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本文作者：陳屹 單位：福州市水務(wù)投資發(fā)展有限公司

福州地區(qū)某供水企業(yè)是一家國有大型企業(yè)，成立于50年代，至今有近50年的歷史了，屬國家二類大型企業(yè)。主營自來水的生產(chǎn)銷售，自來水管網(wǎng)的建設(shè)維護(hù)、管道工程的施工和二次供水的設(shè)計(jì)。公司現(xiàn)有水廠六座、三個(gè)營銷分公司以及管線所、給水水質(zhì)監(jiān)測(cè)站、二次供水分公司等基層單位，職工近1400人，專業(yè)技術(shù)人員約400人，管理人員約150人，一線生產(chǎn)人員約800人。是一家集供水供應(yīng)、銷售服務(wù)、供水設(shè)施養(yǎng)護(hù)及給排水設(shè)計(jì)施工于一體的大型國有企業(yè)。

1福州地區(qū)某大型供水公司薪酬現(xiàn)狀與存在問題

該供水企業(yè)是國有企業(yè)，是我市自來水生產(chǎn)和供應(yīng)，以及提供水相關(guān)配套的國有企業(yè)。企業(yè)是由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的城鎮(zhèn)自來水廠轉(zhuǎn)制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫还べY和績效薪酬相結(jié)合的薪酬制度，薪酬分配基本上與傳統(tǒng)的行政事業(yè)單位分配制度相同。現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在：

1.1人力資源觀念相對(duì)滯后

原來企業(yè)都沒有專業(yè)的人力資源部，而只有“人事科”，其主要工作只是傳統(tǒng)意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理、工資管理等。

1.2薪酬受行政干預(yù)影響大

因?yàn)橛捎跉v史原因，該企業(yè)和我國大部分的供水企業(yè)一樣還屬于國有企業(yè)。這對(duì)企業(yè)的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業(yè)的工資總額和最高工資，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體的管理決策，這使企業(yè)的薪酬管理自主權(quán)難以落實(shí)。

1.3工資標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)，平均主義彩色濃

現(xiàn)在自來水公司實(shí)行崗位工資在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒有通過科學(xué)全面的崗位評(píng)估，而主觀評(píng)定因素起決定作用，崗位工資層級(jí)差別很小，如此微小的差別根本起不了什么激勵(lì)作用。薪酬體系的激勵(lì)功能被大大弱化就會(huì)導(dǎo)致人浮于事，效率低下或者最終導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人才流失。受傳統(tǒng)薪酬分配體系的制約，薪酬分配普遍存在著“大鍋飯”與“不公平”現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)為員工之間的收入差距過小，另一方面表現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金與個(gè)人承擔(dān)責(zé)任、實(shí)際付出、及貢獻(xiàn)大小不相符，這樣容易挫傷員工的積極性。企業(yè)的崗位工資按照職位級(jí)別設(shè)計(jì)，員工崗位工資系數(shù)之間的差距過小，無法體現(xiàn)因崗位不同對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)不同的差異。以往年薪酬為例，由上級(jí)機(jī)關(guān)進(jìn)行工資總額的指標(biāo)包干，然后進(jìn)行分配，其薪酬結(jié)構(gòu)是：員工收入＝檔案工資＋崗位工資＋獎(jiǎng)金＋各種福利和津貼+績效工資。公司高層實(shí)行年薪制同完成水量的產(chǎn)銷及水費(fèi)收繳率相掛鉤，由上級(jí)機(jī)關(guān)進(jìn)行績效考核后發(fā)放。

1.4薪酬結(jié)構(gòu)穩(wěn)定各項(xiàng)福利較健全

供水企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是比較穩(wěn)定的，它的各項(xiàng)福利是較健全的，除了嚴(yán)格執(zhí)行國家的“五險(xiǎn)一金”外，還為全部職工辦理了企業(yè)年金，商業(yè)性補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等。但從員工薪酬構(gòu)成的各個(gè)部分來分析，該公司薪酬存在的主要問題有：

1.4.1崗位工資體系不完善

由于人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱，該公司沒有建立完善的崗位管理體系，導(dǎo)致崗位職責(zé)不清、甚至還有職責(zé)交叉和重疊現(xiàn)象。崗位工資的級(jí)別和水平確定沒有一個(gè)明確、科學(xué)的依據(jù)；現(xiàn)有的崗位工資主要依據(jù)行政級(jí)別來確定，沒有按照員工的能力、職業(yè)發(fā)展興趣來建立工資晉升通道。

1.4.2薪酬結(jié)構(gòu)不合理

該公司績效考核體系與薪酬體系鏈接度不夠高。目前，大多數(shù)供水企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由個(gè)人檔案工資、崗位工資、獎(jiǎng)金三個(gè)部分組成，其中，檔案工資和崗位工資都屬于固定工資，且占員工收入的絕大比例。獎(jiǎng)金雖然是浮動(dòng)工資，簡單的把獎(jiǎng)金等同于績效工資，獎(jiǎng)金的發(fā)放與公司的經(jīng)營效益、部門績效和員工績效掛鉤不緊密，員工干好干壞、干多干少照樣拿獎(jiǎng)金。崗位技能工資的每一級(jí)的級(jí)差不明顯，未能充分體現(xiàn)技能上的差距。

1.4.3薪酬增長幅度緩慢激勵(lì)作用不大

從上世紀(jì)90年代開始該公司整體工資年增長率在10%左右，特別是近幾年來，大多數(shù)公司的薪酬總額都在增長，但由于其薪酬體系不完善、機(jī)構(gòu)臃腫、薪酬的內(nèi)部不公和缺乏激勵(lì)性及人員膨脹等問題，導(dǎo)致整體工資水平雖然逐年增長，但員工的工作滿意度不高，工作積極性未見相應(yīng)提高。既企業(yè)又增加了人力資源成本又沒有起到通過工資水平的提升來激勵(lì)員工提高工作積極性和工作能力的作用。

1.4.4薪酬體系同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不適應(yīng)

薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)在該公司的薪酬制度多數(shù)是簡單地依據(jù)不同的行政級(jí)別或崗位來劃分，談不上為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)。如公司中層管理者層薪酬高于技術(shù)崗位人員很多，這樣會(huì)造成員工為了更多的薪酬都想往管理崗位擠，同時(shí)因?yàn)楣芾韻徫挥邢蓿坏﹩T工沒法晉升到管理崗位，就會(huì)覺得工作沒盼頭，沒動(dòng)力，不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)需要人才去實(shí)現(xiàn)，因此在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就要充分考慮到技術(shù)人員的薪酬晉升渠道，這樣才能留住人才為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

2薪酬問題的成因分析

2.1歷史問題多、承受壓力大

由于該公司是一家國有企業(yè)，在福州是屬于自然壟斷的行業(yè)地位，受到外界競爭壓力比其他行業(yè)要小很多，因此職工在觀念上還抱著以前的鐵飯碗，干好干壞一個(gè)樣“大鍋飯”的心態(tài)，害怕薪酬改革觸動(dòng)其利益。眾所周知，國企不僅承擔(dān)企業(yè)的職責(zé)，還要承擔(dān)很多社會(huì)職能，而且國企的“婆婆”太多，因此在涉及到全體職工利益的薪酬問題時(shí)，需要承受的各方面的壓力是很大的，比如在加大績效比例方面，就存在一線職工與科室職工分配上的矛盾，由于管制國企的單位很多，在外部和內(nèi)部上壓力就很大。此外因?yàn)轶w制的原因（很多是幾代人都在公司工作，近親繁殖和褲帶現(xiàn)象嚴(yán)重，人際關(guān)系復(fù)雜）造成阻力重重，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)在加薪或績效比例上還存在主觀評(píng)判因素，不夠客觀，缺乏量化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

2.2觀念落后創(chuàng)新不足

因?yàn)樵摴镜墓芾韺釉谛匠赀@個(gè)問題上總體是求穩(wěn)為主，特別在對(duì)于新事物的接受要有一個(gè)過程，比如崗位分析的認(rèn)定、工作的定量測(cè)評(píng)方面等需要一個(gè)重新學(xué)習(xí)和了解的過程。

2.3績效管理體系尚不完整

公司同各下屬單位簽訂《目標(biāo)責(zé)任合同書》，按季度進(jìn)行考核。對(duì)員工個(gè)人的考核，目前主要體現(xiàn)在考勤、勞動(dòng)紀(jì)律等方面，但沒有建立針對(duì)個(gè)人的考核體系。績效反饋機(jī)制也尚未建立，績效體系的作用遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。#p#分頁標(biāo)題#e#

2.4新舊體制交替，同工不同酬，薪酬增長不大

由于目前國企正處在一個(gè)新舊體制交替的時(shí)期，即由以往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡，人員有以往正式工和勞務(wù)工、外聘工之分，造成同工不同酬。正式員工和勞務(wù)工、外聘工在同一崗位工資相差也很大。

3薪酬問題的對(duì)策與建議

現(xiàn)在該公司按照福州市政府的要求要進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)改制，這是一個(gè)很好的對(duì)薪酬改革的機(jī)遇。首先要讓職工了解并認(rèn)同企業(yè)的薪酬改革，可以利用班、組、科室每周學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行分析探討廣泛宣傳，讓職工對(duì)現(xiàn)狀充份了解，并進(jìn)行發(fā)表意見，讓廣大職工參與到薪酬改革中去，以提高參與積極性。然后薪酬改革方案以職工代表大會(huì)的形式通過。通過宣傳讓上、下職工有一個(gè)充分的思想準(zhǔn)備，這樣改革起來阻力就會(huì)減少。此外還可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢管理公司，他們有豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行量身定制方案，可以借助他們的力量來完成薪酬改革。針對(duì)其問題，可以具體分為以下幾個(gè)操作步驟：

3.1建立規(guī)范有序的崗位管理體系

結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)先對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和對(duì)每個(gè)崗位工作進(jìn)行分析，建立規(guī)范有序的崗位管理體系。根據(jù)該公司各個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，明確其薪酬等級(jí)，實(shí)現(xiàn)定崗定編管理，適當(dāng)精簡人員；另外企業(yè)通過工作分析，界定清楚各部門崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，建立責(zé)、權(quán)、利清晰的崗位責(zé)任制，規(guī)范崗位名稱和級(jí)別，引進(jìn)競爭上崗人員選拔機(jī)制，在內(nèi)部建立起能上能下、能退能進(jìn)的競爭機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力。

3.2調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)作用

運(yùn)用崗位測(cè)評(píng)方法，客觀、細(xì)致地評(píng)定不同崗位的價(jià)值差異，以此為基礎(chǔ)建立合理的崗位工資體系，適當(dāng)拉開不同崗位之間員工收入的差距，尤其是企業(yè)核心崗位員工與一般崗位員工的收入差距，徹底解決企業(yè)目前薪酬分配的平均主義問題，提高薪酬的內(nèi)部公平性，真正實(shí)現(xiàn)以崗定薪的薪酬管理目標(biāo)。使薪酬的導(dǎo)向作用與激勵(lì)作用更加突出。

3.3建立科學(xué)的績效評(píng)估體系

①將各部門簽訂的《目標(biāo)責(zé)任合同書》進(jìn)行分解，并與崗位說明書結(jié)合，建立完整的《部門績效指標(biāo)庫》，并確定了指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。②建立一整套完善的包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估（考核）、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)。完善考核指標(biāo)建立流程、設(shè)計(jì)相關(guān)表單和制度等。明確了考核流程、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用等，使得績效指標(biāo)與績效管理體系一起構(gòu)成完整的績效考核方案。此外對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行更有效的運(yùn)用，使之成為工資獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬等級(jí)升降、人員調(diào)動(dòng)、職位升降、待崗解聘的重要依據(jù)，發(fā)揮績效考核體系作用。

3.4突出薪酬內(nèi)外公平性使之有競爭力

當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化時(shí)，隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化，就會(huì)影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此外，通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等，也會(huì)引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。綜上所述，需要對(duì)市場上同崗位同級(jí)別的薪酬進(jìn)行調(diào)查了解，要設(shè)置專人定期收集勞動(dòng)力市場上薪酬水平變化狀況，作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，要注意在調(diào)整幾次之后，常常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)原先設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)組成部分所占比例已不再符合當(dāng)初的設(shè)想。因此，除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則，為保持薪酬各組成部分的相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)也需要定期對(duì)其進(jìn)行一定的修正。企業(yè)要留住人才，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計(jì)劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時(shí)間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項(xiàng)目組合，滿足員工對(duì)福利靈活機(jī)動(dòng)的要求，以此來提高員工的滿意度，讓企業(yè)的薪酬在行業(yè)內(nèi)部和社會(huì)外部具有可比性使之公平有競爭力。

4結(jié)束語

企業(yè)的薪酬體系是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，只有對(duì)薪酬體系進(jìn)行多方面、全方位的設(shè)計(jì)，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具。因此，我們?cè)诮⑿匠牦w系時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬管理體系。