前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的全面預(yù)算管理提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

財(cái)務(wù)工作由核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、財(cái)務(wù)管理向財(cái)務(wù)金融管理轉(zhuǎn)變，勢(shì)必要求集團(tuán)建立健全全面預(yù)算管理體系。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)比和分析，從而及時(shí)改善和調(diào)整經(jīng)營過程，以幫助管理者有效運(yùn)行企業(yè)的內(nèi)部管理控制方法。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基本前提；全面預(yù)算管理有助于推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化；全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行績效考核提供基準(zhǔn)和參照；全面預(yù)算管理是防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

二、全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的分預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算是指企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要預(yù)算，這兩項(xiàng)分預(yù)算共同構(gòu)成財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算從價(jià)值方面綜合反映了業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，并最終將全面預(yù)算落實(shí)到資金預(yù)算和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表上。

三、全面預(yù)算管理的實(shí)施路徑

1.全面預(yù)算管理的組織體系。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點(diǎn)。全員性體現(xiàn)在預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員都可以納入全面預(yù)算管理的組織體系之中，按照權(quán)利和責(zé)任的不同被劃分為決策層、管理層、實(shí)施層和考核層，各層次的設(shè)置及具體權(quán)利和責(zé)任如下表所示：2.全面預(yù)算管理的流程。全面預(yù)算管理的具體流程可以概括如下：在全面預(yù)算編制階段，從經(jīng)營計(jì)劃確立開始，由各單位編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案、投資部門編制專項(xiàng)預(yù)算草案匯總上報(bào)至預(yù)算委員會(huì)，同時(shí)財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預(yù)算，經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門領(lǐng)導(dǎo)審核、董事會(huì)審閱后，召開預(yù)算平衡會(huì)議，生成修生預(yù)算、下達(dá)年度預(yù)算；在全面預(yù)算執(zhí)行控制階段，重點(diǎn)對(duì)銷售、成本和資金等方面進(jìn)行控制；在全面預(yù)算的分析階段，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算的計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，并確定差異、分析原因，同時(shí)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)；在全面預(yù)算管理的整個(gè)階段，為適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，還應(yīng)當(dāng)注意預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項(xiàng)。

四、二級(jí)單位目前的預(yù)算管理水平及實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施重點(diǎn)在于二級(jí)成員單位，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前二級(jí)成員單位大多有財(cái)務(wù)預(yù)算和部門業(yè)務(wù)預(yù)算，但是預(yù)算的編制過程和執(zhí)行情況存在以下一些問題：1.預(yù)算缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。二級(jí)成員單位的預(yù)算多以年度預(yù)算為主，主要目的是對(duì)未來一年生產(chǎn)周期內(nèi)收入、利潤實(shí)現(xiàn)的預(yù)計(jì)。在沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境下實(shí)行預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算只能起到預(yù)計(jì)成果，不能實(shí)現(xiàn)管理效果和價(jià)值增量。2.預(yù)算經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。二級(jí)成員單位在預(yù)算管理過程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。3.預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。預(yù)算多數(shù)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。4.預(yù)算工作缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。多數(shù)預(yù)算缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，僅羅列收入利潤預(yù)算、基建投資預(yù)算等，沒有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起。5.預(yù)算缺乏控制和預(yù)算分析。預(yù)算編制多為迎合內(nèi)外部審計(jì)的需求，缺乏對(duì)預(yù)算的實(shí)施控制，以及對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，造成有預(yù)算、缺執(zhí)行、少成效的尷尬局面。

五、基于以上問題分析，在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，二級(jí)成員單位應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型為契機(jī)，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)和制度體系。企業(yè)要實(shí)行全面預(yù)算管理，必須建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并且明確各部門的相關(guān)職責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)解決重大問題，通?？捎蓡挝恢鞴茴I(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，由主管供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等單位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任；委員由管理部門有關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人組成。財(cái)務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)日常工作，對(duì)各基層單位及職能部門的預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、平衡，對(duì)編制及管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查。各基層單位及職能部門為基礎(chǔ)預(yù)算部門，負(fù)責(zé)編制單位預(yù)算。2.以資金預(yù)算為突破口，推進(jìn)全面預(yù)算管理能力的提升。目前，多數(shù)成員單位已有固定的部分年度預(yù)算，但大多缺少月度資金預(yù)算。目前，集團(tuán)公司推進(jìn)的資金集中管理工作事實(shí)上是在追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種現(xiàn)金零庫存的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)勁的溝通機(jī)制和完善的集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、資金授權(quán)劃分等一系列制度。因?yàn)橘Y金預(yù)算與各部門的切身利益緊密相關(guān)，資金預(yù)算的有效實(shí)施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預(yù)算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。各成員單位應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，從資金預(yù)算入手，分步驟完成預(yù)算指標(biāo)的建立和各項(xiàng)預(yù)算的完善，從而推進(jìn)全面預(yù)算管理能力的提升。3.大力推進(jìn)信息化建設(shè)，保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施。傳統(tǒng)的預(yù)算管理一般基于excel表格，但這種預(yù)算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)比分析的缺點(diǎn)。因此應(yīng)積極推動(dòng)預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)，具體的實(shí)施重點(diǎn)包括：構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部重點(diǎn)業(yè)務(wù)、連接各級(jí)子公司、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理信息系；通過信息化手段固化預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理工作的效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和執(zhí)行的有效性；加強(qiáng)預(yù)算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通；充分利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測(cè)功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁琳，等.資金集中結(jié)算：制度完善與風(fēng)險(xiǎn)控制[J]．會(huì)計(jì)研究，2005年第9期.

[2]李國忠，等.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇[J].會(huì)計(jì)研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我國集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式[J].會(huì)計(jì)研究，2001年第8期.

[4]張景凡，等.鞍鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析與對(duì)策研究[D].東北大學(xué)，2005年

作者:楊潔 王俐元 單位:重慶城市管理職業(yè)學(xué)院 哈爾濱工業(yè)大學(xué)