(yī)院的整體進(jìn)步。

4.加強(qiáng)績效管理可以營造良好的醫(yī)院工作氛圍

醫(yī)院是為病人服務(wù)的單位，主要服務(wù)和保障病人的健康和生命安全。從事醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作的人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)容醫(yī)貌直接關(guān)系到患者疾病的治療與康復(fù)。在一些重點(diǎn)崗位，如醫(yī)生、護(hù)士，導(dǎo)診以及門診住院收費(fèi)等直接服務(wù)病患的崗位工作人員，他們服務(wù)和對待病患的舉止、態(tài)度和服務(wù)意識直接關(guān)系病人康復(fù)的進(jìn)展，好的行為面貌更有利于患者康復(fù)治療。醫(yī)院加強(qiáng)績效管理，從根本上提高職工主動服務(wù)的意識，轉(zhuǎn)變工作服務(wù)態(tài)度，改善病人的治病體驗，變被動服務(wù)為主動服務(wù)，有效確保了醫(yī)院管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成。在實(shí)際工作中，我院通過績效管理，就收到了明顯效果，醫(yī)院各個崗位的人員都能自覺、自律、自省，發(fā)自內(nèi)心改正服務(wù)態(tài)度，在工作共多一些細(xì)心耐心與貼心，讓患者感受家庭般的親情與溫馨，體驗優(yōu)良服務(wù)感受，從而更好地推進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)，強(qiáng)化醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，改善醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而全面提升醫(yī)院綜合競爭力。

二、醫(yī)院績效管理的完善措施

1.全面建設(shè)科學(xué)、有效、系統(tǒng)的績效管理考核機(jī)制

醫(yī)院人員配置狀況、科室、設(shè)備等是醫(yī)院管理工作的基礎(chǔ)。因此，醫(yī)院管理者需要對醫(yī)院總體人員配置及相關(guān)因素進(jìn)行了解和分析，并對人員配置進(jìn)行內(nèi)部比較和外部對照，以明確人員配置現(xiàn)狀與實(shí)際需要的差異，根據(jù)醫(yī)院自身發(fā)展需要和水平制定合理績效管理考核管理辦法。同時通過系統(tǒng)有效的分析、考核、獎懲等管理手段，提升服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，使醫(yī)院獲得最大收益，使患者降低經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。通過對于科室的分類分項收支預(yù)算規(guī)劃，通過成本支出的范圍及確認(rèn)原則開展成本核算。從醫(yī)院的工資支出、設(shè)備購置、招待會務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、醫(yī)生進(jìn)修費(fèi)以及水暖電費(fèi)、日常通訊費(fèi)，醫(yī)院采暖費(fèi)等費(fèi)用因素方面，分析、預(yù)制、強(qiáng)化各項工作指標(biāo)，增強(qiáng)病床使用率、門診日均人次、醫(yī)生出診情況和平均手術(shù)率等指標(biāo)的應(yīng)用，科學(xué)合理的制定工作目標(biāo)，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，有效合理使用醫(yī)院資源。分類管理，按勞分配，保持和控制適度差距，兼顧和諧，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，實(shí)行分類設(shè)計績效工資，分類考核等制度，推進(jìn)醫(yī)院績效管理工作發(fā)展。

2.全面加強(qiáng)績效考核管理信息化建設(shè)

隨著社會信息化的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)已經(jīng)成為現(xiàn)代日常工作中不可缺少的辦公途徑。而目前我們在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有完整的財務(wù)管理軟件，特別是專業(yè)的醫(yī)院績效管理核算信息軟件，現(xiàn)有的績效管理信息化建設(shè)進(jìn)度發(fā)展較慢，在一些成本核算的關(guān)鍵地方?jīng)]有發(fā)揮有效作用，對一些特殊需要的環(huán)節(jié)不能因地制宜。因此，一定要結(jié)合國情醫(yī)情，結(jié)合區(qū)情縣情，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，開發(fā)出適合不同情況、不同等級、不同情況的、具有科學(xué)、系統(tǒng)的權(quán)威性與專業(yè)指導(dǎo)性的醫(yī)院績效管理考核軟件。同時，也要預(yù)留醫(yī)院自主端口，由不同的醫(yī)院結(jié)合不同的情況，自主完善、修改、調(diào)整軟件，使得醫(yī)院績效管理考核軟件既能符合國家標(biāo)準(zhǔn)，又能符合工作需要，既能體現(xiàn)管理需求，又能體現(xiàn)醫(yī)院特色，進(jìn)而確保醫(yī)院成本控制與績效管理的自動化、網(wǎng)絡(luò)化、實(shí)時化與標(biāo)準(zhǔn)化。

3.全面提高績效考核溝通管理效能

醫(yī)院績效考核是涉及醫(yī)院管理的根本性舉措，涉及醫(yī)院的每個人每件事，是醫(yī)院系統(tǒng)管理的關(guān)鍵。在醫(yī)院實(shí)際工作中，由于缺乏溝通了解，醫(yī)院管理人員一般缺乏調(diào)查研究，缺乏分析細(xì)節(jié)，對基層職工的意見建議了解不多，關(guān)心不夠，體驗不深，設(shè)立的考核指標(biāo)并沒有在基層執(zhí)行的實(shí)踐效果，從基層職工的層面，對一些績效考核政策一知半解，并沒有真正進(jìn)行領(lǐng)會，形成績效考核工作開展困境。因此，在績效管理的過程中，就需要加強(qiáng)醫(yī)院上下層的交流，廣泛征求醫(yī)院廣大職工的意見，管理部門通過會議等形式向基層工作人員詳細(xì)介紹績效管理政策等措施共同推進(jìn)醫(yī)院績效管理工作順利有序開展，而不僅僅是形式上的信息反饋。在醫(yī)院內(nèi)部管理中，績效管理效能的提升必須落實(shí)到醫(yī)院考核年度時間內(nèi)，同時，隨時結(jié)合業(yè)務(wù)工作的變化，結(jié)合崗位工作的調(diào)整，結(jié)合上級考核的要求，靈活機(jī)動的做出調(diào)整。

三、結(jié)束語

醫(yī)院績效管理是一項綜合性質(zhì)較強(qiáng)的工作，只有加強(qiáng)績效管理與成本控制，提高財務(wù)管理的系統(tǒng)性有效性，提高醫(yī)院職工積極性與創(chuàng)造性，改善醫(yī)院就醫(yī)環(huán)境，為就診患者提高良好的醫(yī)療服務(wù)，才能保證醫(yī)院各項工作的可持續(xù)發(fā)展，提高市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院的核心競爭力。

作者：李國銀 單位：寧夏中寧縣人民醫(yī)院

第二篇：醫(yī)院績效管理問題與對策

摘要:

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷改革發(fā)展，績效管理也在醫(yī)院的日常發(fā)展中起著越來越重要的作用。本文就醫(yī)院績效管理方面所存在的問題進(jìn)行相關(guān)探討研究，并提出相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞:

醫(yī)院；績效管理；問題；對策

一、醫(yī)院績效管理的意義和作用

醫(yī)院的績效管理不僅可以幫助醫(yī)院提高市場競爭力，保持其競爭的優(yōu)勢，還可以規(guī)范醫(yī)院對于工資、獎金、福利的發(fā)放，使醫(yī)院的經(jīng)營運(yùn)行開始向制度化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，從而有效的提高醫(yī)院的工作效率，降低醫(yī)院的成本。另一方面，醫(yī)院的績效管理，有利于醫(yī)院工作環(huán)境的公正公平，從而促進(jìn)醫(yī)院工作人員的積極性，為員工才華的展示提供一個良好的平臺。就具體來說，醫(yī)院加強(qiáng)績效管理大致有以下四個益處：首先，有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的合理有效配置，提高醫(yī)院的管理水平。其次，有利于降低醫(yī)院成本，具體表現(xiàn)為醫(yī)療服務(wù)項目費(fèi)用及藥品成本的降低，可以在一定程度上緩解百姓看病難、看病貴這一問題。第三，好的工作環(huán)境有利于醫(yī)院引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)人才，打造優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊。最后，績效管理的加強(qiáng)可以進(jìn)一步提高醫(yī)院的公益服務(wù)性水平及能力，它可以為醫(yī)院員工提供專業(yè)的科學(xué)指導(dǎo)。

二、目前醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

(一)績效管理目標(biāo)不明，獎金分配不到位

就目前，醫(yī)院單位獎勵性績效核算方法多不合理。例如，對于醫(yī)院的崗位無論是護(hù)士、醫(yī)生、高級專家、還是普通專家，都是將“德能勤績”作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，其針對性的缺乏使得各個部門、崗位的特殊性無法體現(xiàn)，獎金分配也無法明確，例如，某一醫(yī)院對于高效完成工作的技術(shù)性獎勵為1000元，全勤獎為500元，對于護(hù)士來說，其工作的難度就要大大的小于主治醫(yī)生工作難度，但他們所拿到的技術(shù)性獎勵卻是一致的，技術(shù)不同的勞動付出得到的卻是相同的獎勵，這樣的不公平會直接挫傷工作人員的積極性。

(二)績效考核流于形式，考核體系缺乏科學(xué)性

在實(shí)際的應(yīng)用中，醫(yī)院對于績效結(jié)果的應(yīng)用還存在很大的限制，績效考核并沒有得到真正的落實(shí)。而就整個考核體系來說，也存在較大的缺陷。我國大多數(shù)的醫(yī)院在收入分配方面仍是采用的收支結(jié)余法，這樣的分配方法使得受分配者其付出的勞動與其得到的收入不成比例，按勞分配的原則未真正實(shí)現(xiàn)。缺乏科學(xué)的考核體系，使得各個醫(yī)院大鍋飯的模式仍然存在，分配不均，考核的質(zhì)量也被弱化。

(三)缺乏完善的績效管理制度和績效監(jiān)督機(jī)制

就我國目前來說，大部分的醫(yī)院仍處在績效管理的初級階段，科學(xué)完善的制度的缺乏，直接影響了績效管理制度的實(shí)際執(zhí)行效果，同時，在績效管理的執(zhí)行過程之中，因為缺乏相關(guān)部門的監(jiān)督，缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度的約束，績效管理的行為很容易因為人為主觀因素擴(kuò)大其隨意性。

(四)缺乏完善績效管理信息系統(tǒng)

近年來，醫(yī)院規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，醫(yī)院業(yè)務(wù)的逐漸增多，醫(yī)院的財務(wù)部門負(fù)擔(dān)也越來越重，傳統(tǒng)手工記錄信息的方式已經(jīng)無法滿足醫(yī)院實(shí)際的發(fā)展需要。利用信息化技術(shù)平臺，構(gòu)建科學(xué)的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)成為加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的一個重要內(nèi)容。但目前來說，大多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)都無法滿足醫(yī)院績效管理的要求，各環(huán)節(jié)的實(shí)施效率受到嚴(yán)重限制。

三、切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的相關(guān)措施

(一)明確績效發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建獎金分配體系

各個醫(yī)院可以根據(jù)自己的實(shí)際發(fā)展情況，按照不同的發(fā)揮階段，制定不同的績效發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各個崗位的權(quán)責(zé)明確。例如，在制定績效目標(biāo)之時，醫(yī)院首先應(yīng)該制定一個詳細(xì)的績效計劃，在某一個階段應(yīng)該要完成什么工作，應(yīng)該根據(jù)什么樣的程序完成工作，完成工作的具體時間以及最后達(dá)到的效果等，從多個方面來將績效的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)下去。而就獎金的分配方面，為了進(jìn)一步發(fā)揮獎金機(jī)制的激勵作用，獎金的分配應(yīng)該根據(jù)績效管理的原則，分為效率獎及效益獎，例如，對于員工工作效率高，表現(xiàn)突出的授予效率獎，對于給醫(yī)院帶來良好效益的科室部門甚至是個人，授予效益獎，不同的獎項類別，通過醫(yī)院的定期評比來進(jìn)行授予，真正實(shí)現(xiàn)獎金分配與自身的勞動相結(jié)合，充分發(fā)揮績效管理的積極作用，提高醫(yī)院員工的工作積極性。

(二)構(gòu)建科學(xué)的考核體系，完善績效評價

首先，醫(yī)院應(yīng)該明確績效考核體系的相關(guān)指標(biāo)，構(gòu)建從服務(wù)對象、財務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新及內(nèi)部業(yè)務(wù)等四個方面對醫(yī)院的各個科室進(jìn)行綜合的評價，并根據(jù)醫(yī)院自身的發(fā)展特點(diǎn)，確立最能夠代表科室及個人績效實(shí)際情況的相關(guān)指標(biāo)。例如，就醫(yī)院的財務(wù)方面，醫(yī)院可以從收支結(jié)余、業(yè)務(wù)支出、業(yè)務(wù)收入及用藥所占的比例等進(jìn)行分析。而例如醫(yī)院的內(nèi)部業(yè)務(wù)方面，醫(yī)院便可以從實(shí)占床日、門診量、平均住院日、病人滿意度、手術(shù)例數(shù)等多個方面進(jìn)行相關(guān)的績效考核。

(三)構(gòu)建積極的反饋機(jī)制

在整個績效管理之中，醫(yī)院應(yīng)該重視員工的反饋?zhàn)饔茫诳己私Y(jié)束之后，醫(yī)院應(yīng)該將考核的結(jié)果及時的反映到員工的工作之中，從而幫助員工形成有錯就改的積極意識。與此同時，相關(guān)的考核工作人員也應(yīng)該聽取被考核人員的意見，對于考核在執(zhí)行過程之中，確實(shí)存在的不足做出積極的改正。這樣的方法，不僅僅加強(qiáng)了員工對于考核的參與意識，同時也有利于促進(jìn)考核機(jī)制的進(jìn)一步完善。除此以外，醫(yī)院還可以構(gòu)建患者評價醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量平臺，通過患者對醫(yī)療質(zhì)量的評價，對自身有一個清醒的認(rèn)識。堅持傾聽員工及患者雙方的意見，促進(jìn)醫(yī)院考核反饋機(jī)制的完善，實(shí)現(xiàn)管理的和諧統(tǒng)一。

(四)構(gòu)建高效的績效管理信息系統(tǒng)

績效管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建可以對靈活性、多維度、動態(tài)性的考核指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持，在保證數(shù)據(jù)的時效性及準(zhǔn)確性的同時，提高對于數(shù)據(jù)分析的效率。同時高效的績效管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建，有利于醫(yī)院資源信息的共享，各部門間業(yè)務(wù)聯(lián)系的加強(qiáng)。在信息系統(tǒng)的支持下，醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時，可以實(shí)現(xiàn)隨時隨地的監(jiān)督跟蹤，并根據(jù)不同的實(shí)施進(jìn)程，進(jìn)行實(shí)時的反饋及分析，提高醫(yī)院績效管理的效率及水平。

四、在從事醫(yī)院績效管理工作中的需要注意的問題

(一)進(jìn)一步完善個人、科室及醫(yī)院這三個層面的績效管理

就目前來說，醫(yī)院對于個人績效的管理科學(xué)性不是很強(qiáng)，為了提高員工的工作積極性，應(yīng)該將加強(qiáng)對個人績效的管理。同時，臨床科室作為醫(yī)院的重要組成部分，其科室主任更是對科室內(nèi)部的績效管理起著非常重要的作用，但就目前來說，很多的科室主任都兼任著科室學(xué)術(shù)研究的領(lǐng)導(dǎo)人工作，這樣的分配，使得科室主任很難投入更多的精力去強(qiáng)化科室內(nèi)部的管理。再加上醫(yī)院管理信息分享平臺的缺乏，醫(yī)院整體的績效計劃很難在科室內(nèi)及其以下的層面得到落實(shí)。因此，為了解決這一問題，醫(yī)院可以學(xué)習(xí)外國醫(yī)院的優(yōu)秀經(jīng)驗，設(shè)立科室行政助手，幫助科室主任從繁雜的工作中解脫出來。

(二)促進(jìn)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變

對于績效管理來說，績效考核只是其中的一個組成部分，它只是績效管理系統(tǒng)中的一個關(guān)鍵點(diǎn)而已。績效管理關(guān)注的主要是管理層面的內(nèi)容，是一個整體的系統(tǒng)，績效考核則從屬于其中的一個部分，是其中的一個環(huán)節(jié)步驟。因此，在進(jìn)行績效管理時，要對這兩者的概念有一個清醒的認(rèn)識，不可混為一談，一個是事前的溝通，一種是事后的評估，且二者所要達(dá)到的目的也是不一樣的。醫(yī)院在實(shí)施績效管理時，應(yīng)該要著重的注意溝通這一個環(huán)節(jié)，例如，醫(yī)院在制定相關(guān)的績效計劃時，應(yīng)該先要與相關(guān)的科室主任進(jìn)行積極地溝通，取得科室主任的支持與承諾，而科室主任在簽訂年度責(zé)任目標(biāo)書時，也應(yīng)該與該科室的成員進(jìn)行溝通，獲得成員的支持，以利于績效計劃的執(zhí)行。在績效計劃實(shí)行的過程中，醫(yī)院可以建立績效管理小組，保持各部門之間的持續(xù)溝通交流，及時的發(fā)展問題，并對績效計劃做出及時的調(diào)整。

(三)加強(qiáng)醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系

就目前來說，很多醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時缺乏一種戰(zhàn)略性眼光，這樣只重視結(jié)果的績效管理，往往只能作為一種短期和事后的評價。對于醫(yī)院來說，在進(jìn)行績效管理時可以加入一些客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等方面的因素，在注重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時，還應(yīng)該重視客戶的滿意度等，減少醫(yī)療糾紛。就臨床科室方面，醫(yī)院應(yīng)該堅持以技術(shù)創(chuàng)新作為醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展的主要動力。將醫(yī)院的績效管理與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合起來，用一種戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)的眼光，去解決醫(yī)院績效管理中所存在的問題。例如，醫(yī)院在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，可以借鑒國外醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)驗，采用卡普蘭的“平衡積分理論”，這一理論主要圍繞組織戰(zhàn)略為中心，從多個方面設(shè)置績效指標(biāo)，并將財務(wù)的指標(biāo)與實(shí)際的行為過程聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合。

五、結(jié)束語

在新的形勢下，績效管理不僅可以促進(jìn)醫(yī)院的高效管理，還可以為其提供一套幫助其提高經(jīng)濟(jì)效益的科學(xué)理論。但就目前為止，醫(yī)院對于績效管理的運(yùn)用還存在很多的問題，想要徹底解決這些問題，醫(yī)院還有很長的一段路要走。

作者：王爍 單位：陜西省西安市中醫(yī)醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

[1]何芳.企業(yè)醫(yī)院臨床科室績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建研究[N].第三軍醫(yī)大學(xué)學(xué)報.2013

[2]王孝章.略談當(dāng)下醫(yī)院績效管理存在的問題和改善措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2014

第三篇：傳染病專科醫(yī)院績效管理分析

摘要：

為了緊跟時展的步伐和順應(yīng)新醫(yī)改的形勢，傳染病專科醫(yī)院戰(zhàn)略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)逐漸實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，對于醫(yī)院層面、科室層面、職工層面的業(yè)績分級進(jìn)行有效衡量，逐步形成與績效關(guān)聯(lián)的薪酬制度，以績效考核為基礎(chǔ)制定符合醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的激勵和約束機(jī)制。文章對此進(jìn)行了分析、探討。

關(guān)鍵詞：

傳染病專科醫(yī)院；績效管理；醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)

面對現(xiàn)代醫(yī)療市場激烈的競爭和新醫(yī)療改革的大趨勢，醫(yī)院既要提高服務(wù)效率保生存，又要增強(qiáng)核心競爭力促發(fā)展，傳染病專科醫(yī)院生存與發(fā)展的問題已經(jīng)成為迫在眉睫、必須思考的問題。為了緊跟時展的步伐和順應(yīng)新醫(yī)改的形勢，傳染病專科醫(yī)院戰(zhàn)略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)逐漸實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，對于醫(yī)院層面、科室層面、職工層面的業(yè)績分級進(jìn)行有效衡量，逐步形成與績效關(guān)聯(lián)的薪酬制度，以績效考核為基礎(chǔ)制定符合醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的激勵和約束機(jī)制①。因此，針對傳染病專科醫(yī)院績效管理中的問題進(jìn)行研究，不僅對于提高醫(yī)院的競爭力具有重要的理論依據(jù)，而且對于醫(yī)院的生存和發(fā)展更具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、醫(yī)院績效管理的概念

以職工個人績效促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為目的，由管理者制定職工工作目標(biāo)和內(nèi)容，通過考核和評價提高職工工作能力、獎勵工作成果的過程是績效管理（performancemanagement）的廣義概念②。廣義的績效包括組織績效和個人績效、社會績效三個層次，隨著社會的不斷發(fā)展，對績效的認(rèn)識也在不斷發(fā)展。醫(yī)院績效管理主要包括臨床績效管理、醫(yī)技績效管理、后勤績效管理、職能績效管理等四個方面，是對各科室特定指標(biāo)業(yè)績的一種測量和考評過程③。要想順利實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理必須是參與全程的實(shí)施方法，不斷改善醫(yī)療行為、進(jìn)而完成績效文化的建設(shè)，讓職工觀念發(fā)生由“讓我干”向“我能干”轉(zhuǎn)變，通過不斷提高職工和科室的績效而完成醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院績效管理的過程復(fù)雜、縝密，是一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式結(jié)構(gòu)，包括計劃制定、過程實(shí)施、指標(biāo)評價、結(jié)果反饋和持續(xù)改進(jìn)等多個環(huán)節(jié)④。

二、傳染病專科醫(yī)院績效管理普遍存在的問題

2015年至2017年是北京市醫(yī)療體制改革的第三個階段，進(jìn)入全面深化新階段。2016年北京市政府印發(fā)了《北京市城市公立醫(yī)院綜合改革實(shí)施方案》，主要內(nèi)容和重點(diǎn)任務(wù)是公立醫(yī)院回歸公益性、方便就醫(yī)和降低醫(yī)療成本，同時明確了實(shí)施路徑和時間節(jié)點(diǎn)。2017年公立醫(yī)院的目標(biāo)包括全面破除以藥補(bǔ)醫(yī)機(jī)制、推進(jìn)醫(yī)務(wù)人員從“單位人”向“社會人”轉(zhuǎn)變和薪酬制度改革。面對這樣的改革形勢，傳染病專科醫(yī)院必須為自身的生存和發(fā)展而深思熟慮，為了適應(yīng)新形勢，傳統(tǒng)的管理理念和運(yùn)作方式必須進(jìn)行變革。構(gòu)建全面的績效管理體系不僅是改革的需要，也是傳染病專科醫(yī)院生存和發(fā)展的根本。但是在績效管理轉(zhuǎn)觀念、再構(gòu)建的過程中，傳染病專科醫(yī)院不得不面臨很多難題和挑戰(zhàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)以下績效管理問題：

1.績效管理的本質(zhì)認(rèn)識不足，考核代替管理。

因為部分傳染病專科醫(yī)院的管理者對績效管理的本質(zhì)認(rèn)識不足，對績效管理的內(nèi)涵理解不深，認(rèn)為績效管理等同于績效評價或者績效考核，所以在績效管理的實(shí)施過程中出現(xiàn)偏離。管理者片面性地認(rèn)為通過績效考核科室和職工就能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標(biāo)，忽略了績效管理的是全方面、多角度、環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式管理。績效考核或者評價只是績效管理的一部分，而不是績效管理的全部內(nèi)容。這種以偏蓋全的做法，造成傳染病專科醫(yī)院的績效管理不能整體實(shí)施和落實(shí)，導(dǎo)致在醫(yī)院發(fā)展過程中績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。

2.績效管理內(nèi)容失衡，經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)高于公益性。

眾所周知，政府對于醫(yī)院的財政補(bǔ)貼模式?jīng)]有改變，尚處于有調(diào)整希望沒有實(shí)施計劃階段。因此，幾乎所有公立醫(yī)院仍舊沿襲自負(fù)盈虧的運(yùn)營模式。傳染病專科醫(yī)院也不能獨(dú)善其身，雖然傳染病專科醫(yī)院的公益屬性更為直觀，但是為了醫(yī)院的穩(wěn)定和持續(xù)性發(fā)展，不得不增加經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在績效管理中的份額。特別是2003年SARS發(fā)生以后，政府對于傳染病的重視逐年提高，傳染病專科醫(yī)院的發(fā)展明顯加速，高水平人才、精準(zhǔn)醫(yī)療設(shè)備、高難度技術(shù)開展等雖然有利于醫(yī)院的發(fā)展，但是同樣顯著增加的還有醫(yī)院的成本。績效管理的要求之一就是要全成本核算，政府財政投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能平衡近幾年傳染病專科醫(yī)院的成本增加，導(dǎo)致大部分醫(yī)院在短期內(nèi)難以改變以經(jīng)濟(jì)效益為主的績效管理模式，這必將弱化傳染病專科醫(yī)院的公益屬性。傳染病專科醫(yī)院的特殊定位決定了其公益屬性更加直觀，在醫(yī)院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，隨著相關(guān)政策的出臺和落實(shí)，公益性指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該逐步超過經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，從而促進(jìn)傳染病專科醫(yī)院回歸公益性。

3.績效管理體系再造力度不足。

傳染病專科醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系多在原有的獎金分配模式上增加了部分上級醫(yī)療部門對醫(yī)院的考核指標(biāo)而形成，績效管理體系的建設(shè)并不完整。不重要的微調(diào)多、流于形式的調(diào)整多，因為沒有觸動原有重要利益的格局，造成穩(wěn)定有余、創(chuàng)新不足的局面。隨著醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，績效管理的體系必然面臨全新的挑戰(zhàn)。原有各部門的職責(zé)在績效管理中沒有重新進(jìn)行明確的定位，沒有理清部門之間、部門與科室之間、科室與科室之間的崗位權(quán)責(zé)，沒有打破各部門“各掃門前雪”、“各自為政”的績效考核模式，沒有形成績效管理的聯(lián)動機(jī)制。績效管理體系再造力度的不足，不僅導(dǎo)致傳染病專科醫(yī)院不能實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，而且可能延續(xù)之前不合理的管理和分配機(jī)制，誘發(fā)既得利益者為績效管理體系的再造設(shè)置重重障礙。

4.績效管理的指標(biāo)設(shè)計不合理。

目前傳染病專科醫(yī)院多是自行制定考核內(nèi)容，很少引入考核指標(biāo)，在原有的績效分配框架內(nèi)增減修補(bǔ)，大部分績效考核沒有涉及職能科室和院領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)傳染病專科醫(yī)院的績效管理是崗位聘任的基礎(chǔ)上結(jié)合關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行考核，關(guān)鍵性指標(biāo)的分解缺乏科學(xué)性，沒有引入離散系數(shù)等評價指標(biāo)。有的指標(biāo)采用粗放式的均分法，沒有參照每個科室的實(shí)際情況，所以在實(shí)施過程中受到被考核科室的抵觸。雖然績效考核的指標(biāo)中有廉潔自律、遵紀(jì)守法、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等內(nèi)容，但是大部分只是形式上的考核，實(shí)際結(jié)果是很少有人因此扣分，那么這些指標(biāo)也就失去作為評價指標(biāo)的意義。此外，大部分傳染病專科醫(yī)院在績效管理中重結(jié)果、輕過程，對獲取結(jié)果的途徑和手段缺乏有效監(jiān)管，造成管理上的漏洞。由此導(dǎo)致部分科室和職工為了提高績效采用“非常手段”，通過尋找績效管理的漏洞使考核的結(jié)果“優(yōu)秀”，破壞了績效管理的公平和公正。

5.績效管理的反饋機(jī)制不完善，缺乏靈活性。

績效管理體系能夠不斷改進(jìn)、逐漸適合醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展的重要環(huán)節(jié)就是實(shí)施后的反饋機(jī)制。績效考核的結(jié)果是不是真正代表了被考核科室的實(shí)際水平，考核體系的設(shè)計是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在實(shí)施中和實(shí)施后通過被考核科室和職工的反饋發(fā)現(xiàn)，從而促進(jìn)績效管理持續(xù)性改進(jìn)。實(shí)際上，沒有任何一套績效管理體系在實(shí)施中是完美無瑕的，特別是對于醫(yī)院這樣復(fù)雜的單位，實(shí)施過程中和實(shí)施后都會遇到各種問題和挑戰(zhàn)，有些問題容易解決，有些問題可能非常難以解決。績效管理部門應(yīng)該第一時間了解所有的反饋信息，客觀分析后及時整改。實(shí)際上，傳染病專科醫(yī)院的績效管理可能在設(shè)計之初就沒有制定有效的反饋機(jī)制，導(dǎo)致被考核者或者缺乏主動反饋信息的熱情，或者反饋后沒有整改，造成績效管理體系固化、僵化，失去了作為指揮棒的靈活性。

6.績效管理的參與面窄，考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)。

傳染病專科醫(yī)院績效管理的通常做法是有相關(guān)部門制定績效方案后由院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施，在制定和審定的過程中較少有職工和被考核科室參與。這種由上而下制定的績效考核指標(biāo)，由于缺少被考核者的參與，會在實(shí)施中導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際情況脫節(jié)，不僅不能充分調(diào)動被考核者的積極性和主動性，而且在實(shí)施之初就會遭遇不滿和抵觸，結(jié)果使績效管理的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。即便職工和科室能夠順利執(zhí)行績效管理的相關(guān)制度，但是由于普通職工甚至部門領(lǐng)導(dǎo)在文件下發(fā)后才了解指標(biāo)的要求和內(nèi)容，無法理解這些考核指標(biāo)的設(shè)定目的，無法從宏觀上理解這些考核指標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系，那么在實(shí)際執(zhí)行中就會以“讓我干”的態(tài)度落實(shí)指標(biāo)，為了完成而完成，而不能有效地發(fā)揮“我要干”的責(zé)任感和使命感。

7.績效管理體系的頂層設(shè)計面臨挑戰(zhàn)。

北京醫(yī)院管理局管理的三級甲等醫(yī)院中，9家是綜合醫(yī)院，13家屬于專科醫(yī)院。雖然對于不同醫(yī)院的績效考核指標(biāo)規(guī)定了個性化指標(biāo)，但是由于不同醫(yī)院面對的患者群體并不相同而導(dǎo)致有些指標(biāo)的完成并不滿意。比如全面預(yù)約就診，傳染病專科醫(yī)院的門診量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及綜合醫(yī)院的門診量，下午大部分時間患者隨來就可以隨時掛號，所以在全面預(yù)約掛號的實(shí)施過程中會受到患者的抵觸。傳染病專科醫(yī)院作為公立醫(yī)院，無論項目投資、物價收費(fèi)、員工編制數(shù)量、員工薪酬等等很多層面都受到上級主管部門的層層監(jiān)管。一方面是社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，另一方面是醫(yī)院管理體制的嚴(yán)重滯后，這種矛盾導(dǎo)致醫(yī)院左右為難，結(jié)果是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層不得不求穩(wěn)，甚至出現(xiàn)“不出錯就是業(yè)績”的潛規(guī)則。這種態(tài)度直接造成績效管理體系建設(shè)中頂層動力不足，頂層設(shè)計面臨著巨大挑戰(zhàn)。

三、傳染病專科醫(yī)院績效管理的對策分析

1.營造廣泛的績效管理文化氛圍。

績效管理得以實(shí)施和獲取成功的關(guān)鍵因素是正確理解績效管理的本質(zhì)，重視過程管理才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。無論是管理層還是全體員工，在績效管理的體系里應(yīng)該是一盤棋，管理層以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)制定績效管理的制度，全體職工明確績效管理的目的，深刻理解考核指標(biāo)的內(nèi)容和含義。這需要在績效管理體系構(gòu)建之前就要讓管理者和員工學(xué)習(xí)績效管理的知識，樹立正確的績效管理理念，認(rèn)識到績效管理不是懲罰措施，績效管理是提高員工自我價值、促進(jìn)科室發(fā)展、完成醫(yī)院轉(zhuǎn)型和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。營造良好的績效管理文化氛圍，使全員參與其中，獲得全員接受和認(rèn)可，就能打消不必要的擔(dān)心和顧慮，這樣才能保證傳染病專科醫(yī)院績效管理體系呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。

2.建立醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的科學(xué)而全面的績效管理體系。

雖然傳染病專科醫(yī)院都會根據(jù)自身的特點(diǎn)制定各自的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但是無論什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須堅持“以病人為中心，以醫(yī)療質(zhì)量為核心”的宗旨，這是我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的根本要求。如果不能落實(shí)新醫(yī)改中公立醫(yī)院“公益回歸”的要求，再好的績效管理體系都不能發(fā)揮作用。因此，在傳染病專科醫(yī)院建立績效管理體系的過程中，既要維護(hù)公益性又要調(diào)動積極性，找到平衡點(diǎn)才能符合醫(yī)改的宗旨。傳染病專科醫(yī)院的績效管理體系絕不是在原有獎金分配制度上的加加減減，不僅是針對已完成工作的考評，更是對要未完成工作的指引，其目的是通過科學(xué)和全面的考核發(fā)現(xiàn)工作中的問題，進(jìn)而改善工作，最終提升職工工作能力和效率、促進(jìn)科室的持續(xù)性發(fā)展。績效管理系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)如目標(biāo)設(shè)定、獎懲措施、溝通改進(jìn)、結(jié)果反饋等要有明確的制度和科學(xué)的依據(jù)，使用合適的方法和工具，如平衡計分法、離散系數(shù)等，盡可能以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。

3.設(shè)定行之有效的績效評價指標(biāo)。

績效評價指標(biāo)是否科學(xué)、是否行之有效、是否符合實(shí)際等都是傳染病專科醫(yī)院的績效管理能否落地的關(guān)鍵。績效管理部門應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的自身特點(diǎn)，結(jié)合科室的實(shí)際情況，如人才儲備、技術(shù)力量、患者群特征和醫(yī)療資源的配置等多種因素設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核指標(biāo)科學(xué)、有效、符合實(shí)際。比如，同樣是抗菌藥物使用率和使用強(qiáng)度，內(nèi)科與外科差別很大，普通病房和ICU病房的差別更大。績效評價指標(biāo)既不能讓職工和科室感覺遙不可攀，又不能隨便應(yīng)付就能完成。改變傳統(tǒng)的評價方式及內(nèi)容，確定科室和崗位的職責(zé)，制定盡可能詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)崗位的要求設(shè)定切實(shí)可行分績效考核指標(biāo)，為科室和職工指出正確的發(fā)展方向，最終達(dá)到醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效管理逐步實(shí)現(xiàn)的目的。

四、結(jié)論

醫(yī)療體制改革已經(jīng)進(jìn)入深水期，傳染病專科醫(yī)院能否建立科學(xué)的、全面的績效管理體系，不僅是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，更是以后醫(yī)院生存的關(guān)鍵。面對社會經(jīng)濟(jì)的變革、患者對醫(yī)改的期盼和醫(yī)院的層層監(jiān)管，傳染病專科醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建必然面臨諸多挑戰(zhàn)。在這個異常復(fù)雜甚至痛苦的過程中，醫(yī)院的管理者需要堅定績效管理的信念，醫(yī)院全體職工需要強(qiáng)化績效管理的意識，績效管理體系本身需要在實(shí)踐中不斷改進(jìn)、不斷完善，這樣傳染病專科醫(yī)院的績效管理才發(fā)揮最大作用。

作者：李冰 孫雪妮 單位：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京佑安醫(yī)院改革與績效管理辦公室

課題名稱：

北京市衛(wèi)生系統(tǒng)高層次衛(wèi)生技術(shù)人才培養(yǎng)計劃，課題編號：2013-3-072

注釋：

①肖文軒.公立醫(yī)院績效管理之辨.中國醫(yī)院院長.2015年第九屆年會特刊

④陶金枝.新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院績效管理.中國市場，2014(14):101-102

第四篇：醫(yī)院財務(wù)科室戰(zhàn)略性績效管理

摘要:

醫(yī)院財務(wù)科室工作崗位多，工作難度和工作量不易衡量，增加了績效管理的難度。經(jīng)濟(jì)管理以財務(wù)管理為核心，要求財務(wù)科室整體績效相對較高，這需要財務(wù)科室內(nèi)部人員不僅單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)，而且協(xié)同組織能力也強(qiáng)，還需要強(qiáng)烈的責(zé)任感。目前，財務(wù)科室績效工資平均大鍋飯的情況普遍，不利于調(diào)動人員的積極性，不利于實(shí)現(xiàn)科室績效。文章以戰(zhàn)略性績效管理為理念，遵循計劃、監(jiān)控、評價和反饋四個環(huán)節(jié)，抓住評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和結(jié)果應(yīng)用五個關(guān)鍵點(diǎn)，以某醫(yī)院為例，采用平衡計分卡方法構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)科室戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型，促進(jìn)財務(wù)科室績效提升。

關(guān)鍵詞:

戰(zhàn)略性績效管理；醫(yī)院財務(wù)科室；財務(wù)管理

一、利用平衡計分卡構(gòu)建某醫(yī)院財務(wù)科室戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

1.背景。

某醫(yī)院財務(wù)處崗位設(shè)有處長1人，副處長1人，下設(shè)會計室、收費(fèi)處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責(zé)主要是醫(yī)院收費(fèi)管理、會計核算和財務(wù)管理。收費(fèi)處和住院處大部分人員是收費(fèi)崗,工作量容易計算,而會計室由于工作內(nèi)容復(fù)雜,管理任務(wù)較多,工作量不易衡量,崗位工作性質(zhì)或難易及標(biāo)準(zhǔn)不同造成橫向之間很難對比，而且協(xié)同效應(yīng)明顯。對于績效工資發(fā)放,收費(fèi)處和住院處主要采用工作量形式,而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調(diào)動，沒有團(tuán)隊的能動性和強(qiáng)烈的責(zé)任感。1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經(jīng)過20多年的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)建立戰(zhàn)略中心型組織，強(qiáng)調(diào)清晰描述使命、戰(zhàn)略和愿景，強(qiáng)調(diào)協(xié)同組織，強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略實(shí)施流程化管理。這些恰好能夠解決財務(wù)科室績效管理問題①②。

2.財務(wù)處戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結(jié)合醫(yī)院財務(wù)處的部門職責(zé)，確定其使命為：確保會計核算質(zhì)量，提高財務(wù)管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準(zhǔn)則、提高技能、精心服務(wù)、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)會計基礎(chǔ)一流、財務(wù)管理績效一流的醫(yī)院財務(wù)處。

（4）戰(zhàn)略：持續(xù)夯實(shí)會計基礎(chǔ)，持續(xù)完善內(nèi)部控制，持續(xù)提升財務(wù)管理，持續(xù)提高會計素質(zhì)。

（5）服務(wù)對象層面：財務(wù)處的服務(wù)對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部各科室，三是主管局、財政局、統(tǒng)計局、審計局等相關(guān)上級單位。確定為：提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)，成為優(yōu)秀的財務(wù)科室，成為經(jīng)濟(jì)管理的核心。

（6）財務(wù)層面：擴(kuò)大財務(wù)收入來源，有效控制成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)使用效率。

（7）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：夯實(shí)會計基礎(chǔ)工作、強(qiáng)化全面預(yù)算管理、改進(jìn)成本核算、規(guī)范內(nèi)部控制。

（8）學(xué)習(xí)與成長層面：包括建設(shè)高素質(zhì)的財務(wù)團(tuán)隊、建立關(guān)鍵崗位人才梯隊、構(gòu)建完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)、建立績效導(dǎo)向的激勵機(jī)制、促進(jìn)部門整體協(xié)調(diào)一致。根據(jù)上級主管部門和醫(yī)院年度工作任務(wù)及績效考核目標(biāo)，依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的15個目標(biāo)確定了31個指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值，形成了醫(yī)院財務(wù)處平衡計分卡。

3.班組戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。

各班組根據(jù)財務(wù)處戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)確定自己的指標(biāo)。如住院處確定了18個指標(biāo)，會計室確定了28個指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。

在財務(wù)處和班組平衡計分卡的基礎(chǔ)上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責(zé)設(shè)置個人平衡計分卡。其中：財務(wù)處長要對財務(wù)處平衡計分卡的全部目標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)，基本承接了所有績效指標(biāo)，而一般員工則根據(jù)實(shí)際分工情況，單獨(dú)承接或共同承接班組的目標(biāo)和指標(biāo)。下面以財務(wù)處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構(gòu)建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據(jù)財務(wù)處組織設(shè)置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務(wù)處和班組，班組包括會計室、住院處和收費(fèi)處；員工細(xì)分為科室領(lǐng)導(dǎo)、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內(nèi)容。評價內(nèi)容指評價什么。根據(jù)財務(wù)科室的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務(wù)、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值分別根據(jù)財務(wù)處和班組的職責(zé)通過承接、分解和補(bǔ)充市醫(yī)院管理局和醫(yī)院績效目標(biāo)和經(jīng)營風(fēng)險評價指標(biāo)來確定；個人平衡計分卡中的績效目標(biāo)和指標(biāo)體系的設(shè)置則在個人具體崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上承接、分解和補(bǔ)充財務(wù)處和班組績效目標(biāo)。部門和個人的績效目標(biāo)、評價指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重以及行動方案由財務(wù)處全體成員通過頭腦風(fēng)暴法共同產(chǎn)生，并請院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務(wù)處全體員工共同認(rèn)可。通過反復(fù)的績效指標(biāo)體系的討論確認(rèn)，使全體員工能夠清楚地詮釋戰(zhàn)略和績效目標(biāo)，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標(biāo)體系涉及多維指標(biāo)，需由熟悉指標(biāo)相關(guān)內(nèi)容和實(shí)際績效的人來評價才能客觀的反映真實(shí)的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內(nèi)部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領(lǐng)導(dǎo)或直接接觸人員（如報銷員）、主管領(lǐng)導(dǎo)等利益相關(guān)者。內(nèi)部評價主體包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內(nèi)部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結(jié)束前，如果遇到上級調(diào)整績效目標(biāo)、或出現(xiàn)平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據(jù)實(shí)際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費(fèi)率等指標(biāo)按月評價，繼續(xù)教育合格率等指標(biāo)按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標(biāo)。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標(biāo)體系，具體的指標(biāo)則按可行性、有效性原則具體來衡量指標(biāo)。例如權(quán)重比較大的會計基礎(chǔ)工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎(chǔ)規(guī)范設(shè)置考核點(diǎn)，每月進(jìn)行稽核，對于稽核不合格的考核點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

（6）結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果應(yīng)用是調(diào)動員工和組織績效的指揮棒。財務(wù)處績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優(yōu)的依據(jù)，取代了以往印象和關(guān)系評優(yōu)的形式。另外，績效考核結(jié)果還運(yùn)用于人才梯隊建設(shè)和培訓(xùn)開發(fā)等方面。

2.績效管理步驟。

績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環(huán)的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執(zhí)行情況和下一年的工作計劃和工作內(nèi)容變動情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，每個人對績效的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和行動方案發(fā)表充分的意見，在廣泛認(rèn)可的情況下，形成當(dāng)年的績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議，作為個人和組織當(dāng)年的行動綱領(lǐng)。

（2）績效監(jiān)控。財務(wù)處采用橫向和縱向兩種方式對績效進(jìn)行監(jiān)控。橫向指直接業(yè)務(wù)之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質(zhì)量有直接的發(fā)言權(quán)，而制單崗位工作質(zhì)量的發(fā)言權(quán)則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務(wù)處長和直接下級員工是其最佳的監(jiān)控者。此外，調(diào)查問卷和稽查也是很好的監(jiān)控手段。無論誰發(fā)現(xiàn)問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進(jìn)的經(jīng)驗進(jìn)行推廣，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時歸納總結(jié)，避免同一人再次發(fā)生或別人發(fā)生同類問題。

（3）績效評價。由財務(wù)處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據(jù)績效考核員收集的績效指標(biāo)資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結(jié)果和評價應(yīng)用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進(jìn)方面進(jìn)行指導(dǎo)，制定改進(jìn)計劃，使每一位員工認(rèn)可績效評價結(jié)果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進(jìn)方案，形成新一輪績效循環(huán)。通過構(gòu)建完善的績效管理體系，醫(yī)院財務(wù)科室內(nèi)部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務(wù)管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，更好地為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)。

作者：楊蕊 單位：首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京安貞醫(yī)院

注釋：

①方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.北京:中國人民大學(xué)出版社，2015:60-391

②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效指標(biāo)和考核體系.實(shí)用醫(yī)院臨床雜志，2007.3(4)2：98-101