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摘要：目前，財務共享服務模式在我國企業(yè)中得到了快速的發(fā)展，但是由于財務共享服務模式具有集成性和復雜性，導致我國企業(yè)在建設的過程中，面臨著多種困難，對此，為改善我國企業(yè)建設財務共享服務模式，本文將對國內的企業(yè)財務共享體系所存在的問題及相關的控制措施進行分析。

關鍵詞：財務共享服務模式；問題；控制措施

在2013的財務部新規(guī)中，強調企業(yè)集團對財務共享服務模式的建立。財務共享服務模式作為實現會計信息化級財務管理理念的一種創(chuàng)新方式，不僅具有增強企業(yè)財務控制力、減少企業(yè)財務運營的成本，同時，還能夠實現財務服務價值的增值。目前，隨著財務共享服務模式在企業(yè)中的廣泛建設，對于財務共享服務模式的相關理論研究也在學術界中得到廣泛的探究。

一、財務共享服務模式中存在的問題

由于財務共享服務模式存在的系統(tǒng)性和復雜性，導致了在對其進行建設的時候，會受到相關建設企業(yè)自身的管理資源和管理水平的限制，因此目前的財務共享模式中存在著一些問題，其主要包括：人員管理、模式定位、流程管理、組織架構的設計及信息系統(tǒng)的建設上所存在的問題。

(一)人員轉型上存在的問題

相較于一般的財務部門，財務共享服務部門對于員的素養(yǎng)和能力有著不一樣的要求。這使得財務共享服務管理涉及到比較敏感的人員轉型問題，由于其涉及到、工作地點、人員的薪酬及編制等問題，所以處理不當，容易導致工作人員的不良情緒的出現。主要表現在兩個方面上，在對財務共享服務部門中的工作人員的崗位安排上，包括塊狀和點狀兩部分。在塊狀崗位上，一個工作人員就需要負責整個模塊的工作內容，如果此時工作地址及業(yè)務量發(fā)生變化，就會導致工作人員溝通不暢、陷入疲勞等問題。在點狀崗位上，由于工作人員需要長期面對大量單一的工作內容，已經較難掌握全面的財務知識，如果此時進行人員轉型，就會導致工作人員的歸屬感降低、流動性升高等問題。

(二)模式定位上存在的問題

財務共享服務模式主要包括服務型模式和管控型模式這兩類，服務型模式運用于交易處服務平臺搭建，管控型模式實施基礎處理及財務監(jiān)督管理的職能。對于相關模式的選擇，需要對企業(yè)的整體構建體系規(guī)劃及管理資源、水平的高低進行充分的考慮。而在財務共享服務模式實際的設定中，總是會出現，只依照領導的主觀意愿而忽視企業(yè)自身的管理資源及管理的水平對模式進行設定的問題。這一問題會使得所選模式沒有為未來的轉型升級留下途徑，導致未來轉型升級的技術障礙和成本提高。

(三)流程管理中存在的問題

財務共享服務展開的基本條件是，通過共享業(yè)務流程的梳理、優(yōu)化、標準化、再造等手段進行流程管理、進行所有共享業(yè)務流程的集成及優(yōu)化，再通過IT信息平臺進行集成和固化。由于流程管理的實施會收取原有獨立的公司業(yè)務自主權，同一業(yè)務在管理習慣和開展方式上都存在較大的差異，這不僅導致了流程管理實施的復雜，還造容易成了獨立公司的抵觸情緒。

(四)組織架構設計中存在的問題

財務共享服務模式的組織架構設計上較為扁平，工作單位清晰，比較簡單，主要模塊只包括應收、應付及總賬、其他模塊均作為支撐。但是管控模式的組織架構設計較為復雜，在確立相關財務共享服務中心的管控職能模塊時，必須得考慮企業(yè)對管控深度及范圍的要求。工作單位及組織架構要在相應的職能模塊下進行設置。而在實際的架構過程中存在，總會出現對財務共享服務智能模塊分析不明的情況下就進行組織構架的設計，由于沒有對職責進行界定和分析，不僅會導致設計的組織架構無法支撐職能，還會導致部門間權責不清進而業(yè)務開展不順等問題。

(五)信息系統(tǒng)建設中存在的問題

財務共享服務信息體系是一個多模塊、多端口及跨領域的大型集成信息系統(tǒng)，在規(guī)劃設計及具體實施上，都是一個系統(tǒng)性的工程。相較于一般的財務管理，財務共享服務對于信息系統(tǒng)集成的依賴性較強，只有高效的信息系統(tǒng)作為支撐，財務共享服務業(yè)務才能夠順利開展。目前，企業(yè)財務共享服務中心要面對各個子公司已有的信息系統(tǒng)的兼容和集成上的問題，各個子公司單位的信息系統(tǒng)較為雜亂多樣，在系統(tǒng)功能上及具體流程上都存在較大存差異，對于財務共享服務的信息系統(tǒng)建設的整體系統(tǒng)規(guī)劃還不夠準確、不夠到位。

二、財務共享服務模式的控制措施

通過參考已成功實施財務共享服務模式的企業(yè)的相關經驗，根據目前我國財務共享服務模式所存在的幾個問題，提出對財務共享服務模式的控制措施。

(一)人力資源配置中的控制

財務共享服務對工作人員在溝通能力和技能學習能力上提出了更高的要求，對此對人力資源配置中的控制集中體現在：第一，從職能定位出發(fā)，明確人才引進培養(yǎng)方案。第二，確立崗位規(guī)劃設計，分析現有缺口，及時安排相關招聘工作。第三，建立內部培訓體系，形成內部學習平臺，進行長期的人才儲備。第四，建立工作人員能力規(guī)劃計劃，并與其進行緊密的溝通，幫助原有工作人員平和度過轉型期。第五，對關鍵崗位的保密職責進行明確，保證企業(yè)信息安全。

(二)模式選擇上的控制

根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行財務共享服務模式的選擇，對模式的選擇進行控制具體表現為：第一，根據企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務共享服務的目標及職能，形成可行性報告，并進行內部討論溝通，由此明確模式的選擇。第二，企業(yè)對財務共享服務的定位及模式與財務共享服務未來的子公司及業(yè)務單位進行溝通，獲得認可，通過正式文件在企業(yè)內部進行信息溝通。

(三)流程管理上的控制

制度的統(tǒng)一是流程管理統(tǒng)一的前提，在流傳管理的控制上，具體表現為：第一，把制度政策開發(fā)納入到信息系統(tǒng)中，建立一個統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)流程和標準，保證前段的業(yè)務部門根據相關制度政策運營，同時根據內外部環(huán)境的需要進行完善和改進。第二，在流程保準化的建設上，分析現有的分公司流程中的差異，并將其單獨收集起來，對非標準流程進行對外溝通協(xié)調或者內部改進，逐一實現企業(yè)流程管理的標準化。

(四)組織架構設計上的控制

企業(yè)需在對財務共享服務的職責體系及目標進行細化后，進行部門職責劃界定及流程劃分，根據企業(yè)自身的管理資源和水平，確定組織架構的設計。對組織架構設計上的控制主要表現在：第一，在財務共享服務建設的初期階段，需要根據其定位進行職能分析。第二，在財務共享服務的不斷發(fā)展中，由于相關職能和模式可能會根據管理的優(yōu)化和市場的發(fā)展，使得組織架構上發(fā)生變化的需求，所以需要明確對財務共享服務部門及崗位職責的評估機制，形成報告，放入定期修訂的跟蹤機制中。第三，日常監(jiān)控重點對信息系統(tǒng)管理崗位的權限管理及不相容職務的分離進行監(jiān)控。

(五)信息系統(tǒng)建設上的控制

財務共享服務的信息系統(tǒng)只有實現了，建設符合企業(yè)和業(yè)務單位數據要求的系統(tǒng)數據共享平臺，業(yè)務集中在財務共享執(zhí)行的標準化上，建設信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序能夠滿足企業(yè)對數據的特殊要求等，才能減少偏差及原分散財務模式中分公司的暗箱操作，減少財務舞弊的問題。對信息系統(tǒng)建設上的控制主要表現為：第一，信息系統(tǒng)的開發(fā)需要具有一定的前瞻性，立足于財務共享服務的基本情況和特點，同時符合于財務共享服務對職能的定位。第二，以跨部門團隊的方式對信息系統(tǒng)的開發(fā)與建設，明確信息系統(tǒng)應服務于財務共享服務的管理需求。第三，明確信息系統(tǒng)的項目驗收機制和管理需求開發(fā)報告，保證使用部門在驗收中的參與程度。第四，做好信息系統(tǒng)的信息密級管理制度、信息備份、信息恢復等。第五，明確信息系統(tǒng)賬號的開設、審批、調整及管理權限，對相容職務進行分離。第六，實時進行信息系統(tǒng)的審計，及時發(fā)現漏洞，持續(xù)對信息系統(tǒng)進行優(yōu)化。

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作者:陳波 單位:中鐵電氣化局集團有限公司西安電務工程分公司