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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)，我國對國有企業(yè)風(fēng)險管理等方面也紛紛迎合全球化趨勢，逐漸加強(qiáng)了重視。國有企業(yè)受資本管理活動的復(fù)雜性，外部環(huán)境的多變性以及企業(yè)在資本管理過程中存在的各種制約因素的影響，會發(fā)生較為嚴(yán)重的資本運(yùn)營風(fēng)險。而國有資本經(jīng)營像是一把雙刃劍，在其中發(fā)揮巨大優(yōu)勢作用的同時也會帶來較為嚴(yán)重的風(fēng)險。國有資產(chǎn)控股公司只有將自身風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)和工作流程進(jìn)一步完善，才能更好地管理國有資產(chǎn)的運(yùn)營。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；國有資產(chǎn)控股公司；組織結(jié)構(gòu)；工作流程

一、國有控股公司風(fēng)險管理體系存在的問題

（一）風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)不完善

公司現(xiàn)階段具體審計與風(fēng)險管理組織基本架構(gòu)，如圖1所示。可以看出審計與風(fēng)險管理組織體系主要包括企業(yè)總部的治理結(jié)構(gòu)以及平臺公司、子公司和所屬及托管機(jī)構(gòu)的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。此時原本公司已建立了風(fēng)險管理兩道防線。其中總部各職能部門和各事業(yè)部、子公司、所屬機(jī)構(gòu)為第一道防線。該防線需各部門和機(jī)構(gòu)從自身角度出發(fā)，控制本部門的風(fēng)險來源，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，并針對相應(yīng)風(fēng)險制定應(yīng)對措施。第二道防線為董事會直接選拔任命的審計與風(fēng)險管理委員會和公司原本的審計管理部門。這條防線是從內(nèi)部審計和風(fēng)險管理方面入手進(jìn)行的防控措施。但是，隨著企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來越復(fù)雜，需要應(yīng)對的風(fēng)險也越來越多變。特別是在改革的大環(huán)境下，國家和社會對企業(yè)的要求越來越高，企業(yè)在風(fēng)險管理方面也就越來越重視，要求也越來越多。而國有控股公司僅設(shè)有審計與風(fēng)險管理委員會，并未將內(nèi)部審計人員與風(fēng)險管理人員區(qū)別出來，也未成立審計委員會對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。這致使風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)不夠完善，不能較好地體現(xiàn)審計的獨立性，發(fā)揮審計的職能作用。

（二）國有控股公司風(fēng)險管理工作流程不清晰

公司目前問題突出表現(xiàn)在：公司對風(fēng)險的分析能力一般，并且對事前防范不夠重視，公司在風(fēng)險分析方面缺乏一定的專業(yè)敏感度，對可能存在的問題和風(fēng)險不能及時察覺并防范，也沒有養(yǎng)成收集風(fēng)險管理初始信息的習(xí)慣，對事前防范的工作流程安排不清晰，這樣一來企業(yè)在風(fēng)險管理方面過于被動，往往是風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生以后再疲于應(yīng)對風(fēng)險，更重視的是事后發(fā)生的風(fēng)險，并不能較好地做到在風(fēng)險發(fā)生前主動預(yù)防純粹風(fēng)險的發(fā)生；風(fēng)險除了造成損失的純粹風(fēng)險以外還包括機(jī)會風(fēng)險，機(jī)會風(fēng)險會給企業(yè)帶來利益，所以企業(yè)只一味地考慮純粹風(fēng)險的行為，會導(dǎo)致企業(yè)錯失機(jī)會風(fēng)險帶來的收益。

二、國有控股公司風(fēng)險管理體系的再構(gòu)建

（一）風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)的再構(gòu)建

根據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》第七章風(fēng)險管理組織體系內(nèi)容可進(jìn)一步改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，國有控股公司應(yīng)將審計與風(fēng)險委員會拆分為風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險審計委員會。這樣一來，原本的風(fēng)險管理兩條防線將會變成三道防線。而風(fēng)險審計委員會作為公司建立風(fēng)險管理控制的第三道防線，該防線的作用為負(fù)責(zé)審查股份公司全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，監(jiān)督全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的有效實施和自我評估，協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制審計事項。

（二）風(fēng)險管理工作流程的再構(gòu)建

國有控股公司應(yīng)按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》通知內(nèi)容，完善自身的管理工作流程。

1.收集風(fēng)險管理初始信息。定期收集每個環(huán)節(jié)或者每個部門容易發(fā)生的風(fēng)險點，匯總整理成風(fēng)險信息進(jìn)入風(fēng)險識別流程。這樣一來，可以加強(qiáng)各部門員工對風(fēng)險的敏感性和重視程度，從風(fēng)險未發(fā)生前進(jìn)行識別和應(yīng)對，減少未做好事前防范而導(dǎo)致公司因純粹風(fēng)險發(fā)生造成損失。

2.進(jìn)入風(fēng)險評估流程。（1）匯總并整理公司各部門發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險問題，根據(jù)企業(yè)自身管理現(xiàn)狀和需求，提出對風(fēng)險評估的具體要求。（2）針對不同風(fēng)險類型和風(fēng)險指數(shù)，制訂風(fēng)險評估計劃。在這一過程中，風(fēng)險管理委員會應(yīng)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各風(fēng)險對應(yīng)部門制訂計劃，對跨職能部門或者分類不清晰的風(fēng)險，風(fēng)險管理委員會應(yīng)做好風(fēng)險評估工作計劃。（3）公司風(fēng)險管理委員會對風(fēng)險評估計劃進(jìn)行審批。董事會對審批通過后的風(fēng)險評估計劃進(jìn)行備案。（4）根據(jù)風(fēng)險評估工作計劃，各具體風(fēng)險管理部門應(yīng)將各項任務(wù)落實到本部門與此相關(guān)的具體應(yīng)負(fù)責(zé)的風(fēng)險評估人員身上，做到分工明確、責(zé)任到人，由具體負(fù)責(zé)人員開展對應(yīng)的風(fēng)險評估工作。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)對風(fēng)險識別、分析等風(fēng)險管理工作提供必要的指導(dǎo)意見，持續(xù)觀察風(fēng)險管理部門的風(fēng)險評估進(jìn)程，組織和協(xié)調(diào)跨職能部門的活動。（5）針對不同的風(fēng)險類型和風(fēng)險指數(shù)，編制風(fēng)險評估報告。在這一過程中，風(fēng)險管理委員會應(yīng)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各風(fēng)險對應(yīng)部門編制報告，對跨職能部門或者分類不清晰的風(fēng)險，風(fēng)險管理委員會應(yīng)組織相應(yīng)人員進(jìn)行調(diào)查并自行編制風(fēng)險評估工作報告。

3.制定風(fēng)險管理策略。（1）確定風(fēng)險管理策略的制定要求。風(fēng)險管理策略是為了解決需要對重大風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先管理的年度風(fēng)險評估以及專項風(fēng)險評估提出的風(fēng)險和風(fēng)險監(jiān)控流程所確定的風(fēng)險，并由此提出了風(fēng)險管理策略。（2）風(fēng)險管理委員會根據(jù)總公司制定的風(fēng)險管理戰(zhàn)略要求制訂適合各自分子公司的風(fēng)險計劃，并嚴(yán)格監(jiān)督實施，及時真實地編制風(fēng)險管理策略報告反饋給相應(yīng)部門。（3）各分子公司的風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人和相應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)需對風(fēng)險管理策略報告進(jìn)行審核，并召集與報告項目有關(guān)的職員核實制定策略的可行性。如可行性較低應(yīng)重新制定相應(yīng)計劃；如風(fēng)險管理策略報告涉及重大事項，風(fēng)險管理委員會無法對其事項進(jìn)行授權(quán)審批的報告，需交到總經(jīng)理辦公會審批。通過的風(fēng)險管理策略報告須再次提交給公司風(fēng)險管理委員會進(jìn)行審議，風(fēng)險管理委員會需提出整改意見，并發(fā)回風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行修改，通過審批的風(fēng)險管理策略報告需向資產(chǎn)經(jīng)營部上報并進(jìn)行備案。董事會應(yīng)對風(fēng)險管理策略報告進(jìn)行最后審批。（4）具體管理措施。公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理措施并加以組合，以實現(xiàn)成本效益最低的最佳風(fēng)險管理。

4.提出和實施風(fēng)險管理解決方案。（1）制訂適合自己公司實際情況的實施計劃。國有資產(chǎn)公司旗下存在不同類型的分子公司，存在風(fēng)險的具體情況各不相同。風(fēng)險管理委員會應(yīng)當(dāng)組織各風(fēng)險管理部門在公司總體風(fēng)險戰(zhàn)略部的總體安排上制訂分子公司具體風(fēng)險的實施計劃，并具體落實到各項風(fēng)險管理部門。各個風(fēng)險管理部門需進(jìn)一步完善整體布局和人員分工，并對風(fēng)險管理策略中的具體風(fēng)險制訂相應(yīng)的任務(wù)實施計劃，制訂的計劃需提交給審計委員會進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。（2）匯總編制重大風(fēng)險應(yīng)對計劃。（3）公司風(fēng)險管理部門將發(fā)現(xiàn)的重大風(fēng)險匯總整理后，編制應(yīng)對計劃并交予公司風(fēng)險管理委員會進(jìn)行審議。公司風(fēng)險管理委員會審議重大風(fēng)險應(yīng)對計劃，并提出相應(yīng)的整改意見，后經(jīng)董事會批準(zhǔn)的重大風(fēng)險應(yīng)對計劃交由風(fēng)險管理委員會上報到資產(chǎn)經(jīng)營部并記錄在案。（4）實施重大風(fēng)險應(yīng)對方案。風(fēng)險管理委員會和具體風(fēng)險管理部門根據(jù)重大風(fēng)險應(yīng)對計劃，組織開展風(fēng)險應(yīng)對工作，具體風(fēng)險管理部門將自己負(fù)責(zé)的應(yīng)對計劃落實到部門具體人員，有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行和實施應(yīng)對計劃，如在計劃實施過程中出現(xiàn)任何問題可以將責(zé)任落實到具體人員，做到獎懲分明。而對于跨職能部門活動應(yīng)由風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)相應(yīng)部門合作完成應(yīng)對計劃。（5）方案實施跟蹤。公司風(fēng)險管理委員會應(yīng)針對不同的風(fēng)險應(yīng)對計劃，提前向相關(guān)風(fēng)險管理部門提出風(fēng)險應(yīng)對實施報告所需要提交的具體要求，各相關(guān)風(fēng)險管理部門按要求編制報告并上交給風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理委員會需隨時跟蹤風(fēng)險應(yīng)對工作的進(jìn)展情況，并根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對的需要及時調(diào)整預(yù)案。如應(yīng)對方案涉及重大調(diào)整，需重新通過前述決策程序?qū)徟髮嵤蝗缧栊薷娘L(fēng)險管理策略，提出修改建議，啟動風(fēng)險管理策略制定流程。

5.風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。（1）制定風(fēng)險管理監(jiān)控自評估。風(fēng)險管理委員會根據(jù)監(jiān)控需要，制訂風(fēng)險管理監(jiān)控自評估和檢查工作計劃，并應(yīng)至少在每年年度風(fēng)險評估后，對原有風(fēng)險監(jiān)控上報標(biāo)準(zhǔn)的適用性進(jìn)行一次重新判斷，根據(jù)管理需要提出修訂意見。當(dāng)風(fēng)險管理策略報告中涉及風(fēng)險監(jiān)控的自評估方案有變化時，風(fēng)險管理委員會應(yīng)修訂相應(yīng)監(jiān)控上報標(biāo)準(zhǔn)。（2）進(jìn)行日常監(jiān)控。具體風(fēng)險的對應(yīng)部門應(yīng)根據(jù)各自風(fēng)險管理責(zé)任，對本部門工作所涉及的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。（3）編制部門風(fēng)險監(jiān)控報告。各部門應(yīng)定期對本部門風(fēng)險監(jiān)控情況進(jìn)行總結(jié)，編制部門報告，提交風(fēng)險管理委員會。（4）匯總編制的風(fēng)險監(jiān)控報告。風(fēng)險管理委員會對各具體風(fēng)險管理部門上報的部門風(fēng)險監(jiān)控報告進(jìn)行匯總，結(jié)合期間監(jiān)控到的風(fēng)險或風(fēng)險事件及其處理情況，編制公司風(fēng)險監(jiān)控報告，上報總經(jīng)理辦公會，并提交到董事會進(jìn)行審閱。

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作者:鄧璇 單位:河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)