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［摘要］隨著市場競爭形勢的日益激烈，我國許多大型企業(yè)開始著力于財(cái)務(wù)組織變革，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立形式，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC)。在此環(huán)境下，企業(yè)對財(cái)務(wù)人員提出更高的職業(yè)要求，需要傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思維、提升自我，以實(shí)現(xiàn)工作轉(zhuǎn)型。而企業(yè)需要從搭建轉(zhuǎn)型渠道、完善崗位職責(zé)、建立財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型激勵機(jī)制、強(qiáng)化人力資源管理及跨部門溝通等方面著手，幫助財(cái)務(wù)人員快速轉(zhuǎn)型。

［關(guān)鍵詞］財(cái)務(wù)共享;財(cái)務(wù)人員;轉(zhuǎn)型

一、企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的范疇涵蓋了財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析等，其將各部門、各分屬單位的財(cái)務(wù)核算信息進(jìn)行收集、整合、集中處理，并通過財(cái)務(wù)信息技術(shù)以簡化財(cái)務(wù)工作量。具體來看，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有必要性和可行性。

(一)能夠弱化經(jīng)營風(fēng)險，提高整體管控能力

大型企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章制度往往比較完善，但是在具體實(shí)施過程中，由于公司部門繁多，制度在逐層下發(fā)過程中會使得其管理效果逐漸遞減，尤其是基層財(cái)務(wù)部門。如果總公司不能有效加以管控和監(jiān)督，基層公司對財(cái)務(wù)規(guī)章的執(zhí)行力會有所削弱，財(cái)務(wù)信息效果將會大打折扣，甚至?xí)霈F(xiàn)財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)舞弊等現(xiàn)象，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)核算工作予以整合，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，可以有效降低此類問題的出現(xiàn)，從而弱化經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。

(二)提升服務(wù)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”，在公司層面形成共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三個財(cái)務(wù)執(zhí)行層面，并將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、財(cái)務(wù)核算等實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化歸集、處理和分析，能夠極大提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)服務(wù)品質(zhì)，并將財(cái)務(wù)服務(wù)反作用于業(yè)務(wù)部門，從而推動整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(三)整合流程，提升效率

將財(cái)務(wù)管理進(jìn)行制度流程、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，能夠促使公司管理制度與財(cái)務(wù)核算、信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，能夠有效避免各流程之間的重復(fù)性作業(yè)，減少不必要的成本支出(包括財(cái)務(wù)成本、人員投入成本等)。尤其隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)體制的不斷完善，財(cái)務(wù)管理流程將會更加精細(xì)化、系統(tǒng)化，能夠提升企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理效率，并形成簡潔高效的工作方式。整體來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)重大改革，想要盡可能減少轉(zhuǎn)型升級過程中出現(xiàn)的風(fēng)險性問題，例如新制度推行不長、財(cái)務(wù)人員不適應(yīng)轉(zhuǎn)型節(jié)奏等，企業(yè)應(yīng)具備多個條件。第一，公司高層加大支持力度。第二，具備良好的會計(jì)基礎(chǔ)。第三，具備信息化基礎(chǔ)。如果企業(yè)已擁有獨(dú)立的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，則有利于實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)對接，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型方向

企業(yè)財(cái)務(wù)組織變革必然會導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員工作職能的轉(zhuǎn)變。借鑒多個國內(nèi)大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型方向主要有三個。

(一)向風(fēng)險管理人員轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)風(fēng)險管理是研究企業(yè)行為和企業(yè)資源的管理，已經(jīng)成為企業(yè)管理中不可或缺的一部分。現(xiàn)如今，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理的中心地位越發(fā)凸顯，并得到眾多企業(yè)管理者的一致認(rèn)同。事實(shí)上，財(cái)務(wù)風(fēng)險管理是以會計(jì)報表、會計(jì)核算資料以及其他相關(guān)資料為依據(jù)，對企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營、籌資、投資和管理活動的經(jīng)營增長、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和管理狀況等方面進(jìn)行比較性分析和綜合性分析的管理活動。其不僅可以為企業(yè)債權(quán)人、投資者、經(jīng)營者以及相關(guān)人士提供了解企業(yè)過去和現(xiàn)狀的客觀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，為企業(yè)決策者決定企業(yè)未來發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)提供有力參考。企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，會有相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)人員需要轉(zhuǎn)化為風(fēng)險管理人員，其主要工作是評估當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中出現(xiàn)的阻礙性因素及會產(chǎn)生的風(fēng)險性問題，建立較為完善的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，能夠有效防控財(cái)務(wù)風(fēng)險問題的產(chǎn)生。對此，風(fēng)險管理人員需要在綜合考慮外在風(fēng)險因素(例如國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、市場環(huán)境、行業(yè)走勢等)和內(nèi)在風(fēng)險因素(例如公司負(fù)債經(jīng)營狀況、應(yīng)收賬款狀況、融資狀況等)的情況下，為企業(yè)未來發(fā)展提供有效的投資方案、風(fēng)險預(yù)案。從風(fēng)險管理人員個人綜合素養(yǎng)來看，其不僅要具備基礎(chǔ)財(cái)務(wù)會計(jì)知識、風(fēng)險管理知識、成本管理知識等，還應(yīng)具有一定的公司管理、營銷管理、戰(zhàn)略管理能力，能夠站在全局角度來思考問題。

(二)向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC)會成為大部分傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型方向，在此部門中財(cái)務(wù)人員會擔(dān)任不同的崗位，接管不同的財(cái)務(wù)工作。但是從轉(zhuǎn)型類型來看，一般在FSSC中，財(cái)務(wù)人員主要分為三大類:運(yùn)營管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、運(yùn)營業(yè)務(wù)人員。其中運(yùn)營管理人員主要負(fù)責(zé)企業(yè)日常運(yùn)營工作，要能夠?qū)ζ髽I(yè)動態(tài)發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等具有一定程度的理解，并具備較高水平的團(tuán)隊(duì)管理及組織能力。由于這部分崗位對財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求較高，真正符合的人員極為稀缺，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型會存在一定的困難。關(guān)鍵技術(shù)人員是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心人員，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理專家，并對內(nèi)部績效管理體制具有一定的掌控能力。這一崗位對財(cái)務(wù)人員的技能要求較高，需要傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員強(qiáng)化培訓(xùn)，掌握一定的信息化技能才能勝任。運(yùn)營業(yè)務(wù)人員是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的直接生產(chǎn)者，其工作職責(zé)是在已經(jīng)制定好的標(biāo)準(zhǔn)化制度范疇內(nèi)進(jìn)行直接作業(yè)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型為運(yùn)營業(yè)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)最低，往往只需要通過簡單培訓(xùn)即可勝任。但是相對應(yīng)的，這一職位的發(fā)展空間以及收入空間都很有限。整體來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在接納傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員任職之前，首先要建立起差異化員工晉升通道，讓員工能夠了解自己的上升空間，以及不同職位的職工素質(zhì)要求，這樣不僅能夠有效減少員工轉(zhuǎn)型變革中產(chǎn)生的不適應(yīng)心理，還能激發(fā)員工接受再教育、再培訓(xùn)的積極性和主動性。

(三)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型中，在研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)以及投資環(huán)節(jié)都分別設(shè)有相應(yīng)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員崗位。其中研發(fā)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員需要能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)分析，尤其是新產(chǎn)品價值鏈利益分析，為決策者開展產(chǎn)品市場推廣提供一定的決策支持;銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員主要工作是協(xié)助營銷部門對產(chǎn)品效益、產(chǎn)品成本及營銷效益等進(jìn)行預(yù)測，并為銷售部門產(chǎn)品價格定位、產(chǎn)品組合策略等提供較為完善的評估;投資環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員主要是協(xié)助投資部門做好項(xiàng)目調(diào)查分析、投資并購決策支持等，即要在投資決策前能夠評估經(jīng)濟(jì)效益、并購過程中編制好可行性分析報告、并購開始前進(jìn)行資本預(yù)算等。

三、企業(yè)進(jìn)行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的具體建議

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施之后，各級機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會計(jì)核算工作會轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，在此過程中，對財(cái)務(wù)人員數(shù)量的需要也會大大降低，有相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)人員要面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換(甚至需要轉(zhuǎn)非財(cái)務(wù)崗或離職)，這樣的轉(zhuǎn)變勢必會引發(fā)許多反對之聲，從而給財(cái)務(wù)共享改革帶來負(fù)面影響。一方面，部門及人員變革會產(chǎn)生許多心理問題。財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員已經(jīng)熟悉了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程，對新流程、新環(huán)境的不熟悉會造成諸多心里抵觸，尤其在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)管理及人員分工會更加精細(xì)化，隔絕了財(cái)務(wù)部門與其他部門的直接交流，工作內(nèi)容也會變得更加枯燥和單一，很容易降低員工的工作積極性。另一方面，可能會引發(fā)離職率的提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的初建期，構(gòu)建的績效考核評價體系會存在許多漏洞，對員工未來晉升及培養(yǎng)的指引可能會存在許多不明晰的地方，加之缺乏對財(cái)務(wù)共享的宣傳和培訓(xùn)，很容易造成員工對工作崗位缺乏信心，引發(fā)離職潮。而且財(cái)務(wù)共享中心獨(dú)立于其他部門，更是遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)單位，這樣雖然減少了相互串通舞弊的可能性，使企業(yè)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)信息和相關(guān)資料進(jìn)行集中化管理，但是也使得財(cái)務(wù)人員不能直觀地感受到業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)境，在財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中可能會對發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)判斷失誤，從而使相關(guān)事項(xiàng)產(chǎn)生一定的偏差。對此，企業(yè)應(yīng)努力協(xié)調(diào)好傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型工作，做好相應(yīng)的培訓(xùn)和疏導(dǎo)工作。

(一)搭建轉(zhuǎn)型渠道，完善崗位職責(zé)

企業(yè)在完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)體制過程中，需要針對不同的財(cái)務(wù)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職責(zé)分配，并針對每個崗位的工作要求、職業(yè)素質(zhì)要求等作出明確規(guī)定，以讓財(cái)務(wù)人員了解到管理者對他們的期望，使其在未來工作中有所側(cè)重。與此同時，企業(yè)需要為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型后的職業(yè)發(fā)展提供幫助，通過崗位“傳幫帶”、輪崗等方式，在企業(yè)范圍內(nèi)營造出學(xué)習(xí)型氛圍，從而引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員建立起學(xué)習(xí)信心，并根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行崗位工作轉(zhuǎn)型。

(二)建立完善的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型激勵機(jī)制

企業(yè)需要定期針對不同財(cái)務(wù)人員展開相應(yīng)的培訓(xùn)工作，且培訓(xùn)方向除了要包含企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度、崗位職責(zé)、職業(yè)道德、各類財(cái)會新政及制度等方面內(nèi)容之外，還應(yīng)針對部門內(nèi)部不同崗位實(shí)行針對性的培訓(xùn)，確保不同崗位財(cái)務(wù)人員各專所長。同時，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)下財(cái)務(wù)人員的晉升制度建設(shè)，抓住財(cái)會人員的任職心理，給予相關(guān)崗位人員平等的晉升渠道和晉升環(huán)境，通過系統(tǒng)化培訓(xùn)、周期調(diào)薪、晉升條件設(shè)置等環(huán)節(jié)讓財(cái)會人員感受到公平的晉升方式，以激勵財(cái)會人員認(rèn)真工作，樹立長期職業(yè)規(guī)劃。在此過程中，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)建立起員工培訓(xùn)長效機(jī)制，注重人力資源的開發(fā)工作，對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行合理的崗位分配，建立完善的上崗培訓(xùn)制度、干部競聘制度、業(yè)績評價制度、差旅報銷政策等，構(gòu)建人才與企業(yè)互相依賴、共同成長的新型關(guān)系。

(三)強(qiáng)化人力資源管理，增強(qiáng)跨部門溝通

一方面，加強(qiáng)與員工的溝通。企業(yè)應(yīng)針對內(nèi)部員工進(jìn)行分類，尤其是財(cái)務(wù)崗員工，針對不同人員采用不同的溝通方式，提高員工對財(cái)務(wù)共享體系變革的認(rèn)識和對流程的參與，消除員工抵觸心理，使員工對財(cái)務(wù)共享達(dá)成共識。另一方面，增強(qiáng)跨部門溝通。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)專門設(shè)置培訓(xùn)崗，針對員工定期進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程培訓(xùn)，對培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題要及時予以上報解決，以加強(qiáng)共享中心與業(yè)務(wù)單位的溝通。同時，可以在共享中心設(shè)置專門的員工查詢窗口，讓員工能夠隨時追蹤業(yè)務(wù)處理流程，以降低部門間矛盾，提高溝通效果。總之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財(cái)務(wù)人員提出了更高的素質(zhì)要求，需要傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思維，不斷提升自我，而企業(yè)需要從多方面著手，幫助財(cái)務(wù)人員快速達(dá)到轉(zhuǎn)型要求。

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作者:趙進(jìn) 單位:滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院