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公司高管聘任書范文1
控股股東行為公司獨(dú)立性
實(shí)際控制人位于公司控制金字塔型結(jié)構(gòu)的頂端，對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司績效以及公司治理效率有著決定性的影響力。這里將實(shí)際控制人為個(gè)人的定義為家族企業(yè)，實(shí)際控制人不為個(gè)人的為非家族企業(yè)。在202家中小上市公司中，實(shí)際控制人為個(gè)人的公司有139家，所占比例達(dá)到了68.81％，這139家公司均為家族控股的企業(yè)。與去年家族企業(yè)占比55.88％相比，這一比例有大幅度提高，充分說明了這些年作為國民經(jīng)濟(jì)重要組成部分的民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅猛。
在這139家自然人持股或間接持股的家族企業(yè)中，實(shí)際控制人控股的比例最大為70.21％(金智科技)，平均持股比例為29.18％；非家族企業(yè)實(shí)際控制人比例最大的為100％(成飛集成)，其實(shí)際控制人為國資委，平均持股比例為38.57％。與家族企業(yè)相比，非家族企業(yè)的股權(quán)相對(duì)要集中。其中，地方政府與國家控股的公司其持股平均比例要明顯大于其他公司，雖然我國國有企業(yè)已經(jīng)基本擺脫了“一股獨(dú)大”的局面，但是國家還是占絕對(duì)控股地位的。
在不同行業(yè)，實(shí)際控制人為自然人的比例差別很大。采掘、餐飲旅游、公用事業(yè)和金融服務(wù)的實(shí)際控制人中沒有自然人。這些產(chǎn)業(yè)都是關(guān)系國計(jì)民生的重要行業(yè)，由國家控制并且適當(dāng)引入戰(zhàn)略投資者符合中國實(shí)際情況。這也體現(xiàn)了國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。那些不涉及到國計(jì)民生的產(chǎn)業(yè)要由市場來引導(dǎo)，國家鼓勵(lì)民營經(jīng)濟(jì)介入。
在中小企業(yè)板細(xì)分行業(yè)龍頭的75家公司中，有58家實(shí)際控制人為自然人或者自然人控制的企業(yè)，占細(xì)分行業(yè)龍頭的77.33％；非細(xì)分行業(yè)龍頭的127家公司中，有81家實(shí)際控制人為自然人或者自然人控制的企業(yè)，占總數(shù)的63.78％。高成長性的50家公司中，有38家屬于家族控股、且實(shí)際控制人為自然人或是自然人控制的企業(yè)，所占比例為76％；低成長性的50家公司中，有32家屬于家族控股且實(shí)際控制人為自然人或是自然人控制的企業(yè)，所占比例為64％。實(shí)際控制人為個(gè)人的家族企業(yè)在細(xì)分行業(yè)龍頭所占的比例較大，且占高成長性公司的比例也相對(duì)較大，可以大致推斷中小企業(yè)板家族企業(yè)的成長性明顯要好于非家族企業(yè)。
股權(quán)制衡
在全部的202家中小上市公司中，高成長性中小上市公司的前兩大股東持股差額的平均值小于低成長性中小上市公司的平均值，家族企業(yè)的前兩大股東持股差額也小于非家族企業(yè)。因?yàn)榉羌易逯行“迳鲜泄局袊行再|(zhì)的企業(yè)占了非常大的比例，且其第一大股東持股比例也非常高，所以相比起來非家族企業(yè)的前兩大股東持股差距就比較大。前兩大股東持股差距越小，越能對(duì)控股股東形成股權(quán)制衡，防止大股東對(duì)小股東的利益侵害。雖然不能臆斷前兩大股東的制衡關(guān)系對(duì)公司的績效產(chǎn)生重大影響。但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)規(guī)律來看，高成長性的公司股權(quán)制衡要比低成長性的公司有力。
發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)督作用，是制衡控股股東以及改善中國公司治理的一個(gè)有效途徑。近年來中國機(jī)構(gòu)投資者在數(shù)量上和規(guī)模上取得了迅猛的發(fā)展，中小企業(yè)板的202家上市公司機(jī)構(gòu)投資者的持股比例平均為20.91％。該數(shù)據(jù)表明，機(jī)構(gòu)投資者對(duì)中小企業(yè)板上市公司的前景表現(xiàn)出樂觀態(tài)度。高成長性的50家上市公司中，機(jī)構(gòu)投資者的持股比例平均值為25.73％。而低成長性的50家公司中，機(jī)構(gòu)投資者平均持股比例為16.87％，機(jī)構(gòu)投資者更加青睞成長性好的公司。家族與非家族的這一比例分別為19.70％與23.56％，在一定程度上，這種持股差距反映出家族企業(yè)不會(huì)輕易讓渡控制權(quán)和分享剩余控制權(quán)，也不愿意因機(jī)構(gòu)投資者的過多介入而導(dǎo)致股權(quán)分散。
2007年上市與2007年前上市的機(jī)構(gòu)投資者平均持股比例分別為11.92％與29.71％，兩者相差比較懸殊，其中2007年上市的兩家公司沒有機(jī)構(gòu)投資者，因?yàn)樾律鲜泄静淮_定因素很多，所能掌握的一手資料較少，對(duì)于謹(jǐn)慎投資的機(jī)構(gòu)投資者來說，這類公司投資風(fēng)險(xiǎn)比較大，多數(shù)投資者會(huì)對(duì)其持觀望態(tài)度，不愿冒過多的風(fēng)險(xiǎn)涉足新上市公司。在資本市場大力發(fā)展的今天越來越需要機(jī)構(gòu)投資者穩(wěn)定市場，尋求價(jià)值發(fā)現(xiàn)。引入機(jī)構(gòu)投資者，利用機(jī)構(gòu)投資者的資金與管理優(yōu)勢，能夠大力促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)聯(lián)交易
在公司治理結(jié)構(gòu)、法律法規(guī)不健全的情況下，關(guān)聯(lián)交易有可能成為大股東謀取私利的工具，損害中小股東和其他利益相關(guān)者的利益。在我國資本市場上，由于法律法規(guī)不健全，市場又不能真正起到約束大股東行為的作用，因此大股東通過手中的控制權(quán)進(jìn)行侵害小股東的“隧道挖掘”行為也是常見的。2007年發(fā)生關(guān)聯(lián)交易的中小企業(yè)板上市公司有45家，其中，家族企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過非家族企業(yè)，這與家族企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的特點(diǎn)不無關(guān)系；而高成長性企業(yè)比低成長性企業(yè)更加規(guī)范。
在發(fā)生的64起關(guān)聯(lián)交易中，有25起是與公司股東發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，占總數(shù)的39.06％，且公司股東均與公司存在控制關(guān)系。其次是與同一控股公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易共15起，占總數(shù)的23.44％，其中存在控制關(guān)系的僅為1家。與孫公司發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易較少，僅為2起，且均不與公司存在控制關(guān)系。從發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易次數(shù)來看，中小企業(yè)板上市公司與控股股東發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易比與其他關(guān)聯(lián)方發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易頻繁；從不同控制關(guān)系發(fā)生關(guān)聯(lián)交易占總額的比例來看，同一控股公司所占比例最大。其次為公司股東與潛在股東。
利益相關(guān)者權(quán)益與信息披露利益相關(guān)者權(quán)益
企業(yè)在發(fā)展過程中不僅要協(xié)調(diào)好管理者，股東，債權(quán)人這三者的關(guān)系，同時(shí)也要處理好與政府部門，供應(yīng)商，社區(qū)、顧客，職工等相關(guān)利益主體之間的關(guān)系，為企業(yè)樹立良好的公眾形象，為企業(yè)帶來更多的隱形資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長與發(fā)展目標(biāo)。從公益支出水平來看，2007年高成長性公司公益支出平均為94.35萬元，而低成長性公司平均公益支出僅為33.29萬元。從接受相關(guān)部門處罰來看，高成長性公司平均罰沒支出為3.5g萬元，而低成長性公司的為16.86萬元?？梢?，高成長性公司能夠更好地與利益相關(guān)者“和諧”相處，共同謀求發(fā)展目標(biāo)。
兼顧利益相關(guān)者利益的一個(gè)重要舉措就是承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任。目前中國資本市場的環(huán)境準(zhǔn)入機(jī)制尚未成熟，導(dǎo)致某些“雙高”企業(yè)投入大量資金用于生產(chǎn)高污染、高耗能產(chǎn)品，有的企業(yè)在成功融資后不兌現(xiàn)環(huán)保承諾，環(huán)境事故與環(huán)境違法行為屢屢發(fā)生?？v觀2007年中央出臺(tái)的一系列政策法規(guī)都圍繞著在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)“資源節(jié)約和環(huán)境友好”這一核心思想，明確提出要嚴(yán)格控制新建高耗能、高污染項(xiàng)目，要“強(qiáng)化企業(yè)主體責(zé)
任”，自覺節(jié)能減排。作為六大“兩高一資”行業(yè)的鋼鐵，有色，建材，電力，石油加工，化工行業(yè)，肩負(fù)著節(jié)能減排的重任。
這些行業(yè)的部分中小企業(yè)板上市公司對(duì)2007年度“節(jié)能減排”工作進(jìn)行了披露。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，這些行業(yè)共有18家有節(jié)能減排措施，詳細(xì)披露其措施的有11家，如：化工行業(yè)的華峰氨綸通過技術(shù)改造，循環(huán)利用，清潔生產(chǎn)、制度建設(shè)等舉措，在節(jié)能降耗方面取得顯著成果。利歐股份投入噴漆廢棄處理裝置，減少噴漆廢氣的揮發(fā)排放，減少污染環(huán)境，將所有非節(jié)能燈具更換為節(jié)能燈具等。另外9家披露在2007年度通過自主創(chuàng)新，提高自動(dòng)化水平、加大技改投入來節(jié)約能源、降低消耗。但是涉及節(jié)能減排信息披露的公司僅占這六大行業(yè)總數(shù)的18.75％。強(qiáng)制這些高污染、高耗能企業(yè)進(jìn)行節(jié)能減排方面的信息披露，喚醒企業(yè)環(huán)保意識(shí)，進(jìn)而保護(hù)利益相關(guān)者權(quán)益仍是任重而道遠(yuǎn)的。
信息披露
中國證監(jiān)會(huì)于2007年公布了新修訂的《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)》。升級(jí)后的新版年報(bào)將進(jìn)一步增強(qiáng)信息披露的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性及有效性，提高上市公司的透明度。新年報(bào)準(zhǔn)則與今年3月啟動(dòng)的上市公司治理專項(xiàng)活動(dòng)相呼應(yīng)，加大了對(duì)上市公司實(shí)際控制人的信息披露深度。
經(jīng)查明，排名134的霞客環(huán)保，2004～2006年，該公司與江陰市新南洋紡織科技有限公司發(fā)生原材料采購和委托加工的關(guān)聯(lián)交易，金額分別達(dá)到7247萬元、12258萬元和4562.9-元。分別占上一年未經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的82％、52％和18％，未及時(shí)履行必要的決策程序和信息披露義務(wù)。而且該公司2006年9月在向深交所提交的書面說明中明確否認(rèn)與江陰市新南洋紡織科技有限公司存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，沒有如實(shí)回答深交所的問詢。深交所對(duì)該公司給予公開譴責(zé)的處分，同時(shí)公司董事長對(duì)上述違規(guī)行為負(fù)有重要責(zé)任，為此，深交所對(duì)其給予公開譴責(zé)的處分。
中小企業(yè)板的202家上市公司中，有11家披露了重大訴訟仲裁信息。其中年度內(nèi)發(fā)生訴訟次數(shù)較多的有粵傳媒(6次)，三鑫股份(4次)，登海種業(yè)(4次)，雪萊特(3次)。
任免制度與執(zhí)行保障董事長、總經(jīng)理選聘
經(jīng)理人在繼任前一年度的任職經(jīng)歷分為兩大類：內(nèi)部聘任和外部聘任。內(nèi)部聘任指公司創(chuàng)始人和從上市公司自身內(nèi)部經(jīng)理人中聘任繼任高管人員兩種來源，外部聘任指從上市公司之外的單位聘請(qǐng)，包括政府機(jī)關(guān)，上市公司的母公司、上市公司的大股東或其關(guān)聯(lián)企業(yè)單位以及其他公司高管層等四種來源。據(jù)統(tǒng)計(jì)，繼任董事長中約有一半以上(56.29％)來自公司內(nèi)部，其中創(chuàng)始人兼任董事長的比例約占了8.41％；26.24％來自外部，其中來自母公司的占了很大分量。從繼任總經(jīng)理的來源看，內(nèi)部聘任超過了72.27％，但創(chuàng)始人兼任總經(jīng)理只占了5.44％，外部聘任約占27.73％，其中來自其他公司的高管層占了很大比重。
從總體來看，來自母公司和大股東及關(guān)聯(lián)股東的比重，繼任董事長為17.82％，繼任總經(jīng)理為8.41％。考慮到我國上市公司的大股東控制現(xiàn)象，董事長來自母公司無可非議，但是，大量的繼任總經(jīng)理來自上市公司的母公司和大股東單位，特別是母公司(大股東)的高管人員兼任了上市公司的高管人員時(shí)，則容易產(chǎn)生大股東侵害中小股東利益的問題。另外，在大股東控制的企業(yè)組織機(jī)制中，內(nèi)部聘任的繼任高管人員基本上也代表了大股東的利益。
通過對(duì)高成長性公司與低成長性公司董事長和總經(jīng)理的選聘方式進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)：高成長性公司中董事長和總經(jīng)理來自內(nèi)部聘任和公司創(chuàng)始人的比例要高于低成長性公司，相比來自母公司，大股東或其他關(guān)聯(lián)單位以及其他公司的高管層的比例均低于低成長性公司?？梢?，高管聘任方式的選擇對(duì)于公司成長有較大影響。龍頭企業(yè)與非龍頭企業(yè)在董事長和總經(jīng)理的選聘方式上也呈現(xiàn)出相同特征，即龍頭企業(yè)中董事長和總經(jīng)理來自內(nèi)部聘任和公司創(chuàng)始人的比例要高于非龍頭企業(yè)，而來自母公司，大股東或其他關(guān)聯(lián)單位以及其他公司高管層的比例均低于非龍頭企業(yè)。
任期與工作經(jīng)歷
任期：調(diào)查顯示，從全部公司來看，高成長性公司董事長的平均任期(4.69年)要比低成長性公司董事長的平均任期(3.82年)長，龍頭企業(yè)董事長的平均任期(4.76年)要比非龍頭企業(yè)董事長的平均任期(4.10年)長；高成長性公司總經(jīng)理的平均任期(3.45年)也要比低成長性公司總經(jīng)理的平均任期(2.68年)長，而龍頭企業(yè)總經(jīng)理平均任期(3.81年)也長于非龍頭企業(yè)總經(jīng)理平均任期(3.42年)。說明董事長和總經(jīng)理的任期越長，其所制定的公司戰(zhàn)略決策越能夠得到持續(xù)有效的執(zhí)行，從而保證了公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。公司成長性和行業(yè)地位也就越好。
從業(yè)年限：高成長性公司董事長平均從業(yè)年限為20.52年，低成長性公司董事長的平均從業(yè)年限為20.84年：高成長性公司總經(jīng)理平均從業(yè)年限為17.9年，低成長性公司總經(jīng)理的從業(yè)年限平均為25.23年。低成長性公司的董事長與總經(jīng)理的從業(yè)年限均長于高成長性公司的董事長與總經(jīng)理的從業(yè)年限說明董事長和總經(jīng)理的從業(yè)年限對(duì)公司的成長性沒有影響。
與此不同的是，龍頭企業(yè)董事長和總經(jīng)理的從業(yè)年限卻均長于非龍頭企業(yè)董事長和總經(jīng)理從業(yè)年限(龍頭企業(yè)董事長平均從業(yè)年限為23.44年，非龍頭企業(yè)董事長的平均從業(yè)年限為22.33年。龍頭企業(yè)總經(jīng)理平均從業(yè)年限為19.57年，非龍頭企業(yè)總經(jīng)理的從業(yè)年限平均為18.82年)，說明董事長和總經(jīng)理的從業(yè)年限越長，企業(yè)的行業(yè)地位越領(lǐng)先。
工作變更次數(shù)：從全部公司來看，董事長以往工作變更平均次數(shù)為5次，高成長性公司董事長以往工作變更平均次數(shù)為4.54次，低成長性公司董事長以往工作變更平均次數(shù)為4.08次；高成長性公司總經(jīng)理以往工作變更平均次數(shù)為4.53次，低成長性公司總經(jīng)理的以往工作變更平均次數(shù)為4次?？梢姼叱砷L性公司的董事長和總經(jīng)理的以往工作變更次數(shù)均多于低成長性公司。這說明董事長和總經(jīng)理的以往工作變更平均次數(shù)越多，其工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，公司的成長性也就越好。
而龍頭企業(yè)董事長與非龍頭企業(yè)董事長以往工作變更平均次數(shù)分別為4.48次和5.52次，龍頭企業(yè)總經(jīng)理與非龍頭企業(yè)公司總經(jīng)理的以往工作變更平均次數(shù)為4.33次和4.73次?？梢钥闯鳊堫^企業(yè)董事長和總經(jīng)理以往工作變更次數(shù)均少于非龍頭企業(yè)，這說明以往工作變更次數(shù)對(duì)行業(yè)地位沒有影響。
兩權(quán)設(shè)置
兩權(quán)分離或部分分離對(duì)于中小上市公司成長性和行業(yè)地位是不利的，兩職合一或兩職部分合一的樣本，其高成長性公司比例和行業(yè)地位均較高，低成長性公司比例較低，其中又以兩職合一的情況最佳。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，高成長性公司中董事長兼總經(jīng)理的設(shè)置比例是最高的，超出低長性公司的16％；龍頭企業(yè)的董
事長兼任總經(jīng)理的比例也超出非龍頭企業(yè)8個(gè)百分點(diǎn)。這進(jìn)一步說明，兩職合一的設(shè)置可以提高公司政策和日常事務(wù)的決策、執(zhí)行效率，有利于中小上市公司的成長。
從公司實(shí)際控制人角度看，不同實(shí)際控制人下公司的兩權(quán)設(shè)置情況有所差異。以總經(jīng)理兼任董事為主要兩權(quán)設(shè)置方式，其中大學(xué)，境外和無實(shí)際控制人的4家企業(yè)中有1 00％的樣本選擇兩權(quán)設(shè)置為總經(jīng)理兼任董事、地方、中央國有企業(yè)以及集體企業(yè)有超過60％的樣本選擇此類兩權(quán)設(shè)置；地方國資委和國資委控股的公司在前三類兩權(quán)設(shè)置中均有涉及，只擔(dān)任總經(jīng)理，董事長兼總經(jīng)理、總經(jīng)理兼董事的比例約為2：1：3；個(gè)人控股的企業(yè)三類設(shè)置方式之比約為1：2：4，另外還存在兩家公司設(shè)置有兩名總經(jīng)理的情況。地方政府控制人則主要集中在董事長兼任總經(jīng)理的設(shè)置方式上?？梢姡煌瑢?shí)際控制人類型公司在選擇兩權(quán)設(shè)置時(shí)雖有個(gè)體差異，但都比較熱衷于兩職合一或部分合一。
激勵(lì)約束年薪水平
據(jù)統(tǒng)計(jì)，總體高管人員年度報(bào)酬支出平均為235.33萬元，最高者為金風(fēng)科技(成長排名第8位)，高達(dá)2967.8萬元；最低者為德棉股份(成長排名第185位)，僅有38，37萬元，兩者相差77倍之多。人均年薪平均為17.047萬元，同比去年上升4.25萬元，最高者和最低者仍為金風(fēng)科技和德棉股份，人均年薪分別為197.85萬元，2.74萬元，兩者相差72倍。
高管薪酬支出占凈利潤的比重平均為4.72％，但也存在凈利潤不足以支付薪酬的公司，如京新藥業(yè)(成長性排名184位)，同比以往上市公司排名下降55位，2007年度其高管薪酬支付151.9萬元，而當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤卻只有145.38萬元，還不足以支付高管的年薪，在業(yè)績、成長性大幅下降的情況下，高管人均薪酬仍較去年上升1.78萬元，薪酬水平與公司業(yè)績嚴(yán)重不符。此外還有精工科技(成長性排名192)，高管薪酬支付占當(dāng)年凈利潤的75％。
年薪分組比較
高成長性公司相比低成長性公司，在高管薪酬上有較大優(yōu)勢，前者比后者人均年薪高出11萬元。薪酬前50名中有36％的高成長公司、8％的低成長公司；與此相反，薪酬后50名中有30％的低成長公司，12％的高成長公司，高管薪酬水平與公司成長性基本吻合。龍頭企業(yè)的高管人均年薪平均超出非龍頭企業(yè)3.55萬元，龍頭企業(yè)中薪酬后50名所占比例較非龍頭企業(yè)少10％，薪酬前50名所占比例與非龍頭企業(yè)基本持平，這也說明公司業(yè)績與高管薪酬的聯(lián)系是非常密切的，龍頭企業(yè)高管薪酬的個(gè)體化差異較非龍頭企業(yè)要小，整體薪酬分布較為均勻。
細(xì)分行業(yè)報(bào)酬比較
相比去年，高管行業(yè)報(bào)酬整體有較大幅度的增加。今年中小企業(yè)板新增加的金融服務(wù)業(yè)高管薪酬排名第一，人均69.7萬元，排在第二位的商業(yè)貿(mào)易行業(yè)相比去年的人均36.23萬元，今年略有下降。排名最低的是農(nóng)林牧漁業(yè)，而2006年行業(yè)報(bào)酬最低的餐飲旅游業(yè)在今年有顯著提升，人均增長5萬元。
整體上，高管人均行業(yè)報(bào)酬為20，37萬元，同比去年上漲7.58萬元。在20個(gè)行業(yè)中，有7家行業(yè)超過平均行業(yè)報(bào)酬水平，它們是機(jī)械設(shè)備業(yè)、信息設(shè)備業(yè)、商業(yè)貿(mào)易業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、建筑建材業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。
薪酬前50名中，以化工行業(yè)和電子元器件行業(yè)數(shù)量最多，交運(yùn)設(shè)備、采掘業(yè)和公用事業(yè)沒有進(jìn)入此列，但商業(yè)貿(mào)易和金融服務(wù)業(yè)所包含前50名薪酬的公司的比例最大，均達(dá)到了100％。薪酬后50名中，化工行業(yè)數(shù)量最多，包含信息服務(wù)，家用電器等8個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)入此列；但農(nóng)林牧漁和餐飲旅游業(yè)所包含后50薪酬的公司的比例較大，分別達(dá)到了87.5％和75％。
從整體上看，行業(yè)龍頭企業(yè)的高管人均薪酬平均超出同類行業(yè)水平近3萬元。但也有5個(gè)行業(yè)，其包含的龍頭企業(yè)高管薪酬低于同行業(yè)平均水平，它們是交運(yùn)設(shè)備業(yè)、輕工制造業(yè)、金屬業(yè)、信息服務(wù)業(yè)以及電子元器件業(yè)。
高管持股
整體看來，2007年高管持股水平比去年有較大幅度提升。有32家公司不含有高管持股，占總體的15.84％。較去年降低27.33％?？傮w樣本高管持股平均為26.352％，較去年上升約17個(gè)百分點(diǎn)；高管持股面(持股高管人數(shù)／高管總?cè)藬?shù))平均為26.316％，較去年上升近10％;董事長和總經(jīng)理持股比例也分別上升了7％和6％。2007年前上市的公司各類高管持股情況均低于2007年新上市公司，說明新上市公司在高管股權(quán)激勵(lì)方面較為重視。高成長性公司整體高管持股水平顯著高于低成長性公司，間接說明高管持股對(duì)公司成長性有較大影響。從持股水平標(biāo)準(zhǔn)差可以看出，樣本公司個(gè)體間持股差異不大，有36家公司高管持股超過50％，除1家地方國資委控股外，其余均為個(gè)人控股。
股權(quán)激勵(lì)
2006年1月1日中國證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)，開啟了規(guī)范的上市公司股權(quán)激勵(lì)。截至2008年5月，中小企業(yè)板已有28家上市公司公布了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，其中26家公司完全按照《管理辦法》設(shè)計(jì)激勵(lì)方案(簡稱規(guī)范類股權(quán)激勵(lì))，即激勵(lì)股票來源于定向發(fā)行或二級(jí)市場回購；另外兩家公司則采用第三方股權(quán)激勵(lì)，即激勵(lì)股票來源于股改前的非流通股股東。其中7家公司方案已經(jīng)開始實(shí)施，股東大會(huì)通過1家，董事會(huì)預(yù)案21家。高成長50中合計(jì)有9家公司設(shè)計(jì)了激勵(lì)方案，而低成長50中僅有3家公司。2007年新上市公司和2007前上市公司分別有8家和20家公司含有激勵(lì)方案。
標(biāo)的物：樣本公司采用的激勵(lì)方式主要有五種：股票增值權(quán)，上市公司定向發(fā)行股票，上市公司提取激勵(lì)基金買入流通A股，授予期權(quán)(行權(quán)股票來源為股東轉(zhuǎn)讓股票)、授予期權(quán)(行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票)。選擇期權(quán)標(biāo)的物的公司達(dá)到總體樣本的88％，選擇股票標(biāo)的物的公司和選擇股票增值權(quán)的公司各占總體樣本的6％。
激勵(lì)范圍：股權(quán)激勵(lì)方案中，激勵(lì)對(duì)象以公司核心業(yè)務(wù)骨干和高管為主，各占到當(dāng)時(shí)激勵(lì)總額的41.789％和37.239％，其他激勵(lì)包含個(gè)別公司的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)和預(yù)留待分配約占激勵(lì)總額的20.972％。目前上市公司的股權(quán)激勵(lì)政策規(guī)定，以后可以根據(jù)實(shí)施情況在必要時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象。
公司高管聘任書范文2
同樣身處汽車行業(yè)，由于所在企業(yè)的性質(zhì)（國企、民營）不同，所處的行業(yè)（乘用車、商用車、零部件）不同，高管薪酬往往又存在差異。
《汽車觀察》雜志從薪酬排行榜中分別從乘用車、商用車、女高管和董秘的角度分別遴選了排名前十的高管進(jìn)行分析。發(fā)現(xiàn)風(fēng)光無限的乘用車盡管在2010年取得了爆發(fā)式增長，但其高管薪酬卻顯得“寒酸”，最高年薪不足百萬元，而這并不意味著這些高管的價(jià)值不高，這是眾多因素共同作用的結(jié)果。事實(shí)證明，零部件高管薪酬及持股市值要遠(yuǎn)大于整車企業(yè)，國有汽車企業(yè)的高管薪酬又遠(yuǎn)低于民營企業(yè)。那么誰在乘用車企業(yè)里身價(jià)最高？誰是商用車企業(yè)里的身價(jià)翹楚？誰是最富的汽車女高管？誰是2010年的金牌董秘？
在乘用車身價(jià)前十的高管中，有三位來自上海汽車（600104），五位來自一汽轎車（000800），其余兩位分別來自海馬汽車（000572）和廣汽長豐（600991）。
一汽轎車總經(jīng)理張丕杰以85萬元年薪成為乘用車上市企業(yè)中年薪最高的高管。緊隨其后的白羽同樣來自一汽轎車，年薪僅比張丕杰相差1萬元左右。
實(shí)際上，高管持股市值最高的當(dāng)屬上海汽車（600104）董事長胡茂元，其以70萬元成為乘用車領(lǐng)域持股市值最高的高管，不過其74萬元的年薪只排在第五位。緊隨其后的是上海汽車（600104）總裁陳虹，年薪同樣為74萬元，但持股市值則為14萬元。
除了這幾位高管外，前十強(qiáng)里還有廣汽長豐（600991）副總何坤和海馬汽車（000572）董事長景柱的身影。
上海汽車（600104）在2010年取得的成就通過四個(gè)數(shù)字就可以概括。2010年，上海汽車（600104）實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入3133.76億元，同比增長125.01%，歸屬于上市公司股東的凈利潤137.29億元，同比增長108.26%。這樣的數(shù)據(jù)，足以傲視業(yè)界任何車企。
而一汽轎車（000800）2010年的成績同樣是驕人的。2010年3月，2010款奔騰B70時(shí)尚版正式上市；2010年4月，馬自達(dá)睿翼轎跑車正式上市；2010年8月，2011款奔騰B50正式上市；2010年10月，2011款奔騰B50舒適型正式上市；2010年12月，Mazda8正式上市。這幾個(gè)車型的，有力的保證了一汽轎車（000800）的銷量和市場地位。
2010年時(shí)廣汽收購長豐汽車的第二個(gè)財(cái)年。在這一年，廣汽長豐（600991）公司實(shí)現(xiàn)銷售收入619,887.50萬元，比上年同期增長27.04%，歸屬于母公司所有者的凈利潤15,549.15萬元，比上年同期增長451.98%。獵豹飛騰1.5L 時(shí)尚版成功上市，2011款PAJEROCK車開發(fā)完成，CP2 自主品牌轎車產(chǎn)品開發(fā)工作順利推進(jìn)。一切都昭示著廣汽長豐（600991）正走在良性發(fā)展的道路上。
海馬汽車（000572）的2010年同樣是意義非凡的。這一年，海馬汽車（000572）實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，并建成鄭州基地，使整車產(chǎn)能提升到36萬輛，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)能提高到30萬臺(tái)。公司的產(chǎn)品格局在2010年也逐步完善。從A級(jí)車發(fā)展為臺(tái)發(fā)展為A00級(jí)、A0級(jí)、A級(jí)、B級(jí)等多平臺(tái)系列，基本覆蓋了15萬元以下家用轎車和城鄉(xiāng)用車消費(fèi)主流。全年實(shí)現(xiàn)整車產(chǎn)銷過20萬輛，同比增長78%，高于行業(yè)同期增長水平。
業(yè)績驕人，高管高薪，無可厚非。
福田高管成商用車大贏家
實(shí)際上，商用車是除零部件之外，上市企業(yè)分布最為密集的區(qū)域。宇通客車、中通客車、福田汽車、金龍汽車等知名商用車企都是滬深兩市的上市企業(yè)。這么多商用車企都已上市，那么誰是商用車屆的“鉆石王老五”呢？
商用車高管薪酬Top10的排行榜上，福田汽車（600166）占據(jù)七席，且前三名均來自福田汽車，而宇通客車（600066）董事長湯玉祥排名第四，不過，值得注意的是，湯玉祥以持股市值933.12萬元位列商用車上市企業(yè)高管持股市值第一位。宇通客車（600066）在2010年實(shí)現(xiàn)銷量4.2萬輛，同比增長了36%，其中中高檔車銷量3.1萬輛，同比增長60%。隨著商用車市場的產(chǎn)品升級(jí)換代和商用車消費(fèi)群體消費(fèi)水平的提高，主打中高端車型的宇通客車（600066），其發(fā)展前景更為可觀。
無疑，福田汽車總經(jīng)理王金玉以年薪198.47萬元成為商用車企業(yè)薪酬最高的高管。一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，福田汽車（600166）入選前十的這7位高管，身價(jià)都在130萬元以上，有的還持有福田汽車（600166）的股份。因此，福田汽車（600166）當(dāng)之無愧成為了金牌高管的高產(chǎn)地。
福田汽車（600166）的這種薪酬福利體系很值得關(guān)注。暫且不說福田汽車（600166）對(duì)于普通員工實(shí)行的是怎樣的薪資報(bào)酬體系，至少對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層，年薪+股權(quán)的薪酬體系，既可以保證公平（依靠年薪進(jìn)行調(diào)整），又可以保證高管們工作目標(biāo)的一致性（依靠股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)）。如果股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能夠推而廣之，讓普通職工也成為公司的主人公，那么就可以真的讓所有人都體會(huì)到企業(yè)發(fā)展帶來的益處，也將更好的激勵(lì)公司員工的工作積極性。
陳愛蓮登頂女高管薪酬、持股市值榜首
汽車領(lǐng)域向來是男人的天下，在上市公司內(nèi)同樣如此。本次評(píng)選選取的1600位企業(yè)高管中，女高管僅有156位，男女比例高達(dá)9.25:1。不過，巾幗有時(shí)要與須眉一爭高下，并且輸?shù)牟⒉灰欢ǘ际桥浴Ｈf豐奧威（002126）的董事長陳愛蓮女士，以4.4億元的持股市值和200萬元的年薪，在女高管排名中雙雙位列第一，同時(shí)其4.4億元的持股市值亦在總排名中位列第九，超越了眾多的男性高管。
除了陳愛蓮之外，汽車領(lǐng)域還有哪些杰出的女性領(lǐng)導(dǎo)者呢？
從排行榜來看，薪酬排名前十的女高管多分布于商用車和零部件企業(yè)，在持股市值方面，除了陳愛蓮位居榜首外，銀輪股份董事王鑫美的持股市值接近4000萬元，排名第二；排名第三的亞太股份副總經(jīng)理陳雅華也過了千萬元。誰是金牌董秘？
另外，女高管們都或多或少地持有公司股份。其中萬豐奧威董事長陳愛蓮2010年年底持有公司28470750股，占萬豐奧威總股份的10%，是持股比例最高的自然人。而萬豐奧威（002126）控股有限公司的第一大股東，正是陳愛蓮。她是萬豐奧特和萬豐奧威（002126）的實(shí)際控制人。
另外，還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)是：女性高管更多的是從事監(jiān)事、獨(dú)立董事等輔職位，并且多是在家族式的零部件企業(yè)有所作為。而不像男性高管那樣，多是總經(jīng)理、總裁等實(shí)際執(zhí)行性職位。這也從一個(gè)側(cè)面看出女性在汽車領(lǐng)域的弱勢地位。不過，汽車似乎本來就是男人的玩具，商場也更應(yīng)該是男人廝殺的戰(zhàn)場，對(duì)于女性而言，還有很多跟適合她們的職務(wù)，來展現(xiàn)女性的魅力。
董事會(huì)秘書是對(duì)外負(fù)責(zé)公司信息披露事宜，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)籌備董事會(huì)會(huì)議和股東大會(huì)，并負(fù)責(zé)會(huì)議的記錄和會(huì)議文件、記錄的保管等事宜的公司高級(jí)管理人員，董事會(huì)秘書由董事長提名，經(jīng)董事會(huì)聘任，可解聘。公司董事或者其他高級(jí)管理人員可以兼任公司董事會(huì)秘書。
公司高管聘任書范文3
論文關(guān)鍵詞：國企高管，年薪酬，薪酬制度
一、國企高管的薪酬
1、國企高管的界定
高管（全稱為高級(jí)管理人員）是指在企業(yè)中從事戰(zhàn)略性決策、直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的一類人。國有企業(yè)高管就是在國有企業(yè)中從事戰(zhàn)略性決策、直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的一類人。本文認(rèn)為國企高管范圍應(yīng)包括董事長、副董事長、董事，總經(jīng)理（總裁）、副總經(jīng)理（副總裁）、總會(huì)計(jì)師。而對(duì)于極少數(shù)追求政策性目標(biāo)的國有企業(yè)而言，黨委書記也可列為國企高管范圍。
2、國企高管薪酬的界定
國企高管薪酬是指高管努力經(jīng)營國有企業(yè)所獲得的回報(bào)，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)而享受部分剩余索取權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)收入；既包括工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)，也包括股票、股權(quán)等長期激勵(lì)；既包括反映經(jīng)濟(jì)回報(bào)的外在薪酬，也包括成就感、自我實(shí)現(xiàn)等內(nèi)在薪酬；既包括物質(zhì)層面，也包括精神層面。
二、年薪制：我國國企高管薪酬制度的最佳選擇
改革開放以來，我國國有企業(yè)高管薪酬制度改革先后經(jīng)歷了1978年的獎(jiǎng)勵(lì)和計(jì)件工資制度、1980年的浮動(dòng)工資制、1983年的企業(yè)工資與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤制、1992年開始試行的年薪制以及近年來提出的股權(quán)激勵(lì)制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管與員工無差別的收入分配”，拉開了高管薪酬與員工薪酬的距離，一定程度上激發(fā)了國企高管的工作積極性、提高了國有企業(yè)的經(jīng)營效率。當(dāng)前，我國國有企業(yè)高管的薪酬出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象。一方面，部分國企高管的薪酬水平還較低，與員工的薪酬差距不大，高管的付出與回報(bào)不成正比。由于尚未建立與高管貢獻(xiàn)相匹配的薪酬體系，導(dǎo)致高管的工作積極性不高、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)、企業(yè)效率低下。另一方面，部分國企高管的薪酬過高，與員工的收入差距高達(dá)幾十倍。特別是一些行政壟斷性國有企業(yè)中，高管的薪酬達(dá)到了百萬甚至千萬年薪。由于這些企業(yè)巨額利潤的獲得主要依賴于國家所給予的壟斷地位和政策支持年薪酬，與高管的經(jīng)營能力關(guān)聯(lián)不大。因此，這些國企的高管高薪難以得到普通職工和社會(huì)公眾的認(rèn)可中國。
高管薪酬制度的形成過程實(shí)際上也是國資委、國企高管和普通員工三方進(jìn)行非對(duì)稱信息的動(dòng)態(tài)博弈的過程。
年薪制是一種在世界范圍內(nèi)非常普及的高管薪酬制度，自1992年我國開始試行年薪制以來，已經(jīng)逐漸形成了武漢模式、深圳模式、四川模式、江蘇模式和北京模式等具體的年薪制模式。這些模式雖然有所差異，但在薪酬組合和薪酬水平如何確定方面有許多共同之處，歸納起來有以下幾點(diǎn)：
第一，在薪酬組合方面，我國年薪制主要有基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分組成。基本年薪是企業(yè)對(duì)高管為完成工作定額所花費(fèi)的腦力和體力的補(bǔ)償，屬于補(bǔ)償性的薪酬。風(fēng)險(xiǎn)收入，是企業(yè)高管每年的經(jīng)營業(yè)績給予高管的獎(jiǎng)金，屬于激勵(lì)性薪酬。基本年薪在薪酬組合所占的比重相對(duì)較小，風(fēng)險(xiǎn)收入所占的比重相對(duì)較大。
第二，在確定薪酬水平方面，基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)收入的水平共同決定著高管的薪酬水平，收入水平的計(jì)算公式為：年薪收入=基本年薪+風(fēng)險(xiǎn)收入=基礎(chǔ)年薪+基礎(chǔ)年薪*風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。基本年薪的收入水平一般根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)所在的行業(yè)和企業(yè)所在的地區(qū)等因素來確定，通常是企業(yè)普通員工基本工資水平的若干倍。風(fēng)險(xiǎn)收入的收入水平則以基礎(chǔ)年薪為基礎(chǔ)來計(jì)算，一般采取基礎(chǔ)年薪乘以風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的方式。
第三，在年薪制下，主要通過會(huì)計(jì)指標(biāo)來衡量企業(yè)的業(yè)績，對(duì)高管進(jìn)行考核，確定高管薪酬水平的。
年薪制本身具有很多優(yōu)點(diǎn)，比較符合我國國有企業(yè)的實(shí)際情況，是國有企業(yè)高管薪酬制度模式的最佳選擇。首先，年薪制與月薪或月薪加獎(jiǎng)金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特點(diǎn)、人力資本特征等要素，更能滿足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬組合中，基本年薪屬于固定性薪酬，風(fēng)險(xiǎn)收入屬于激勵(lì)性薪酬，二者的結(jié)合體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)性和激勵(lì)性的統(tǒng)一。通過合理的確定二者的比例，可以給予高管有效的激勵(lì)。年薪制的薪酬水平與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，既能使高管和投資者一起分享企業(yè)的利潤，又能拉開與普通員工的收入差距，是一種高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股權(quán)薪酬制相比，更符合國有企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)施的效果會(huì)更好。由于年薪制受外部因素的影響，如資本市場和相關(guān)的法律法規(guī)的影響相對(duì)較小年薪酬，因此在實(shí)施年薪制的過程中，國資委擁有較強(qiáng)的控制能力，國資委可以通過建立健全國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的考核體系等方式對(duì)高管進(jìn)行有效的監(jiān)督，而在現(xiàn)在企業(yè)制度下，高管也有充分的權(quán)利表達(dá)自己的意見、維護(hù)自己的利益，獲得豐厚的物質(zhì)收益，所以年薪制更符合國有企業(yè)的實(shí)際情況，是國有企業(yè)高管薪酬制度的最佳選擇。
三、完善和推行年薪制應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1、建立科學(xué)的績效考評(píng)制度
要想提高國企高管年薪制的效率，國有企業(yè)必須建立與之配套的績效考核制度，才能發(fā)揮年薪制的激勵(lì)作用。國企高管的績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它包括確定績效考核的主體與客體，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行考核和最終確定高管的報(bào)酬等方面的內(nèi)容，各個(gè)單元環(huán)環(huán)相扣彼此影響，共同決定著高管績效考核的效果。為了提高高管績效考核的效率，可以從以下幾個(gè)方面建立科學(xué)的績效考評(píng)制度：（1）逐步轉(zhuǎn)變國資委在國企高管績效考核過程中所承擔(dān)的職責(zé)，建立以董事會(huì)為考核主體的高管績效考核制度。（2）建立全面有效的指標(biāo)考核體系，降低考核中隨機(jī)因素的影響。（3）設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核程序，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確公平。
2、完善國企的法人治理機(jī)制
國企高管的年薪制的運(yùn)行效率與國有企業(yè)的法人治理機(jī)制密切相關(guān)，高效的法人治理機(jī)制可以提高國企高管年薪制的效率，給予高管有效的激勵(lì)、引導(dǎo)高管的行為。企業(yè)法人治理機(jī)制制的是公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，為保證公司的正常運(yùn)作所具有的組織管理體系。這些組織體系包括公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管。股東會(huì)是權(quán)力機(jī)構(gòu)，將自己的資產(chǎn)交給董事會(huì)托管：懂事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，行使全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，經(jīng)理受雇于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營管理，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)公司的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)行內(nèi)部監(jiān)督。公司法人治理機(jī)制是實(shí)現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)合理配置的保障，在高效的國有企業(yè)法人治理機(jī)制中，國資委、高管和普通員工可以形成相互制衡的關(guān)系，從而有效的維護(hù)三方的權(quán)力和利益。高管年薪制的實(shí)施，需要國資委、高管和普通員工的積極參與，他們?cè)谀晷街频膶?shí)施過程中的策略選擇直接影響著年薪制的效率，所以完善國有企業(yè)的法人治理機(jī)制對(duì)提高年薪制的效率十分重要。可以從以下幾個(gè)方面入手：（1）轉(zhuǎn)變國資委的職能，加強(qiáng)董事會(huì)的建設(shè)，使董事會(huì)在國企高管年薪制的建立和實(shí)施過程中真正的發(fā)揮作用中國。（2）加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的建設(shè)，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，約束國企高管的行為。（3）維護(hù)和保障普通員工的權(quán)利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和運(yùn)行過程中發(fā)揮重要的作用。
3、完善國企高管的監(jiān)督、約束機(jī)制
國企高管的監(jiān)督、約束機(jī)制的效率直接影響著高管年薪制的效率，高效率的監(jiān)督機(jī)制能夠約束高管的行為、強(qiáng)化年薪制的激勵(lì)作用，使年薪制真正的發(fā)揮作用。可以從以下幾個(gè)方面完善國企高管的監(jiān)督、約束機(jī)制：（1）完善年薪制的約束機(jī)制，約束國企高管的行為。（2）完善制約國企高管控制權(quán)的相關(guān)機(jī)制，對(duì)國企高管所擁有的控制權(quán)進(jìn)行合理的約束。（3）建立國企高管聲譽(yù)約束機(jī)制，約束高管的行為。（4）發(fā)展和完善經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場，運(yùn)用市場的力量來約束國企高管的行為。
4、建立科學(xué)的國企高管配置機(jī)制
國有企業(yè)推行年薪制可以提高高管的收入水平，給予高管有效的激勵(lì)，但國有企業(yè)現(xiàn)行的高管配置機(jī)制影響了年薪制激勵(lì)作用的發(fā)揮，降低了年薪制的效率。目前，我國國企高管的配置方式以政府行政任命為主，這種選拔方式與高管年薪制在本質(zhì)上是不相容的，二者相互沖突，嚴(yán)重地影響了年薪制的運(yùn)行效率。以行政任命為主的高管配置機(jī)制具有行政化、官員化、終生化的特點(diǎn)，它與固定性薪酬比重大大高于激勵(lì)性薪酬比重、薪酬水平與企業(yè)盈利相脫節(jié)的薪酬制度相匹配，與以激勵(lì)性薪酬為主、薪酬水平與企業(yè)績效相掛鉤的年薪制相沖突。以行政任命方式為主的高管配置方式還使高管“入仕”成為可能，這就有可能轉(zhuǎn)移高管的目標(biāo)，使通過努力工作、提高收入成為高管的次優(yōu)選擇，弱化了年薪制的激勵(lì)作用。因此，必須徹底的改變以行政任命方式為主的高管配置機(jī)制才能提高年薪制的效率?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面入手：（1）廢除以行政任命方式為主的高管配置機(jī)制，建立以市場配置機(jī)制為主體的高管配置機(jī)制。（2）打破終身任用的“鐵飯碗”，實(shí)行高管聘任制。（3）建立起與以市場機(jī)制為主體的高管配置機(jī)制想配套的“雙重競爭機(jī)制”。
參考文獻(xiàn)：
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公司高管聘任書范文4
關(guān)鍵詞：高管薪酬 激勵(lì) 約束
我國國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行公司制的目的是要建立規(guī)范的國企法人治理結(jié)構(gòu)，解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的委托――問題。公司高管層作為出資者的人經(jīng)營管理企業(yè)，享有公司的經(jīng)營控制權(quán)和部分剩余索取權(quán)。由于人的機(jī)會(huì)主義傾向，可能造成高管層因謀取個(gè)人利益最大化而偏離股東和企業(yè)利益最大化原則，給出資者（股東）造成損失，因此，設(shè)計(jì)合理的公司高管層薪酬方面的激勵(lì)和約束機(jī)制就顯得尤為重要。好的薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制可以減少公司高管層的機(jī)會(huì)主義行為和道德風(fēng)險(xiǎn)，防止股東利益受到損害和國有資產(chǎn)流失，減少成本，有利于國有資產(chǎn)的增值保值。
一、我國國有上市公司高管薪酬現(xiàn)狀及存在問題
考察我國十幾年來形成的千余家上市公司的經(jīng)營機(jī)制，國有上市公司中的高層管理人員不是通過競爭選聘，而是直接由上級(jí)主管部門任命。其職位和前途幾乎完全取決于上級(jí)主管部門的信任程度。大部分企業(yè)經(jīng)營者未將股東利益最大化作為自身的經(jīng)營目標(biāo)，“內(nèi)部人控制”情況突出，經(jīng)營者短期行為嚴(yán)重，投資扭曲現(xiàn)象愈演愈烈，企業(yè)問題嚴(yán)重。上市公司高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和制約機(jī)制雖已初步建立，但還不完善，運(yùn)行效果不明顯。綜合各方面的情況，可以對(duì)目前我國國有上市公司高管薪酬的現(xiàn)狀和存在問題做分析如下。
（一）經(jīng)營者薪酬呈逐年上漲趨勢，但是總體水平偏低
據(jù)2003年榮正的《企業(yè)家價(jià)值白皮書》顯示，2002年，我國上市公司高管的平均年度薪酬為15.7萬元，低于國資委年薪制“路線圖”中所提出的平均25萬元的人民幣的標(biāo)準(zhǔn)。2003年達(dá)到20萬元的水平。原因主要在于我國對(duì)高管的薪酬存在不同程度的政策限制。另外，企業(yè)高管薪酬和經(jīng)營業(yè)績沒有直接聯(lián)系，而主要以行政干部考核的方式對(duì)高管人員進(jìn)行考核和發(fā)薪，這直接造成了高管薪酬總體偏低的狀況。
（二）高管薪酬存在明顯的行業(yè)差異
利用SPSS12.0統(tǒng)計(jì)分析軟件對(duì)我國155家國有上市公司2002、2003年的年報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)果顯示 ：2002年，收入最低的行業(yè)是采掘業(yè)，為5.5175萬元；收入最高的是金融保險(xiǎn)業(yè)，為28.0643萬元。2003年收入最低的行業(yè)是農(nóng)業(yè)，為5.9398萬元；收入最高的是金融保險(xiǎn)業(yè)，達(dá)到19.0180萬元。可見，不同行業(yè)高管薪酬的差異還是很明顯的。這種差異存在的主要原因?yàn)椋阂皇抢蠂衅髽I(yè)較多的行業(yè)，如農(nóng)業(yè)和采掘業(yè)，企業(yè)改革的難度較大，改革的效果不明顯；而一些新興的產(chǎn)業(yè)，如金融保險(xiǎn)業(yè)和信息技術(shù)業(yè)，隨著改革的推進(jìn)而蓬勃發(fā)展，逐漸成為我國經(jīng)濟(jì)增長的重要支柱和生力軍。二是行業(yè)的成長性和風(fēng)險(xiǎn)性不同，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)金融保險(xiǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)都有高風(fēng)險(xiǎn)性和高成長性，其經(jīng)營者獲取較高的薪酬也是合情合理的。
（三）高管薪酬存在明顯的地區(qū)差異
同樣是以上統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果顯示，2002年，東部薪酬最高，為11.7486萬元；中部最低，只有6.0439萬元。2003年，薪酬最高的還是東部，達(dá)到13.8331萬元；中部依舊最低，為6.2732萬元。地區(qū)差異明顯。地區(qū)薪酬差異和我國的總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向產(chǎn)業(yè)分布交通通訊等條件的差異密切相關(guān)。
（四）高管“零報(bào)酬”現(xiàn)象突出
以上分析顯示，2002年高層管理人員未在任職公司領(lǐng)取報(bào)酬的比例為33.69％；2003年為30.99％。
分析其中原因，可歸納為：第一，上市公司管理人員是由政府主管部門任命的，屬于國家干部，不從公司領(lǐng)取報(bào)酬；第二，管理人員從集團(tuán)公司或者關(guān)聯(lián)公司領(lǐng)取報(bào)酬，而在上市公司任職；第三，不少上市公司聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，不從公司領(lǐng)取報(bào)酬。其中以第二種原因?yàn)橹鳌?/p>
（五）高管持股水平低，且“零持股”現(xiàn)象嚴(yán)重
以上155家國有上市公司中，2002年和2003年，總持股量人均持股量和持股量占總股本的比重三個(gè)指標(biāo)，最高的行業(yè)都是信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，最低的行業(yè)同樣都是金融保險(xiǎn)業(yè)，該行業(yè)的持股數(shù)量幾乎為零，高管零持股現(xiàn)象及其嚴(yán)重。
究其原因如下：
1．股權(quán)等激勵(lì)手段尚處于初步發(fā)展和探索階段，激勵(lì)不全面且幅度不大；
2．證券市場的劇烈波動(dòng)，對(duì)經(jīng)營者持股的信心造成影響；
3．2002年證監(jiān)會(huì)暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源。這一情況也體現(xiàn)了高管長期激勵(lì)環(huán)節(jié)的薄弱。
（六）高管薪酬結(jié)構(gòu)單一，心理差距較大
在薪酬結(jié)構(gòu)方面，到2003年，中國企業(yè)采取月薪＋獎(jiǎng)金形式的企業(yè)仍高達(dá)79.8%，風(fēng)險(xiǎn)收入年薪和股權(quán)激勵(lì)的比例明顯偏低。單一的薪酬結(jié)構(gòu)不利于高管承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和行為長期化，使得薪酬激勵(lì)大打折扣。
（七）缺乏有效的業(yè)績考核制度，薪酬和業(yè)績的相關(guān)性不強(qiáng)
由于大部分國企高管是通過組織任免的形式來聘用的，他們中的大多數(shù)是國家干部，考核也是由上級(jí)主管部門根據(jù)干部考核的辦法進(jìn)行，因此這種考核辦法不可能完全反映出高管對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)與工作努力程度，往往是過多的注重“德”和“勤”，而忽視了“績”和“效” 。
（八）信息披露制度不健全，沒有建立起完善的國企高管人員薪酬披露機(jī)制
由于我國上市公司高管人員報(bào)酬總體水平偏低，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵(lì)力度不足，因此，報(bào)酬問題并不象美國那樣突出的表現(xiàn)出來，導(dǎo)致對(duì)我國上市高管人員報(bào)酬披露未予以足夠重視。
二、我國國有上市公司高管薪酬激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)策探析
結(jié)合以上歸納分析，并借鑒美國上市公司高管薪酬激勵(lì)約束模式，可以從以下幾個(gè)方面努力。
（一）深化國企產(chǎn)權(quán)改革，建立以公司制為主體的現(xiàn)代企業(yè)制度
深化國企產(chǎn)權(quán)改革是國企改革成功的突破點(diǎn)。我國十多年的國企產(chǎn)權(quán)改革并不成功，結(jié)果不令人滿意。產(chǎn)權(quán)改革的目的就是明確出資人身份，進(jìn)而明確其權(quán)責(zé)利，改變國有出資人“缺位”的狀況。要繼續(xù)堅(jiān)持國有資產(chǎn)有進(jìn)有退的原則，針對(duì)不同企業(yè)的不同情況實(shí)行因企制宜、一企一策的原則，逐步推進(jìn)國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，適當(dāng)增加機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量。
（二）建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范董事會(huì)的職能和職責(zé)，強(qiáng)化對(duì)董事會(huì)的問責(zé)制
在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)之上建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會(huì)和董事會(huì)以及董事會(huì)和經(jīng)理層之間的委托――關(guān)系；明確股東（出資人）、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理管理人員、職工各自的權(quán)、責(zé)、利；在國有獨(dú)資企業(yè)和國有控股的企業(yè)中，國有出資人至少應(yīng)派駐一人到董事會(huì)任職（董事長）；董事會(huì)作為現(xiàn)代公司治理的核心機(jī)構(gòu)，應(yīng)該強(qiáng)化問責(zé)制，加強(qiáng)其決策職能和對(duì)高管層的監(jiān)管責(zé)任。
（三）加快建立和完善獨(dú)立董事制度，確保其獨(dú)立性和專業(yè)性
在目前我國監(jiān)事會(huì)名存實(shí)亡的情況下，加快獨(dú)立董事制度的建設(shè)不失為完善公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)好辦法。目前我國許多國有企業(yè)的董事會(huì)中還沒有獨(dú)立董事，或者即使有也沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職能，因此，今后我國獨(dú)立董事制度的建設(shè)應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)獨(dú)立董事的職責(zé)和權(quán)力，確保獨(dú)立董事人員的專業(yè)性和其工作的獨(dú)立性。
（四）建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬委員會(huì)，強(qiáng)化薪酬委員會(huì)對(duì)高層經(jīng)理薪酬的管理和監(jiān)督，確保其獨(dú)立性和專業(yè)性
目前我國國有企業(yè)的董事會(huì)，多數(shù)都還沒有建立各種專業(yè)委員會(huì)，包括薪酬委員會(huì)。薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)制定、評(píng)估和執(zhí)行公司的薪酬政策、確定CEO及高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平、管理公司的激勵(lì)計(jì)劃等，在高管薪酬管理方面發(fā)揮著核心作用，為了保證其作用的發(fā)揮，同樣要確保薪酬委員會(huì)成員的專業(yè)性和工作的獨(dú)立性。
（五）培育職業(yè)經(jīng)理人市場，建立國企高管的市場選聘機(jī)制
由于國企高管一直由上級(jí)主管部門行政任命，企業(yè)負(fù)責(zé)人并不是職業(yè)經(jīng)理人，因此我國的職業(yè)經(jīng)理人市場并沒有很好的發(fā)育起來。為了解決好所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離情況下的問題，必須培育我國職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)展，使公司和經(jīng)理人員之間真正形成委托――關(guān)系，并在董事會(huì)聘任總經(jīng)理的合同中明確規(guī)定總經(jīng)理的權(quán)責(zé)利等問題以及其達(dá)到相應(yīng)業(yè)績指標(biāo)情況下的報(bào)酬情況、達(dá)不到情況下的薪酬情況和處罰措施等等，形成職業(yè)經(jīng)理人的市場風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從而提高經(jīng)營管理的積極性。
（六）密切薪酬與績效、能力的相關(guān)性，建立科學(xué)的國企高管績效考核體系
確立企業(yè)和經(jīng)理人員的真正委托――關(guān)系后，使職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬與其工作業(yè)績和能力掛鉤成為必然，只有這樣才可以激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人努力工作的積極性。其中，建立科學(xué)的高管績效考核體系是實(shí)現(xiàn)這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，應(yīng)該徹底廢除對(duì)國企高管的干部考核體制，績效考核體系中應(yīng)該加大工作業(yè)績對(duì)薪酬高低的影響程度，平衡好企業(yè)短期利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。
（七）推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)多元化，細(xì)化高層經(jīng)理薪酬方案，注重長期激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)，提高薪酬激勵(lì)效果
要兼顧好企業(yè)短期成長和長遠(yuǎn)發(fā)展，就需要注意薪酬體系中短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的適當(dāng)結(jié)合。短期激勵(lì)主要體現(xiàn)為年薪中的風(fēng)險(xiǎn)收益部分，而長期激勵(lì)則主要體現(xiàn)在與公司的股票價(jià)格相聯(lián)系的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中。公司股票市場的良好表現(xiàn)不僅使高管人員在職時(shí)得到豐厚的匯報(bào)，甚至在退休后都可以得到回報(bào)，這無形中加大了高管對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注，使之很好的將企業(yè)的短期成長和長期發(fā)展兼顧起來考慮。
（八）完善高管薪酬信息披露制度，增加薪酬的透明度
1997年財(cái)政部《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》，最先提出對(duì)管理人員報(bào)酬信息的披露要求。中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)（SCRC）2001年修訂的《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)》，是迄今為止我國對(duì)高管人員報(bào)酬信息的披露要求最為詳盡的法規(guī)文件?？梢姡覈母吖苄匠昱吨贫冗€需要不斷完善，其披露的信息一般應(yīng)包括高管人員的薪酬匯總表、股票期權(quán)、股票增值權(quán)表 、公司業(yè)績表 、薪酬委員會(huì)報(bào)告等內(nèi)容。
總之，我國國有企業(yè)改革還有很長的路要走，而國企高管薪酬的激勵(lì)約束體制的設(shè)計(jì)和完善是和國企改革的全過程密不可分的，既需要制度環(huán)境的完善，又需要技術(shù)上的精心設(shè)計(jì)，兩者都是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，需要我們不斷在實(shí)踐中不斷的試驗(yàn)和探索才能完善。
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公司高管聘任書范文5
關(guān)鍵詞:國企經(jīng)營者;動(dòng)態(tài)化管理;激勵(lì)約束;動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型
中圖分類號(hào):F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)09-0042-05
為破解以企業(yè)經(jīng)營者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵(lì)難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會(huì)想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵(lì)方式,但股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需謹(jǐn)防適得其反?！兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動(dòng)彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了?！鄙鲜鲭m然只是個(gè)虛構(gòu)的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的危險(xiǎn)可見一斑。
縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權(quán)激勵(lì)丑劇,成就此極少數(shù)人造富機(jī)制的元兇是嚴(yán)重的分配不公平(按職務(wù)等級(jí)而非按貢獻(xiàn)等級(jí)決定分配)、權(quán)力不公平(信息不對(duì)稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機(jī)。在民營非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而產(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對(duì)于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對(duì)其所持管理思想、管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式存在的問題
對(duì)以經(jīng)營者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵(lì)體制下盡管也有不少用于分配激勵(lì)的短、中、長期激勵(lì)方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業(yè)績直接掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強(qiáng)烈,其邊際激勵(lì)效用遞減的效果越明顯,而對(duì)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者來說一般都恰好符合這個(gè)“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權(quán)激勵(lì)諸方案中,最有代表性的是股票期權(quán)激勵(lì)方案,但該方案的實(shí)現(xiàn)受證券市場外在影響大于受個(gè)人內(nèi)在經(jīng)營努力程度及結(jié)果影響,若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的得天獨(dú)厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營績效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)約束效果實(shí)質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實(shí)股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)也未能達(dá)到想像的效果。對(duì)此,認(rèn)識(shí)到股份制也有缺陷而對(duì)經(jīng)營者持股制度施以動(dòng)態(tài)化改造的動(dòng)態(tài)股權(quán)制改革,固然提出了股權(quán)動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束并進(jìn)的思想,但在對(duì)所有應(yīng)用對(duì)象的影響力及實(shí)施股權(quán)和分紅動(dòng)態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設(shè)立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實(shí)際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補(bǔ)此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實(shí)上形成平均主義分配,如兩個(gè)持股相當(dāng)?shù)珎€(gè)人績效卻相差較大的高級(jí)經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻(xiàn)大者的積極性,對(duì)其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權(quán)變動(dòng)依據(jù)不盡合理。動(dòng)態(tài)股權(quán)制的“動(dòng)”體現(xiàn)在高管等關(guān)鍵人股權(quán)變化與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤,貢獻(xiàn)股即以此為據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種關(guān)聯(lián)雖迫使掌握信息的關(guān)鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問題也很多:一是責(zé)任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責(zé)任承擔(dān)必?fù)p害真正的貢獻(xiàn)者;二是股份增加的關(guān)聯(lián)因素可能是團(tuán)隊(duì)績效而與實(shí)際可劃分的個(gè)人業(yè)績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級(jí)因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻(xiàn)股增量,致使事實(shí)上普通員工股權(quán)比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻(xiàn)方面的發(fā)展機(jī)會(huì)不均等、不公平。
如上所述,傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵(lì)方式還有職務(wù)提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實(shí)務(wù)界一直在努力推動(dòng)促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化進(jìn)程的各項(xiàng)改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績衡量體系,從而在實(shí)際工作中很難真正讓這一科學(xué)管理的思想得到落實(shí)。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵(lì)約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。
二、構(gòu)建動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束機(jī)制,破解國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束難問題
1. 明晰激勵(lì)思想。一般認(rèn)為,高管和其他各類關(guān)鍵人員適用有條件或無條件贈(zèng)送或購買實(shí)股以及配置崗位虛擬股權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵(lì)約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個(gè)權(quán)利需要什么條件,獲得股權(quán)后又應(yīng)該如何動(dòng)態(tài)調(diào)整以不斷適應(yīng)人才真實(shí)價(jià)值的變化,這才是主要的。第一,在股權(quán)激勵(lì)模式選擇上,不管對(duì)何人才,實(shí)股還是虛股,股權(quán)激勵(lì)均要嚴(yán)格門檻,明確購買或以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻(xiàn)者而不是特權(quán)者獲利,對(duì)各層次都應(yīng)該控制持股者比例,而不是對(duì)某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵(lì)。第二,股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后,要定期實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)的全員化分層次的動(dòng)態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時(shí)刻有股權(quán)的危機(jī)意識(shí),并使多做貢獻(xiàn)者的股權(quán)能通過業(yè)績的競爭逐漸增加。要避免權(quán)力者自定貢獻(xiàn)自我加冕。要區(qū)分層次訂立績效標(biāo)準(zhǔn),分層次實(shí)施股權(quán)動(dòng)態(tài)化。切不可讓權(quán)力介入對(duì)貢獻(xiàn)的認(rèn)定,以崗位標(biāo)準(zhǔn)代替貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不可將激勵(lì)少數(shù)關(guān)鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻(xiàn)者應(yīng)得利益受損的基礎(chǔ)上。
2. 建立激勵(lì)模型。本著按股份(或級(jí)別固定比例)分配與按業(yè)績比例分配統(tǒng)籌結(jié)合思想,在員工期初股權(quán)比例基礎(chǔ)上,按其業(yè)績比例采取加權(quán)方法計(jì)算綜合動(dòng)態(tài)分配率。公式如下:動(dòng)態(tài)分配率=[期初股權(quán)比例+(可用于比較的個(gè)人業(yè)績/總業(yè)績-期初股權(quán)比例)×貢獻(xiàn)分配率]/全體員工動(dòng)態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率,Rn表示期初股權(quán)比例,Pn表示可比較的業(yè)績,∑Pn表示可比較的個(gè)人業(yè)績總和,∑Rn′表示員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會(huì)通過的當(dāng)期貢獻(xiàn)分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。
3. 激勵(lì)模型的應(yīng)用。此模型可用于對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)工資(與團(tuán)隊(duì)績效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進(jìn),也可應(yīng)用于其他薪酬類型(如表1所示)。
針對(duì)表1中不同切塊比例的各類報(bào)酬形式,基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo),可選擇以模型所設(shè)計(jì)的分配計(jì)算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項(xiàng)取代,重新計(jì)算高管及員工的報(bào)酬分配,起到按崗位與按業(yè)績相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。
以動(dòng)態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司,弟弟股權(quán)為3%,哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績∑Pn為100萬元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動(dòng)態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系,而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵(lì)弟弟努力工作,從而推動(dòng)企業(yè)效益持續(xù)改善。
4. 應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計(jì)使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量(或負(fù)貢獻(xiàn)減量),能強(qiáng)化對(duì)員工短期行為的激勵(lì)約束。它巧妙運(yùn)用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對(duì)指標(biāo)的評(píng)分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計(jì)算,而此處它只是用于對(duì)分配比例的計(jì)算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過加權(quán)后,所有員工得到的綜合動(dòng)態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗(yàn)證了模型設(shè)計(jì)的正確性。作為管理者,只須適時(shí)調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項(xiàng)目所占的權(quán)重,即可達(dá)到不同的激勵(lì)或約束效果。同時(shí),更為巧妙的是,按模型計(jì)算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時(shí),如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份(實(shí)股或崗位股等虛擬股份),會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當(dāng)期業(yè)績率相對(duì)期初股權(quán)比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時(shí),轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升;若業(yè)績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降;若業(yè)績率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績效比例(即對(duì)應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實(shí)股股東)或以崗位價(jià)值參與虛擬股份分配的虛股股東們?cè)诔霈F(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對(duì)業(yè)績?cè)趫F(tuán)隊(duì)中達(dá)到與其地位(崗位、職務(wù))相符的應(yīng)有程度或者更好,股權(quán)份額將維持原狀或會(huì)“績?cè)龉蓾q”,方能保證或提升其在整個(gè)股東團(tuán)隊(duì)中的地位。
5. 應(yīng)注意的問題。在以動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型計(jì)算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時(shí),對(duì)員工所持有的屬實(shí)股可用股抵現(xiàn),對(duì)所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計(jì)算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。
三、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”激勵(lì)方法與傳統(tǒng)激勵(lì)方式比較
1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡單將幾種激勵(lì)手段搭配使用,本方案試圖通過設(shè)計(jì)一種有機(jī)嵌套的混合機(jī)制來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。動(dòng)態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見的動(dòng)態(tài)化手段在運(yùn)用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過分配模型構(gòu)建,以分配活動(dòng)為基礎(chǔ),有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個(gè)交錯(cuò)影響、相互作用的有機(jī)系統(tǒng),系統(tǒng)中一個(gè)元素按某比例變動(dòng)都將引起其他元素同時(shí)對(duì)之響應(yīng),即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對(duì)高管收入的控制還是對(duì)股權(quán)和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì),效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),通過業(yè)績變動(dòng)影響股權(quán)比例,當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后,實(shí)施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績與崗位變動(dòng)掛鉤是以股權(quán)為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績是特指能用于收入動(dòng)態(tài)化分配計(jì)算的個(gè)人指定類別業(yè)績,而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績項(xiàng)目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項(xiàng)干擾,也利于高管群體之間各負(fù)其責(zé),便于相互比較。
2. 動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式不同。與動(dòng)態(tài)股權(quán)制相比,本方案在收入動(dòng)態(tài)化、股權(quán)動(dòng)態(tài)化及崗位動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式上進(jìn)行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)制是按勞、按資與按貢獻(xiàn)分配三位一體,采取的是勞動(dòng)工資、虛擬崗位股分紅、對(duì)高管等特殊群體獎(jiǎng)勵(lì)(或扣罰)貢獻(xiàn)股的方式。對(duì)虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級(jí)角度對(duì)此進(jìn)行相互比較,會(huì)發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵(lì)約束效果。而以貢獻(xiàn)股來獎(jiǎng)勵(lì)或約束高管,這實(shí)際上是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資計(jì)劃,只不過是以股權(quán)代現(xiàn)金實(shí)施激勵(lì),針對(duì)的是特殊的人群,掛鉤的是團(tuán)隊(duì)績效(企業(yè)效益)而非個(gè)人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵(lì)約束效果。本方案采取動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配方式,只要股東大會(huì)或董事會(huì)作出表決,則無實(shí)施障礙,能替代原方案適用于激勵(lì)工資以及分紅計(jì)算,掛鉤的是個(gè)人績效相對(duì)值及個(gè)人所處崗位相對(duì)分配價(jià)值,既強(qiáng)化了與高管個(gè)人績效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(quán)(或股權(quán)),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在股權(quán)動(dòng)態(tài)化上不能使人人都有權(quán)公平參與競爭并獲得貢獻(xiàn)股的獎(jiǎng)勵(lì)。在本研究中,所有員工都有機(jī)會(huì)憑個(gè)人貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)股權(quán)比例的增減同向變動(dòng),這更有利于促進(jìn)公平、強(qiáng)化同級(jí)競爭,進(jìn)而強(qiáng)化激勵(lì)約束效果。在按上述新計(jì)算的動(dòng)態(tài)分配比例進(jìn)行紅利分配時(shí),可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉(zhuǎn)增股本,這會(huì)使股權(quán)比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當(dāng)期業(yè)績?cè)鰷p形成同向?qū)?yīng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以漸變方式撼動(dòng)股權(quán)根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時(shí)亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動(dòng)方向、努力提高績效,而績效改善之時(shí),亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績率(反映員工的相對(duì)努力程度)與期初個(gè)人所持股份比例的比較。這樣,在動(dòng)態(tài)分配收入的基礎(chǔ)上,又進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了與股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的聯(lián)動(dòng),軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在崗位變動(dòng)上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績進(jìn)行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實(shí)施“業(yè)績比例―收入分配比例―股權(quán)比例”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,漸變影響崗位去留,方便對(duì)員工進(jìn)行預(yù)警,體現(xiàn)組織的關(guān)愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代注重人性化管理的潮流。
四、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”的激勵(lì)思想評(píng)析
1. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的三個(gè)功能。第一個(gè)功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權(quán)分配、股權(quán)分紅、工資分配、獎(jiǎng)金分配及福利分配、權(quán)力分配等其他資源分配,還包括承擔(dān)責(zé)任比例(負(fù)收益)的分配。這是它的基本功能。第二個(gè)功能是用以改善股權(quán)或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權(quán)或職務(wù)等因素的激勵(lì)效果。這是它的核心功能。第三個(gè)功能是用以實(shí)施動(dòng)態(tài)化的崗位管理。通過將一定的股權(quán)比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權(quán),從股權(quán)到崗位的全過程動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵(lì)約束效果。本功能屬動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的擴(kuò)展功能。如果三個(gè)功能齊備,即同時(shí)在管理實(shí)踐中運(yùn)用,那么所產(chǎn)生的激勵(lì)與約束效果是十分顯著的。
2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對(duì)現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵(lì)缺陷加以修正和完善;其次,它能應(yīng)用于各種股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵(lì)約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型可以自成體系。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型能廣泛應(yīng)用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對(duì)政府行政機(jī)關(guān)和社會(huì)公益組織的分配活動(dòng)亦適用。最后,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型除了能適用于對(duì)收入分配活動(dòng)的改善,而且對(duì)一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵(lì)約束效果。因而,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型激勵(lì)理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強(qiáng)大的實(shí)踐價(jià)值和極其寬廣的應(yīng)用空間。
五、小結(jié)
與傳統(tǒng)激勵(lì)理論和人力資源管理模式相比,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型通過用股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)做法,吸收相關(guān)激勵(lì)方法的長處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn),然后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了一種有機(jī)融合、兼收并蓄的激勵(lì)理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵(lì)與約束方面具有較好的效果,運(yùn)用該模型能夠較好地改進(jìn)國企經(jīng)營者各激勵(lì)方案存在的問題或不足。本文圍繞動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型,以收入分配改革為切入點(diǎn),通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權(quán)激勵(lì)、崗位聘任三方面同時(shí)建立起動(dòng)態(tài)化聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制,能極大地強(qiáng)化對(duì)國有企業(yè)高管的激勵(lì)約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關(guān)鍵人群體的積極和重要作用,促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高。
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公司高管聘任書范文6
不如內(nèi)外兼修，拋棄勢利化、掙快錢的個(gè)體戶心態(tài)，倡導(dǎo)一種誠懇、專業(yè)的服務(wù)精神。
我是中國第一代獵頭，早在1994年成立自己的獵頭公司，專做高端人才獵頭。當(dāng)時(shí)在中國大陸還沒有幾家獵頭公司，整個(gè)社會(huì)還不太明白獵頭是怎么回事。我遇到過一個(gè)笑話—那時(shí)我們覺得獵頭很時(shí)髦，很酷，于是就把“獵頭”倆字大大地印在名片上。當(dāng)我去見客戶時(shí)，客戶接過名片，一臉不解，最后還是疑惑地開口：冒昧地問下，你怎么這么謙虛，把自己叫“豬頭”—因?yàn)椤矮C”字印得很粗時(shí)看上去像“豬”字。
其時(shí)自己非常尷尬，忙不迭地解釋“獵頭”的來歷與價(jià)值。那時(shí)我們自己也并不是特別清楚獵頭的業(yè)務(wù)該怎么去開展。“獵頭”更多地像個(gè)體戶，就靠幾個(gè)顧問，拼命地出單，拼命地挖人。
容易被“綁架”的行業(yè)
大概到2008年以后，中國獵頭行業(yè)躍上一個(gè)臺(tái)面。不少本土的獵頭公司迅速地崛起，市場呈現(xiàn)“三國演義”的狀態(tài)，民資、合資、外資三足鼎立，中國獵頭市場越來越成氣候。如果從事獵頭行業(yè)比較久了，基本上他們不太會(huì)離開，因?yàn)槿嗣}越來越深厚，找人越來越容易，最重要的是回報(bào)總是那么讓人心動(dòng)。我比較另類，在做了15年“獵頭”以后，覺得不再像原來那么有激情，所以就進(jìn)入到了一個(gè)新的行業(yè)—企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)教練，這算是后獵頭的創(chuàng)業(yè)故事。
以前，客戶對(duì)獵頭的選擇并不像現(xiàn)在這么多，所以獵頭跟客戶的關(guān)系特別緊密，這在今天是很難想象的。今天客戶同一個(gè)訂單，可能同時(shí)有五六個(gè)獵頭公司在操作。而且只有做成功了，錢才能到手。有冷也有熱。如今，金融領(lǐng)域的高級(jí)人才非常稀缺，蛋糕之美味，激動(dòng)人心，一單做成，基本就有幾十萬的中介費(fèi)。
要把一家獵頭公司做到上市，不可能僅靠獵頭業(yè)務(wù)。一方面是本身的市場格局決定了不可能有太多的客戶，不可能做得更大。另一方面，獵頭業(yè)務(wù)是個(gè)先行指標(biāo)，受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響特別大。如果獵頭業(yè)務(wù)不好，基本上就預(yù)示著經(jīng)濟(jì)形勢會(huì)有不妙的未來。這樣被經(jīng)濟(jì)大環(huán)境“綁架”的行業(yè)，自然也不會(huì)被投資人看好。
在發(fā)達(dá)國家，如果一個(gè)人的業(yè)績和口碑都很差，通常很難找到下一個(gè)工作，那么他就會(huì)約束和調(diào)整自己的行為。但在中國很奇怪，一個(gè)口碑很臭的人辭職以后往往能找到的新工作，可能比老實(shí)巴交在一家公司做10年的員工薪酬和職位還高。這就造成一個(gè)錯(cuò)誤的激勵(lì)。獵頭抱怨最多的情況是，有些候選人簽了一個(gè)公司的聘任書，但到后面又接了另一個(gè)薪水更高的公司的聘任書，馬上把前一家公司炒掉。
這在國外是非常有損個(gè)人信譽(yù)的行為，但在中國很普遍。畢竟，高級(jí)人才的供給還跟不上企業(yè)的需求，這不是獵頭行業(yè)所能改變的。只要問題的根本不解決，這些類似由泡沫引起的惡性問題也很難解決。
短視的獵頭得不到尊重
未來的獵頭行業(yè)會(huì)呈現(xiàn)三個(gè)基本趨勢：第一，越來越多的大獵頭公司出現(xiàn)，可以提供全方位的招聘服務(wù)，不局限于獵頭，還包括員工派遣、員工福利管理、培訓(xùn)等等，成為人才綜合服務(wù)商。獵頭只是客戶需求的一個(gè)環(huán)節(jié)，大的獵頭公司會(huì)從這個(gè)環(huán)節(jié)覆蓋客戶更多的人才需求。大公司業(yè)務(wù)的多元化，既是為了拿更多的單，也是為了避免單一產(chǎn)品的波動(dòng)性。獵頭公司最后演化成寬泛的人才解決方案的提供商。
第二，獵頭市場會(huì)依然非常分散。在美國，1948年開始出現(xiàn)獵頭公司。直到今天，市場份額在5%以上的獵頭公司在美國幾乎沒有。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的門檻特別低，導(dǎo)致行業(yè)非常分散。這個(gè)局面肯定不會(huì)改變，會(huì)有大量的小型、中型和大的獵頭公司。
第三，獵頭必然走向?qū)I(yè)化。越來越多的獵頭顧問要成為客戶的戰(zhàn)略性合作伙伴，必須對(duì)客戶的行業(yè)、競爭格局、長遠(yuǎn)的人才需求有越來越深入的了解，這就迫使獵頭公司越來越注重專業(yè)性，要加大獵頭顧問對(duì)專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和積累。
我從業(yè)這么多年，一直在思考，怎么讓獵頭成為受人尊敬的行業(yè)。整個(gè)獵頭行業(yè)都有責(zé)任去解決這個(gè)問題，使行業(yè)健康發(fā)展。怎么去約束自己的行為，怎么培訓(xùn)自己的員工，減少惡性競爭，共同提升自身的素質(zhì)和能力。如果一個(gè)行業(yè)總給人這種印象，就非常短視，得不到客戶和候選人的尊重，實(shí)際上也是自斷財(cái)路和生路。
有人把獵頭顧問的培訓(xùn)比喻成綁在狗尾巴上的一串鞭炮，聽完別人的成功案例，就像炸響了鞭炮，有些瘋狂，有些亢奮，但當(dāng)鞭炮響過一段日子后，一切又歸于平靜，渴望會(huì)發(fā)生的奇跡也不會(huì)發(fā)生，原來怎樣還是怎樣。事業(yè)的改變，一定來自動(dòng)心后的行動(dòng)，而不是不勞而獲的渴望。
