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隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，國有商業(yè)銀行面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行為了抵擋外資金融機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈的沖擊浪潮，僅僅抓重點行業(yè)、重點客戶、重點產(chǎn)品和重點地域是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部管理。   如何做到內(nèi)部對財務(wù)的合理性、效率、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行真正分析研究和把握，把創(chuàng)造價值的責(zé)任和權(quán)利有效地分解落實到位，利用信息確定項目、部門、產(chǎn)品和客戶的盈利能力，建立起一個信息靈、反應(yīng)快、效率高、質(zhì)量好，能夠和國內(nèi)、國際金融同業(yè)們齊頭并進(jìn)的現(xiàn)代化商業(yè)銀行?關(guān)鍵是引入———新型管理會計。   一、商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀分析   隨著利率市場化、金融脫媒以及金融同業(yè)競爭的加劇，金融環(huán)境客觀上促使各金融機(jī)構(gòu)必須進(jìn)一步細(xì)分市場、細(xì)分客戶，加強(qiáng)分析，科學(xué)決策，全面提高自身的核心競爭力，這對各金融機(jī)構(gòu)的精細(xì)化管理水平提出了更高要求。為此，近年來國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)普遍加強(qiáng)了管理會計的推進(jìn)工作，力圖借助管理會計系統(tǒng)，對運營成本進(jìn)行多維度自動分?jǐn)偅⒃谝胭Y金成本、風(fēng)險成本和資本成本等信息的基礎(chǔ)上，形成多維度的全成本信息，進(jìn)而實現(xiàn)多維度盈利核算和分析。對于整體金融業(yè)而言，全成本管理系統(tǒng)無論在股份制商業(yè)銀行，還是城市商業(yè)銀行均已漸漸普及、應(yīng)用。建設(shè)銀行、工商銀行、光大銀行、浦發(fā)銀行、寧波銀行均已采用此系統(tǒng)，且更多的股份制銀行正在項目建設(shè)實施中。   縱觀各銀行項目實施及上線后的應(yīng)用情況，管理會計系統(tǒng)上線時間普遍較長，且上線后，能夠使系統(tǒng)物盡所用的銀行并不多，在多數(shù)銀行內(nèi)，并沒有真正地做到利用管理會計管理系統(tǒng)的成本分?jǐn)偰K進(jìn)行各條線的成本分?jǐn)偂⒗觅Y金轉(zhuǎn)移定價進(jìn)行產(chǎn)品的有效定價，運用管理會計進(jìn)行績效考核的銀行更是少之又少。由此啟動管理會計項目一定要慎重，否則會造成重復(fù)投入。比如，大連銀行從2005年啟動財務(wù)核算系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的建設(shè)工作，作為“一把手工程”牽動了全行各部門和業(yè)務(wù)條線，項目實施和運行過程中更換了一批老會計和業(yè)務(wù)主管，但從項目應(yīng)用上看仍不理想，2010年大連銀行計劃推翻原有系統(tǒng)、重做管理會計項目，據(jù)了解目前仍在項目前期規(guī)劃、與IT供應(yīng)商探討階段。   因此從目前商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用上看，雖然近年來隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我國管理會計的國際化進(jìn)程明顯加快，取得了一定的成績。但是，目前我國管理會計的應(yīng)用層次和水平都還不高，大多數(shù)銀行仍處于起步階段。也可以說管理會計在部分先行銀行中得到了一定的運用，但對于大多數(shù)銀行來講，完全運用管理會計系統(tǒng)，充分發(fā)揮其功效，還存在諸多困難。   1.管理會計理論體系不健全。實施管理會計是一項系統(tǒng)工程，這個工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績評價、預(yù)算管理等豐富的內(nèi)容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確立、管理會計系統(tǒng)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、管理模式調(diào)整、組織架構(gòu)改革等復(fù)雜過程，需要銀行的各級管理層轉(zhuǎn)變觀念，更需要銀行上下、各個部門的共同參與，絕非“拿來主義”，引進(jìn)國外一個產(chǎn)品，開發(fā)一個系統(tǒng)或依靠一個部門就能解決的問題。我國管理會計的理論和方法基本上是從西方國家引進(jìn)的，目前還沒有形成一個聯(lián)系我國實際的系統(tǒng)的管理會計理論體系。首先，有關(guān)管理會計理論研究的專著較少，而且研究領(lǐng)域狹隘、信息滯后;管理會計理論研究隊伍薄弱，缺乏高層次的理論研究人員。其次，現(xiàn)有管理會計的技術(shù)、方法操作性差，沒有創(chuàng)新能力;對我國已有的管理會計應(yīng)用的經(jīng)驗也未能從理論與實踐相結(jié)合上進(jìn)行案例總結(jié)。   實施管理會計的過程是一個轉(zhuǎn)換觀念和統(tǒng)一思想認(rèn)識的過程，是一個重新梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，是一個提高內(nèi)部管理水平的過程，更是銀行轉(zhuǎn)型變革的過程。管理會計本身沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，在世界各國也沒有統(tǒng)一的模式，管理層的需求決定了管理會計實施的內(nèi)容。管理層需要什么，銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，市場定位在哪里，在規(guī)模與效益、風(fēng)險與收益等等當(dāng)中，到底重點關(guān)注什么，直接影響管理會計的設(shè)計思路和方法。經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，實施管理會計的效果將會大打折扣。這是我國管理會計難以推廣的主要原因之一。   2.傳統(tǒng)管理組織構(gòu)架的束縛。國有銀行仍然采取總分支的管理模式，這與國外銀行實行的扁平化管理的組織結(jié)構(gòu)大相徑庭。國外銀行的業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品和渠道進(jìn)行運做，按照業(yè)務(wù)條線進(jìn)行分類核算，不僅可以形成總分支行的資產(chǎn)負(fù)債情況和損益情況，而且可以得到條線、產(chǎn)品和客戶等多維度的貢獻(xiàn)情況。由于管理模式與現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計核算方法存在較大差異，因此，已在我國商業(yè)銀行實行以業(yè)績價值管理為核心的管理會計分析評價方法面臨較大困難。   3.內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格確定困難。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的確定，是實施管理會計核算的基礎(chǔ)，只有合理確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，才能正確反映各責(zé)任中心部門的經(jīng)營成果。商業(yè)銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格是資源培植和業(yè)績評價的重要杠桿和工具，確定過程不僅需要考慮產(chǎn)品的種類和審批權(quán)限，而且也考慮資源的合理分配，其中的各個環(huán)節(jié)都是重要而棘手的。不僅涉及到技術(shù)因素，而且涉及到人的因素和部門之間的協(xié)調(diào)問題。   4.必要的數(shù)據(jù)及信息不可獲取。管理會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是財會數(shù)據(jù)與非財會數(shù)據(jù)的結(jié)合，非財會數(shù)據(jù)主要是指業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和領(lǐng)導(dǎo)層的管理信息。數(shù)據(jù)質(zhì)量是實施管理會計的基本前提。管理會計要計算內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和分析市場風(fēng)險，不僅需要說清楚過去和現(xiàn)在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現(xiàn)金流，以便進(jìn)行產(chǎn)品定價和量化風(fēng)險;管理會計要進(jìn)行產(chǎn)品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細(xì)的產(chǎn)品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關(guān)系信息。多年以來，我國商業(yè)銀行的財會數(shù)據(jù)主要是按照傳統(tǒng)財務(wù)會計的流程和原理對各機(jī)構(gòu)的會計科目進(jìn)行匯總整理，忽略了大量的管理信息和交易信息，不能滿足將財務(wù)收支分解到產(chǎn)品和客戶，從而無法建立以業(yè)務(wù)條線、部門、客戶、行業(yè)、產(chǎn)品為主體的多維度評價。這些信息大多數(shù)是需要從系統(tǒng)中獲得的信息，而信息的可獲取性及數(shù)據(jù)的真實性將成為管理會計項目實施的一個瓶頸。#p#分頁標(biāo)題#e#   5.會計流程、管理方式過程的欠缺制約了管理會計的成本及盈利能力配比分析。商業(yè)銀行管理會計以貫穿于經(jīng)營管理各個活動中的成本———效益分析而著稱。從傳統(tǒng)的銀行會計工作流程來看，沒有區(qū)分以地區(qū)、部門、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶的成本，難以歸集分產(chǎn)品和分部門的成本和費用，也就難以與相應(yīng)的收益相配比;從管理方式看，還沒有建立起科學(xué)的成本管理體系，不能科學(xué)地為管理者提供成本信息;從管理過程上看，只重視某一環(huán)節(jié)或某一特定區(qū)域的成本控制，沒有進(jìn)行事前成本規(guī)劃，不能反映經(jīng)營過程各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本及成本驅(qū)動因素等相關(guān)數(shù)據(jù)信息;作為服務(wù)行業(yè)的商業(yè)銀行，其自身的業(yè)務(wù)特點也造成傳統(tǒng)的會計核算方法難以提供準(zhǔn)確的成本信息。從國外管理會計應(yīng)用的資料來看，他們十分注重分產(chǎn)品、分部門和分地區(qū)的盈利能力報告，而盈利是和成本相配比的。   國內(nèi)的商業(yè)銀行要做到這一點，面臨著許多困難。   6.建立合理而有效的績效考核評價體系存在較大難度。從國外的實務(wù)資料來看，國外商業(yè)銀行管理會計特別強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價體系。從評價指標(biāo)的選擇，評價內(nèi)容的設(shè)定，乃至于整個評價體系，都有很周密的考慮。平衡計分卡和ABC、EVA法是20世紀(jì)末同時誕生的幾種績效評價方法，其中以哈佛大學(xué)著名的管理會計學(xué)者卡普蘭設(shè)計的平衡記分法為流行。就國內(nèi)的實際而言，如何實現(xiàn)這個評價體系在合理性和有效性之間的平衡，這也是推行管理會計的一大難點，因為它不僅有技術(shù)因素的問題，更多的是人的因素以及部門之間的協(xié)調(diào)問題，僅僅依靠管理會計一種機(jī)制來做，困難是很大的。另一方面，管理會計的終極目的在于通過成本核算和預(yù)算管理達(dá)到一種改善經(jīng)營、最大化利潤、優(yōu)化戰(zhàn)略等輔助決策功能。必然帶來的是對各個部門、各個區(qū)域分行的績效考核和績效評價，往往會導(dǎo)致各個利益與整體利益的不可協(xié)調(diào)性。倘若建立有效地考核方式，即從總體到分行的績效評價都達(dá)到一種非常協(xié)調(diào)的績效考核便能解決這種問題，可是這在實踐中并沒有完全達(dá)成。   7.缺乏專業(yè)的人才隊伍。管理會計系統(tǒng)建設(shè)是個龐大的系統(tǒng)工程，其復(fù)雜程度相對較高，不僅需要適合的咨詢公司、廠商來進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)實施，更需要全行上下人員等方方面面的配合。根據(jù)銀行業(yè)項目實施的成功經(jīng)驗，系統(tǒng)的成功應(yīng)用極大程度上取決于建設(shè)者及使用人，需要有一支熟悉實際工作情況，有豐富的管理會計知識，且熟悉系統(tǒng)開發(fā)、操作應(yīng)用的人才隊伍，而此類人才在實際工作中相對匱乏。實際工作人員需要進(jìn)行先進(jìn)管理理念和管理方法的學(xué)習(xí)與提升，且項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要有管理層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，這都是項目成功實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。   二、商業(yè)銀行運用管理會計的策略   管理會計系統(tǒng)實施在銀行所面臨的問題基本都是共性的，如管理層重視不夠?qū)е马椖繜o法進(jìn)展、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰導(dǎo)致系統(tǒng)需求開發(fā)不明確、行內(nèi)各業(yè)務(wù)條線配合不夠、數(shù)據(jù)質(zhì)量及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換效果不佳影響分析效果等等。為加快管理會計應(yīng)用以及系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)程，保證其在規(guī)定時限內(nèi)穩(wěn)步上線，且成為銀行切實有用的經(jīng)營分析媒介，為銀行各業(yè)務(wù)經(jīng)營決策提供有效的支撐，借鑒銀行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗，圍繞價值創(chuàng)造這個核心，可以從以下幾個方面來著手構(gòu)建價值創(chuàng)造型管理會計體系。   1.培養(yǎng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會計意識。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有管理會計的意識，不知道管理會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，他們就不會考慮會計人員在預(yù)測、計劃、控制和決策中的作用，即便會計人員有水平也很難得到發(fā)揮。因此，培養(yǎng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會計意識，已成為提高管理會計應(yīng)用水平的當(dāng)務(wù)之急。   2.推行以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的全面預(yù)算管理制度。通常講的全面預(yù)算管理，往往是單維度的預(yù)算管理，是一種“分塊”預(yù)算管理，也就是將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各級機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是自上而下的任務(wù)分配機(jī)制。而在價值創(chuàng)造型管理會計體系下，全面預(yù)算管理是多維度、全過程、全要素的預(yù)算管理，以價值創(chuàng)造為核心，在充分考慮商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境和各級機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理特點的前提下，運用本量利分析、目標(biāo)成本制等管理會計工具確定期望的利潤，在機(jī)構(gòu)“分塊”預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制以產(chǎn)品、部門為預(yù)算單元的“分條”預(yù)算，形成“條塊結(jié)合”的精細(xì)化預(yù)算管理模式，從而將價值創(chuàng)造的任務(wù)和目標(biāo)傳導(dǎo)到商業(yè)銀行的每一級機(jī)構(gòu)、每一個部門和每一個崗位，最終形成實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)的管理合力。目前，國外銀行大多實行以產(chǎn)品單元、業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度。在我國，由于國情的限制，各商業(yè)銀行主要還是按照地區(qū)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，實行“分塊”管理，但也有部分商業(yè)銀行已經(jīng)開始探索對某些產(chǎn)品進(jìn)行集中管理，比如很多商業(yè)銀行都設(shè)置了專門的票據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。不管是否實行事業(yè)部制度，以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的全面預(yù)算管理能否取得良好效果，關(guān)鍵取決于如何處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，分產(chǎn)品、分部門、分機(jī)構(gòu)預(yù)算相結(jié)合，把價值創(chuàng)造的終極目標(biāo)傳導(dǎo)到每一個崗位、部門和機(jī)構(gòu)。   3.完善以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的業(yè)績評價機(jī)制。要保證實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，獲得價值的穩(wěn)定增長，就要有一個與“條塊結(jié)合”的全面預(yù)算管理制度相配套的業(yè)績評價機(jī)制。既然預(yù)算按照產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)分別編制，那么業(yè)績評價也應(yīng)該按照這樣的口徑來進(jìn)行設(shè)計。目前，我國商業(yè)銀行大部分在業(yè)績考評上仍然實行的是分機(jī)構(gòu)考評，能夠進(jìn)行部門考評和產(chǎn)品考評的很少，擁有完善的客戶貢獻(xiàn)度分析手段的銀行就更少了。在這樣的背景下，就很難對產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)率作出準(zhǔn)確的判斷。按照價值鏈會計的思想，一個企業(yè)應(yīng)該將所有的經(jīng)營活動劃分為增加價值的經(jīng)營活動和不增加價值的經(jīng)營活動，對前者要不斷擴(kuò)大價值創(chuàng)造能力，對后者則要努力壓縮。但是怎樣區(qū)分經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造能力，這就要借助于分產(chǎn)品、分部門、分機(jī)構(gòu)和分客戶的業(yè)績評價。只有在對產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)和客戶的價值貢獻(xiàn)進(jìn)行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創(chuàng)造的原則進(jìn)行取舍。應(yīng)當(dāng)注意的是，要想完成這樣的業(yè)績評價，必須在對產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、部門和客戶進(jìn)行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分?jǐn)傊贫取⒇?zé)任會計制度等管理會計手段和工具，依托計算機(jī)信息技術(shù)才能實現(xiàn)。#p#分頁標(biāo)題#e#   4.建立以價值創(chuàng)造為依據(jù)的內(nèi)部資源配置機(jī)制。業(yè)績評價要起到促進(jìn)商業(yè)銀行價值增長的激勵約束作用，還要將評價結(jié)果落實到機(jī)構(gòu)、部門和個人獲得的回報上，將內(nèi)部資源配置和價值創(chuàng)造結(jié)合起來。   (1)引導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營資源向價值創(chuàng)造能力強(qiáng)的區(qū)域和產(chǎn)品傾斜。目前，國際上對價值創(chuàng)造能力的衡量有一個比較公認(rèn)的指標(biāo)，那就是經(jīng)濟(jì)增加值。可以以經(jīng)濟(jì)增加值為依據(jù)，將投入和回報結(jié)合起來，把內(nèi)部的經(jīng)營資源，比如人才、資金等用于最能為銀行創(chuàng)造價值的地區(qū)和產(chǎn)品上，從而優(yōu)化內(nèi)部資源配置結(jié)構(gòu)，提高資源的使用效率和效益。   (2)引導(dǎo)內(nèi)部費用資源向價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大的機(jī)構(gòu)、部門和個人傾斜。根據(jù)成本性態(tài)，可將經(jīng)營費用分為固定費用和變動費用，實行分類管理。固定費用是那些維持部門、機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營且與產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)性較小的費用，實行標(biāo)準(zhǔn)制和責(zé)任制管理;變動費用是那些與產(chǎn)品營銷密切相關(guān)的激勵性薪酬、宣傳、招待、廣告等費用，實行與產(chǎn)品業(yè)績掛鉤的管理模式。根據(jù)預(yù)算完成情況分配變動費用，引導(dǎo)變動費用向價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大的機(jī)構(gòu)、部門和個人傾斜，增強(qiáng)費用資源使用的激勵和約束作用。   5.以科技為手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，突破信息基礎(chǔ)薄弱的困境。所謂的流程再造技術(shù)，即通過引入計算機(jī)、通信等現(xiàn)代手段，以完善計算機(jī)應(yīng)用流程為目標(biāo)，將傳統(tǒng)的手工工作流程加以改造，以提高整個系統(tǒng)的工作效率，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。管理會計工作要借鑒流程再造的思想，將實現(xiàn)管理會計功能作為系統(tǒng)需求融入正在或即將開始的計算機(jī)系統(tǒng)重構(gòu)工作中，以突破現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱、原始信息極度欠缺的困境。   6.做好事業(yè)部制推行工作，提高業(yè)績評價的精細(xì)化。   目前，國內(nèi)商業(yè)銀行開始嘗試推行業(yè)務(wù)單元制或?qū)嵭惺聵I(yè)部制，按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)立職能部門，由總行的職能部門統(tǒng)一管理各分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。在各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和各分支機(jī)構(gòu)的地理位置等因素綜合考慮是否設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。由此加大了對各事業(yè)部控制和業(yè)績評價的力度。這樣設(shè)置的好處是銀行的經(jīng)營管理向更加專業(yè)化和精細(xì)化的方向發(fā)展，增強(qiáng)銀行的競爭力。   7.進(jìn)行實地調(diào)研，觀摩交流，為招標(biāo)確認(rèn)廠商提供依據(jù)，以保證系統(tǒng)開發(fā)、實施、應(yīng)用的順利開展。管理會計系統(tǒng)的各個模塊都涉及到全行各業(yè)務(wù)條線，系統(tǒng)分析管理會計成功案例直接決定全行經(jīng)營決策的方向是否正確，也是與全行戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展密不可分。因此，系統(tǒng)啟動前應(yīng)由行領(lǐng)導(dǎo)帶隊，選擇管理會計項目實施較成功的銀行，進(jìn)行實地考察，充分交流，了解項目前期規(guī)劃、運行及使用情況，以此作為進(jìn)行管理會計選型的參考;同時，通過考察調(diào)研，豐富系統(tǒng)建設(shè)參與人員對管理會計的理解，避免系統(tǒng)上線后系統(tǒng)不可用或使用人員不能有效應(yīng)用系統(tǒng)的情況發(fā)生。   8.符合客觀發(fā)展實際，階段性地進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)。   基于銀行管理信息系統(tǒng)的需求迫切程度和階段性業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備能力，綜合分析來看，管理會計系統(tǒng)建設(shè)建議分階段進(jìn)行。   9.確定財務(wù)管理現(xiàn)狀的評估模式，選擇合適的項目實施伙伴，為提出適應(yīng)銀行需要的項目做好準(zhǔn)備工作。由于成本分?jǐn)偂?nèi)部資金定價轉(zhuǎn)移、盈利分析與銀行經(jīng)營決策息息相關(guān)，而且系統(tǒng)的建立必須適應(yīng)銀行的經(jīng)營發(fā)展模式，因此，系統(tǒng)建設(shè)前期，對全行的財務(wù)管理現(xiàn)狀充分評估是銀行提出適應(yīng)管理需要的系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)。對于銀行的財務(wù)管理現(xiàn)狀的評估，可通過兩種模式解決:一是先聘請專門的評估和IT規(guī)劃咨詢公司對管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，由其針對銀行的情況，提出財務(wù)管理模式改進(jìn)的規(guī)劃及全成本管理會計系統(tǒng)實施建議報告，然后選擇產(chǎn)品及廠家。其優(yōu)點在于咨詢公司在此方面有豐富的經(jīng)驗，了解國內(nèi)外管理會計管理模式，可以提出與系統(tǒng)相匹配的業(yè)務(wù)流程改造、組織管理模式及架構(gòu)的相關(guān)建議，指導(dǎo)并幫助銀行業(yè)務(wù)人員確定系統(tǒng)需求，也是銀行深化學(xué)習(xí)有關(guān)管理會計知識的過程，能夠借此機(jī)會為銀行培養(yǎng)一批專業(yè)的管理人才。其缺點在于咨詢公司的選擇必須慎重，公司必須有高度的責(zé)任心，對銀行提出建設(shè)性建議，避免無法落地。二是在招標(biāo)產(chǎn)品、選擇廠家的同時，要求廠家為銀行提供符合要求的咨詢公司，作為實施伙伴，并要求其評估時間至少占整個項目實施時間的20%。其優(yōu)點能夠彌補(bǔ)第一種模式的不足，廠家和咨詢公司能夠互相約束，缺點是產(chǎn)品的選擇可能會受到咨詢公司選擇情況的制約。   10.加快對專有人才的選拔和培養(yǎng)工作。管理會計實施和應(yīng)用較成功銀行的經(jīng)驗表明，擁有一批具有專業(yè)素質(zhì)的管理會計人才是項目成功的保證，因此銀行應(yīng)在項目啟動初期在全行范圍內(nèi)選拔對管理會計業(yè)務(wù)有一定了解的業(yè)務(wù)人員，同時由于科技在項目開發(fā)中也占據(jù)比較大的分量，需要專職科技人員全程參與項目的運作，了解管理會計的整體設(shè)計思路，以便于系統(tǒng)日后應(yīng)用中的調(diào)整、分析、再開發(fā)之需。