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店鋪服裝銷售方案范文1

增加店鋪的數量；擴大單店面積的多少；提升單店增長率的計劃；折扣促銷、贈送禮品、VIP客戶管理計劃；地域傾向計劃；價格調整計劃；廣告及媒體宣傳計劃；上一年度本季資料等。

二、了解設計師對新一季產品的整體設計規劃

服裝設計師在入行新一季產品設計時，陳列師淘寶開店能賺錢嗎要做的并不是等待，而應該隨時了解服裝設計師的思路及進展，與此同時，啟動新一季終端陳列策劃案。

三、了解新品上市計劃，入行色系整合

在進行陳列策劃的過程中，有一個很重要的程序，即面對上百種面料進行色系整合。服裝設計師在進行服裝設計的時候不怎樣進行網上開店是已經有色彩搭配方案了嗎？沒錯，服裝設計師在設計服裝的時候一定會有一套色彩搭配方案，但僅有一套而已。作為陳列師，只有一種搭配方案遠遠不夠，因為服裝設計師的搭配方案不一定能夠應對所有店鋪的實際情況，不一定能被市場認可，這時第一反應就是通過更改陳列促進銷售，這便是陳列師所準備的第二方案、第三方案大顯身手的時候。

四、了解當季庫存成衣數量及清減計劃表

成衣庫存分為兩種，一種是銷售較好的暢銷庫存，一種是銷售不好的滯銷庫存。暢銷庫存自然不必擔心，關鍵在于滯銷庫存。如何將這些賣得不好的款式與新一季的貨品重新組合，帶動滯銷庫存的銷售，這是陳列設計師必須考慮的。陳列師有責任通過自己的二次陳列搭配、組合設計為公司清減成衣庫存。比如增加上衣與配飾的組合搭配方案dnf怎么開店，增加褲裝的搭配、配飾的作用等。

五、了解庫存面料及清減計劃表

店鋪服裝銷售方案范文2

2012年冬天的一幕，好似三年前的一幕，眾多服裝企業業績滯漲、庫存積壓，公司的應收帳款迅速攀升，寶貴的現金流也頻頻拉響警報。

品牌商的推式供應鏈機制在創業初期，由于對下線需求資金周轉量小，開店也有空間，開店的速度可以趕得上品牌商的要求，且整體服裝行業處于高速發展期，整體各環節均對績效滿意。可是當業績大到一定規模，同時短期內無法迅速拓展店鋪，在公司的增長指標壓力下，雖然有品牌商的店鋪裝修補貼等有力支持條件，但由于總業績增長趕不上指標的增長速度，因此造成渠道庫存壓力非常大。這種情況下，渠道各環節的資產已完全無法抵擋庫存的損失，推式供應鏈機制隨時面臨滅頂之災。

服裝店老板一般對庫存比較敏感，往往換季的時候如果還剩下一堆庫存，今年就白忙乎了。難道“售罄一空”真的是我們追求的嗎？

面對缺貨，客戶反應真的會等待？根據全球范圍的GMA市場研究報告從71000份客戶調查問卷中得知以下數據：稍后返回到相同的零售商購買相同的貨品（15%）；在相同的零售商購買相同供貨商的同類產品（19%）；　在相同的零售商購買不同供應商的同類產品（26%）；去別的零售商購買相同的產品（31%）；什么都不買（9%）

正如前面背景所說，庫存多少不能單看自己的倉庫，而是需要著眼于整個渠道。　據不完全統計：　一般品牌如正常銷售（指最低零售折扣在5折以上），整個系統的庫存率在35%～45%之間。具體分布如下：品牌商：15%～20%，（包括15%的總退貨率，自營體系的庫存，公司備貨的庫存，異常如死亡客戶剩余的庫存等）；總：5%～10%，（包括15%退貨后剩余的庫存，自身備貨偏差產生的庫存，總自營體系的庫存等）；終端店鋪：10～15%，自身訂貨不準產生的庫存。從整條供應鏈而言實際真正銷售到消費者的是55%～65%，剩下的庫存分布在鏈條的各個環節。

衡量指標

在方案推行的過程中，以下衡量指標在從傳統訂貨制下的推式供應鏈，到需求驅動的拉式供應鏈的轉變中發生了巨大變化，而這些指標是評估系統整體產出的重要指南針和決策依據。

—　現金流

企業在從最開始的追求銷售額到毛利，再到凈利潤，再到今天的現金流，企業的現金流是否健壯，流轉是否迅速直接關系著企業的命脈。受限于店鋪的規模，這一點在終端體現的尤為明顯。以下分別從上貨階段、正常銷售階段，以及促銷階段對店鋪的現金流要求進行分析。（見表1）

店鋪在首批上貨時現金流占用過大會存在以下風險：

1.　新一季貨品上貨延遲，如果其他品牌先上換季貨品，則店鋪無形中會丟失季節初期正價銷售的機會。

2.　對上游總，品牌商現金流占用，延長資金周轉時間，同時隨著店鋪的數量增加現金流占用，在某些季節如秋冬交替之時甚至迫使品牌商賒賬發貨，增大了各環節的資金風險。

3.　延遲發貨的貨品需要占用公司的倉庫空間，增加倉儲成本，同時當溫度驟變時短期對物流發貨能力的峰值需求又迫使企業增加物流設施投資。

從表2來看，拉式供應鏈在正常銷售階段每日回款現金流要比推式少，是推式比拉式更好嗎？其實不然，原因如下：

1.　表2中反映的是每日回款的現金流，而非占用的現金流。拉式供應鏈在實際維持每日銷售所需的每日補貨金額基本是固定的，約正常一周的資金就可以持續滾動，并不對店鋪有額外的追加現金流投入。

2.　店鋪每日銷售的貨品是其暢銷的貨品，推式因為初期就基本訂滿所需貨品，迫于庫存壓力后期會人為打一個“庫存恐懼期”，即人為縮短貨品補貨生命周期，既希望控制庫存又希望能發生“替代性”銷售，而實際這一美好的愿望發生的概率大約50%，如果該區域只有一家該品牌的店鋪，則發生的概率驟降至19%　。這樣的補貨滿足率，在銷售的穩定期缺貨率開始上升，越賣越缺乏爆款支持銷售。

推式供應鏈將促銷視作消化庫存的時機，不會為促銷額外增加進貨量；拉式供應鏈將促銷視作提升整體銷售的機會，會視不同店鋪情況增加貨品的寬度和深度以支持銷售，背后的數據依據如下：

1.　促銷的時候銷售是平時銷售的好幾倍（假定是5倍），要達成以上的結果有三種主導的原因：A.所有的款式銷量均是非促銷期的5倍；B.　有些款式是5倍以上，有些是5倍以下，越是爆款增加的倍率越多；C.款色的動效率發生變化，發生銷售的款色數大幅增加，即平時很多不賣的款式，因為促銷開始零零星星發生銷售。通過分析本品牌的促銷實際零售數據，發現業績的增加實際上是C原因為主導，B原因中的爆款也增加銷售，但往往達不到平均增長倍率。

因此，拉式供應鏈因為在促銷期間針對顯性缺貨的斷碼斷款進行補齊，并增加深度的同時，也增加了款式的廣度以應對隱性缺貨，即將店鋪沒訂過的款式也鋪放到終端增加銷售機會。

2.　促銷期對于店鋪的額外貨品占用，在促銷結束后會統一退回品牌商，未賣掉的促銷期貨品實際不會占用店鋪的寶貴現金流。

—庫存周轉次數

當供應鏈從推式轉變到拉式時，對庫存存儲的位置改變，物流配送的需求大大改變，僅以表4部分舉例：

從表4可以顯著看出庫存次數的差異和對物流協同的需求，傳統品牌商在以下方面對物流提出新的需求：

首先，通過降低首單和首批的比例，大幅度削減季節初期對庫容和發貨的壓力需求，及平滑需求的高峰。根據實際的測算，考慮到供應商準交率，面料準交率等因素的影響，首單上貨的峰值可降低1/30～1/2　；其次，對多品種、小批量、多客戶的揀選時效性和準確性提出高要求。為滿足店鋪的昨日銷售今日能及時補上，原則上需在店鋪關門到第二天銷售啟動前這十幾個小時內完成包括揀選、物流配送、清點上架等一系列動作，各環節的時間節拍性要求高于推式供應鏈；再次，拉式供應鏈強調保持與終端的需求同步，因此相對于品牌商，總的物流壓力會更大，以往的捆包批量式發貨和無庫位的概念等，越來越跟不上品牌商對速度和準確度的要求；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往星狀網絡的逆向物流模式無論從速度和質量都跟不上拉式的需求，終端—區域倉庫—中央倉庫—區域倉庫—終端的超長響應時間無法滿足品牌商的節奏。

解決方案

整個改造方案的目的是使得貨品實現4R，即恰當數量的恰當產品在恰當的時間和地點出現。

步驟一：設定庫存

終端庫存放置的件數和款色數受制于店鋪的陳列條件，需要計算一個店鋪實際最多能陳列的款色數。確定了款色數后，需統計的是各款色放多少合適，這其實是庫存成本和客戶滿意度之間的一個平衡解。對自身過去銷售數據進行數據統計結果如下：單日單尺碼銷量≥2　的發生概率低于4%，即大多數SKU只要放1件即可維系正常銷售，這跟大多數店鋪對銷售的直覺感覺是不一致的。

確定了店鋪初始放的件數，繼而判斷將貨品集中在中央倉庫后，是否可以應對店鋪的銷售。通過分析，單一店鋪的單一尺碼的銷售，可以視作數學中具有馬爾可夫性質的離散時間隨機過程。該過程中，在給定當前知識或信息的情況下，過去對于預測將來是無關的。

應用此規律可得知：t+l時刻系統狀態的概率分布只與t時刻的狀態有關，與t時刻以前的狀態無關，簡單而言存在以下假設：

a.　即單一店鋪單一尺碼的明天的銷售只與今天的銷售有關。

b.　即單一店鋪單一尺碼如果今天沒有賣的則明天也不會賣。

根據上述假設確立了店鋪放置庫存量和庫存放置位置補貨方式的理論依據，公司決定在項目啟動的當天晚上，依據上述規則相關部門連夜加班（22：00，店鋪關店統一盤點；24：00，計算店鋪SKU目標庫存，大多數1件，少數2件；1：00，安排所有店鋪退貨，物流取貨；6：00，倉庫處理退貨；9：00，按缺貨店鋪的需求自動發出缺碼貨品；13：00，店鋪貨品到位）。

當天店鋪的平均庫存降低30%以上，個別店鋪降低50%，多余貨品退回中央倉庫。退貨后的一周內平均銷售在沒有特殊促銷活動的情況下，銷售不但沒有下滑，反而相對前一周整體提升10%～20%。

步驟二：調整水位

傳統店鋪補貨量的計算方式一般分兩種：

a.Max-Min法：低于最低水位則一次性補到設定水位。

b.可銷售天數法：補貨量=日均銷售量×標準周期-庫存量。日均銷售量每天在變，即使取一段時間，如14天的銷售量同樣會變動，如果按公式則每天需調整補貨量，有可能每天需調入調出。

根據前面的分析，設SKU的恰當目標庫存后，根據銷售變化來做目標庫存的動態調整，依據庫存與目標庫存的差距來控制貨品。

對目標庫存水位的計算和調整均構建到IT系統中，每日對每一家店鋪的每一個尺碼（假定1000家×250個款色×3.5　個尺碼　=　875000個sku　）由系統根據銷售的波動，庫存的變化來自動計算補貨量。　目標庫存的調整在實踐中一直堅持兩個規則，即：

a.　執行規則：根據緩沖狀態頻繁的（每日）補充至目標水位。

b.　反饋規則：基于緩沖的侵蝕狀態，調整目標庫存（緩沖大小）。

步驟三：持續補貨

明確店鋪補貨的需求量之前，需要先清晰一家店鋪整體的需求計劃，通過理解店鋪真正的需求才能做到店鋪貨品的合理進退。

1. 補貨量的動態調整

店鋪的訂貨是賣家設定的期望目標與品牌商發展目標之間博弈的結果，總量上在開始就沒有合理的預估后期的偏差。

在推式供應鏈下業績約等于發貨額，終端店鋪水平參差不齊并且訂貨多是被品牌商鼓勵的，一旦偏離自身實際則后期甚至還沒有發生補貨，庫存的大頭可能在訂貨的那一刻就已經產生。因此，店鋪的銷售需定期保持監控，如果其實際銷售偏離銷售計劃，在補貨的寬度和深度上就需要提前進行調整。

2. 補貨結構的動態調整

自身多次的實際訂貨數據證明，視不同客戶眼光，一般加盟商團隊整體準確率不超過45%　左右。從目前行業商的訂貨來看，實銷和訂貨排行前50名的重疊率不會超過50%　。

因此當實際銷售不同于預期時，需將消費者的購物語言轉化為供應鏈的執行語言，對后繼補單的結構進行調整：

3. 補貨優先級的動態調整

服裝是靠天吃飯的，季初設定的波段上柜計劃是對未來氣溫變化的一個假設，實際上貨除氣溫外還受到其他諸多因素影響。

店鋪服裝銷售方案范文3

傳統企業要想做好O2O，在實際操作中，還有兩大關卡：“利益分配”和“項目推廣”，其中，最難最難的一關是，如何妥善處理線上線下之間的關系，如何分配利益？

讓我們從業界的盈利模式、電商應用現狀、商家利益點，來剖析這個最難的關卡。

O2O必須找到一個符合多方的利益分配機制，包括：消費者、品牌商、分銷商，以及行業相關從業者。

說到利益分配，就必須先說行業經營模式，再說經營成本，才有權利說利益分配。

先說說模式：業界人士大都知道，由于多數品牌商需要借助和整合分銷商的資金、人脈資源，來快速打開和占有市場，所以不低于90%的服裝企業都采用二級或三級渠道分銷模式。

再算算成本：一個終端分銷商（俗稱加盟商）投資一個稍有規模的品牌服裝店，馬上成為百萬“負翁”。

房租、轉讓費、裝修費（不只是新開張，還有接踵而至的品牌形象更新）、貨款、周轉資金、雙重人工成本（員工實得+保險）、各類稅賦，再加上水電費、通信、物流等雜費，各項累加可達百萬元之巨。

問：分銷商用100萬元換取了什么？

答：換取了一個品牌專賣店，同時獲得一個不可侵犯的重要權力：指定“地區獨家經營權”！這從法律的層面保障了投資人在本地區潛在的利益。

再談利益分配：對于企業來說，利益分配不是簡單談分錢，而是如何保障分銷商潛在利益。

B2C的全球直銷模式和C2C模式的隨意跨區銷售，都造成商家間違約經營的法律問題，品牌商侵犯了分銷商的“地區獨家經營權”，分銷商之間相互侵犯“地區獨家經營權”，因而產生了嚴重的利益沖突，分銷商潛在利益無法保障。

那么一個優秀的O2O模式首先要保證：消費群的歸屬權和商家銷售交易權。

我們看看目前存在的一些方案，能否妥善解決利益問題：

現行方案一：廠家統一發貨，利潤分成

有商家提出解決方案，各地的銷售訂單均由品牌商全國統一發貨，然后品牌商與消費者的歸屬地分銷商分紅，保障地區分銷商的利益。

乍一看好辦法，業界從此有救！ 細算算嚇一跳，使用這套方案品牌商得有多大氣？ 你算算看：

1：貨，品牌商的；

2：發貨的人工成本，品牌商的；

3：貨品倉儲維護成本，品牌商的；

4：倉儲場地成本，品牌商的；

5：發貨的運費成本，品牌商的；

6：售后服務成本，品牌商的；

7：電商平臺入駐費用，品牌商的；

8：商品資料信息的處理維護，品牌商的；

9：商品在線推廣成本，品牌商的；

10：開展O2O業務品牌商備貨占用的資金和可能產生的負債利息，品牌商的；

11：O2O項目品牌商貨品儲備產生的庫存，還是品牌商的！

所謂O2O項目中的所有成本費用、經營風險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！

明眼人都清楚了，這個方案是個假命題。

難點1：分成比例

想想看，品牌商分多少利潤給分銷商？分銷商分的比例多了品牌商不干，虧錢！分銷商分的比例少了，分銷商不干，同樣虧錢！

分銷商拿巨資撐著一個店面，同樣養著一幫人，同樣有成本。無論發不發貨，只要太陽從東邊升起來分銷商的成本一樣像水往外流。

分銷商直接銷售發貨獲得的利潤，肯定遠遠大于由品牌商銷售發貨然后扣除自身費用后的分紅。只要先照顧了品牌商的成本，就不可能照顧分銷商的成本。由于兩邊都有龐大費用，所以這個利益分配的平衡點根本不存在。品牌商分的幾個小錢只夠買個糖，分銷商會陪著玩？

不符合分銷商利益，行不通！

利益分配問題先放放，慢慢商量？反正還沒有銷售，再換個問題？

難點2：線上銷售價格

品牌商統一發貨，說明商品展示推廣都在品牌商的官網。那新的問題出來了：線上商品如何定價？莫要簡單地說，線上線下同貨同價。

服裝人誰不知道，大多數品牌，相同的款式在不同的地區實際售價是不一樣的。所謂的全國統一售價那只是個騙局。全國指導價（吊牌價）是個地區銷售上限，而不是下限。說得難聽點，那個吊牌價是用來讓消費者知道他占了多少便宜，或者是用來計算分銷商該付多少進貨款的基數。

由于不同地區的經濟消費力、品牌認可度、天氣變化、銷售季節差異、面料色彩喜好、體型尺碼匹配度、銷售走勢、地區店鋪庫存量等，貨品在全國統一售價是不可能的。一個相同款式在全國可能會出現幾十近百個線下售價，請問：您的線上到底同步線下哪個地區的價格？

同步吊牌價？在線統一用吊牌價來銷售？OK沒問題，所有的分銷商都不反對了，支持！

但是有意義嗎？消費者在當地其他品牌都能買到和你類似的貨品，有些地區實體店已經有相當優惠的銷售折扣了，他們為什么要哭著喊著，舍近求遠去買你的原價商品？還要花時間等，還面臨售后不方便等問題，憑啥陪你玩？

事實已經證明，除了處理庫存的特價貨，線上原價銷售的目的不是收入而是展示。品牌商無奈啊，先給自己安慰“我在做電商”，然后給自己借口“競爭大、銷售不好”，重在參與吧！

不符合消費者利益，行不通！

難點3：終端店無法受益（側面受沖擊）

既然店鋪有的貨沒法賣，品牌商只好把過季庫存拿出來賣，要么單獨弄幾個款在線上賣！

那還叫O2O嗎？這個做法對線下的店鋪有一毛錢的關系和支持嗎？沒有支持也就罷了，還要自相殘殺，內部沖擊。品牌商在線處理的庫存貨品，部分分銷商也有，品牌用線上低價和在線銷售權，生生搶分銷商的客源和生意。

就算是單獨拿幾個分銷商沒有的款來銷，品牌商好像更加不厚道。各地的分銷商花巨資用實體店的高級格局在給品牌打廣告，你在線上用低價款直接搶終端客源，搶分銷商錢！

更大的一個負面影響是，品牌在做官網銷售，分銷商心理不平衡，你可以做，我們為什么不可以，都去淘寶處理貨，多亂呀！既損害品牌線下零售體系統利益，又損害品牌形象。

深入看這個模式的本質，原本就不是O2O，變了味的B2C罷了。線下店鋪不能受益，還要被變品牌商變向沖擊！

難點4：庫存不好辦

服裝行業大多采用期貨制。這意味著每個銷售季節來臨之前，分銷商已經按預計的季度銷售量，把貨品全面囤積在自己店內了。如果線上的訂單由品牌商統一發貨，就會出現一件很可怕的事情。

品牌商截取了部分地區分銷商客流，直接產生交易后廠家發貨，這個錯位的商品供應流對分銷商是致命的打擊，真正的雞飛蛋打。

一邊是分銷商的客流減少了，另一邊是店鋪貨品庫存又加大了。業績掉了不談，由廠家直接發貨了，分銷商向廠家進的貨品銷不出去壓在店里，這個庫存算誰的？

退回品牌商可能性不大！不退貨，那品牌商分的錢，能抵消店鋪貨品庫存和分銷商自主銷售原本應得的銷售利潤總和嗎？前面有分析過，肯定不能！

品牌商給分銷商的分紅只能是象征性的，因為貨品和所有的成本全是品牌商的！那分銷商就悲催了！

不符合品牌商、分銷商、消費者多方利益，行不通！

現行方案二： 店鋪和品牌商組合發貨

也有商家，探索新的方案，由店鋪和品牌商組合發貨。各店有貨的，分銷商按品牌商的發貨指令配送發貨，各店無貨的，品牌商來發貨。

不錯的主意！

仔細看看，換湯不換藥。老問題沒解決又出新問題！

1.沒人發貨。

商品的推廣還是在總部，各地分銷商和導購不參與前期任何工作，只是被動地聽指令發貨。2013年年底，我在杭州一家叫圣格瑞拉的女裝公司，老總就比較擔心這個問題：如果線上銷售與導購無關，一個是推廣要燒錢，一個就是發貨和店員的穩定。

線上發貨有些可能是異地的單，有些是本地的單，就可能意味著，有些本地消費者到店的次數少了，但是不代表不消費，從線上下單了。這樣直接會影響導購的收入。

店長的立場其實和導購是一致的。我們以前下店，常會遇到這樣的問題：有些導購有時連清潔衛生或陳列都不愿意做，認為店長工資高，該店長做。

如果只是和店鋪有關，相當于收益是老板的，同樣與店長無關，那店長也不愿意去做這些事情。如果只是些行政事務還好說，本來就只是為業績服務，像陳列，上貨，退貨等，這樣子會有銷售，事情由他們做，售后服務他們也要做，但是沒有收益，店長在內也不會去做。偶爾沒事，長期這樣，店鋪從業人員都會排斥。

2.補貨變壓貨。

今天分銷商沒貨，但補貨在路上，或者還要補貨，后天才有貨，可品牌商在分銷商缺貨的兩天搶發貨了，分銷商的貨到了賣給誰？業績丟了不說，補貨庫存算誰的？分銷商不陪你這樣玩！

3.引流意義不大。

如果采用本地無貨或無店就由品牌商發貨操作方法，分銷商之間沒有共享客源的機會，也沒有分享品牌空白市場客源的機會，對提升分銷商店鋪客流的意義減了一大半，那分銷商又憑啥花人力財力陪你玩？

4.VIP客群互動難。

開展O2O營銷模式對線下實體店還有一個更大的意義就是，有平臺加強與本地VIP客戶的互動。穩定和擴大本地VIP客群，招募新電子會員。

但是這種操作模式下，分銷商只是被動發了幾件可有可無的訂單外，無法參與和開展其他任何工作，因此也就無法達到穩定和擴大消費者的目的，那分銷商憑啥要花人力陪你玩？

5.數據信息獲取難。

識別各地分銷商有沒有貨品，需要數據支持，要整合品牌連鎖體系的數據庫，達到各地庫存數據即時化，需要花費大額的資金。但是這種操作模式，分銷商的利益并不大，不陪你玩，即時庫存數據從何而來？

綜此述，前兩種O2O模式方案可生性都比較低。

分配顧客，才能分配利益

我們認為，利益分配的核心，在于分配顧客，不能只是從區域地盤上劃分；也不能單單從貨品的角度出發，劃分線上線下單獨型號；更不能只是分配訂單，再把收益按比例分配掉。而是要先分配顧客，再分配服務功能。

如何分配顧客？在系統建設上，建議采用集群在線的思路。

采用“集群技術”，為品牌搭建一個連鎖型020網絡分銷系統。系統支持品牌商全國所有分銷實體店集群在線，每個實體店都有一個同步在線網店，每個網店享有獨立操作，自主推廣銷售的權利（附如示意圖）；

如圖所示：成都、樂山、綿陽、瀘州、宜賓以及其他所有地區，系統將支持每個零售實體店有一個同步的在線店鋪。

系統采用線上智能分區，并對線上交易進行自動管控。消費者只能在本地分銷商店鋪在線購物，不會未經授權跨區消費，保障了分銷商的地區獨家經營權，避免了隨意跨區交易導致引發分銷商之間的利益沖突，如下圖。

最終實現“聯合銷售，共享客源”。

本地店鋪沒有的貨品（當下和以后都不會有貨），系統自動識別并授權允許跨區交易，并由消費者就近的分銷商提供貨品。這在防止品牌客源流失的同時，給周邊的分銷商帶來提升客源和業績的機會。

當消費者所在地區沒有該品牌分銷商零售店，O2O系統將本地消費群引流到離消費群最近的零售實體店，實現空白市場客源分享，提升了周邊店鋪的客流。

在這種O2O模式中，品牌各地分銷商都有各自在線的操作主動權和空間，也能極大提升線下的店鋪的客源，提升業績。利益分配問題迎刃而解：誰的地盤誰推廣，誰發貨誰受益。保障分銷商潛在利益，提升分銷商操作積極性，品牌與分銷商多方受益。

有人說，品牌商的利益呢，沒看到？

有！

在這個模式中品牌商基本沒有產生費用，所有費用都是各地分銷商的。品牌商根本的利益點，本來就是賺分銷商進貨的錢，分銷商業績好了，從品牌商處進貨多了，品牌的利益就是最大化了。

如果品牌商真要計較一點小額的服務性人工成本，好吧，所有的分銷商拿出在線銷售業績的一個百分點給品牌商，或者把品牌的人工成本按各自的銷售比例分攤了，皆大歡喜！

所謂O2O項目中的所有成本費用、經營風險，全是品牌商的。這種情況下品牌商還要分錢給分銷商，夠大氣吧！贊一個！

店鋪服裝銷售方案范文4

縮短時尚產品上市周期

ZARA在全球的店鋪均保持了一周兩次的上新頻率，而捕捉T臺上最新的流行趨勢并于Arteixo的總部進行設計再到搬進服裝店，只需要3周的時間。正是依靠這種驚人的反應和二次設計能力，讓ZARA及其母公司Inditex集團成為全球最大的服裝零售業公司。

根據訂單需求作出快速反應

這樣高頻率的上新使得送往總部的訂單需要更為靈活和精密的運轉，這將建立在商店的銷售數據基礎以及員工搜集來的顧客口頭評價之上。運營團隊在將訂單送往制造中心之前，需要根據之前顧客的喜好和需求來添減產品數量來迎合消費者的口味，并使產品能夠在兩天之內成功上架。而這樣做不僅僅能夠大幅度減少不必要的庫存及生產時間，還能夠有效提高資源的利用率。

話語權掌握在設計師手中

商業團隊的成功運作離不開背后優秀設計師的創意支持，而坐落于總部旁邊占地170萬平方英尺的設計師大樓顯然表明了ZARA對于設計師的重視。每當一波時尚潮流席卷而來時，設計師們必須快速作出反映來想出方案來適應這股浪潮，同時ZARA這種在首次設計款之后還能持續4到5類款式的做法讓零售商們頗為喜愛。

對于市場銷售人才培養的重視

ZARA在自己的總部內建起了巨大的模擬ZARA門店，使得市場銷售團隊能夠實驗新的模式。ZARA清楚的明白一個好的市場經理的影響力是難以估量的，這同時也說明了ZARA為培養這些人才愿意付出大量成本，因為這對于完成他們所預估的銷售目標大有好處。“我們從來沒失去人情味，”ZARA的CEO以及主席Pablo Isla說道，“他們感覺這就是他們自己的店。”

嚴格控制分銷渠道

ZARA所售賣的每件單品都需要先運到西班牙總部再分銷到各個地區，即便在中國生產的產品也必須要繞這一圈再回到中國進行銷售。在位于Arteixo的總部基地內，來自30個國家的6000名員工在類似于旋轉木馬式的分配中心流水線上工作，衣服通過傳送帶到達它們被分配好的箱子中，并在36到48小時內被運往它們的目的地。

高效的全球庫存及物流系統

ZARA為了能夠將自己的供應鏈周期縮短在7天內，他們研發了一種新的“射頻識別系統”(RFID)，從工廠到銷售終端均可實行追蹤，并且能夠實時報告庫存情況。Pablo Isla在股東大會上表示將以每年500家店鋪的速度推廣這種新系統。

店鋪服裝銷售方案范文5

【進貨要有技巧】

抓住顧客所需

作為店主你可以通過以下調查方法來獲取市場的信息：選擇一批有代表性的居民，作為長期聯系對象。制作工作手冊，店主應有意識地把顧客對服裝的反映意見記錄下來，然后把這些意見系統整理，認真研究，制定解決方案。建立缺貨登記簿，即對顧客需要但沒有的商品進行登記，并以此作為進貨和補貨的依據之一。設立顧客意見簿，經營者應勤于翻閱顧客意見簿，從中發現一些傾向性的問題，一方面及時改進，從而不斷提高管理水平；另一方面，可以預測市場對于量、質、品種、價格等方面的需求，從而采購適銷對路的商品，避免庫存積壓，減少損失，更好地提高經濟效益。

進貨量要量力而為

大量進貨能降低進貨成本，但風險也很大。對于小店鋪來說，采用這種方法往往得不償失。店主應預測每種商品在某段時間內的銷售情況。如果在預測時盡可能地細化，那么同實際銷售數量的誤差就會減小，從而減輕店鋪的庫存負擔。

適時進貨

對于貨源時斷時續、供不應求的商品，要根據市場需求，開辟貨源渠道，隨時了解供貨情況，有供即進。對季節生產、季節銷售的服裝，季初多進，季中少進，季末補進。對新產品要通過試銷打開銷路，進貨從少到多。小店鋪一般應在星期三多進一點貨，其次是星期一，再次是星期五，這樣做的主要目的是保證有足夠的商品來迎接周末的經營活動 。

【巧妙定價】

飾品調價要講究策略。一件衣服本來可定為1000元，卻定價為999元。這 樣，給購買者的印象是：這件衣服還不到1000元呢；而且還會有這樣的感覺：999元是經過店主精心計算的，一定貨真價實。因此，價格的尾數不同，給消費者帶來的心理感受也是不同的。據有關部門研究，在我國，一些有經驗的商品經銷人員認為，價格尾數定在 7 較易為消費者接受。

【勾兌色彩，別致陳列】

一般來說，服裝陳列時要遵從以下原則：

展示功能

陳列是為了刺激顧客的購買欲望，因此，應使顧客感受到商品的使用功能和使用效果。比如，懸掛或借用模特穿衣效果的陳列方式。這樣，對大多數感性購買者有較強的吸引和誘導作用， 容易使其較快地產生購買欲望。

方便功能

服裝陳列要讓顧客易于挑選。同類服裝不要橫向排列，而要縱向排列，因為顧客的視線上下移動比橫向移動方便。同類服裝的花樣、顏色、尺寸應盡量齊全，便于顧客分辨挑選。要有效地使用燈光和運用色彩，盡量使服裝醒目且有藝術感。

吸引功能

作為店主你要想使琳瑯滿目的服裝給顧客留下深刻的印象，就必須以簡潔的方式、新穎的格調、和諧的色彩來突出商品的形象，否則它們就會被顧客忽視。因為充實、干凈、整齊、有序的陳列是顧客建立信任感和購物信心的基礎。貨架半空、環境臟亂、擺放無序的店鋪，是很難有生意做的。

刺激功能

店鋪要通過對商品巧妙而科學的組合排列，營造出一種溫馨、明快、浪漫的特有氣氛，消除顧客與商品之間的心理距離，使顧客對商品有可親、可近、可愛之感。“臨時起意”的購買行為恰是商品的業績來源所在，而這就是靠吸引人的陳列裝飾來刺激顧客的購買欲望的。因此，若能將重點推薦的服裝擺在顧客的視線區域內，就可達到良好的刺激效果。

少動多變

作為店主，你無論銷售什么服裝，服裝的陳列都不能一成不變，而應經常更換，以給人生意興隆的感覺。而少動則是指一類商品的陳列位置要相對穩定，使顧客逐步習慣某類商品的固定位置，給顧客以穩定、方便的感覺。如果個別類型的服裝確實需要更換陳列位置，則應做到標志醒目，尋找方便。

【熱情周到的服務】

店鋪服裝銷售方案范文6

服裝生產企業向品牌運營商轉型過程中，有三條可選的道路：網絡銷售，店鋪銷售，“網絡+店鋪”。如果走店鋪銷售的道路，從生產商到品牌運營商的核心是思維方式的轉變，思維方式轉變的核心是建立以良好的客戶體驗為核心的運營體系，而良好的客戶體驗表現為六個可度量因素：客流量、進店率、成交率、客單量、重復購買率以及轉介率。

對以上六個因素的解構，在運營上可以看做是相互關聯的約束函數，其運行規律類似于矩陣運算，內部有大量參數。但這六個指標只是結果，只有建立起支持這六個指標的運營體系，品牌運營才算走上軌道。

當然，最為重要的是，這些要由企業負責人來推進。

客流量：動線調查是決策核心

對于店鋪而言，首先要解決的是客流量。而客流量首先取決于所在城市的特性，其次取決于這個店鋪在該城市處于的商圈。城市和商圈的位勢直接決定了店鋪的商業環境。

一般而言，中心城市核心商圈的人流量中30%～40%是周邊城市前來消費的人群。而次一級的商圈就沒有如此幸運。這是中心城市核心商圈商業成本高企的原因之一。這個因素，在店鋪選址中是首先要考慮的：進駐什么樣的商圈，其潛在決策是品牌的定位和實力。至于能否存活下去，是另一個話題。

同時，在任何一個商圈中，店鋪的具置也是必爭的條件。消費者在商圈中的動線是有規律可循的，消費者尋找的精力也是有限的。店鋪在商圈中的具置直接決定能夠分流多少消費者，能夠分流到什么質量的消費者。在這個因素中，位置的重要性大于店鋪的面積。對消費者在商圈中的動線調查是決策的核心因素。

進店率：以視覺為先導

當消費者路過店鋪的時候，消費者憑什么進店呢？

影響消費者進店的因素有：消費者對該品牌的認知度，短時間內的消費引導因素和店面陳列。

其中，對于品牌忠誠度高的消費者而言，品牌的認知度是進店與否的決定性因素；對于隨機性購買的消費者而言，后兩個因素是決定性因素。

因此，剔除老客戶的品牌忠誠度因素后，商圈周邊有效的引導性廣告或者公關活動，以及店面陳列成為必爭的戰場。

其中，店面陳列是基礎因素。因為消費者的行為是感性達到，對于服裝品牌而言，以視覺為先導。這個作用距離從10米左右開始，要有層次，逐步吸引到3米左右。如果一直能抓住消費者的目光，進店就不是問題。

世界是被設計出來的，對于服裝，尤其如此。

成交率：試穿是先導性條件

成交率的作用因素最為復雜，一般如下：陳列布局和陳列效果決定試穿率，試穿之后由接待流程和接待體驗決定是否購買以及是否繼續試穿。服裝購買的決策特性是：只要試穿，購買的可能就非常大。試穿是成交的先導性條件。

陳列布局和陳列效果有其內在的規律，即消費者的視覺流動規律。根據此條規律，可以合理設定空間結構、配搭規律，以無聲的“布局和陳列”來引導消費者的行走路線。這一要求的潛在背景是：品牌運營企業要有良好的財務支付能力，要有優秀的空間設計師和陳列師，并且空間設計和陳列之間要有良好的配合。這些屬于技術系統，此處不贅述。

對于接待水平，或者說導購的素質而言，有如下因素共同發揮作用：培訓的有效性，店面內部的崗位設置與分工的有效性，以及對應的薪酬結構、考核機制的有效性。此外，品牌所有者內部的文化特性、以及對店面要求的響應速度是關鍵因素。

上述主要因素，共同決定了成交率的表現。消費者決策過程可以用圖1簡要描述之。

客單量：無形的聯單銷售力

服裝品牌之間的比拼，或者說店面運營效率的提升，客單量是關鍵一環。客單量由聯單銷售能力推動。這種能力是無形的。

聯單能力由如下因素構成：陳列的效果、店員聯單銷售的技能與動力、績效考核因素和是否有定制業務。

陳列對于聯單的推動力非常大。這由兩方面決定：其一，陳列主題與配搭是否到位；其二，店內引力點是否連續。優秀的品牌運營商，其產品陳列都是以主題為單位進行陳列，配搭合理，不同產品之間形成一個系統。消費者圍著一個貨架就可以挑選很長時間。同時其店內引力點的設計是連續的，一般以特定距離為一個跳躍，當消費者對一個主題陳列失去興趣的時候，能夠隨時挑動其新的興趣，從而持續關注、試穿下去。

此外，聯單可以通過改進績效考核的制度激發店面人員進行連帶銷售的熱情。這種熱情除去獎金的刺激之外，需要提供足夠的產品配搭知識、聯單銷售的技巧，并且要形成聯單銷售的氛圍。這些都是企業的內功。

重復購買率：來自對品牌的認可

重復購買的行為來自于對品牌的認可，其核心是做好VIP的服務工作，將新客戶發展成為老客戶，把老客戶發展成為忠實的客戶。

核心有兩點：購買之前的的體驗，后續的跟蹤服務。店面的感受在上述環節中已經完成，后續的服務則由一些最簡單、最必要的服務構成。一般企業的誤區是，發展出一套眼花繚亂的方法，而在店面上沒有太多的可行性。這樣的服務不要也罷。

此處的難點之一是，哪些簡單的服務是最為有效的？另一個難點是，如果客戶很忠誠了，當客戶慢慢變老，品牌是否也跟著慢慢變老？如果不想跟著客戶變老，那如何破解呢？這些問題還需要企業在實操中總結、提煉、調整。

轉介率：推動老客戶轉介能力

優秀的品牌運營商，其店面的老客戶消費比例占到70%以上，新客戶大部分由老客戶介紹而來。

因此，推動老客戶轉介的能力也是核心。不同定位層次的品牌，老客戶轉介的動力和動機不一。需要詳細分析客戶群的訴求。其中不變的數據是：一個滿意的老客戶一年內介紹若干個新客戶是很正常的。具體數字，則跟服裝的品類有關。