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作者：歐陽丹 單位：上海浦東發(fā)展銀行股份有限公司北京分行
銀行保險在我國還屬于新生事物，卻在2000年后的不到十年間，獲得了令人矚目的發(fā)展。2000年全國銀行保險保費(fèi)收入大約是10億，不到全國壽險保費(fèi)收入的1%，僅有0.6%，但2010年國內(nèi)銀行渠道保費(fèi)收入達(dá)3503.79億，在全國壽險保費(fèi)收入中占比達(dá)22%，增長速度驚人。銀行保險成就了保險公司保費(fèi)收入的迅速增加，也給銀行帶來了可觀的手續(xù)費(fèi)收入，貌似“雙贏”的局面掩蓋了我國銀行保險業(yè)存在的諸多問題。我國銀行保險現(xiàn)階段暴露出的很多問題大都是文化沖突的具體表現(xiàn)。
二、銀保合作中的文化沖突與文化差異
（一）文化沖突與文化差異所謂的文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。沖突產(chǎn)生于矛盾和差異。文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突,而且這種因文化差異所引發(fā)的矛盾,往往更帶有持久性、普遍性。銀行保險的文化沖突主要產(chǎn)生的原因有兩個方面，一是與來自兩個不同的組織原有文化的沖突有關(guān)，二是由于兩個不同的營銷文化差異所引發(fā)的問題。保險公司和銀行的企業(yè)文化差異主要有六項(xiàng)（見表1），兩種文化的滲透和融合是銀保合作的內(nèi)在要求，但由于各自的經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、營銷方式和對客戶的態(tài)度相異，員工激勵機(jī)制也不同，文化融合較難，文化沖突提高了合作成本，一旦觸及需要投入大量資金或公開獨(dú)享資源等事項(xiàng)，便難于深入下去，致使銀行保險合作長期停留在低層次的銷售上。
（二）銀行與保險公司的文化特征保險公司與銀行的銷售文化差異很大，我國多數(shù)的銀行都傾向保守的作風(fēng)，就保險公司而言，卻是比較具備冒險與激情特點(diǎn)的風(fēng)格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的組織文化的分類，銀行與保險公司可簡單歸類于“過程導(dǎo)向文化”與“結(jié)果導(dǎo)向文化”。這兩種組織文化類型的主要區(qū)別在于：前者注重組織在完成任務(wù)時所用的方法和過程；而后者追求的是執(zhí)行決策所取得的結(jié)果。過程導(dǎo)向文化以低風(fēng)險、慢反饋為主要特征，由于反饋過慢，員工對自己工作效果好壞全無觀念，因此會促使他們把注意力放在“如何做”上面，而忽視“做什么”。相反，保險公司的結(jié)果導(dǎo)向文化是一種“行動文化”，企業(yè)內(nèi)充滿競爭氣氛，要求精力充沛，拼勁十足，人員流動率高，偏向于以業(yè)績論英雄。從經(jīng)營方式上看，銀行與保險公司也是大相徑庭。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)最主要的工作是規(guī)避風(fēng)險，保險公司卻是敞開胸懷，擁抱風(fēng)險。沒有壞賬是優(yōu)秀銀行的追求，但卻找不到不會發(fā)生賠款的保險產(chǎn)品，二者相去甚遠(yuǎn)。
三、文化沖突的具體表現(xiàn)
（一）銀行保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一在我國，銀行銷售的保險產(chǎn)品90%以上為3年期或5年期的躉繳保費(fèi)分紅型兩全壽險，幾乎是銀行存款的替代品，保障功能極低，市場易于飽和。普遍認(rèn)為這主要是由于保險產(chǎn)品本身具有的同質(zhì)性，加之考慮到銀行柜面銷售的特點(diǎn)，銀保產(chǎn)品的設(shè)計(jì)較為簡單，其同質(zhì)性更為嚴(yán)重。Morganetal.(1994)在法國的研究指出，銀行與保險公司間的沖突增多是因?yàn)楣?yīng)商（保險公司）的商品尚未適應(yīng)銀行作業(yè)模式并且認(rèn)為銀行不夠了解保險事業(yè)。實(shí)事求是地講，銀行的儲蓄柜臺確實(shí)難以勝任銷售較為復(fù)雜的保障型保險產(chǎn)品的任務(wù)，儲蓄形產(chǎn)品可以認(rèn)為是最適合柜臺銷售的保險產(chǎn)品。
（二）銷售業(yè)績大起大落保險公司根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為銷售保險產(chǎn)品帶來的傭金收入足以激發(fā)柜臺人員的銷售熱情，但是卻忽略了銀行本身組織構(gòu)架上的特點(diǎn)。獎金的獎勵誘因雖然存在，但由于銀行員工本身就有工作上的穩(wěn)定收入，實(shí)際上傭金收入對銀行員工的影響程度遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)保險業(yè)務(wù)員高，這實(shí)際上是銷售文化差異所引發(fā)工資與激勵制度的問題。近年來，我國的股份制商業(yè)銀行經(jīng)營者的經(jīng)營觀念也越來越以客戶需求為導(dǎo)向而不是以手續(xù)費(fèi)收入為導(dǎo)向。銀行越來越期望為客戶提供“一站購齊(one-stopshopping)”式服務(wù)，有研究表明，一位客戶在一家銀行購買的金融產(chǎn)品越多，該客戶轉(zhuǎn)換主辦銀行的幾率也就越低，這主要是因?yàn)楦星椤⒘?xí)慣以及轉(zhuǎn)換成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在對銀行和保險公司合作的動因分析中指出：“產(chǎn)品、收益多樣化和互補(bǔ)產(chǎn)品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人們對銀行一般產(chǎn)品的需求的發(fā)展空間不大，多產(chǎn)品(multi-product)的銀行相對于僅擁有傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的銀行而言，競爭力更強(qiáng)。抱有此種服務(wù)理念的銀行不傾向于以賺取高額手續(xù)費(fèi)為經(jīng)營保險的目的，而是為了給客戶提供更完善的服務(wù)，即使不能直接受益于經(jīng)營保險業(yè)務(wù)，也有機(jī)會在向客戶銷售信用卡、委托理財(cái)、基金等產(chǎn)品時獲利。在這類銀行中，銷售保險產(chǎn)品積極性取決于個人傭金的多少和客戶的需求程度。但對我國銀行，特別是國有銀行來說，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念絕非一蹴而就。在以存貸款余額為主要考核指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)中，銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)難免產(chǎn)生“存款是主業(yè)、保險是副業(yè)”的意識，甚至視銷售保險為“不務(wù)正業(yè)”，結(jié)果是銀行保險點(diǎn)形同虛設(shè)。保險公司所習(xí)慣的強(qiáng)勢的Top－sales式銷售文化與銀行傳統(tǒng)的“等客上門”銷售方式不可避免地產(chǎn)生了碰撞。
（三）保險公司在銀保合作中的地位過于弱勢在銀保合作過程中，銀行的強(qiáng)勢地位造成了合作雙方利益分配上的不一致，銀行坐擁龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)資源與良好的信譽(yù)資源，樂于看到各保險公司競相抬高手續(xù)費(fèi)，甚至定期更換合作伙伴，淘汰只肯支付低手續(xù)費(fèi)率的保險公司。2010年實(shí)現(xiàn)的3503.79億元的銀行保險保費(fèi)收入，給保險公司帶來了149.87億元的傭金支出，占2010年整個保險行業(yè)600億元凈利潤的四分之一左右。銀行投入的是高度密集的網(wǎng)點(diǎn)、良好的銀行信譽(yù)和廣泛的潛客戶群等資源，這些正是保險公司渴望的稀缺資源，相比之下，保險公司投入的合作資源卻僅僅是高度同質(zhì)化的產(chǎn)品。銀保合作雙方的資源價值嚴(yán)重不對稱，銀行用于合作的資源價值要高于保險公司。可以說，銀行的強(qiáng)勢地位正是保險公司賦予的。這種強(qiáng)勢地位的客觀存在促使合作中的強(qiáng)勢方按照自己的意愿改造弱勢一方，把弱勢方納入自己的組織文化范式中來，具體表現(xiàn)在于銀行只希望借助保險公司的營銷觀念來改進(jìn)自身銷售文化中“等客上門”的僵化之處，而不希望保險公司的營銷人員直接進(jìn)入銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售保險，沖擊自身固有的組織結(jié)構(gòu)。保險公司則在合作中處于被動地位，只能不斷滿足銀行提出的種種要求，同時又害怕受制于銀行的渠道資源，客戶習(xí)慣了在銀行購買各種保險產(chǎn)品，在將來政策松動，允許銀行設(shè)立保險公司的時候，銀行將會把客戶資源向由自己控制的保險公司轉(zhuǎn)移。#p#分頁標(biāo)題#e#
四、克服文化沖突，促進(jìn)銀行保險發(fā)展的建議
（一）銀行、保險公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分組織內(nèi)部的銷售渠道為高效地運(yùn)用組織功能與培訓(xùn)資源，應(yīng)針對其銀行員工的接觸客戶層次不同，給予專業(yè)化的保險知識與營銷技巧培訓(xùn)就更為必要。比如：柜臺渠道適合以強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理、儲蓄與理財(cái)?shù)墓δ芤约懊鎸γ娴匿N售技巧為主，客戶經(jīng)理渠道則以強(qiáng)調(diào)投資、稅務(wù)規(guī)劃和生命周期資產(chǎn)管理的功能為方向進(jìn)行培訓(xùn)。
（二）保險公司應(yīng)運(yùn)用組織培訓(xùn)靈活的優(yōu)勢影響銀行文化在銀行保險的營銷模式往往會受其文化而左右，進(jìn)而影響銷售效果。保險公司的企劃人員和精算師應(yīng)與銀行的相關(guān)單位建立相互信賴關(guān)系，在交流中找出結(jié)合的保險產(chǎn)品或彼此存在利益關(guān)系的業(yè)務(wù)。保險公司的營銷企劃人員了解銀行的營業(yè)風(fēng)格與行為，盡量降低自身對營銷方案的偏好，并自營銷方案制定過程中恪守銀行業(yè)相關(guān)法規(guī)、監(jiān)管條例的限制。
（三）銀行應(yīng)進(jìn)一步明確保險業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位不同背景的銀行，應(yīng)結(jié)合自身情況確認(rèn)保險業(yè)務(wù)在其組織運(yùn)作上所扮演的角色，來定位保險是用來賺取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)之一，還是綜合理財(cái)下的必備的理財(cái)工具。一方面可以此為依據(jù)決定組織結(jié)構(gòu)的建立，另一方面則是使組織中的成員明確了解經(jīng)營目標(biāo)與策略，減少同銀行其他業(yè)務(wù)的沖突。需要指出的是，在銀行與保險公司跨業(yè)經(jīng)營過程中文化沖突是不可避免的，但文化沖突并不一定是壞事，沖突同時也是發(fā)展的動力之一。期望保險業(yè)與銀行業(yè)通過雙方有效的溝通與交流，綜合運(yùn)用激勵理論及文化整合等手段，減少在組織文化上所遭遇的障礙與瓶頸。文化沖突的結(jié)果如果能最終形成適應(yīng)時代和企業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)文化，就能夠讓銀行保險業(yè)務(wù)得以持續(xù)健康發(fā)展，創(chuàng)造出銀行、保險與客戶三贏的局面。
