摘要：信息化在財務(wù)管理工作中的應(yīng)用與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理相匹配，推進(jìn)財務(wù)管理系統(tǒng)流程化、信息化發(fā)展已成為公司財務(wù)管理的一個基本方向。它能夠確保信息化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生更為實(shí)際的意義，在完成企業(yè)財務(wù)預(yù)算信息準(zhǔn)確共享的同時，了解公司發(fā)展實(shí)際。文章結(jié)合集中管控下預(yù)算管理信息化建設(shè)過程展開論述，提出了做好行業(yè)財務(wù)管理信息功能構(gòu)建、完成系統(tǒng)總體功能構(gòu)建、完善系統(tǒng)部署方式構(gòu)建等策略，使企業(yè)管理過程成本得到有效降低，使其提高自我利潤空間，加速預(yù)算管理信息化建設(shè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集中管控；預(yù)算管理信息化；建設(shè)實(shí)踐

任何行業(yè)的建設(shè)過程都是極為復(fù)雜的，所涉及的各類成本涵蓋范圍也較廣。由此，無論是在基礎(chǔ)的成本預(yù)算環(huán)節(jié)，還是在最后的總體預(yù)算環(huán)節(jié)，都必須通過改革整理方式對傳統(tǒng)預(yù)算模式在實(shí)際應(yīng)用過程中存在的弊端進(jìn)行克服。以往的管理模式很難獲得實(shí)際控制效果，這會致使運(yùn)算過程中出現(xiàn)不必要錯誤，增加企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)負(fù)擔(dān)。應(yīng)用財會信息系統(tǒng)建設(shè)模式，可以有效地完成當(dāng)前目標(biāo)的總體需求，在信息化建設(shè)過程中，對財會系統(tǒng)做出管理。由此更好地使其應(yīng)用在不同的預(yù)算發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)完成企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的細(xì)致化落實(shí)。

一、預(yù)算管理信息化建設(shè)

（一）預(yù)算管理系統(tǒng)基本結(jié)構(gòu)。從當(dāng)前的財會行業(yè)預(yù)算管理角度對其進(jìn)行分析來看，主要的預(yù)算系統(tǒng)包括基本財務(wù)管理系統(tǒng)、會計分析子系統(tǒng)、會計核算子系統(tǒng)、預(yù)算風(fēng)險管理子系統(tǒng)等系統(tǒng)。一般情況下，企業(yè)在對其進(jìn)行管理時，會按照系統(tǒng)的不同內(nèi)容做出聯(lián)合，兩級聯(lián)合部署機(jī)制較為受歡迎。首先，財務(wù)管理分析子系統(tǒng)會對財務(wù)管理過程做出認(rèn)真確定。分析財務(wù)管理內(nèi)容的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中管控。其次，這也可以從各類數(shù)據(jù)的實(shí)時管控角度入手，實(shí)現(xiàn)總體公司以及各下屬單位的聯(lián)動發(fā)展。在管控過程中，其內(nèi)部的風(fēng)險管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等配套管理系統(tǒng)都顯得十分重要。它會被公司實(shí)際應(yīng)用到各細(xì)節(jié)管理領(lǐng)域內(nèi)，結(jié)合事業(yè)單位發(fā)展過程來看，在預(yù)算管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)建過程中，科學(xué)的系統(tǒng)架構(gòu)有著較為強(qiáng)烈的作用意義。

（二）預(yù)算管理系統(tǒng)功能特征。預(yù)算管理系統(tǒng)的功能較為強(qiáng)大，其可以實(shí)現(xiàn)各行業(yè)管理能力的全方位覆蓋。在管理過程中，由執(zhí)行管理層對其做出確認(rèn)，由此形成一個全方位的管控發(fā)展機(jī)制。需要管控人員在集中管控模式下進(jìn)行管控過程中的多層次、多維度處理，按照形式多樣的財務(wù)管理數(shù)據(jù)對其下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行展示，由此滿足不同管理層的財務(wù)決策需求。管理人員可以同時參與到全面發(fā)展的管理過程中，結(jié)合預(yù)算管理機(jī)制，對其現(xiàn)有管理狀況做出調(diào)整。在聯(lián)合財務(wù)信息以及其他部門業(yè)務(wù)部署過程中，提高財務(wù)管理過程中的數(shù)據(jù)共享水平。努力提升其具體的財務(wù)決策能力，保證后期的財務(wù)發(fā)展領(lǐng)域預(yù)先化的處理可發(fā)揮出較強(qiáng)的實(shí)用價值。

二、預(yù)算管理信息化建設(shè)發(fā)展意義

財務(wù)工作由核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變、財務(wù)管理向財務(wù)金融管理轉(zhuǎn)變，勢必要求集團(tuán)建立健全全面預(yù)算管理體系。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對比和分析，從而及時改善和調(diào)整經(jīng)營過程，以幫助管理者有效運(yùn)行企業(yè)的內(nèi)部管理控制方法。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管控的基本前提；全面預(yù)算管理有助于推動集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化；全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行績效考核提供基準(zhǔn)和參照；全面預(yù)算管理是防范集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的重要手段。

二、全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的分預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算是指企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要預(yù)算，這兩項(xiàng)分預(yù)算共同構(gòu)成財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)。財務(wù)預(yù)算從價值方面綜合反映了業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，并最終將全面預(yù)算落實(shí)到資金預(yù)算和預(yù)計財務(wù)報表上。

三、全面預(yù)算管理的實(shí)施路徑

1.全面預(yù)算管理的組織體系。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點(diǎn)。全員性體現(xiàn)在預(yù)算過程的全員發(fā)動，企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員都可以納入全面預(yù)算管理的組織體系之中，按照權(quán)利和責(zé)任的不同被劃分為決策層、管理層、實(shí)施層和考核層，各層次的設(shè)置及具體權(quán)利和責(zé)任如下表所示：2.全面預(yù)算管理的流程。全面預(yù)算管理的具體流程可以概括如下：在全面預(yù)算編制階段，從經(jīng)營計劃確立開始，由各單位編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案、投資部門編制專項(xiàng)預(yù)算草案匯總上報至預(yù)算委員會，同時財務(wù)管理部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預(yù)算，經(jīng)財務(wù)管理部門領(lǐng)導(dǎo)審核、董事會審閱后，召開預(yù)算平衡會議，生成修生預(yù)算、下達(dá)年度預(yù)算；在全面預(yù)算執(zhí)行控制階段，重點(diǎn)對銷售、成本和資金等方面進(jìn)行控制；在全面預(yù)算的分析階段，對各項(xiàng)預(yù)算的計劃與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評價；在全面預(yù)算管理的整個階段，為適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，還應(yīng)當(dāng)注意預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項(xiàng)。

摘要：現(xiàn)階段我國市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，集團(tuán)公司要想尋求費(fèi)用管控、成本效益的優(yōu)化和提升，就需要運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，同時結(jié)合集團(tuán)費(fèi)用管控的現(xiàn)狀和存在問題，通過完善全面預(yù)算的執(zhí)行控制環(huán)節(jié)、完善全面預(yù)算和內(nèi)控管理的績效考核環(huán)節(jié)等途徑，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)費(fèi)用水平的降低、效益水平的提升。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；費(fèi)用管控；全面預(yù)算；途徑

伴隨我國營商環(huán)境的日益優(yōu)化和改善，企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司的成長速度不斷提升，因而大型集團(tuán)公司對國民經(jīng)濟(jì)的價值貢獻(xiàn)逐漸凸顯出來，但是目前集團(tuán)公司的費(fèi)用管控現(xiàn)狀并不樂觀，由于費(fèi)用整體數(shù)額膨脹、費(fèi)用管控的自然限制因素過多等原因，集團(tuán)公司在子公司和總公司間的費(fèi)用鏈條尚未明確理順，使得集團(tuán)公司費(fèi)用管控方面的薄弱環(huán)節(jié)逐漸暴露出來。

一、集團(tuán)公司費(fèi)用管控現(xiàn)狀及薄弱環(huán)節(jié)

（一）集團(tuán)公司費(fèi)用管控現(xiàn)狀

作為國民經(jīng)濟(jì)的重要貢獻(xiàn)者，集團(tuán)公司對促進(jìn)就業(yè)、創(chuàng)造社會價值發(fā)揮出極大的作用，但是其費(fèi)用管控現(xiàn)狀卻不容樂觀，具體而言，其費(fèi)用管控現(xiàn)狀主要是來自于集團(tuán)內(nèi)部和集團(tuán)外部的費(fèi)用管控現(xiàn)狀。所謂集團(tuán)內(nèi)部費(fèi)用管控現(xiàn)狀，就是指由于集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)復(fù)雜化程度加深，加之集團(tuán)總公司與子公司間的費(fèi)用核算對接不充分，使得集團(tuán)公司的費(fèi)用項(xiàng)目過于復(fù)雜、費(fèi)用核算效率不高，最終對集團(tuán)費(fèi)用管控工作產(chǎn)生不利影響。所謂集團(tuán)外部費(fèi)用管控現(xiàn)狀，就是指集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部資源配置的過程中，由于無法及時的規(guī)避市場波動、環(huán)境因素變化、供應(yīng)商變化等一系列外部主體決定的風(fēng)險變化，使得集團(tuán)費(fèi)用項(xiàng)目的總量難以控制。

（二）費(fèi)用管控的體量控制難度不小、費(fèi)用管控的組織支持不足

【摘要】醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展規(guī)模逐年擴(kuò)大，同時管理費(fèi)用相應(yīng)增多，從運(yùn)營成本有效控制層面來看，務(wù)必針對管理費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算管控，以此深化費(fèi)用改革，促進(jìn)醫(yī)藥制造企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。論文首先介紹費(fèi)用預(yù)算管理的概念，然后客觀分析費(fèi)用預(yù)算管控問題，最后提出預(yù)算管控思路，旨在提高醫(yī)藥制造企業(yè)資金利用率。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥制造企業(yè)；管理費(fèi)用；預(yù)算管控

1引言

隨著費(fèi)用預(yù)算管理要求的提高，醫(yī)藥制造企業(yè)財務(wù)人員適時創(chuàng)新工作理念、拓展工作思路，以期優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算管理效果，從而增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，推動我國醫(yī)藥事業(yè)繁榮發(fā)展。當(dāng)前，圍繞醫(yī)藥制造企業(yè)管理費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算管控思路探究，這具有重要性和迫切性。

2費(fèi)用預(yù)算管理概念

費(fèi)用預(yù)算管理指的是，開支控制環(huán)節(jié)參照核定預(yù)算，并依據(jù)絕對數(shù)額實(shí)施的管理策略[1]。由于費(fèi)用種類多樣，并且各類費(fèi)用的數(shù)額存在大小之別，所以管理費(fèi)用的過程中，需要落實(shí)預(yù)算管控工作，盡可能減少實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行階段，以實(shí)際開支為切入點(diǎn)，科學(xué)、合理編制決算，并交由相關(guān)部門審核、查證，為后續(xù)核銷工作作鋪墊。同時，預(yù)算實(shí)踐能夠以此為依據(jù)。醫(yī)藥制造企業(yè)的管理費(fèi)用約占銷售收入比例的50%，這說明管理費(fèi)用預(yù)算管控工作十分重要。為確保費(fèi)用合理配置、有效產(chǎn)出，務(wù)必與時俱進(jìn)創(chuàng)新預(yù)算管控思想與方法。

3醫(yī)藥制造企業(yè)管理費(fèi)用的預(yù)算管控問題

［摘要］集團(tuán)企業(yè)管控若想達(dá)到一個理想的管控效果，那么需要集團(tuán)企業(yè)按照自身的發(fā)展現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織架構(gòu)、管理現(xiàn)狀等，構(gòu)建符合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算管理體系，從而促使集團(tuán)企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以有效地控制集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)項(xiàng)的收入以及成本等方面的內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)對投資業(yè)務(wù)項(xiàng)的項(xiàng)目固定資產(chǎn)的投資以及項(xiàng)目收益等方面的控制，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對資金籌措等方面進(jìn)行管控。文章首先對全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵及對集團(tuán)企業(yè)管控的重要作用進(jìn)行概述，然后剖析了當(dāng)前時期下集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了具體的對策，旨在為構(gòu)建科學(xué)化的全面預(yù)算管理體系、更好地開展集團(tuán)管控等方面提供切實(shí)可行的依據(jù)與參考。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算管理體系;集團(tuán)管控;問題;對策

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及不斷地進(jìn)步，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)制度也日漸成熟，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)為了能夠獲取長時間的發(fā)展在實(shí)際管理過程當(dāng)中引進(jìn)了全面預(yù)算管理的方法、方式等，全面預(yù)算管理體系在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用得到了很多企業(yè)的一致認(rèn)可和贊同，關(guān)于全面預(yù)算管理體系的研究也日臻成熟。文章著重提出了具體的構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的具體策略，旨在為更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管控提供切實(shí)可行的依據(jù)與參考。

1集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系概述

1.1基本內(nèi)涵

所謂全面預(yù)算管理，主要指的就是集團(tuán)企業(yè)在一定的預(yù)算方法和預(yù)算途徑條件下，科學(xué)、合理地配置集團(tuán)企業(yè)各個子公司及下屬部門的財務(wù)資源以及非財務(wù)資源等，使得集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在一個很有秩序的條件下開展，從而使得價值最大化和最優(yōu)化等，此種模式下的管理是集團(tuán)企業(yè)全員參與的一個模式。

1.2集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的重要作用分析

一、設(shè)立推行集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理委員會設(shè)預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)，即由財務(wù)負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)、審計、人力資源、技術(shù)、項(xiàng)目部等成員組成的預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)包括履行預(yù)算管理核算職能、預(yù)算管理監(jiān)控職能、預(yù)算管理考評職能，以對預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在執(zhí)行預(yù)算過程中事前、事中、事后均能按照全面預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行的工作機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)要與公司責(zé)任中心會計核算機(jī)構(gòu)結(jié)合，根據(jù)預(yù)算單位業(yè)務(wù)類別、承擔(dān)的責(zé)任不同，分別將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任中心分為能獨(dú)立核算，授權(quán)充分，能擁有經(jīng)營決策權(quán)、投資決策權(quán)并自行控制責(zé)任中心的收入、成本、費(fèi)用等事項(xiàng)的投資中心；能取得授權(quán)，較好的自主控制責(zé)任中心收入、成本、利潤，但無投資決策權(quán)的利潤中心；能控制責(zé)任中心的成本、費(fèi)用，但無收入權(quán)、決策權(quán)的成本中心。（集團(tuán)企業(yè)有效的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)簡圖如最后一頁所示。）

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的編制

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理作為全員全過程參與的管理控制工具，通過落實(shí)各責(zé)任單位的責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的控制力，從而達(dá)到提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算以集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營、投資和籌資三項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動為主線編制。經(jīng)營活動項(xiàng)預(yù)算編制：各責(zé)任中心根據(jù)各中心經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的構(gòu)成情況。投資活動項(xiàng)預(yù)算編制：各項(xiàng)目投資責(zé)任中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，編制項(xiàng)目固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等投資，編制項(xiàng)目投資要在可行性研究的基礎(chǔ)上的預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益情況。籌資活動項(xiàng)預(yù)算編制：根據(jù)經(jīng)營活動、投資活動預(yù)算和集團(tuán)自身融資結(jié)構(gòu)編制集團(tuán)企業(yè)籌資金額、籌資方式及籌資費(fèi)用等的預(yù)算管理方案。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的審批和定稿

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算是全員、全單位參與的系統(tǒng)工作，預(yù)算方案的質(zhì)量，對戰(zhàn)略實(shí)施起到非常關(guān)鍵的作用，故方案的審批和定稿程序需嚴(yán)格、到位。原則是在預(yù)算管理委員會的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，各責(zé)任中心上級對下級的預(yù)算方案要結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)合以前年度的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行兩上兩下的互動溝通，以“自上而下、自下而上、上下結(jié)合；分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則，最終確定全面預(yù)算管理方案。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理方案的執(zhí)行

摘要：鑒于煤礦施工建設(shè)成本投入的高昂性，開展有效的預(yù)算管控是降低施工建設(shè)難度、提升礦井經(jīng)濟(jì)效益的有效手段之一。基于工程量清單法，分析了煤礦工程建設(shè)管理的預(yù)算管控主要內(nèi)容及其開展，希望能為礦井建設(shè)預(yù)算的科學(xué)、高質(zhì)管理提供一定的理論借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：煤礦；工程建設(shè)；預(yù)算控制；工程量清單法

0引言

鑒于煤層多深藏地下，其開采礦井的建設(shè)難度相較于其他礦藏的開采難度更高，這不僅使得礦井的建設(shè)周期極長，同時其建設(shè)成本也極為高昂。基于此，針對煤礦的建設(shè)開展有效的預(yù)算管控研究，從而確保建設(shè)資金的最優(yōu)化分配，在保證礦井建設(shè)質(zhì)量的同時盡可能減少成本支出，是提升礦井經(jīng)濟(jì)效益的有效舉措。

1煤礦工程建設(shè)預(yù)算管控分析

一般而言，煤礦在工程建設(shè)中多以成本控制作為主要考核指標(biāo)，基于預(yù)設(shè)的成本支出目標(biāo)，開展后續(xù)的資金使用管控，盡可能確保資金使用在預(yù)算計劃的范疇之內(nèi)。由于現(xiàn)階段煤礦多在內(nèi)部采取市場化管理模式，這就要求其在預(yù)算的管控上必須基于自身運(yùn)算控制目標(biāo)，通過對數(shù)據(jù)分析法、目標(biāo)分解法及實(shí)測法的綜合運(yùn)用，構(gòu)建貼合礦井真實(shí)狀況的資金管理使用制度，從而為資金的具體使用提供有效指導(dǎo)，這也就是常說的全面精細(xì)化預(yù)算管理。通過這一管理模式，不僅能對企業(yè)各項(xiàng)資金的支出進(jìn)行有效掌控，同時還能通過對預(yù)算目標(biāo)的有效分解，為不同環(huán)節(jié)相應(yīng)分配適宜的資金量，從而實(shí)現(xiàn)對資金使用的全程管控與指導(dǎo)，從而在完成預(yù)期建設(shè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)對資金的最優(yōu)化使用，從支出上實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長[1-2]。圖1所示即為全面精細(xì)化預(yù)算管理的實(shí)施流程示意圖，圖2所示為預(yù)算管控部門組織框架圖。

2基于工程量清單法的工程建設(shè)預(yù)算管理分析

摘要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計算等為代表的新技術(shù)正徹底的改變著會計行業(yè)，也為財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。在數(shù)據(jù)積累、內(nèi)外互通、技術(shù)成熟的前提下，創(chuàng)新的技術(shù)、創(chuàng)新的模式正在真正顛覆傳統(tǒng)財務(wù)管理模式。在新的時期，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)該進(jìn)入改革與創(chuàng)新的時代。為了幫助需要轉(zhuǎn)型的集團(tuán)企業(yè)了解未來財務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的背景環(huán)境下如何進(jìn)行財務(wù)管理的信息化。本文從分析集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的意義出發(fā)，通過發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理方面留存的各種問題，針對不同的問題所采取的應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財務(wù)管理;信息化

1集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化的重要意義

在新的時期，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)該進(jìn)入改革與創(chuàng)新的時代。財務(wù)管理信息化為集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理水平提供了條件，為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作中出現(xiàn)的問題提供了解決方案，已成為集團(tuán)企業(yè)提升競爭力的重要手段。財務(wù)管理信息化最大限度的實(shí)現(xiàn)了縱向信息資源的對接和共享，使集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作不斷地進(jìn)步和完善。財務(wù)管理信息化，不僅僅利于資金的集中管理，還利于財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督、績效管理。因此，財務(wù)管理信息化對集團(tuán)企業(yè)具有重大的意義。(1)數(shù)據(jù)平臺。集團(tuán)企業(yè)因運(yùn)營規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多行業(yè)、多業(yè)態(tài)等特點(diǎn)決定了集團(tuán)企業(yè)建設(shè)的困難性與復(fù)雜性。采用先進(jìn)的信息技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)從原有基于單體運(yùn)營的技術(shù)架構(gòu)升級到滿足集團(tuán)管控需要的集團(tuán)信息平臺。高質(zhì)量數(shù)據(jù)集成的同時也為其他管理功能的發(fā)揮提供了可能性。(2)財務(wù)管控。隨著信息化的進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控工作也需要有創(chuàng)新的模式，積極運(yùn)用新技術(shù)，利用計算機(jī)信息技術(shù)的優(yōu)勢，從單體運(yùn)營到集團(tuán)管控的目標(biāo)價值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化、業(yè)務(wù)一體化、平臺一體化，對集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)預(yù)算體系升級、集團(tuán)報告體系升級、集團(tuán)資金體系升級、集團(tuán)審計體系升級等管控體系升級。推動財務(wù)管理的信息化建設(shè)，提高財務(wù)管控效率和質(zhì)量，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。(3)資金集中管理。互聯(lián)網(wǎng)時代，集團(tuán)企業(yè)資金管理由傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理向產(chǎn)業(yè)鏈資金管理發(fā)展，資金結(jié)算業(yè)務(wù)由集中向共享模式轉(zhuǎn)變。同時更加關(guān)注依托現(xiàn)金池、票據(jù)池、資金預(yù)算的全面流動性管理；傳統(tǒng)的直接投融資業(yè)務(wù)也在向產(chǎn)融結(jié)合的方向發(fā)展，對于資金流動和存量的監(jiān)控也由關(guān)注資金本身的頭寸向關(guān)注與經(jīng)營活動緊密結(jié)合的現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)變。采用先進(jìn)的信息技術(shù)的資金管理解決方案，以全景資金監(jiān)控、市場化資金劃撥、靈活融資管理、全局資金計劃、全面安全保障等優(yōu)勢，為集團(tuán)企業(yè)提供卓越的資金管理解決方案。(4)預(yù)算管理。在移動互聯(lián)時代，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理由傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算向以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)和基礎(chǔ)的全面預(yù)算快速轉(zhuǎn)型，編制主體向全員預(yù)算轉(zhuǎn)變；預(yù)算內(nèi)容向全面預(yù)算轉(zhuǎn)變；預(yù)算管控模式向混合式預(yù)算結(jié)合與業(yè)務(wù)整合的事前事中控制轉(zhuǎn)變；管理工具向整合的一體化信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。采用先進(jìn)的信息技術(shù)預(yù)算管理解決方案，融合先進(jìn)的企業(yè)績效管理思想和多維數(shù)據(jù)集成架構(gòu)，依托強(qiáng)大的集成平臺和多業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，從集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定、構(gòu)建多維管理模型、統(tǒng)籌預(yù)算編制、執(zhí)行運(yùn)營監(jiān)控、實(shí)時經(jīng)營分析、支持戰(zhàn)略決策到目標(biāo)持續(xù)優(yōu)化的全面預(yù)算閉環(huán)管理。

2集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化存在的問題

2.1多組織、多元化、跨地域的財務(wù)管理難點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)作為多個企業(yè)的共同體，是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復(fù)合企業(yè)結(jié)構(gòu)。子公司獨(dú)立核算方式，單獨(dú)的財務(wù)核算制度，多元化經(jīng)營模式，以及數(shù)量多、行業(yè)廣、地域分布等因素影響，使得集團(tuán)企業(yè)信息獲得緩慢，信息的及時性、準(zhǔn)確性都有所降低。集團(tuán)企業(yè)因財務(wù)制度、會計科目設(shè)置、財務(wù)核算體系的不統(tǒng)一，容易造成會計報表難以正確地反映整個集團(tuán)企業(yè)真實(shí)的財務(wù)狀況，同時也加大了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的難度，使集團(tuán)企業(yè)的事前、事中、事后監(jiān)督缺乏影響力，直接降低了集團(tuán)企業(yè)對其子公司的控制力。財務(wù)核算與管理手段的落后，財務(wù)信息化建設(shè)的滯后，整個集團(tuán)資源信息無法共享，致使財務(wù)信息化、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。