1方法

1.1人性化管理

在供應(yīng)室管理工作中采用人性化管理，通過健康教育、日常工作管理、工作分配及滿足護(hù)理人員需求等措施，改善供應(yīng)室管理工作。

1.2統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

采用SPSS20.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)實(shí)施前后數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，采用χ2檢驗(yàn)計(jì)數(shù)資料，當(dāng)P<0.05時(shí)可以看作差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1實(shí)施前后護(hù)理人員的護(hù)理滿意度對(duì)比實(shí)施前，滿意4例，占40%；實(shí)施后10人滿意，占100%。實(shí)施前后對(duì)比（χ2=5.12，P<0.05）。

1資料與方法

1.1一般資料

收集2012-2013年筆者所在醫(yī)院使用新建消毒供應(yīng)中心實(shí)施護(hù)理管理規(guī)范管理后的資料，為規(guī)范化管理后組；以2011-2012年舊消毒供應(yīng)室護(hù)理管理規(guī)范管理前的資料，作為對(duì)照組。

1.2護(hù)理管理規(guī)范管理實(shí)施方法

1.2.1建筑布局

舊消毒供應(yīng)室是180平方米，周圍環(huán)境條件差。潔污通道未分開，各區(qū)域密閉性差。2010年在護(hù)理部的支持下，新建消毒供應(yīng)室建在醫(yī)技綜合樓二層，面積700平方米，接近手術(shù)室，周圍環(huán)鏡清潔，無污染源。三個(gè)通道。三區(qū)劃分明確，有實(shí)際屏障、緩沖間。各區(qū)氣流從潔到污，物流從污到潔，不交叉，不逆行。

1.2.2設(shè)施設(shè)備

一、國(guó)企物資采購(gòu)概述

物資采購(gòu)是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)之一，因?yàn)樗幱谡麄€(gè)系統(tǒng)的第一環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)來說有著深遠(yuǎn)的影響力。小則影響內(nèi)部工作系統(tǒng)，大則影響企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物資采購(gòu)主要包括對(duì)于生產(chǎn)材料的采購(gòu)和日常辦公用品的采購(gòu)。物資采購(gòu)在實(shí)際中進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的時(shí)候一般沒有“物資采購(gòu)”項(xiàng)，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購(gòu)所涉及的范圍非常的廣，如果供應(yīng)公司相互之間未能形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，一旦出現(xiàn)失誤，便會(huì)影響到企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)秩序，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

二、國(guó)企物資采購(gòu)現(xiàn)狀及存在問題分析

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進(jìn)行采購(gòu)的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因?yàn)槿狈y(tǒng)一的內(nèi)部管理制度對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的約束。收取賄賂，或者一味的追求價(jià)高而忽視質(zhì)量，采購(gòu)人員假公濟(jì)私的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。在一般的民營(yíng)企業(yè)中所造成的影響相對(duì)較少，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營(yíng)企業(yè)以中小型為主，采購(gòu)的規(guī)模也相對(duì)較小。但是對(duì)于市場(chǎng)中的主體，即國(guó)企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國(guó)企的規(guī)模不斷擴(kuò)大，自身對(duì)于各項(xiàng)物資的需求也越來越大，涉及到的采購(gòu)資金也十分的龐大。現(xiàn)階段的市場(chǎng)是屬于買方市場(chǎng)的，賣方為了能夠擴(kuò)大銷售規(guī)模、增加銷售數(shù)量，不惜出賣質(zhì)次價(jià)高的物品或者是進(jìn)行促銷捆綁銷售。很多采購(gòu)公司由于自身專業(yè)素質(zhì)的欠缺，很容易買到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，這些對(duì)于國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國(guó)企物資采購(gòu)出現(xiàn)上述問題最主要的原因有三個(gè)方面。首先，大部分國(guó)企在進(jìn)行采購(gòu)的過程中會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)商品出現(xiàn)質(zhì)次價(jià)高的情況。其次，由于一些國(guó)企忽略采購(gòu)的專業(yè)化問題，進(jìn)而缺乏專業(yè)的采購(gòu)人員，最終導(dǎo)致采購(gòu)過程中很難鑒別區(qū)分出所需采購(gòu)物資的好壞。另一方面，由于國(guó)企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對(duì)于采購(gòu)的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會(huì)出現(xiàn)在采購(gòu)過程中。這些都導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的物資采購(gòu)管理水平得不到提升。

三、對(duì)物資采購(gòu)管理體系建設(shè)措施

本文針對(duì)上述提出的各項(xiàng)問題，結(jié)合國(guó)家頒布的關(guān)于國(guó)企物資采購(gòu)管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設(shè)科學(xué)嚴(yán)密的采購(gòu)管理體系來規(guī)范國(guó)企采購(gòu)過程中所出現(xiàn)種種問題。將整個(gè)采購(gòu)過程，即采購(gòu)開始計(jì)劃之時(shí)、進(jìn)行價(jià)格比較、勘查實(shí)物到最后的決定購(gòu)買、交付價(jià)款、入庫(kù)實(shí)現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)

1運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)特點(diǎn)

1．1產(chǎn)品高附加值、高利潤(rùn)

普遍來說，運(yùn)動(dòng)品牌相關(guān)產(chǎn)品要比一般服裝貴很多，專業(yè)的運(yùn)動(dòng)裝備售價(jià)動(dòng)輒上萬。特別是高爾夫相關(guān)產(chǎn)品，目前，已經(jīng)成為上流社會(huì)的代名詞，其產(chǎn)品價(jià)格也非比尋常。知名品牌的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品更是如此，其新產(chǎn)品的毛利潤(rùn)率可達(dá)500%。以耐克公司為例，其一般的運(yùn)動(dòng)鞋售價(jià)在600～1000元，高端跑步鞋更是售價(jià)高達(dá)2000元，這比普通的鞋類高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超過150元，加上運(yùn)輸營(yíng)銷等其他成本也不超過200元，可見其利潤(rùn)之高。

1.2消費(fèi)需求個(gè)性化

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)者的選擇面較廣，運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品不僅僅用來滿足運(yùn)動(dòng)的功能需求，也成為消費(fèi)者身份的象征，消費(fèi)者的需求逐漸從大眾化走向個(gè)性化。以耐克公司為例，其大中華區(qū)直營(yíng)網(wǎng)站上開設(shè)了定制化服務(wù)，只要注冊(cè)賬號(hào)后，你就可以按照自己的喜好配置各種產(chǎn)品的顏色、布料組成，為自己打造全世界只有一雙的籃球鞋。這項(xiàng)業(yè)務(wù)迎合了運(yùn)動(dòng)品牌消費(fèi)者，特別是年輕消費(fèi)者的需求，生意異常火爆。這種個(gè)性化既給運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)帶來了較大的機(jī)遇，使運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)有了更大的發(fā)展空間，同時(shí)也提出了更高的挑戰(zhàn)，要求運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)加快信息化建設(shè)，適應(yīng)消費(fèi)者的變化需求。這種需求的個(gè)性化，也給運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)和不穩(wěn)定性。

1.3產(chǎn)品生命周期短

過去生活水平較低，很多人對(duì)于能夠擁有一雙籃球鞋或者一套運(yùn)動(dòng)服就很滿足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同時(shí)，大眾對(duì)于產(chǎn)品的款式也沒有太多的要求。但隨著生活水平的提高，運(yùn)動(dòng)品牌的時(shí)尚性越來越重要。過季的產(chǎn)品即使打折消費(fèi)者也不會(huì)買單，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的季節(jié)性越來越強(qiáng)，生命周期越發(fā)的短。這種季節(jié)性不僅表現(xiàn)在季節(jié)的更替上，同時(shí)，也表現(xiàn)在不同年份相同季節(jié)產(chǎn)品的差異。這樣的市場(chǎng)變化，要求運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)及時(shí)了解消費(fèi)者需求，動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品策略，從而更好滿足客戶。

一、供應(yīng)商績(jī)效管理體系架構(gòu)、指導(dǎo)原則和組織保障

為保障供應(yīng)商績(jī)效管理體系的有效實(shí)施，哈電機(jī)實(shí)行“統(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)”的管理模式，建立層次分明的組織保障體系，通過制度和流程明確供應(yīng)商績(jī)效管理模式和各責(zé)任部門的職責(zé)。公司層面設(shè)立供應(yīng)商管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理政策的制定和重大事項(xiàng)的決策，以及對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、升降級(jí)和退出進(jìn)行審批。供應(yīng)商管理委員會(huì)下設(shè)供應(yīng)商管理辦公室和供應(yīng)商評(píng)審辦公室。供應(yīng)商管理辦公室是綜合管理機(jī)構(gòu)，常設(shè)機(jī)構(gòu)為企業(yè)管理發(fā)展部，主要負(fù)責(zé)組織編制年度供應(yīng)商需求計(jì)劃、供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)、供應(yīng)商名錄歸口管理，并協(xié)調(diào)供應(yīng)商管理工作中出現(xiàn)的問題。供應(yīng)商評(píng)審辦公室是專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)相應(yīng)類別合格供應(yīng)商準(zhǔn)入、升降級(jí)及退出的評(píng)審，并向供應(yīng)商管理辦公室提交評(píng)審結(jié)果。供應(yīng)商評(píng)審專家數(shù)據(jù)庫(kù)由哈電機(jī)各職能部門的技術(shù)專家組成，人員規(guī)模將近200人，評(píng)審時(shí)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)隨機(jī)抽取。

二、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類、分級(jí)管理

哈電機(jī)按照供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的類別分為原材料、設(shè)備、加工制造、工程項(xiàng)目、運(yùn)輸、集成配套和其他七大類，每類可劃分若干產(chǎn)品類別，按照類別進(jìn)行管理。對(duì)于同類別的供應(yīng)商，借鑒卡拉杰克矩陣分類法，根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)程度，將合格供應(yīng)商劃分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、專有產(chǎn)品供應(yīng)商。另外，對(duì)于滿足合格供應(yīng)商條件，但仍在準(zhǔn)入考核期（兩年）內(nèi)，或者基本滿足合格供應(yīng)商條件，但需要其提供產(chǎn)品和服務(wù)的，列為臨時(shí)供應(yīng)商。哈電機(jī)根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商給予不同的采購(gòu)政策，激勵(lì)供應(yīng)商提升自身水平。一是戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商經(jīng)常性的溝通與技術(shù)交流，獲取關(guān)鍵資源，在提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面加強(qiáng)合作；本著互惠互利的原則與戰(zhàn)略供應(yīng)商利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、計(jì)劃、質(zhì)量等信息的交流與溝通，共同參與新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)，相互提供行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品升級(jí)換代信息；哈電機(jī)對(duì)配合其新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行了一定的專項(xiàng)投入的戰(zhàn)略供應(yīng)商提供優(yōu)先供貨權(quán)；戰(zhàn)略供應(yīng)商中對(duì)哈電機(jī)有突出貢獻(xiàn)的，通過加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商，可通過各種媒體為其進(jìn)行宣傳，獲取廣告效應(yīng)。二是優(yōu)先供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與優(yōu)先供應(yīng)商的溝通與交流，同等條件下優(yōu)先保證其供貨份額；對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)秀的優(yōu)先供應(yīng)商，通過加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)優(yōu)先供應(yīng)商，可通過各種媒體進(jìn)行宣傳,為其獲取廣告效應(yīng)；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)秀、符合哈電機(jī)戰(zhàn)略發(fā)展需求的優(yōu)先供應(yīng)商可升級(jí)為戰(zhàn)略供應(yīng)商；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)的優(yōu)先供應(yīng)商降級(jí)為普通供應(yīng)商。三是普通供應(yīng)商的管理策略：加強(qiáng)與普通供應(yīng)商的溝通與交流，為其提供技術(shù)指導(dǎo)，有資格獲取供貨份額；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)秀符合哈電機(jī)發(fā)展需求的普通供應(yīng)商，升級(jí)為優(yōu)先供應(yīng)商；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)的普通供應(yīng)商降級(jí)為臨時(shí)供應(yīng)商。四是專有產(chǎn)品供應(yīng)商的管理策略：按照合格供應(yīng)商進(jìn)行管理，對(duì)其定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。加大與專有產(chǎn)品供應(yīng)商的信息交流，共同探索深化合作方式，確保專有產(chǎn)品供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)、高效、價(jià)格合理的專有產(chǎn)品和服務(wù)。五是臨時(shí)供應(yīng)商的管理策略：增進(jìn)與臨時(shí)供應(yīng)商的溝通，幫助指導(dǎo)其改進(jìn)、提高技術(shù)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)達(dá)到普通供應(yīng)商條件的臨時(shí)供應(yīng)商，可升級(jí)為普通供應(yīng)商。

三、實(shí)施供應(yīng)商動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)價(jià)

1．綜合績(jī)效評(píng)價(jià)維度設(shè)置

要合理評(píng)價(jià)供應(yīng)商的績(jī)效，評(píng)價(jià)維度的設(shè)置非常重要。哈電機(jī)在評(píng)價(jià)維度選擇上，參考美國(guó)學(xué)者Dickson與Weber對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)方面的研究成果，結(jié)合自身實(shí)際情況，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上根據(jù)供應(yīng)商類別和專業(yè)特性，確定了供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的五個(gè)維度：質(zhì)量水平、價(jià)格水平、交貨水平、技術(shù)水平、服務(wù)水平。質(zhì)量水平：依據(jù)供應(yīng)商在哈電機(jī)的歷史業(yè)績(jī)、供應(yīng)商認(rèn)證結(jié)論和供貨質(zhì)量等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量水平評(píng)價(jià)；生產(chǎn)過程中和交付后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，由質(zhì)量檢驗(yàn)部根據(jù)每月的不合格品處置單等，對(duì)I、II類物資的收貨質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)；倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)III類物資收貨質(zhì)量問題等評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)信息反饋到質(zhì)量檢驗(yàn)部。價(jià)格水平：企業(yè)管理發(fā)展部依據(jù)供應(yīng)商訂貨合同和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，進(jìn)行價(jià)格水平評(píng)價(jià)。交貨水平：生產(chǎn)部依據(jù)供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)度和交貨數(shù)量準(zhǔn)確性，組織實(shí)行交貨水平評(píng)價(jià)。技術(shù)水平：技術(shù)部門依據(jù)供應(yīng)商工藝技術(shù)的先進(jìn)性、后續(xù)研發(fā)能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、技術(shù)問題的反應(yīng)能力等方面，實(shí)行技術(shù)水平評(píng)價(jià)。服務(wù)水平：使用單位依據(jù)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，通過相應(yīng)管理部門，實(shí)行服務(wù)水平評(píng)價(jià)。

1資料與方法

1.1一般資料

選取我院20名護(hù)理人員，平均年齡為（34.7±5.2）歲。學(xué)歷：大專及以上學(xué)歷5名，中專學(xué)歷15名。工作經(jīng)驗(yàn)：10年以上3名，10年以下5年以上10名，5年以下7名。將20名護(hù)理人員隨機(jī)分為對(duì)照組和實(shí)驗(yàn)組，每組10例，兩組護(hù)理人員在年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等資料上無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＞0.05），有可比性。

1.2方法

1.2.1對(duì)照組采用傳統(tǒng)護(hù)理管理方式

包括手術(shù)器械和用品的滅菌、清洗、包裝、存放等工作，滅菌設(shè)備的準(zhǔn)備工作，消毒供應(yīng)室空氣消毒工作等。

1.2.2實(shí)驗(yàn)組方式如下：

一、供應(yīng)鏈資金管理中存在的問題

完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯尚畔⒘鳌⑽锪髋c資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動(dòng)方向，三大要素的動(dòng)態(tài)流通是供應(yīng)鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應(yīng)鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應(yīng)鏈中的資金管理要么獨(dú)立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時(shí)間上落后于其他兩大要素。

二、供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建

(一)構(gòu)建原則、目標(biāo)及預(yù)期作用

筆者認(rèn)為，構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系要遵循科學(xué)性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個(gè)原則，科學(xué)性是指在構(gòu)建過程中，指標(biāo)的選取、評(píng)價(jià)方法的運(yùn)用等方面要科學(xué)，合理性是指所構(gòu)建的評(píng)價(jià)體系要符合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的實(shí)際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評(píng)價(jià)體系中的各指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確地獲取。而構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的目標(biāo)在于解決好當(dāng)前資金管理中存在的三大問題，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。而構(gòu)建資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的作用有三點(diǎn)，第一點(diǎn)是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的資金運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，第二點(diǎn)在于對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各成員資金管理效果做出評(píng)價(jià)，第三點(diǎn)是對(duì)各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評(píng)價(jià)。

(二)資金管理評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時(shí)不能機(jī)械地只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包含在內(nèi)，同時(shí)需要包括一些其他指標(biāo)。基于供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)體系的預(yù)期作用，所以指標(biāo)選取方面需要包含三個(gè)方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)，二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系，三是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是指以供應(yīng)鏈所包含的業(yè)務(wù)為視角，分析資金在業(yè)務(wù)流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本指標(biāo)4個(gè)方面。二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系評(píng)價(jià)，主要考察供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準(zhǔn)時(shí)交貨率指標(biāo)、成本利潤(rùn)率指標(biāo)、售后服務(wù)滿意率、質(zhì)量合格率指標(biāo)等4個(gè)方面。三是供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，是指對(duì)資金在整條供應(yīng)鏈中運(yùn)行所產(chǎn)生的整體收益進(jìn)行評(píng)價(jià)，這也是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資金管理效果的最直觀的評(píng)價(jià)，包括銷售利潤(rùn)率指標(biāo)、可比產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、總產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)、利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)6個(gè)方面。

一、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理存在的問題

（一）信息反饋效率低

供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要信息資源包括庫(kù)存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理需要對(duì)所有重要數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應(yīng)管理模式多采用分級(jí)物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨(dú)設(shè)置采購(gòu)和供應(yīng)兩個(gè)部門，這種供應(yīng)管理模式造成庫(kù)存管理部門的權(quán)力嚴(yán)重分散。石油企業(yè)在各級(jí)分別設(shè)立獨(dú)立庫(kù)房、物資供應(yīng)站點(diǎn)、中心庫(kù)存，物資從采購(gòu)到使用需要經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節(jié)，審批過程復(fù)雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點(diǎn)的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費(fèi)大、供應(yīng)周期長(zhǎng)的問題。如果采用提高物資需求計(jì)劃的方式來解決該問題，有容易造成庫(kù)存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲(chǔ)備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對(duì)物資儲(chǔ)備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當(dāng)?shù)奈镔Y供應(yīng)模式是“被動(dòng)”的模式，它只根據(jù)需求計(jì)劃安排供應(yīng)，并沒有主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求。缺少主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求則不能準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實(shí)際物資需求，庫(kù)存管理只能被動(dòng)的根據(jù)需求計(jì)劃準(zhǔn)備和安排物資，以應(yīng)對(duì)需求計(jì)劃發(fā)生變化。因此，這種庫(kù)存管理只能被動(dòng)應(yīng)付，不能積極主動(dòng)的改善。

（三）供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門采購(gòu)活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購(gòu)的物資技術(shù)含量可能滿足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門和市場(chǎng)部門的溝通不暢，物資供應(yīng)部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。