前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文1
1、嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)制度。嚴(yán)格遵守《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《農(nóng)業(yè)基本建設(shè)項目管理辦法》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》、《沼氣工程技術(shù)規(guī)范》、《規(guī)模化畜禽養(yǎng)殖場沼氣工程設(shè)計規(guī)范》、《江西省農(nóng)村沼氣建設(shè)項目管理實施細(xì)則(試行)》等有關(guān)大中型沼氣工程建設(shè)項目的法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn)。各項目招投標(biāo)必須嚴(yán)格按省發(fā)改委核定的招投標(biāo)方式進(jìn)行，由縣級農(nóng)村能源主管部門牽頭，發(fā)改委和財政局共同組織，并主動接受同級紀(jì)檢監(jiān)察和設(shè)區(qū)市相關(guān)部門的監(jiān)督。所有工程招投標(biāo)必須統(tǒng)一在項目所在地的公共資源交易中心進(jìn)行，嚴(yán)禁任何單位和個人干涉招投標(biāo)工作，保證招投標(biāo)的公正性；嚴(yán)禁任何單位和個人借招投標(biāo)名義收取額外費(fèi)用，增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
2、加強(qiáng)對備案單位和項目業(yè)主的監(jiān)管。各大中型沼氣工程建設(shè)項目設(shè)計施工備案單位須接受各級項目主管部門的監(jiān)管，信守承諾，做到“三嚴(yán)禁”。設(shè)計單位：嚴(yán)禁超越其資質(zhì)等級許可范圍或允許其他單位、個人利用本單位名義承攬業(yè)務(wù)；嚴(yán)禁不按項目批復(fù)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計；嚴(yán)禁不實地勘察進(jìn)行設(shè)計。施工單位：嚴(yán)禁以他人名義或允許他人借用名義投標(biāo)、串通投標(biāo)、囤標(biāo)等行為；嚴(yán)禁不按批復(fù)的初步設(shè)計和施工圖進(jìn)行施工；嚴(yán)禁將工程轉(zhuǎn)包、分包，或變相轉(zhuǎn)包、分包。上述行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將立即取消該單位備案資格，同時，將對已有違規(guī)記錄的備案單位進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，發(fā)生嚴(yán)重違規(guī)或有不良記錄3次(含)以上，將立即取消該單位備案資格，并在2年內(nèi)不受理其備案申請，同時在有關(guān)媒體上進(jìn)行公開。
各項目業(yè)主須接受各級項目主管部門的監(jiān)管，信守承諾，做到“四嚴(yán)禁”，嚴(yán)禁要求施工單位將工程轉(zhuǎn)包、分包，或者變相轉(zhuǎn)包、分包；嚴(yán)禁要求施工單位不按批復(fù)的初步設(shè)計和施工圖進(jìn)行施工，降低建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)規(guī)模；嚴(yán)禁要求施工單位配合套取國家資金；嚴(yán)禁以各種理由推遲開工或拖延工期。上述行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將限期整改。在規(guī)定時間整改不到位時，將取消項目、收回投資，必要時交有關(guān)部門處理。
備案單位法人、項目單位法人應(yīng)簽署承諾函，于規(guī)定時間前寄送省農(nóng)村能源管理站。備案單位實行年審制，已備案單位或申請備案單位在每年4月底前按要求提交年審材料或申請材料。
3、加強(qiáng)項目備案管理。項目招投標(biāo)完成后，招標(biāo)結(jié)果(含監(jiān)理)應(yīng)在15日內(nèi)，由縣級農(nóng)村能源主管部門逐級上報省農(nóng)業(yè)廳和省發(fā)改委，1個月內(nèi)須簽訂合同。備案單位依照有關(guān)規(guī)定程序獲得了大中型沼氣工程建設(shè)項目或施工業(yè)務(wù)后，在正式簽訂設(shè)計或施工合同1個月內(nèi)，向備案管理部門登記備案，并提交合同復(fù)印件。
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文2
關(guān)鍵詞：工程；總承包；管理；剖析
引言
在國際工程建設(shè)中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發(fā)展，既保證了工程質(zhì)量的投資效益，同時也規(guī)范了工程建設(shè)市場的管理。
在我國，先后有一大批學(xué)者（如同濟(jì)大學(xué)、天津大學(xué)、中國石化集團(tuán)等各個工程領(lǐng)域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進(jìn)思想，結(jié)合實際研究了中國總承包模式的發(fā)展，實行工程總承包管理模式對我國建設(shè)行業(yè)的勘察、設(shè)計、施工等企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與管理模式都進(jìn)行合理地調(diào)整，同時增強(qiáng)了企業(yè)自身的綜合實力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強(qiáng)國際競爭力水平的國際化企業(yè)集團(tuán)，積累了經(jīng)驗，更加快我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。
對于總承包項目管理的定義其實在很多學(xué)術(shù)領(lǐng)域中都給出了不同種類的詳細(xì)解釋，本人經(jīng)過查閱相關(guān)資料及多年工程管理經(jīng)驗，提出幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識，以期拋磚引玉，同時認(rèn)為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應(yīng)按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進(jìn)行理解。
1.項目的定義
項目是一件事情、一項獨(dú)一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的，項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念【1】。
項目是具有一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。例如我們可以把建設(shè)一條熱鍍鋅機(jī)組的建設(shè)過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機(jī)組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設(shè)一條高速公路、設(shè)計一種新工藝產(chǎn)品、改造一個工程、編一個計算機(jī)軟件等我們?nèi)粘Ｉ钪蓄愃频氖虑槎伎梢苑Q作項目。
當(dāng)然了，到目前為止對于不同的學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)椖康母拍詈吞匦砸灿胁煌拿枋觯鼪]有典型統(tǒng)一的定義。 然而，隨著各個科學(xué)領(lǐng)域?qū)椖亢凸芾砝碚撗芯康纳钊耄瑢ζ涓拍詈吞匦缘恼J(rèn)識正在逐漸趨向統(tǒng)一。根據(jù)百科全書中相關(guān)解釋，項目具有相對性、臨時性、目標(biāo)性、約束性、一次性、系統(tǒng)性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。
根據(jù)以上特性特征，美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認(rèn)為其也許是最容易理解的表達(dá)方式。將其定義為：項目是為完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。
所以對于工程管理而言，項目是項目經(jīng)理及其團(tuán)隊對社會價值的體現(xiàn)，絕大部分工程技術(shù)人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術(shù)和項目管理人員莫大的榮譽(yù)。
2.工程項目管理
工程項目也稱建設(shè)工程項目，首先是以“工程建設(shè)”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設(shè)任務(wù)。為實現(xiàn)它以“建筑物或構(gòu)筑物”為目標(biāo)的產(chǎn)出物，需要支付一定的費(fèi)用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并達(dá)到相關(guān)質(zhì)量要求【2】。
那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據(jù)建設(shè)部2003年2月13日頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》【3】中明確規(guī)定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同中的約定，管理企業(yè)代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不能直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但是可以按照合同相關(guān)約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。
為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應(yīng)先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；而《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續(xù)過程中，對項目的各個方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，以達(dá)到項目目標(biāo)的全部活動。同樣，美國項目管理協(xié)會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進(jìn)行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于整個項目活動中，以達(dá)到項目的目標(biāo)。
其實“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規(guī)律和特點(diǎn)，對項目進(jìn)行組織管理的活動；其二是一種管理學(xué)科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學(xué)科，是探求項目活動科學(xué)組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運(yùn)用既規(guī)律又經(jīng)濟(jì)的方法對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的手段，并在時間、費(fèi)用和技術(shù)效果上達(dá)到預(yù)定目標(biāo)【6】。
那么工程項目管理是項目管理當(dāng)中的一大類，管理對象主要是建設(shè)工程。其內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實施期），通過一定的組織模式，用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。
根據(jù)我國當(dāng)前建設(shè)工程的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，一個項目往往根據(jù)由幾個單位來承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)來完成，而參與單位的性質(zhì)、利益、工作任務(wù)不同，就會產(chǎn)生不同的項目管理類型。那么，根據(jù)建設(shè)項目參與方不同組織與性質(zhì)，通常情況下項目管理有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業(yè)主方的管理是建設(shè)工程項目整個生產(chǎn)過程總的組織者，同時業(yè)主方的項目管理也就是管理的核心。
工程項目管理有三大基本目標(biāo)即：投資目標(biāo)（成本目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。它們?nèi)咧g的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一：要提高質(zhì)量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質(zhì)量；同時，要縮短實施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質(zhì)量的前提下，縮短實施周期（ 工期），降低工程總造價。
3. 工程總承包的定義
總承包是指一個項目全部建設(shè)過程由一家工程公司進(jìn)行總包，即從項目的建議書開始，其包括設(shè)計任務(wù)書、勘探設(shè)計、設(shè)備材料詢價和采購、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車，直至竣工投產(chǎn)、交付業(yè)主使用為止，全部由一家工程公司完成。
而對于工程總承包的定義，本人經(jīng)查閱相關(guān)資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：
（1）孫占國，徐帆主編的《建設(shè)工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業(yè)主根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)定等相關(guān)因素確定的發(fā)包范圍，在明確項目的要求和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。
（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業(yè)對一個工程項目從策劃到實施的全過程或某一階段，按照合同的相關(guān)約定，對業(yè)主的要求承擔(dān)全部責(zé)任和義務(wù)，并享有一定權(quán)利的一種項目實時方式【8】。
（3）由中國建筑業(yè)協(xié)會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業(yè)主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行若干階段或全過程的成本，同時該企業(yè)對工程項目的質(zhì)量、安全、造價、工期等向業(yè)主負(fù)責(zé)【9】。
雖然上述有著不同種類的定義，其實通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同相關(guān)約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（也稱竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)是按照合同中的約定對工程項目的質(zhì)量、工期及造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作內(nèi)容發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照與總承包企業(yè)簽訂的分包合同中相關(guān)約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。
4. 工程總承包項目管理的定義
在我國對于總承包項目管理的種類，總結(jié)起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
那么，根據(jù)毛桂平、姜遠(yuǎn)文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設(shè)單位在項目決策之后，將設(shè)計、采購、施工任務(wù)通過招標(biāo)方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的要求。其性質(zhì)是全面履行工程總承包合同，以實現(xiàn)其企業(yè)對該承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)，取得與其經(jīng)營效益而進(jìn)行的工程項目自主管理【10】。
總之，從我國當(dāng)前的運(yùn)行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經(jīng)有了一定的發(fā)展，也積累了一定的經(jīng)驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業(yè)協(xié)會、以及總承包企業(yè)的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進(jìn)。
參考文獻(xiàn)
[1] 成虎.工程項目管理[m].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.劉國鈞、陳紹業(yè).圖書館目錄[M].北京：高等教育出版社，1957.15-18.
[2]《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）[m].美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）.
[3] 建設(shè)部.關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見
[4] 建設(shè)工程項目管理規(guī)范.GB/T50326-2006.
[5] 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.GB/T50358-2005.
[6] 仲景冰.工程項目管理[m].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2009
[7] 孫占國、徐帆主編.建設(shè)工程項目管理. [M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.7.
[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.10
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文3
Sun Yuchao； Zhang Dong
（世源科技工程有限公司，北京 100855）
（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵、特征進(jìn)行了界定和闡述。在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進(jìn)行介紹，并從目標(biāo)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)以及文化協(xié)調(diào)等五個方面出發(fā)，建構(gòu)了建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程項目 動態(tài)管理 協(xié)調(diào)技術(shù)
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程項目的建設(shè)，是一項有組織有計劃的系統(tǒng)活動，也是人的勞動和工程材料、構(gòu)配件、機(jī)具設(shè)備、施工技術(shù)和工程項目的環(huán)境條件等有機(jī)結(jié)合的過程。建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜化、快速化和精密化的特點(diǎn)，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設(shè)工程項目的目標(biāo)，實現(xiàn)項目相關(guān)單位相互之間的動態(tài)有效協(xié)調(diào)，這是我國目前建設(shè)工程項目管理在方式和技術(shù)上所面臨的挑戰(zhàn)，同時也是一次機(jī)遇。
1建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)
建設(shè)工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進(jìn)行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。
項目協(xié)調(diào)是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關(guān)系進(jìn)行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)效果的好壞，直接決定了工程項目建設(shè)的成功度。協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標(biāo)趨于一致，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)使組織內(nèi)所有力量都集中到實現(xiàn)組織目標(biāo)上來，和諧、緊密地進(jìn)行各個環(huán)節(jié)和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括以下幾個方面。
1.1 溝通溝通是項目管理系統(tǒng)所進(jìn)行的信息、意見、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統(tǒng)內(nèi)部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關(guān)系，產(chǎn)生較大的凝聚力，完成建設(shè)工程項目目標(biāo)的活動。
1.2 協(xié)商協(xié)商是為了解決某些事情或問題而與他人進(jìn)行商量、商議。協(xié)商的基礎(chǔ)是項目計劃和有關(guān)文件。協(xié)商的過程包括確定協(xié)商的時間、地點(diǎn)以及進(jìn)度。為了使協(xié)商結(jié)果有利于工程項目的建設(shè)，協(xié)商的雙方應(yīng)當(dāng)確定何時進(jìn)行協(xié)商，并且選擇協(xié)商的地點(diǎn)，把握好協(xié)商的速度。
1.3 談判談判是為了達(dá)到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認(rèn)為很重要的問題、可能引發(fā)沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達(dá)成協(xié)議。在建設(shè)工程項目中，談判一般涵蓋了設(shè)計深度、交圖時間、監(jiān)理期與范圍、人工成本方面、新技術(shù)、進(jìn)度報告、工程設(shè)計調(diào)整以及價格變動等方面的內(nèi)容。
1.4 通報工程項目建設(shè)過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關(guān)組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進(jìn)展情況，這些活動可以統(tǒng)稱為通報。業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進(jìn)展?fàn)顩r。
2建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制
建設(shè)工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關(guān)系繁冗復(fù)雜，工程項目建設(shè)成功與否、成功度有多大，與工程項目協(xié)調(diào)的成效有很大的關(guān)系。基于建設(shè)工程項目管理的特點(diǎn)，結(jié)合動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)，本文主要從目標(biāo)協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)、文化協(xié)調(diào)等五個個維度對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進(jìn)行了探討，并建構(gòu)了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制。
2.1 目標(biāo)協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目目標(biāo)方面協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容在于協(xié)調(diào)諸多目標(biāo)因素之間存在的復(fù)雜關(guān)系，充分認(rèn)識項目目標(biāo)和組織的管理目標(biāo)，形成關(guān)于項目目標(biāo)協(xié)作機(jī)制。一般情況下，建設(shè)工程項目目標(biāo)確定后，要分解并確定各下屬任務(wù)組的分項目標(biāo)，同時在項目任務(wù)組與職能部門之間建立溝通渠道，進(jìn)行經(jīng)常性的協(xié)調(diào)。具體而言，目標(biāo)協(xié)調(diào)應(yīng)把握以下三點(diǎn)內(nèi)容：一是強(qiáng)制性目標(biāo)和期望目標(biāo)發(fā)生爭執(zhí)時，必須首先滿足強(qiáng)制性目標(biāo)的要求；二是如果強(qiáng)制性目標(biāo)之間存在爭執(zhí)，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強(qiáng)制性目標(biāo)，將其變成期望目標(biāo)；三是把握好期望目標(biāo)之間的爭執(zhí)。如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定量的，則可采用優(yōu)化辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最有利的解決方案，如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定性的，則可通過確定優(yōu)先級或權(quán)重，尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。
2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，工程項目技術(shù)系統(tǒng)、施工技術(shù)的實施對項目的協(xié)調(diào)有重要的影響。技術(shù)活動過程的中樞神經(jīng)是控制與反饋，協(xié)調(diào)系統(tǒng)又是人與整個技術(shù)系統(tǒng)聯(lián)系的中介，離開了協(xié)調(diào)系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)對生產(chǎn)和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術(shù)、管理技術(shù)和項目團(tuán)隊。施工技術(shù)通常部分根植于機(jī)器和機(jī)械設(shè)備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術(shù)越復(fù)雜，則技術(shù)不確定性越大，技術(shù)的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術(shù)方面的協(xié)調(diào)。具體而言，建設(shè)工程項目的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)該把握以下兩點(diǎn)：其一，技術(shù)協(xié)調(diào)主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術(shù)思路、原理和方法等方面；其二，從技術(shù)層面來說，項目管理者運(yùn)用文化的力量、管理的職能，規(guī)范參與者行為，將項目組織建設(shè)成一個協(xié)作的體系。從而，通過技術(shù)協(xié)調(diào)，可以保證項目技術(shù)系統(tǒng)按照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求來實施，更好的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標(biāo)。
2.3 管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)包括計劃、組織、決策等方面的協(xié)調(diào)。計劃是在目標(biāo)實施之前，對決策目標(biāo)迸一步展開和落實。建設(shè)工程項目的進(jìn)度計劃、投資計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、采購計劃、施工計劃、供應(yīng)計劃等本身既是協(xié)調(diào)的重要手段，又是被協(xié)調(diào)的對象。計劃是項目相關(guān)方匯報工程項目建設(shè)情況和協(xié)商各項工作的渠道。良好的計劃協(xié)調(diào)能有效增進(jìn)項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標(biāo)，正確地理解自己工作的意義。此外，建設(shè)項目是一個非常復(fù)雜的項目組織系統(tǒng)，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調(diào)和。組織是工程項目協(xié)調(diào)的載體，組織協(xié)調(diào)是項目協(xié)調(diào)最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)項目各個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。再者，建設(shè)工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負(fù)責(zé)人還是項目管理者都要進(jìn)行各種決策活動。決策是工程項目協(xié)調(diào)最重要的工作，項目負(fù)責(zé)人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質(zhì)量高低以及實行的可能性，往往關(guān)系到項目組織的協(xié)調(diào)成果。
2.4 組織行為協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目中的組織行為復(fù)雜多樣，我們可從四個建設(shè)階段分別進(jìn)行分析：其一，決策階段的組織行為協(xié)調(diào)。項目要經(jīng)過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復(fù)雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學(xué)科專家組成的專家組來完成。在經(jīng)濟(jì)全球化、科學(xué)化發(fā)展的環(huán)境下，應(yīng)多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進(jìn)行決策，使之能夠適應(yīng)環(huán)境超系統(tǒng)的快速影響；其二，準(zhǔn)備階段的組織行為協(xié)調(diào)。一般按照項目的規(guī)模和重要性來確定、分配角色、任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系。應(yīng)針對不同項目干系人的信息需求進(jìn)行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協(xié)調(diào)。項目的目標(biāo)定義明確，項目組織應(yīng)按照計劃去開展工作，一般需要戰(zhàn)術(shù)型或戰(zhàn)略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結(jié)階段的項目協(xié)調(diào)。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協(xié)調(diào)和溝通更加困難。要求項目組織加強(qiáng)管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。
2.5 文化協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目管理的核心是調(diào)動參與者的積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代項目管理中，文化對項目執(zhí)行方式以及要達(dá)到的目標(biāo)的影響越來越大。文化協(xié)調(diào)的目標(biāo)是實現(xiàn)和諧的項目或團(tuán)隊文化。項目團(tuán)隊中成員們的情感方式，包括感覺、態(tài)度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們?nèi)绾嗡伎己透惺埽绾畏磻?yīng)和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進(jìn)行項目組織的文化協(xié)調(diào)時，應(yīng)該重點(diǎn)把握以下四個方面的內(nèi)容：第一，在于加強(qiáng)組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責(zé)任領(lǐng)域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發(fā)展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學(xué)習(xí)型的組織，明確認(rèn)識到所有的組織成員必須重新培訓(xùn)和重新學(xué)習(xí)新的技術(shù)；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉(zhuǎn)移到能夠更好的保證項目實施過程的目標(biāo)上，通過項目的管理過程來積極的發(fā)展團(tuán)隊文化。
3總結(jié)
我國每年大大小小的建設(shè)項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機(jī)場、金融設(shè)施等具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的項目，又包括辦公樓、醫(yī)院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費(fèi)使用功能的項目。在這些項目的建設(shè)過程中，由于管理人員素質(zhì)和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設(shè)的步伐設(shè)曼了各種阻礙。除了項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量以及外界環(huán)境諸多因素外，建設(shè)工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術(shù)的具體應(yīng)用中，也存在著項目管理未達(dá)到應(yīng)有的先進(jìn)水平和項目管理的實際應(yīng)用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協(xié)調(diào)等這些關(guān)鍵方面還沒有真正解決好。
現(xiàn)今，大量的建設(shè)工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應(yīng)用科學(xué)、有效、先進(jìn)的項目管理技術(shù)來實現(xiàn)各自的目標(biāo)。本文在介紹建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)機(jī)制。從而為介紹和推廣先進(jìn)的項目管理技術(shù)在我國建設(shè)工程項目管理中的運(yùn)用提供良好的理論知識，為保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的前提下大大地節(jié)約投資、縮短工期提供實踐指導(dǎo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳濤.工程項目管理研究與應(yīng)用[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.
[2]中華人民共和國建設(shè)部．建設(shè)工程項目管理規(guī)范[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.
[3]陳宗光，何偉榮．建筑施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)管理[M]．建筑管理現(xiàn)代化，2002.
[4]梁世連．工程項目管理[M]．北京：清華大學(xué)出版社；北京交通大學(xué)出版社，2006.
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文4
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理 核心任務(wù) 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)，并在項目實施的全過程中不斷優(yōu)化、創(chuàng)新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)得以實現(xiàn)。
一、建設(shè)工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學(xué)科，開始于20世紀(jì)60年代末期的西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發(fā)展，項目管理已從傳統(tǒng)的項目管理（第一代），經(jīng)過關(guān)聯(lián)項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發(fā)展至現(xiàn)在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)建設(shè)工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規(guī)定和配套政策，2006年6月了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，對項目管理在我國的推廣、應(yīng)用和規(guī)范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征進(jìn)行劃分，項目管理有如下類型：
業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；建設(shè)項目總承包方的項目管理，等等。
3.業(yè)主方的項目管理的方式
國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
二、建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
1.項目進(jìn)度管理及過程控制。項目的進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)為項目的動用時間，圍繞這一目標(biāo)逐層分解。項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,特別是復(fù)雜大型的建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。
2.項目投資控制及費(fèi)用管理。投資控制的目的是確保在批準(zhǔn)的設(shè)計概算內(nèi)完成工程項目的過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
3.項目質(zhì)量管理。按照GB/T19000-ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理有八項原則：1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；2領(lǐng)導(dǎo)作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統(tǒng)方法；6）持續(xù)改進(jìn)；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關(guān)系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設(shè)項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應(yīng)包括：根據(jù)已確定的項目結(jié)構(gòu)選擇對應(yīng)的合同形式項目招標(biāo)投標(biāo)合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內(nèi)容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關(guān)重要的作用。在合同簽約過程中應(yīng)突出和明確的內(nèi)容主要有:1)合同標(biāo)的；2）合同計價模式；3）質(zhì)量和工期目標(biāo)；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權(quán)利和義務(wù)；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結(jié)構(gòu)形式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力。選用什么形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點(diǎn),項目業(yè)主自身的情況以及施工企業(yè)的實力情況來選擇相應(yīng)的管理組織形式,總體應(yīng)該遵循以下幾點(diǎn)原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運(yùn)作服務(wù)的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質(zhì)高效地完成項目的整體任務(wù)。（2）權(quán)責(zé)一致原則：在項目組織設(shè)計時,要明確各組織單元的職責(zé)與權(quán)力,使職責(zé)與權(quán)力相一致。其中,適當(dāng)授權(quán)是關(guān)鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標(biāo)和任務(wù),也要有有序的協(xié)作。（4）彈性結(jié)構(gòu)原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務(wù)、技術(shù)特性等內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應(yīng)減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機(jī)構(gòu)精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結(jié)構(gòu)
2.1直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求項目負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
2.2職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點(diǎn)是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當(dāng)代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)。缺點(diǎn)是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行。
2.3直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運(yùn)用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.4矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):
1）機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；2）它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3）可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
2）項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結(jié)束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險、合同、質(zhì)量、成本等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和風(fēng)險管理，借鑒其它工程領(lǐng)域已取得的工程項目管理經(jīng)驗,完善與發(fā)展建設(shè)工程項目組織形式,對提高建設(shè)工程水平和投資效率,使建設(shè)項目增值具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]叢培經(jīng).建筑工程項目管理.中國環(huán)境科學(xué)出版社,2004年版
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文5
【關(guān)鍵詞】管理要求；機(jī)構(gòu)；安全
前言
隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對工程建設(shè)的投入越來越大，對建筑工程的目標(biāo)要求越來越高而在建筑業(yè)中，施工技術(shù)管理的的嚴(yán)謹(jǐn)與否直接影響工程質(zhì)量的好壞。所以，為了保障建筑工程質(zhì)量，做好技術(shù)管理與控制是燃眉之急。
1.工程質(zhì)量中存在的弊端
1.1企業(yè)結(jié)構(gòu)管理體系仍不符合現(xiàn)代工程質(zhì)量管理要求
許多施工企業(yè)還沒有建立與工程項目管理相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工程項目管理體系，在服務(wù)功能、組織機(jī)構(gòu)等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位 職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低 ，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作要求。
1.2與工程質(zhì)量管理配套的法規(guī)和政策需要完善
現(xiàn)行法律規(guī)范雖對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等都有相關(guān)的法律規(guī)定，然而還沒有相應(yīng)的實施規(guī)則。例如，在工程項目的招投標(biāo)市場、不合理低價競標(biāo)的情況還是較多的，設(shè)想一下，承包商在低于成本價的或無利的情況取得工程項目施工，那必然要犧牲工程的質(zhì)量安全，以謀取利益。
2.建筑工程項目的安全管理
2.1 勘察設(shè)計階段的安全管理
在建筑工程項目勘察設(shè)計階段，建設(shè)單位要與工程項目勘察設(shè)計單位就施工現(xiàn)場及毗鄰 區(qū)域的水電、氣 、熱 、郵電通訊等地下管線和地質(zhì)資料等相關(guān)事項簽訂合同，勘察設(shè)計單位要在工程項目建設(shè)中提供施工現(xiàn)場全面 、準(zhǔn)確的地質(zhì)和水文資料，并按建筑安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計 ，以保證建筑結(jié)構(gòu)的安全和作業(yè)人員的安全 。
2.2 準(zhǔn)備階段的安全管理
建筑工程項目單位在編制招標(biāo)文件時，要由具有一定理論基礎(chǔ)和豐富工程項目經(jīng)驗的安全工程師和技術(shù)人員參與，并在承攬項目的技術(shù)和安全要求中載明。在建設(shè)工程項目招標(biāo)規(guī)范中，承包單位建設(shè)工程安全業(yè)績要納入評價標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)建設(shè)工程項目安全專家參與安全方面的評價工作。建設(shè)單位要與具備相應(yīng)資質(zhì)的施工單位 、監(jiān)督單位簽訂合同，合理制定工期。建設(shè)單位在申請施工許可證之前，要向當(dāng)?shù)亟ㄖこ贪踩O(jiān)督機(jī)構(gòu)提交項目安全方案，安全方案包括建設(shè)單位與施工單位各自的安全責(zé)任 、項目的安全風(fēng)險評估報告 、安全生產(chǎn)保證體系及安全生產(chǎn)的措施。
2.3 實施階段的安全管理
建筑工程項目監(jiān)理單位要將建筑工程施工方案中安全審查的相關(guān)內(nèi)容納入工程項目監(jiān)理范圍，做好工程項目安全 、質(zhì)量 、工期和投資的同步控制。建筑工程項目施工單位應(yīng)當(dāng)建立以安全生產(chǎn)第一責(zé)任人為核心的分級負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)機(jī)制，設(shè)立安全生產(chǎn)管理部門， 配備與工程規(guī)模相適應(yīng)的安全工程師 ；施工單位要接受建筑工程安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督管理 ，分階段向當(dāng)?shù)亟ㄖこ贪踩O(jiān)督機(jī)構(gòu)申請安全審核；施工單位要編制土方開挖工程 、模板工程 、起重吊裝工程、腳手架工程 、施工臨時用電工程 、垂直運(yùn)輸機(jī)械安裝拆卸工程等專項安全施工方案；施單位要根據(jù)不同施工階段 、周圍環(huán)境及天氣變化 ，采取相應(yīng)的安全防護(hù)措施；施工單位的項目經(jīng)理、安全管理人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)過上級安全培訓(xùn) 、考核合格后，持證上崗。
2.4 施工安全管理
施工安全管理是指在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動。通過對生產(chǎn)因素的狀態(tài)控制，使生產(chǎn)因素中的不安全行為和狀態(tài)減少或消除，避免引發(fā)安全事故，可使施工項目效益目標(biāo)的實現(xiàn)得到充分保證 。要做好施工安全管理，首先要建立起完善的安全管理體系。施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理體系包括制定 、實施安全管理目標(biāo)所需的組織結(jié)構(gòu) 、計劃活動、職責(zé)、程序和資源。二要建立健全安全管理制度，明確各級安全生產(chǎn)職責(zé)，做到集中管理，層層把關(guān)。三要切實貫徹落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，讓每個施工人員時刻保持警惕，盡可能將事故消滅在萌芽狀態(tài)。
2.5 竣工驗收階段的安全管理
在建筑工程項目竣工后，施工單位要自行檢測工程質(zhì)量，整理相關(guān)資料，做好項目竣工后的施工安全評價，向建筑工程安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)提交建設(shè)工程項目竣工施工安全管理資料。建設(shè)工程項目竣工安全管理資料可證明施工現(xiàn)場是否達(dá)到了建設(shè)工程項目的安全要求。所提供的建設(shè)工程項目檢測資料，是建設(shè)工程項目在施工現(xiàn)場是否實行了全程安全管理的主要依據(jù) ，同時也是建筑工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)對工程項目考核的重要內(nèi)容。在建設(shè)工程項目全程安全管理實施過程中，安全資料的記錄正確與否，體現(xiàn)了建設(shè)工程項目相關(guān)單位對工程項目安全管理的能力和力度。在建設(shè)工程項目施工安全管理過程中應(yīng)將施工全過程進(jìn)行記錄，包括臺賬 、報表 、原始記錄等，對分包單位在內(nèi)的各類安全管理資料應(yīng)按有關(guān)規(guī)定建檔 、收集，分門別類進(jìn)行標(biāo)識 、編制、立卷并裝訂成冊。安全記錄的貯存和保管，要有專人負(fù)責(zé)。
3.建筑工程項目安全控制
項目安全控制是指項目經(jīng)理對施工項目安全生產(chǎn)進(jìn)行計劃 、組織、指揮 、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、生產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境的一系列活動。 在工程項目施工中，人、物、環(huán)境和管理四個因素相互聯(lián)系 ，是安全生產(chǎn)的四要素，要避免發(fā)生事故，就必須采取積極有效的控制措施，消除潛在的危險因素，這是施工安全動態(tài)管理的重要任務(wù)，也是施工安全控制的重點(diǎn) 。
3.1 控制人的不安全行為
大部分工傷事故都是現(xiàn)場作業(yè)過程中發(fā)生的，施工現(xiàn)場作業(yè)是人、物、環(huán)境的直接交叉點(diǎn)，在施工過程中人起著主導(dǎo)作用。直接從事施工操作的人，隨時會受到自身行為失誤或危險狀態(tài)的威脅和傷害。人的行為既是可控的又是難控的，人員安全管理是安全生產(chǎn)管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)。因此，對施工現(xiàn)場的人和環(huán)境系統(tǒng)的可靠性，必須進(jìn)行經(jīng)常性的檢查 、分析 、判斷、調(diào)整 ，強(qiáng)化動態(tài)安全管理。
人員作業(yè)安全管理的核心是如何控制作業(yè)人員的不安全行為和如何保證作業(yè)過程的合理與規(guī)范。由于人的行為是由心理控制的，因此，要控制人的不安全行為應(yīng)從調(diào)節(jié)人的心理狀態(tài)、激勵人的安全行為等方面人手。
3.2 控制物的不安全狀態(tài)
由于物的能量釋放可能引起事故的狀態(tài)，稱為物的不安全狀態(tài)。在生產(chǎn)過程中 ，所有物的不安全狀態(tài)，都與人的不安全行為有關(guān)。物的不安全狀態(tài)既反映了物的自身特性，又反映了人的素質(zhì)和人的決策水平。
生產(chǎn)系統(tǒng)是人一機(jī)一環(huán)境系統(tǒng)，系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可引發(fā)故障。隨著生產(chǎn)發(fā)展和科學(xué)水平的提高 ，施工現(xiàn)場使用的設(shè)備也越來越多，因此消除設(shè)備的不安全狀態(tài)是確保生產(chǎn)系統(tǒng)安全的物質(zhì)基礎(chǔ)。
3.3 改善作業(yè)環(huán)境
安全生產(chǎn)與文明施工相輔相成，要保證建筑施工安全生產(chǎn)就要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，在任何條件下施工，都必須保持作業(yè)環(huán)境的整潔有序與無毒、無害，給施工人員創(chuàng)造良好的環(huán)境和作業(yè)場所。要及時發(fā)現(xiàn)、分析和消除作業(yè)環(huán)境中的各種事故隱患，切實保障員工的安全與健康 。
4.結(jié)束語
在進(jìn)行項目管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點(diǎn)，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作。加強(qiáng)項目管理工作，提高施工、監(jiān)理、設(shè)計等單位的全面素質(zhì)和管理水平，為我國建筑事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
建設(shè)工程項目管理規(guī)范范文6
【關(guān)鍵詞】總包；專業(yè)分包；管理；
1 引言
城市建筑不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新專業(yè)、新產(chǎn)品的出現(xiàn)及應(yīng)用，以及人們對建筑產(chǎn)品的期望不斷提高，必然要求專業(yè)分工越來越細(xì)。總包單位為追求利益最大化，也必須實行分包。一項工程，可能會出現(xiàn)幾家、幾十家、上百家專業(yè)分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質(zhì)量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設(shè)，分包單位又因所承攬的工程內(nèi)容較少，不能派駐有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員，因此有效加強(qiáng)對分包單位的管理，是當(dāng)前亟待解決的一個問題。
2 現(xiàn)階段分包管理常見問題：
2.1 分包單位現(xiàn)場管理人員及工人素質(zhì)不高，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人無執(zhí)業(yè)資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業(yè)的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術(shù)水平不到位等人員問題。
2.2 分包單位供應(yīng)材料存在質(zhì)量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質(zhì)量不符規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求；對甲供材料設(shè)備不通過任何檢驗，全部直接使用。
2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)場管理混亂等導(dǎo)致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對其它各方的成品保護(hù)意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發(fā)。
2.6 分包單位現(xiàn)場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現(xiàn)場摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項目整體性、系統(tǒng)性，在工作面交接、聯(lián)合調(diào)試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產(chǎn)生對立態(tài)度，不利于項目整體進(jìn)展。
2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務(wù)，妄圖逃避責(zé)任。
2.10 業(yè)主單位、監(jiān)理單位對總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應(yīng)采取的措施：
3.1把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)
眾所周知，業(yè)主方的項目管理是建設(shè)工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經(jīng)過業(yè)主工程師的批準(zhǔn)，這就要求業(yè)主工程師具備豐富的工作經(jīng)驗，良好的職業(yè)道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質(zhì)。監(jiān)理單位對工程全程監(jiān)理，在現(xiàn)場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業(yè)主、監(jiān)理單位人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，是必不可少的。業(yè)務(wù)水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導(dǎo)性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進(jìn)行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業(yè)主、監(jiān)理的管理關(guān)。
3.2 多管齊下對分包單位進(jìn)行管理
對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：
3.2.1 組織措施：
《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）預(yù)示了項目管理的發(fā)展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、總包單位管理組織要健全，設(shè)置合理，制定相應(yīng)的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關(guān)系密切的職務(wù)必須設(shè)置，例如：有相應(yīng)資格的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責(zé)，細(xì)化管理責(zé)任，分工明確，落實到人；分包方以負(fù)責(zé)人為中心，全員參與，各負(fù)其責(zé)；在有專職安全員的前提下，積極培養(yǎng)兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責(zé)，應(yīng)扣除相應(yīng)的總包管理費(fèi)。分包單位要提高服務(wù)意識，為業(yè)主提供好產(chǎn)品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經(jīng)濟(jì)控制：
施工期間，由于自然環(huán)境變化、設(shè)計變更、業(yè)主要求等原因?qū)l(fā)生各類變更、簽證，例如：設(shè)計單位發(fā)出變更、使用要求改變、施工單位技術(shù)核定等。變更、簽證類型各不相同，責(zé)任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關(guān)法律法規(guī)、定額、造價文件等有關(guān)規(guī)定，分清責(zé)任，合理簽證。對工程量的確認(rèn)、工程款的支付由監(jiān)理單位嚴(yán)格審核，并隨時與投資預(yù)算進(jìn)行比較，進(jìn)行分析和預(yù)測，存在投資控制風(fēng)險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內(nèi)。應(yīng)以合同為依據(jù)，對于是否應(yīng)簽證、是否應(yīng)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價、費(fèi)用是否重復(fù)計算、是否合法合規(guī)、取費(fèi)范圍是否合理等要持謹(jǐn)慎態(tài)度，對合理的索賠予以簽認(rèn)，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要求的質(zhì)量問題、安全問題等，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主”，“誰施工，誰負(fù)責(zé)”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強(qiáng)化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業(yè)主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。
3.3.4 施工質(zhì)量管理：
首要任務(wù)是提高工人技術(shù)水平，盡量采用長期從事相應(yīng)工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當(dāng)前工作、未成年人在場施工。技術(shù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴(yán)格按照圖紙、規(guī)范施工，不允許自行改變設(shè)計。對于危險性較大的工作，應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應(yīng)做好驗收工作，及時履行簽字手續(xù)，避免以后扯皮。材料設(shè)備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設(shè)備仍要全部進(jìn)行檢驗。
3.3.5 進(jìn)度管理：
分包工程的進(jìn)度計劃應(yīng)符合上一級的進(jìn)度計劃，分包的計劃需要調(diào)整時，若影響了上一級進(jìn)度計劃，必須履行審批手續(xù)。分包單位要依計劃實施，做好材料設(shè)備、人員、施工機(jī)械進(jìn)場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。對于可能影響其他單位施工的工作應(yīng)首先完成。把握好進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線路，并做好進(jìn)度分析及進(jìn)度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對主體結(jié)構(gòu)等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)。對私自轉(zhuǎn)包、違法分包的，依法進(jìn)行處罰。
合同應(yīng)按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應(yīng)按照合同條款進(jìn)行質(zhì)量控制、環(huán)境控制、職業(yè)健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認(rèn)已完工程量，及時支付進(jìn)度款等。做到有理可依，有據(jù)可查。業(yè)主、監(jiān)理、總分包方負(fù)責(zé)人均應(yīng)仔細(xì)研讀合同條款，合理利用合同條款，進(jìn)行合理的索賠與反索賠。對合同執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數(shù)工程工期較長，各方人員均存在工作調(diào)動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權(quán)利的同時承擔(dān)各自義務(wù)。
4 結(jié)語
專業(yè)分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強(qiáng)的工作。為了做好分包工程的管理工作，應(yīng)做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質(zhì)；總包單位積極履行對分包單位的管理職責(zé)，以總包方的技術(shù)能力支持分包單位的管理；業(yè)主及監(jiān)理單位做好管理、配合工作，積極協(xié)調(diào)各方關(guān)系，做好項目的核心管理。
參考文獻(xiàn)：
