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摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和國家政策的支持引導，國內(nèi)多數(shù)發(fā)展良好的企業(yè)都在進行全面改造升級，以增加產(chǎn)能。部分龍頭企業(yè)改擴建項目規(guī)模越做越大，智能化、自動化程度處于先進水平。部分大型工業(yè)企業(yè)在開展擴產(chǎn)大型技改項目建設時，業(yè)主方在項目管理中占主導地位，工程設計管理出現(xiàn)較多問題，該文對此進行了梳理，結(jié)合項目設計管理工作實踐，從業(yè)主方建設單位的角度對設計管理中存在的問題進行分析總結(jié)，并提出改進的策略和措施，以期快速推動技改項目的工程進度，提高工業(yè)技改項目管理水平。

關(guān)鍵詞：技改項目；業(yè)主方；設計管理；項目管理

0引言

設計管理是工程建設項目管理的一個分類，是工程建設項目管理不可缺少的一部分。工程設計貫穿項目建設全過程，在項目成本、工程進度等方面起著絕對至關(guān)重要的作用[1]。民用建筑領域，特別是房地產(chǎn)開發(fā)領域，如萬科、龍湖、中海等，都有比較完備、專業(yè)的設計管理團隊和組織制度，并形成了相應的流程管理理論，而且已經(jīng)非常成熟。但是在其他領域，特別是在工業(yè)投資項目中，設計管理比較薄弱。隨著當前科技飛速發(fā)展，智能化、5G和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)的應用，大型工業(yè)技改項目專業(yè)性更強，涉及相關(guān)專業(yè)更多，設計管理更為復雜，完全不同于以往的民用住宅、單一工業(yè)廠房等項目。本文以某酒廠釀酒工程技改項目為研究案例，旨在對該項目設計管理工作進行一些探索，以形成自己的管理方法和特色，確保項目順利實施。該釀酒工程技改項目是經(jīng)當?shù)卣鷱徒ㄔO的重點項目，是該廠成立以來投資金額最大的技改項目。該項目按照年產(chǎn)白酒10萬噸、曲藥10萬噸、儲酒30萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，及智能化、信息化、機械化的生產(chǎn)方式進行規(guī)劃設計，占地約3000多畝，整個項目建設周期長、投資大，采用新技術(shù)、新工藝，技術(shù)復雜、協(xié)調(diào)管理難度大，屬于國有資金投資建設的大型釀酒工程技改項目。該項目采用EPC項目管理模式，業(yè)主自行組建指揮部對項目設計和建設進行管理。由于工業(yè)企業(yè)既是投資方也是使用方，對項目整體質(zhì)量和進度要求很高。設計成果是影響項目質(zhì)量和進度的關(guān)鍵因素，而設計的質(zhì)量和進度與企業(yè)的設計管理密切相關(guān)，因此，研究項目的設計管理對業(yè)主方的項目管理有著重要的現(xiàn)實意義[2]。

1大型工業(yè)項目設計管理存在的問題

大型工業(yè)技改項目不同于民用建筑工程項目，也不同于標準化廠房、制衣等工業(yè)車間，更不同于房地產(chǎn)開發(fā)，往往多年一遇。由于信息的差異和工業(yè)科技的發(fā)展，工業(yè)企業(yè)和設計院的認知不匹配，造成項目設計進度緩慢。主要存在以下幾個方面的問題：

1.1工業(yè)企業(yè)對設計院認知不足

工業(yè)企業(yè)不同于房地產(chǎn)開發(fā)公司，一般情況下并沒有專業(yè)的管理團隊或人員較少，對于項目管理大多數(shù)停留在工程施工、工藝設備上，對于建筑工程設計管理和設計單位比較陌生，對整個設計程序、設計工作界面并不清晰，同時缺乏專門的設計管理團隊或?qū)Ｈ诉M行管理等。因此，工業(yè)企業(yè)對于設計院缺乏深入了解和正確的認識，設計圖紙出來后存在問題較多，改動較大，增加了雙方的不信任感。并且業(yè)主方大多數(shù)對于專業(yè)術(shù)語并不了解，與設計院各專業(yè)進行溝通時，存在溝通不暢、效率較低等問題，對項目推進產(chǎn)生不良影響。

1.2設計院對于工業(yè)項目不重視或認知較淺

目前，由于房地產(chǎn)經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)市場上存在大量規(guī)模不一的設計院。對于工業(yè)技改項目，特別是按工業(yè)4.0、提倡智能化的項目，很多設計院并沒有跟上時代的發(fā)展，在人才儲備上遠遠不足，還停留在20年前修建工廠的模式中，涉及自控、智能化、設備布置、工藝設計等全靠設備廠家來設計和提供技術(shù)支持，設計院只能配合完成土建工程和配電供水等常規(guī)設計，這種專業(yè)程度已經(jīng)遠遠不能滿足當前智能制造的要求。在開展項目時困難重重，對于業(yè)主的需求不能理解，也無法解決，設計工作無法開展。

1.3項目管理模式不適用

目前，工程項目較常采用的實施模式有EPC和工程量清單招標施工總承包模式。項目實施采用的管理模式對于項目設計有著重要影響。如果采用EPC模式，設計、采購、施工總承包單位對于項目進行全面負責。但由于資質(zhì)和專業(yè)問題，往往投標時采用聯(lián)合體投標，由設計和施工單位組成。這就造成溝通協(xié)調(diào)困難、程序復雜、投資成本加大、進度推進困難。

1.4設計招標及合同約束不足

目前，國有企業(yè)投資建設項目達到一定規(guī)模必須采用公開招標的方式。公開招標的模式對于工程設計單位的選擇存在缺陷：對于設計單位的招標要求只能從資質(zhì)、業(yè)績、人員等幾個方面進行；評標標準針對設計項目沒有進行方案評審選型或評審時間不夠，評標庫內(nèi)專家往往不是工業(yè)項目設計院出身，對于項目方案優(yōu)劣無法有效評價等，造成評標結(jié)果與項目實際產(chǎn)生較大差異，設計院中標后團隊組織和技術(shù)管理等與項目不匹配。另外，企業(yè)投資項目工期都非常緊張，在開展前期招標和合約管理中，由于時間、專業(yè)等原因，對于招標文件和合約沒有詳盡分析，資質(zhì)、專業(yè)和業(yè)績要求并不匹配項目，合同條款對于設計院人員組成、資質(zhì)、專業(yè)沒有明確要求。對于設計進度、設計質(zhì)量沒有考核條款，特別是項目負責人考核條款缺失，因此設計單位主動性不強，項目進展緩慢。

2設計管理的策略和措施

設計管理是項目管理的重要組成部分，對于設計單位的管理既屬于項目管理范疇，但又不完全屬于工程項目管理，有其特定的專業(yè)性和特點。作為業(yè)主方，在進行工程項目管理的時候，要研究解決好設計項目管理工作，抓住設計管理中的核心和龍頭工作。高質(zhì)量的設計管理工作對于整個工程技改項目的進度、質(zhì)量和成本控制起著重要作用。下文就技改項目設計管理的策略和措施進行分析。

2.1提高業(yè)主方管理的專業(yè)性

由于大多數(shù)工業(yè)項目業(yè)主都是制造業(yè)工廠，多年沒有進行過大規(guī)模工廠改擴建，因而缺乏工程專業(yè)管理團隊，因此需要引進經(jīng)驗豐富的工程專業(yè)人員和管理人員，建立專業(yè)化管理團隊，提高對工程項目的認識。項目管理團隊的專業(yè)化水平是解決設計管理痛點的基礎。專業(yè)團隊要組織公司各部門、各專業(yè)、各需求單位進行設計任務書編制，對設計任務書上的參數(shù)、條件進行充分討論、匯報、審批通過，然后提交設計院開展設計工作。設計任務書是建設單位對項目的自我認識、剖析，是有效開展工作的前提。設計任務書的專業(yè)性、準確性、完整性影響著設計進度和設計成果。

2.2采用適用的項目管理實施模式

目前國內(nèi)工業(yè)與民用建筑建設項目最常用的實施模式有：EPC工程總承包和施工總承包（勘察、設計、施工分別發(fā)包）。EPC工程總承包是國家住建部主要倡導推廣的實施模式，即設計、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。施工總承包模式是長期應用的一種實施模式，即業(yè)主僅將施工任務發(fā)包給承包人，勘察、設計等任務進行分別發(fā)包的一種常規(guī)模式。兩種模式各有優(yōu)缺點，由于EPC模式在國內(nèi)應用時間較短、總承包單位經(jīng)驗不足、設計方案未按照費率進行EPC招標等因素，在實踐過程中出現(xiàn)工程進度緩慢、報批報建與工程實施不匹配、設計單位與項目不匹配、采用費率降點招標計價不準、工程量不清晰、邊設計邊施工邊修改、工程投資不斷增加、工程結(jié)算糾紛較多等實際問題。因此，如果條件許可，大型工業(yè)技改項目可優(yōu)選采用施工總承包，施工圖設計經(jīng)建設方詳細審核完成后再進行工程量清單編制和施工招標。其優(yōu)點是，項目的投資和專業(yè)技術(shù)都便于控制，模式相對成熟，工程實施程序與政府相關(guān)審批程序匹配，工程結(jié)算糾紛較少，等等。如果要采用EPC，盡量采用EPC限額固定總價清單招標，即項目方案和初步設計完成后，由第三方造價咨詢機構(gòu)進行EPC限額清單編制，再進行EPC招標。其優(yōu)點是項目設計前期已充分討論、工程量基本量化、投資便于控制、設計管理協(xié)調(diào)難度降低，可提高投標單位的競爭意識和投標報價能力，利于項目的快速推進。

2.3優(yōu)選匹配設計單位

設計單位的選擇嚴重影響項目工作的開展，項目設計工作開展的快慢和質(zhì)量都由中標設計院的技術(shù)人員和履約水平?jīng)Q定。項目在公司內(nèi)外立項成功后，最先開展的工作就是設計單位招標。項目團隊要集中力量編制好招標文件，既要公平合理，也要專業(yè)匹配。目前市場上民用建筑設計院、普通工業(yè)設計院是不能滿足大型技改項目需求的，在項目前期開展過程中，要充分考慮項目的需求，列出所需要的專業(yè)，在招標文件中通過業(yè)績、人員、專業(yè)、資質(zhì)等要素進行匹配，根據(jù)行業(yè)性質(zhì)選擇行業(yè)甲級或綜合甲級設計院，特別要注重工藝、設備、自控、熱力、智能化等專業(yè)和人員配置。也可以通過方案競賽的方式選擇設計院，方案成果主要考核總圖布局、工藝設計、能源管線設計、智能化設計、設備設計等內(nèi)容。通過行業(yè)專家?guī)斐槿＜疫M行商務和技術(shù)標準評審，選取合理的方案，據(jù)此確定設計單位。

2.4合約管理

訂立合同時要以招標文件為基礎，合約簽訂特別要重視兩個方面的問題：一是費用考核。在合同中明確合同考核條款，對項目的進度、設計質(zhì)量、設計深度、設計界面、設計人員、現(xiàn)場服務、響應時間等進行考核，明確違約條款，特別是要進行設計費的扣除[2]。在合同中明確提取部分設計合同金額為獎勵金額，主要獎勵在項目設計中表現(xiàn)卓越的設計師和團隊，獎勵金額可以隨進度款或項目完成后經(jīng)評審支付[3]。通過合約和費用管理對設計院進行有效控制，促使設計院全力服務于該項目；二是工作界面。在一個大型項目中會有各種深化設計、建筑與裝飾、裝飾與景觀等專業(yè)單位在一起協(xié)同工作，在設計開展過程中，由于工作界面不清晰，易產(chǎn)生相互推諉或設計工作重復、缺漏等問題。因此需要在合約中明確各單位的工作界限，特別要明確綜合管網(wǎng)總圖應在綠化景觀初步設計圖上深化，單體綜合管網(wǎng)圖需要在精裝修初步設計圖上深化。建筑設計單位要為景觀和裝飾單位提供圖紙簽章，負責對幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、廠家設備等深化設計圖審核蓋章等。一個完整有約束的合約是設計順利開展、減少過程中溝通成本的有力措施。

2.5建立有效的設計管理組織

在大型工業(yè)項目中，由于項目規(guī)模大，涉及發(fā)電、污水處理、庫房等多種功能、多種專業(yè)需求，部分設計院往往需要分包給專業(yè)設計院，造成參與項目建設的設計單位較多，涉及建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、智能化、熱力、工藝、精裝修、綠化景觀等十個以上專業(yè)，設計人員、團隊較多。同時，業(yè)主方的專業(yè)版塊也會達到十個左右，溝通協(xié)調(diào)工作量巨大，因此必須建立有效的設計管理組織，明確各方和各團隊責任，落實項目負責人。一般采用項目經(jīng)理制，設計院需明確項目經(jīng)理，明確各專業(yè)負責人及主要設計人員，團隊人員需跟業(yè)主方進行面對面交流考察，如果業(yè)主認為不合格可以進行更換甚至解除合同。業(yè)主方也要建立對應的設計管理組織，明確總的設計負責人以及各專業(yè)負責人，負責設計對接以及需求轉(zhuǎn)換，及時將公司各部門的功能要求提交設計院各專業(yè)團隊，確保設計成果符合公司要求。建立設計管理組織是設計管理中的一個重要措施，加強管理組織運行是促進參建各方高效溝通協(xié)作的基礎，只有項目各專業(yè)高效配合溝通，才能使項目整體設計最優(yōu)，效率最高[4]。

2.6建立管理機制

2.6.1建立集中辦公制度

目前，工業(yè)技改項目涉及部分科技含量高、技術(shù)前沿的專業(yè)，各個專業(yè)相互制約，因此，在正式設計開展前，把廠家、設計院、業(yè)主方集中在一起充分討論、核對設計方案，是快速高效進行設計工作的基礎。在方案設計、初步設計和施工圖設計開展前都應該集中辦公。通過集中辦公明確設備布局、能源、工藝、土建等各專業(yè)需求，設計院根據(jù)交流結(jié)果再回去進行詳細設計和修改完善。這是提高設計效率和質(zhì)量，進行有效溝通的最佳措施，特別適用于規(guī)模較大、工程條件復雜、采用新工藝新技術(shù)應用、涉及專業(yè)與參與單位眾多的項目。

2.6.2建立方案周匯報制度

方案設計是設計工作的第一階段，是設計團隊與業(yè)主方團隊初步了解的磨合階段。因此，要求設計院對設計進度、難點、需要協(xié)調(diào)的事項和設計成果等內(nèi)容進行每周匯報，這是提高工作效率、加快團隊融合的有效措施。后期，由于深度有所增加，根據(jù)設計工作的特殊性，每兩周或在重大關(guān)鍵節(jié)點，對重要技術(shù)方案進行專項匯報[3]。

2.6.3建立月度高層回訪制度

大型綜合設計院涉及部門、專業(yè)較多，組織結(jié)構(gòu)復雜，承攬的設計項目也比較多，任務繁重，設計院領導對項目的重視程度是項目調(diào)配資源的重要保障，也是項目進展順暢的重要支撐。因此，建立業(yè)主方高層每月與設計院高層回訪制度，讓高層直接對話，加強甲乙雙方的溝通，對于項目組不能確定的事項通過高層會議盡快達成一致，是對設計管理工作的有力支持[3]。

2.6.4建立專家重要技術(shù)審查制度

大型技改項目一般都會涉及多個專業(yè)，為確保方案的可行性、科學性、應用性、適應性等，需要定期組織公司各專家、外部顧問團隊等對土建、工藝設備、能源、空調(diào)、熱力、智能化、消防等專業(yè)重要設備系統(tǒng)、技術(shù)方案進行會審。原則上經(jīng)過公司專家審查通過后才能進行下一階段的工作[3]。

2.6.5建立階段性成果會簽制度

業(yè)主的設計管理不能是簡單的進度監(jiān)督，管理團隊要主動參與進來，對每一階段、每一次集中辦公、技術(shù)審查等討論成果進行各方會簽。通過會簽，能加深設計人員對設計條件的認識，消除設計人員對業(yè)主方需求的誤解、減少錯漏等，促進設計工作的正常開展，減少無效設計。

2.7報批報建管理措施

設計院應加強與政府主管部門的溝通。每一個項目的建設，業(yè)主都需要去政府主管部門進行報批報建，辦理各種審批手續(xù)。在設計文件報批前，設計單位主要負責人員要提前與主管部門對接，聽取主管部門的意見和要求，避免正式匯報不符合要求、需反復修改的問題，耽擱項目進度。

2.8施工階段的管理措施

（1）正式施工前，組織設計院、監(jiān)理單位、施工單位進行詳細圖紙會審。通過圖紙會審促使施工單位、監(jiān)理單位了解設計意圖、項目特點，提前根據(jù)設計要求制定實施方案、修改組織設計、開展監(jiān)督工作等；（2）明確解決現(xiàn)場問題的響應時間，在搶工期階段要求設計師駐場辦公，積極解決現(xiàn)場設計與施工、工程驗收等相關(guān)問題；（3）組織消檢單位、消防設計等專業(yè)人員提前巡視、檢查現(xiàn)場。消防工程是確保項目順利試生產(chǎn)和項目驗收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是安全生產(chǎn)管理的核心，因此通過現(xiàn)場檢查、檢測，提前解決消防施工中的重要問題，對于錯漏和理解偏差進行及時糾正、修改完善，是促進項目順利運行的重要保障；（4）督促設計院開展部分專業(yè)深化設計審批工作。工業(yè)大型技改項目涉及新工藝、新技術(shù)應用，以及多種特殊專業(yè)，如不銹鋼罐、非標設備、新型工藝設備、幕墻、循環(huán)水、鋼結(jié)構(gòu)、弱電等，施工圖的深度和完整性并不能滿足現(xiàn)場施工需要，還得需要具備深化設計能力的施工單位和制造廠商結(jié)合現(xiàn)場特點進行深化設計，根據(jù)國家規(guī)范要求工程設計單位簽章確認，才允許作為工程結(jié)算的依據(jù)；（5）建立施工圖圖紙管理臺賬、設計變更管理臺賬。所有項目的施工依據(jù)是審查合格的施工圖藍圖和設計變更單等，因此圖紙和變更單收到、分發(fā)記錄是確保項目合規(guī)，控制設計進度的有力措施，也是后期工程糾紛中判斷工期延誤、費用索賠、責任劃分的重要依據(jù)。

3結(jié)語

設計管理是項目管理的重要內(nèi)容，通過有效的設計管理工作，可以提升項目的安全性、保證質(zhì)量、確保進度。在大型工業(yè)技改項目中，業(yè)主既是建設方又是使用方，是整個項目參建各方的主體和核心，需要全程參與到工程設計的各個階段。工程設計貫穿項目建設全過程，是影響項目投資和效益的關(guān)鍵因素，所以針對技改項目業(yè)主方的設計管理方法進行研究，對工程項目管理有著重要的指導意義。

參考文獻：

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[4]樊明理.工程項目管理中做好設計管理的協(xié)調(diào)的重要性探討[J].價值工程，2012（17）：60-61.

作者:冷遠崗 單位:瀘州老窖股份有限公司