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店鋪管理的方法和策略范文1

關(guān)鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營(yíng)模式；創(chuàng)新對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23007501

0 引言

我國(guó)農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，打開(kāi)農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來(lái)生活便利，滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購(gòu)到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來(lái)就大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少，運(yùn)營(yíng)陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得農(nóng)民在購(gòu)買產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2 開(kāi)啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營(yíng)方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過(guò)連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)的主要問(wèn)題

2.1 市場(chǎng)定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來(lái)，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營(yíng)業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場(chǎng)定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來(lái)就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營(yíng)面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國(guó)大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對(duì)我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國(guó)農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營(yíng)管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場(chǎng)導(dǎo)向

當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營(yíng)者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)者不斷提高連鎖

經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高管理者經(jīng)營(yíng)管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過(guò)以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營(yíng)方式

對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，完善經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹(shù)立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營(yíng)手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，本文通過(guò)對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問(wèn)題探討，預(yù)測(cè)了未來(lái)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見(jiàn)，以期能給未來(lái)農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻(xiàn)

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店鋪管理的方法和策略范文2

關(guān)鍵詞：超市；競(jìng)爭(zhēng)策略；差異化競(jìng)爭(zhēng)

根據(jù)與世貿(mào)組織的協(xié)議，我國(guó)已于2004年12月11日對(duì)外全面開(kāi)放零售市場(chǎng)。進(jìn)入我國(guó)內(nèi)地的外資超市普遍以戰(zhàn)略和理念為先導(dǎo)，以資本運(yùn)作為核心，以物流為中樞，以技術(shù)為力量，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度為基礎(chǔ)，將大量的現(xiàn)代信息技術(shù)，運(yùn)用到物流、供應(yīng)鏈、店鋪管理、商品銷售服務(wù)及其他相關(guān)服務(wù)之中。這些給本土超市企業(yè)帶來(lái)了一些積極影響，但同時(shí)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，本土超市不應(yīng)該簡(jiǎn)單模仿、盲目擴(kuò)張，而應(yīng)在提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上穩(wěn)步擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，應(yīng)重點(diǎn)抓好兩大方面策略的制定與實(shí)施工作，以應(yīng)對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。

一、價(jià)格領(lǐng)先

不管市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生怎樣的變化，價(jià)格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國(guó)，目前大多數(shù)人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)，堅(jiān)持大眾化的價(jià)格，堅(jiān)持薄利多銷的方針，這才是應(yīng)對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的上好策略。具體實(shí)施方法如下：

1.降低成本

（1）做大會(huì)員制。超市這種業(yè)態(tài)在我國(guó)已經(jīng)發(fā)展了一段時(shí)間，我國(guó)消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制也已經(jīng)有了一定程度的了解，現(xiàn)在是積極吸收會(huì)員，把會(huì)員制做大的時(shí)候了。顧客擁有會(huì)員資格，可以享受部分商品的超低會(huì)員特價(jià)。實(shí)行會(huì)員制的超市雖說(shuō)利潤(rùn)很低，一般僅5%-7%，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來(lái)的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)。

（2）開(kāi)發(fā)自有品牌。一些實(shí)力雄厚的知名大超市可以考慮和生產(chǎn)廠家合作，利用自身無(wú)形的附加值與形象開(kāi)發(fā)自有品牌商品，這比起其他同類產(chǎn)品更能激發(fā)購(gòu)物者的忠誠(chéng)度，使超市公司的規(guī)模化發(fā)展呈現(xiàn)出縱向化發(fā)展的趨勢(shì)，贏得更多利潤(rùn)。自有品牌產(chǎn)品還具有包裝簡(jiǎn)潔、樸素的特點(diǎn)，包裝費(fèi)用少，成本自然也會(huì)降低⑴。另外，我國(guó)眾多實(shí)力不是很強(qiáng)的中小型生產(chǎn)企業(yè)由于盲目投資，不了解市場(chǎng)需求而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售困難，這無(wú)疑給本土超市帶來(lái)了契機(jī)。本土超市企業(yè)可以借機(jī)低價(jià)獲得合適的制造商并根據(jù)自身的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產(chǎn)，這也減少了一部分成本費(fèi)用。

（3）實(shí)行進(jìn)銷分離體制。實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，就是采用“統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一分配”的分銷方式，即由總部負(fù)責(zé)所有分銷商品的統(tǒng)一訂貨，超市只是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)，這需要現(xiàn)代化的物流體系來(lái)支持。所以應(yīng)重視配送中心的建設(shè)，強(qiáng)化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補(bǔ)充貨源的關(guān)鍵，是超市的后方基地。我國(guó)的超市發(fā)展時(shí)間短，實(shí)力較弱，多數(shù)沒(méi)有現(xiàn)代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發(fā)商轉(zhuǎn)變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業(yè)物流公司。

2.降低損耗

超市中的損耗一般由作業(yè)錯(cuò)誤、偷竊、生鮮變質(zhì)及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業(yè)錯(cuò)誤及疏忽造成的損失卻高達(dá)88%左右。因此，本土超市應(yīng)該推行柔性管理，改變傳統(tǒng)的鋼性管理中以規(guī)章制度為中心，憑借制度約束、制度監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)范等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理的思維模式，而是以人為中心，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行人性化管理，在員工心中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把企業(yè)意志變?yōu)閭€(gè)人自覺(jué)行為，不遺余力的為企業(yè)盡心盡責(zé)。同時(shí)，本土超市業(yè)主應(yīng)將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵(lì)員工，通過(guò)讓員工更全心的參與到其中來(lái)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，進(jìn)一步減少損耗，降低成本。

3.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是指對(duì)生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商、顧客之間信息的即時(shí)性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預(yù)測(cè)、物流管理軟件、自動(dòng)掃描、電子標(biāo)簽系統(tǒng)和大型倉(cāng)庫(kù)等基礎(chǔ)信息化建設(shè)上投資，更要求超市將系統(tǒng)采集到的有關(guān)顧客需求的實(shí)時(shí)信息迅速的反饋回整個(gè)供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商、制造商們共享即時(shí)銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應(yīng)鏈既能實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約與服務(wù)改善，也能更有時(shí)間去關(guān)注顧客，產(chǎn)生優(yōu)良的顧客服務(wù)水準(zhǔn)，同時(shí)也帶給顧客更多的價(jià)值。

二、差異化競(jìng)爭(zhēng)

近年來(lái)，隨著外資超市的進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區(qū)的消費(fèi)者收入水平、年齡、家庭類型、消費(fèi)習(xí)慣等為變量進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，然后結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者狀況和自身優(yōu)勢(shì)，選擇最適合本超市經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)，再對(duì)所選目標(biāo)顧客群進(jìn)行深入調(diào)研，挖掘他們消費(fèi)需求的潛力，為他們提供增值服務(wù)，實(shí)行差別化經(jīng)營(yíng)，如可突出商品特色、品牌特色、環(huán)境特色和服務(wù)特色，來(lái)塑造自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和個(gè)性化企業(yè)形象。

1.商品特色

（1）突出綠色商品經(jīng)營(yíng)。隨著生活水平的提高和質(zhì)量的不斷改善，我國(guó)消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)的安全意識(shí)和營(yíng)養(yǎng)意識(shí)日益增強(qiáng)，對(duì)環(huán)境保護(hù)也越來(lái)越關(guān)注。本土超市應(yīng)順應(yīng)這一社會(huì)潮流，利用這一強(qiáng)烈的消費(fèi)心理，突出對(duì)無(wú)毒、無(wú)害、無(wú)副作用，有益于消費(fèi)者身心健康，對(duì)環(huán)境有保護(hù)作用的綠色產(chǎn)品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經(jīng)營(yíng)；突出對(duì)營(yíng)養(yǎng)價(jià)值較高的有機(jī)食品，如有機(jī)蔬菜、水果等的銷售。這會(huì)使本土超市在今后較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

（2）突出民營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。在大量國(guó)際流行產(chǎn)品充斥國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的情況下，國(guó)人對(duì)國(guó)外產(chǎn)品已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了。此時(shí)，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產(chǎn)品，如民族服裝、具有民族風(fēng)味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會(huì)因民族文化的認(rèn)同而引起人們的青睞和偏愛(ài)。據(jù)此，本土超市應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)條件、店鋪的地理位置、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土民情、歷史文化等因素適當(dāng)開(kāi)發(fā)或加強(qiáng)民族產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。

（3）突出高科技產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展更新，產(chǎn)品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會(huì)所淘汰。因此，增加高科技產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)既是滿足人們消費(fèi)需求的需要，也是增加本土超市競(jìng)爭(zhēng)力所不可缺少的。

（4）突出定制產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。所謂定制產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)就是以特別定制的產(chǎn)品來(lái)滿足不同消費(fèi)者的不同需求。如經(jīng)營(yíng)按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據(jù)顧客需求現(xiàn)場(chǎng)拌制的拌菜等。它真正體現(xiàn)了以消費(fèi)者為核心的經(jīng)營(yíng)理念，真正做到了使消費(fèi)者滿意。

2.品牌特色

店鋪管理的方法和策略范文3

十幾年來(lái)，大商集團(tuán)從一城一店發(fā)展到今天的規(guī)模，下面我就大商集團(tuán)這些年來(lái)創(chuàng)新發(fā)展的實(shí)踐作以簡(jiǎn)單的匯報(bào)。

一、大商集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的原動(dòng)力

創(chuàng)新就是變革，是深層次的變革。企業(yè)的創(chuàng)新，既有外部的推動(dòng)力，也有內(nèi)部的拉動(dòng)力。

從外部推動(dòng)力來(lái)講，商業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新是根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，以及消費(fèi)者需求的變化，對(duì)自身行為所做出的調(diào)整。這種調(diào)整激發(fā)了企業(yè)應(yīng)變性的創(chuàng)新實(shí)踐，而企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展愿景和發(fā)展目標(biāo)理想，以及企業(yè)本身?xiàng)l件，進(jìn)行的自發(fā)性創(chuàng)新實(shí)踐，則是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)部拉動(dòng)力。

外部推動(dòng)力反映出企業(yè)抓住機(jī)會(huì)的意識(shí)，內(nèi)部拉動(dòng)力則是企業(yè)責(zé)任的促使和理想的指引。大商集團(tuán)的創(chuàng)新實(shí)踐，之所以能夠取得今天的成績(jī)，正是源于我們對(duì)這兩種動(dòng)力的理解和把握。

1992年，大商集團(tuán)母店，大連商場(chǎng)感受到了我國(guó)發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的宏觀經(jīng)濟(jì)的巨大變化，并抓住了由此帶來(lái)的重大機(jī)遇，進(jìn)行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集團(tuán)在體制建設(shè)上，走在了中國(guó)商業(yè)企業(yè)的前列，同時(shí)，體制創(chuàng)新也為大商集團(tuán)今后的跨越式發(fā)展開(kāi)辟了道路。

2008年，全球金融危機(jī)引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓全世界都在重新思考發(fā)展的動(dòng)力及結(jié)構(gòu)問(wèn)題，也正是這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓中國(guó)近20多年來(lái)形成的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著巨大的考驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整一時(shí)間成了每一個(gè)經(jīng)濟(jì)體都不得不面對(duì)的課題。

作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大內(nèi)需的重要渠道，零售百貨行業(yè)的一員——大商集團(tuán)意識(shí)到，我們必須根據(jù)自己，根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化情況，加快創(chuàng)新實(shí)踐步伐，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為契機(jī)。我們通過(guò)一系列的渠道創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、服務(wù)手段創(chuàng)新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)中的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)。銷售額從2007年的502億元，一躍達(dá)到了2011年的110億元，實(shí)現(xiàn)了翻番。大型店鋪數(shù)量從135家增長(zhǎng)到200家，員工人數(shù)從16萬(wàn)人增長(zhǎng)到了22萬(wàn)人。

如果說(shuō)外部經(jīng)濟(jì)的重大變革給我們提供了創(chuàng)新實(shí)踐的環(huán)境，是外部推動(dòng)力，那么大商集團(tuán)一直以來(lái)對(duì)于做大做強(qiáng)民族商業(yè)的使命感，以及崇高的企業(yè)理想，則是我們不斷改革創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。

正是因?yàn)橛辛诉@種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，我們收購(gòu)了老字號(hào)百貨，才又煥發(fā)出了更強(qiáng)的生機(jī)和活力，我們新一代的店鋪，才能在全國(guó)多地開(kāi)花，茁壯成長(zhǎng)。現(xiàn)在我們也正在致力于新一輪經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新實(shí)踐，目的就是要推動(dòng)我國(guó)零售百貨不斷地自我更新。

二、大商集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)容

主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是創(chuàng)新發(fā)展途徑；二是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式；三是創(chuàng)新管理體制。

1.創(chuàng)新發(fā)展途徑

主要采取了以下幾個(gè)方面：第一，兼并改造了店鋪。從1998年起，大商集團(tuán)跨地域開(kāi)店以來(lái)，先后收購(gòu)兼并資產(chǎn)重組全國(guó)各地30多家國(guó)有商業(yè)企業(yè)。在收購(gòu)、兼并、重組的這些老店中，絕大多數(shù)是各大城市的百貨大樓、商業(yè)大廈等等。這些店鋪都是我們國(guó)家在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期建立起來(lái)的，都是一些傳統(tǒng)的百貨店，在當(dāng)?shù)囟荚?jīng)有比較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，它們通常都會(huì)處在一個(gè)城市的核心商圈，具有較好的地理優(yōu)勢(shì)和良好的信用。但隨著改革開(kāi)放的深入，由于體制的原因，由于管理模式的落后，它不能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展的腳步。再加上一些企業(yè)歷史上的包袱過(guò)重，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難，甚至資不抵債。

這些老店的收購(gòu)成本一般來(lái)說(shuō)都比較低，通過(guò)整合與改造，可以產(chǎn)生較大的價(jià)值。我們收購(gòu)以后主要是做了三件事：

第一是重新定位。

（1）重新進(jìn)行商品組合。由于這些商店在比較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)跟不上市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，他們?cè)谑袌?chǎng)定位上、客層上和商品組成上都有問(wèn)題，我們收購(gòu)后，根據(jù)所在城市的市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)和商品組合特點(diǎn)，對(duì)這些商街重新進(jìn)行定位，重新調(diào)整商品組合，使其更加符合市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。

（2）重新進(jìn)行裝修改造，按照我們自己的商號(hào)和每一個(gè)商號(hào)具體的特別進(jìn)行裝修改造。

（3）引入大商集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理模式，加強(qiáng)管理和制度建設(shè)。通過(guò)這樣的方法，使這些老店面貌煥然一新，業(yè)績(jī)也有了飛躍式的提升。

第二是開(kāi)發(fā)自建新店。

不是每一個(gè)城市都有合適的收購(gòu)和租賃項(xiàng)目，在這種情況下，我們通常也會(huì)采取自主開(kāi)發(fā)新店的做法，而且適當(dāng)自建一些項(xiàng)目，也是商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全的保證。

由于企業(yè)規(guī)模較大，社會(huì)形象較好，當(dāng)?shù)卣ǔ?huì)看重我們?cè)谔嵘虡I(yè)形象，增加稅收，解決就業(yè)等方面所帶來(lái)的積極作用，會(huì)主動(dòng)要求我們開(kāi)發(fā)新店。通過(guò)這樣的方法，我們?cè)诓糠殖鞘虚_(kāi)辟了十幾家新店，形成了自助產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代化商業(yè)設(shè)施，這些店鋪均選址在城市的繁華商業(yè)區(qū)，既形成了自己的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)，又帶動(dòng)了本地商業(yè)的提升。如2008年，我們?cè)诠枮I城市中心廣場(chǎng)建造并開(kāi)業(yè)了10萬(wàn)平方米的哈爾濱麥凱樂(lè)總店，匯集了LV、迪奧、愛(ài)馬仕等國(guó)際一線品牌，極大地促進(jìn)了哈爾濱商業(yè)的升級(jí)換代。

第三是租賃商業(yè)地產(chǎn)。

完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合適的項(xiàng)目。因此必然會(huì)有一部分商業(yè)是采取租賃的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。我們通常和各個(gè)城市的大型商業(yè)地產(chǎn)公司合作，租賃他們的店鋪，用我們的商號(hào)、商品和經(jīng)營(yíng)管理，塑造這些新的店鋪形象。這部分店鋪目前仍是大商集團(tuán)開(kāi)發(fā)新店的主要方式。它的好處是易于快速投入營(yíng)業(yè)、迅速的擴(kuò)大市場(chǎng)份額。2006年我們以每年1.4億元的租金取得了鄭州金博大三年經(jīng)營(yíng)權(quán)。這個(gè)租金核每平方米6塊錢一天，金博大號(hào)稱中原第一店，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常好，市場(chǎng)地位很高，很受消費(fèi)者的信賴。參與競(jìng)拍的企業(yè)也很多，但大家都沒(méi)有想到，最后租賃會(huì)有這么高。當(dāng)時(shí)很多人不理解，我們?yōu)槭裁匆@么高的租金拿到這個(gè)店，但是通過(guò)這個(gè)店的支撐，在以后的五年時(shí)間里，我們?cè)诤幽蠌臒o(wú)到有，到目前已經(jīng)開(kāi)出了30家店，進(jìn)入了河南18個(gè)城市中的10個(gè)，今年我們?cè)诤幽系匿N售額將超過(guò)百億。以上是大商集團(tuán)在發(fā)展途徑上采取的三種主要方式。

此外，我們?cè)诘赇侀_(kāi)發(fā)的主體上也進(jìn)行了一些探索和創(chuàng)新。店鋪開(kāi)發(fā)主體最早是由總部統(tǒng)一開(kāi)發(fā)，這在集團(tuán)規(guī)模較小的時(shí)候還是可以的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模以后，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展速度。為了加快發(fā)展，我們采取了由總部、地區(qū)集團(tuán)，有實(shí)力的單體店共同開(kāi)發(fā)的這樣一個(gè)策略，形成了多部類、多區(qū)域、復(fù)合式的發(fā)展。各個(gè)區(qū)域集團(tuán)和大型成熟店鋪也走上了規(guī)模擴(kuò)張之路。比如撫順地區(qū)集團(tuán)，不但從撫順百貨大樓一個(gè)店，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)出了十家店，而且還走出了撫順，在鐵嶺、丹東開(kāi)發(fā)了兩家新店，總部今年還批準(zhǔn)了撫順地區(qū)集團(tuán)可以進(jìn)入吉林的部分區(qū)域開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。還有像大慶、哈爾濱、鄭州、成都等地區(qū)集團(tuán)，也紛紛在各自區(qū)域內(nèi)快速擴(kuò)店，從而實(shí)現(xiàn)了總部地區(qū)多點(diǎn)發(fā)展形成合力，快速開(kāi)發(fā)新店的局面。

2.創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式

主要采取了以下幾種方法：

（1）多業(yè)態(tài)混合式經(jīng)營(yíng)。大商最早以百貨起家，現(xiàn)在也是以百貨店為主體，但我們并沒(méi)有固守百貨店這一單純業(yè)態(tài)，而是堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，在創(chuàng)新中提升，在提升中發(fā)展。現(xiàn)在大商集團(tuán)已經(jīng)形成了百貨、超市、電器、商業(yè)地產(chǎn)、電子商務(wù)的一個(gè)鏈體組合。商務(wù)部曾經(jīng)把大商的經(jīng)營(yíng)模式譽(yù)為繼世界七大傳統(tǒng)零售模式后，獨(dú)創(chuàng)的第零售模式，即多業(yè)態(tài)、多商號(hào)的混合式發(fā)展模式。

（2）多商號(hào)細(xì)分市場(chǎng)。隨著店鋪數(shù)量不斷增多，特別是在同一區(qū)域、同一城市內(nèi)，多家店鋪面對(duì)不同消費(fèi)群體時(shí)，細(xì)分市場(chǎng)明確定位，以一種名稱和模式固定下來(lái)是非常重要的。

多年來(lái)，我們?cè)诎儇洏I(yè)態(tài)上，逐漸創(chuàng)新豐富了幾個(gè)商號(hào)。麥凱樂(lè)商號(hào)代表著現(xiàn)代高檔百貨店，匯集了LV等國(guó)際一線品牌，是大商集團(tuán)的高檔定位。新瑪特商號(hào)代表著大型綜合購(gòu)物中心，面積一般在10萬(wàn)平方米左右，也可以更大，是匯集吃、穿、用、娛樂(lè)休閑為一體的一站式購(gòu)物中心。千盛則是時(shí)尚流行百貨店。老字號(hào)的商場(chǎng)，主要是收購(gòu)各地的老百貨店，改造為現(xiàn)代綜合百貨。

隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，我們這近幾年，還新創(chuàng)造了NTS商號(hào)，即新城鎮(zhèn)購(gòu)物中心，主要在一些發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)境內(nèi)，讓更多的人享受到現(xiàn)代商業(yè)文明所帶來(lái)的成果。這樣細(xì)分后，大商的商號(hào)基本上覆蓋了各個(gè)層次、各個(gè)年齡段、各種購(gòu)物休閑需求，而且消費(fèi)者非常容易區(qū)分和識(shí)別我們這些商號(hào)。

（3）實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)。零售業(yè)不僅業(yè)態(tài)要細(xì)化，在同一城市，同一業(yè)態(tài)的店鋪中也要實(shí)行差異化的經(jīng)營(yíng)，百貨更是如此。由于擴(kuò)張較快，大商在同一城市往往有多家店，為防止內(nèi)耗，必須實(shí)施差異化策略經(jīng)營(yíng)，走定位多元化，經(jīng)營(yíng)差異化和專業(yè)化的道路，使每一家百貨店與其他百貨店相比，都有自己明確的定位和特色，確保其在市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

比如在大連最大的青泥洼商圈，我們有6家百貨店比鄰輻射，其中大連商場(chǎng)是老字號(hào)的現(xiàn)代綜合百貨。大連新瑪特是15萬(wàn)平方米的綜合購(gòu)物休閑中心。麥凱樂(lè)大連總店是10萬(wàn)平方米的高檔百貨店，還有專門經(jīng)營(yíng)男士用品的大商男店，還有專門經(jīng)營(yíng)女士用品的大商女店。這樣幾個(gè)不同定位和特色的百貨店，滿足了這個(gè)商圈各個(gè)檔次、各個(gè)層面的商品消費(fèi)需求。

（4）適時(shí)的建立統(tǒng)采體系。統(tǒng)一采購(gòu)大商集團(tuán)開(kāi)展的比較早，但在具體業(yè)態(tài)的實(shí)施上，我們則是采取了分步、分級(jí)、適時(shí)進(jìn)行的策略。

大商從1996年還沒(méi)有走出大連的時(shí)候，就開(kāi)始做統(tǒng)一采購(gòu)，當(dāng)時(shí)我們是在家電商品上實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，而一直持續(xù)到現(xiàn)在。超市業(yè)態(tài)我們則是從成立初期開(kāi)始，就嚴(yán)格的按照國(guó)際通用慣例，時(shí)期領(lǐng)采分離。而百貨系統(tǒng)的統(tǒng)一采購(gòu)，我們做的比較謹(jǐn)慎，主要的原因是百貨類商品個(gè)性化差異比較大，地區(qū)性差異也比較大。而中國(guó)的地域比較遼闊，我們的店鋪分布又比較廣，很難做到每一個(gè)店鋪的每一種商品都實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，而且即使做到了統(tǒng)一采購(gòu)，也可能會(huì)出現(xiàn)一部分品牌并不適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮那闆r，因此我們的百貨統(tǒng)一采購(gòu)，是采取了分布分級(jí)來(lái)做的。

所謂的分部分級(jí)，就是集團(tuán)總部統(tǒng)采一部分，地區(qū)集團(tuán)統(tǒng)采一部分，店鋪再補(bǔ)充一部分，集團(tuán)總部統(tǒng)采的品牌約有150個(gè)左右，這些都是在全國(guó)范圍內(nèi)暢銷的品牌，他們的地域性不強(qiáng)，在哪里都是受歡迎的，而且這些品牌進(jìn)入了，一個(gè)百貨店的商品框架就搭起來(lái)了，起到風(fēng)向標(biāo)的作用，代表著這個(gè)店的定位和檔次。地區(qū)集團(tuán)采購(gòu)則是在一個(gè)地區(qū)內(nèi)把重要的品牌集中起來(lái)，店鋪補(bǔ)充的則主要是當(dāng)?shù)厥軞g迎的，這樣的分布分級(jí)實(shí)施的統(tǒng)一采購(gòu)，使店鋪更適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅哺芟M(fèi)者歡迎。

除了在內(nèi)容上，我們抓住了統(tǒng)采品牌外，為了保證統(tǒng)采工作的系統(tǒng)開(kāi)展，我們?cè)诮y(tǒng)采的體系上也進(jìn)行了創(chuàng)新，實(shí)施了集團(tuán)招商采購(gòu)的兩批半管理體制，及集團(tuán)總部一級(jí)，地區(qū)集團(tuán)為二級(jí)，店鋪?zhàn)鳛樯獭Ｔ诜止ど希偛空霞瘓F(tuán)力量，負(fù)責(zé)全集團(tuán)統(tǒng)采品牌招商，地區(qū)集團(tuán)負(fù)責(zé)整合地區(qū)力量，招商范圍為本地區(qū)具有影響里和銷售潛力的品牌、店鋪?zhàn)鳛榘霃剑?fù)責(zé)補(bǔ)充店鋪特色的品牌。

最近，我們又對(duì)我們的招商體制進(jìn)行了創(chuàng)新，成立了三方共進(jìn)、制衡式的招商管理體系，即由商品采購(gòu)部門、總裁和合同業(yè)務(wù)審查委員會(huì)，三方獨(dú)立開(kāi)展工作，獨(dú)立行使職權(quán)，既相互配合，又相互制衡，從而最大限度的形成合里，使我們的招商統(tǒng)采工作健康有序進(jìn)行。

（5）發(fā)展自有品牌。自有品牌是零售企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，大家都在積極做的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，1994年大商集團(tuán)收購(gòu)了大連營(yíng)收商場(chǎng)，后來(lái)我們又先后成立了工業(yè)品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，專門從事工業(yè)品副食品的自有品牌開(kāi)發(fā)。最近，我們還在法國(guó)等地收購(gòu)了幾個(gè)酒莊，開(kāi)發(fā)我們自己的紅酒品牌。現(xiàn)在大商的自有品牌有20多個(gè)大類，上千多個(gè)品種，依托集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢(shì)，憑借著優(yōu)質(zhì)健康、實(shí)用低價(jià)的，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

3.創(chuàng)新管理體制

在這一方面，我們主要采取了以下幾種方法：

第一，實(shí)行一體化的管理體制。發(fā)展可復(fù)制性是零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的核心所在，連鎖管理是可復(fù)制性的必要內(nèi)容。為此我們比較早的確立了現(xiàn)代化總部模式，以扁平化公司體制實(shí)行二級(jí)管理。大商集團(tuán)現(xiàn)在沒(méi)有實(shí)行三級(jí)管理，近兩百多家店鋪都是直接隸屬于公司總部，我們不設(shè)三級(jí)公司，就是擔(dān)心如果設(shè)了三級(jí)公司后，可能總部管理不能夠直接到底，會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部設(shè)立職能本部，強(qiáng)化總部的調(diào)控職能，并設(shè)立各類專業(yè)委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)本部的每個(gè)店鋪的直接領(lǐng)導(dǎo)。

第二，區(qū)域化分級(jí)管理。在總部一體化管理的前提下，為整合局部資源發(fā)揮合力，根據(jù)不同地區(qū)的店鋪發(fā)展情況，我們?cè)谝恍﹨^(qū)域設(shè)立了地區(qū)集團(tuán)，這些地區(qū)集團(tuán)是有條件的，基本的條件是一個(gè)區(qū)域要有超過(guò)10億元的銷售額，有五個(gè)以上的大中型店鋪，有五千萬(wàn)元的年盈利能力。這個(gè)地區(qū)集團(tuán)，只是一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，它是作為總部的派駐機(jī)構(gòu)，代表總部管理這個(gè)區(qū)的所有店鋪。通過(guò)這樣的方法，既沒(méi)有改變我們二級(jí)管理模式，又進(jìn)一步加強(qiáng)了所在區(qū)域的連鎖管理。

第三，強(qiáng)化制度建設(shè)。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，我們不僅僅吸收借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，也不斷的總結(jié)我們自己好的做法，形成制度，在全集團(tuán)推廣實(shí)施。我們已經(jīng)形成了日銷售計(jì)劃管理法、52周計(jì)劃管理法、品牌密度管理法、創(chuàng)立12法，三方并進(jìn)制衡式招商采購(gòu)體系等多種涵蓋銷售管理、營(yíng)銷管理、招商管理、日常經(jīng)營(yíng)管理等方方面面的制度，通過(guò)這些制度，實(shí)現(xiàn)管理模式的復(fù)制，實(shí)現(xiàn)新開(kāi)及收購(gòu)店鋪管理能力與水平的盡快提高。

第四，實(shí)施人才戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展很重要的一個(gè)方面是人才的培養(yǎng)和使用。這些年來(lái)，我們?cè)谌瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略上，堅(jiān)持做到了這樣幾點(diǎn)：

（1）店鋪人才屬地化戰(zhàn)略。我們每進(jìn)入一個(gè)城市，第一個(gè)關(guān)心的不是店鋪如何，而是當(dāng)?shù)赜袥](méi)有優(yōu)秀人才，收店先收人，建店先招人。實(shí)行屬地化聘任，所用各級(jí)干部員工均來(lái)自當(dāng)?shù)兀@些人最熟悉當(dāng)?shù)氐南M(fèi)環(huán)境，最貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，為大商的經(jīng)營(yíng)理念、導(dǎo)入大商的管理模式，就能夠創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。

通過(guò)人才屬地化戰(zhàn)略，我們聚集了一大批優(yōu)秀人才，這些人大多都是當(dāng)?shù)匾恍┱賳T和專業(yè)人士，他們對(duì)我們?cè)诟鞯氐陌l(fā)展，起到了非常好的推動(dòng)作用。

（2）招賢納士，實(shí)施高端人才國(guó)際化戰(zhàn)略。我們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵主要崗位管理人才，面向國(guó)內(nèi)外公開(kāi)招聘，吸引了美、英、日、臺(tái)灣、香港等國(guó)家和地區(qū)的大批零售精英。

（3）大規(guī)模儲(chǔ)備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。從2001年開(kāi)始，我們就大規(guī)模特招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、研究生和留學(xué)生，至今已有三千多人，這三千多人，現(xiàn)在已經(jīng)成為大商集團(tuán)骨干力量，數(shù)百人已經(jīng)走上了各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

店鋪管理的方法和策略范文4

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)、淘寶網(wǎng)、大物流計(jì)劃

隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，購(gòu)物中的物流服務(wù)成為消費(fèi)者共同關(guān)注的問(wèn)題。電子商務(wù)的本質(zhì)就是簡(jiǎn)化物流環(huán)節(jié)，縮短消費(fèi)者與廠家的供求距離，最大限度地降低成本、節(jié)省資源。在過(guò)去的幾年里，電子商務(wù)企業(yè)在物流方面做出了巨大努力，但始終沒(méi)有徹底解決物流瓶頸問(wèn)題。可以預(yù)見(jiàn)，物流服務(wù)模式的創(chuàng)新將是未來(lái)電子商務(wù)企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

作為亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)零售商，淘寶網(wǎng)是典型的C2C業(yè)務(wù)模式，在物流環(huán)節(jié)上采用的是推薦物流策略，較好地規(guī)范了其物流管理和服務(wù)。然而，隨著淘寶網(wǎng)的迅速發(fā)展和B2C業(yè)務(wù)――淘寶商城的推出，物流仍是阻礙其進(jìn)步發(fā)展的瓶頸之。從百世物流的探索到投資星辰急便，過(guò)去持“絕不做物流”態(tài)度的淘寶網(wǎng)正在積極著手其物流戰(zhàn)略布局，2010年6月提出的淘寶“大物流”計(jì)劃便是淘寶網(wǎng)在物流服務(wù)模式上的大膽創(chuàng)新。更重要的是，淘寶網(wǎng)希望通過(guò)該計(jì)劃成功構(gòu)建具有電子商務(wù)特點(diǎn)的全新物流服務(wù)模式，徹底解決電子商務(wù)企業(yè)的物流瓶頸。

淘寶“大物流”計(jì)劃概述

簡(jiǎn)單而言，淘寶網(wǎng)的“大物流”計(jì)劃是線上平臺(tái)與線下物流配送體系對(duì)接，前端平臺(tái)展示與后端物流管理能力對(duì)接的網(wǎng)購(gòu)物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，淘寶網(wǎng)通過(guò)聯(lián)合倉(cāng)儲(chǔ)、快遞、軟件等多個(gè)第三方企業(yè)，建立統(tǒng)一的配送中心倉(cāng)庫(kù)、統(tǒng)商家貨物配備和遞送，為淘寶的商家提供一站式電子商務(wù)物流配送外包服務(wù)和整體物流解決方案，全面降低商家在物流方面投入的社會(huì)成本。淘寶網(wǎng)提出的“大物流”計(jì)劃包括三大部分內(nèi)容基于物流信息、交易消息和商家ERP系統(tǒng)全面打通的淘寶物流寶平臺(tái)，淘寶物流合作伙伴體系，物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。

一直以來(lái)，淘寶網(wǎng)和支付寶都很好地解決了信息流和資金流的問(wèn)題，“大物流”計(jì)劃的推出成為淘寶網(wǎng)完善電子商務(wù)功能的一塊重要拼板。

1　淘寶“大物流”計(jì)劃的前提

(1)充足的資金

京東商城的盈利模式是從供應(yīng)商買進(jìn)產(chǎn)品，再通過(guò)商城買出，賺取差價(jià)。而淘寶網(wǎng)則不參與商品的實(shí)體交易，僅為買賣雙方提供一個(gè)交易的平臺(tái)，避免了將資金積壓在庫(kù)存商品上的風(fēng)險(xiǎn)。相比較而言，淘寶網(wǎng)會(huì)有更多、更靈活的資金充分投入到物流服務(wù)的建設(shè)中。

(2)業(yè)務(wù)重心發(fā)生轉(zhuǎn)變

淘寶網(wǎng)是以C2C模式起家，C2C業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是賣家小而分散，加大了淘寶網(wǎng)統(tǒng)管理和實(shí)施物流服務(wù)的難度。一直以來(lái)，淘寶網(wǎng)通過(guò)采用推薦物流策略滿足網(wǎng)商對(duì)物流的需求。隨著淘寶網(wǎng)的業(yè)務(wù)重心從C2C向B2C轉(zhuǎn)變，B2C要求賣家必須是以企業(yè)為單位注冊(cè)成為淘寶的商家，因此，B2C的特點(diǎn)是大而集中，有利于淘寶網(wǎng)對(duì)物流實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一控制，為淘寶網(wǎng)提出“大物流”計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)。

(3)Amazon成功的物流模式為指導(dǎo)

Amazon先進(jìn)的WMS系統(tǒng)不僅大大降低了其出庫(kù)成本(遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)平均水平)，而且其強(qiáng)大的后臺(tái)管理能力的出租也能帶來(lái)更多收益。Amazon在物流模式上取得的成功證明了電子商務(wù)企業(yè)做物流是可行的，且可以做得很好，這給淘寶網(wǎng)涉足物流領(lǐng)域很大的啟示，于是，只做物流前端的“大物流”計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。

2　淘寶“大物流”計(jì)劃的必要性

(1)是淘寶買賣雙方的需求

對(duì)淘寶賣家而言，由于單個(gè)賣家業(yè)務(wù)量小，議價(jià)能力弱，物流成本往往較高，有時(shí)甚至因?yàn)槲锪鞣?wù)不到位造成賣家嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失和信用問(wèn)題；對(duì)消費(fèi)者而言，消費(fèi)者在網(wǎng)上選購(gòu)商品除了考慮商品的價(jià)格外，往往還要考慮物流費(fèi)用。可見(jiàn)，淘寶買賣雙方都迫切需要一種有效的物流服務(wù)模式來(lái)整合物流資源，降低物流成本，提高物流服務(wù)水平。

(2)來(lái)自同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇

為了更有效地解決電子商務(wù)面臨的物流瓶頸問(wèn)題，京東商城、凡客誠(chéng)品、卓越亞馬遜等B2C巨頭都在積極著手自建物流體系，其中，京東商城將獲得的超過(guò)15億美元融資中的50％用于倉(cāng)儲(chǔ)、配送等服務(wù)。由于電子商務(wù)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)日益慘烈，淘寶網(wǎng)面臨的壓力越來(lái)越大，提出一種全新的物流運(yùn)作模式是淘寶網(wǎng)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。

(3)依賴物流公司不利于淘寶網(wǎng)的發(fā)展

一方面，物流配送的不到位可能使消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)信心大受沖擊，從而增加淘寶網(wǎng)的信用危機(jī)，阻礙其發(fā)展，另一方面，油價(jià)上漲導(dǎo)致物流企業(yè)紛紛漲價(jià)，完全依賴于第三方物流企業(yè)的淘寶網(wǎng)處于被動(dòng)局面。如何建立和擁有自己可以控制的物流公司，使淘寶網(wǎng)擁有可依賴的物流網(wǎng)絡(luò)，是促進(jìn)自身發(fā)展的重要條件。

淘寶“大物流”計(jì)劃的多角度分析

淘寶“大物流”計(jì)劃不僅對(duì)淘寶網(wǎng)自身產(chǎn)生重大的影響，也明顯影響著與淘寶網(wǎng)有關(guān)的各方主體，包括買賣雙方、物流企業(yè)等。

1　從淘寶網(wǎng)的角度分析

“大物流”計(jì)劃最大的受益者是淘寶網(wǎng)自身。其一，“大物流”計(jì)劃只抓住物流產(chǎn)業(yè)鏈中的倉(cāng)儲(chǔ)部分，涉足的方法是合資共同建設(shè)，而在快遞部分則幾乎全部通過(guò)第三方完成，因而有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)組織更具彈性。其二，由于進(jìn)入淘寶倉(cāng)的商品需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)，可以有效控制一些“山寨”貨、仿牌貨來(lái)侵害淘寶本身的市場(chǎng)口碑。其三，“大物流”計(jì)劃使供應(yīng)鏈計(jì)劃與供應(yīng)鏈執(zhí)行有機(jī)結(jié)合，有助于打造淘寶網(wǎng)可視化供應(yīng)鏈管理體系。其四，隨著“大物流”計(jì)劃的進(jìn)步發(fā)展，物流服務(wù)不僅可以成為淘寶網(wǎng)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可以為其他電子商務(wù)企業(yè)提供物流服務(wù)，成為企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

盡管“大物流”計(jì)劃為淘寶網(wǎng)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，但也面臨諸多問(wèn)題。問(wèn)題一，淘寶小賣家的物流服務(wù)問(wèn)題應(yīng)如何解決?淘寶網(wǎng)最初是典型的C2C模式，幾年來(lái)的發(fā)展積聚了大量小賣家。而在B2C業(yè)務(wù)下提出的“大物流”計(jì)劃則更多地關(guān)注進(jìn)駐商城的大賣家。淘寶網(wǎng)是否應(yīng)摒棄小賣家?如果摒棄小賣家，規(guī)模效益如何實(shí)現(xiàn)?問(wèn)題二，如何更好地進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理?在倉(cāng)儲(chǔ)管理中，只有賣家最熟悉自己產(chǎn)品的屬性和包裝方式，“淘寶物流倉(cāng)”將面臨數(shù)以萬(wàn)計(jì)的貨物，對(duì)其屬性的了解存在一定困難，管理難以精細(xì)化。然而，倉(cāng)儲(chǔ)管理的好壞程度又直接決定其服務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量，這將成為淘寶“大物流”計(jì)劃能否走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵要素。問(wèn)題三，如何有效管理各類淘寶賣家并協(xié)調(diào)其間的矛盾?淘寶網(wǎng)面對(duì)著數(shù)量眾多、類型各異的賣家，這些賣家往往站在自己的立場(chǎng)考慮，必然會(huì)引起矛盾。問(wèn)題四，如何吸引更多賣家加入并信任該項(xiàng)計(jì)劃?當(dāng)前，淘寶“大物流”計(jì)劃還是一個(gè)全新的概念，更多的賣家早已習(xí)慣自己管理自己的貨物，

而不愿意加入到這計(jì)劃中，特別是那些商品價(jià)值很高的賣家。

2　從淘寶賣家的角度分析

淘寶“大物流”計(jì)劃促進(jìn)了專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓賣家更專心做自己的銷售和店鋪管理，更多的倉(cāng)儲(chǔ)物流工作剝離給專業(yè)的物流公司，有利于降低賣家的物流成本，簡(jiǎn)化物流操作程序。由于“大物流”計(jì)劃是一個(gè)全信息化的系統(tǒng)，不僅為賣家節(jié)省了與物流溝通的成本和時(shí)間，也完全節(jié)省了由于出錯(cuò)造成的物流成本。據(jù)估算，此舉可為賣家節(jié)省的整體物流成本約達(dá)20％～30％。但不可忽視的是，“大物流”計(jì)劃也會(huì)給相當(dāng)一部分賣家?guī)?lái)不便。首先，相對(duì)集中的賣家并不是都距離淘寶倉(cāng)較近，因此賣家在盤點(diǎn)、對(duì)賬、問(wèn)題貨物處理方面面臨多種問(wèn)題。其次，國(guó)家出臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)名制的相關(guān)政策，目的就是在稅收上有所動(dòng)作，淘寶“大物流”將有利于國(guó)家對(duì)網(wǎng)店實(shí)名制的管理，這將是對(duì)賣家的一大重要損失。最后，淘寶“大物流”計(jì)劃使得賣家對(duì)自己貨物的控制和監(jiān)管力度大打折扣。

3　從消費(fèi)者的角度分析

物流服務(wù)是影響網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的重要原因，“大物流”計(jì)劃的推出將在物流服務(wù)方面為消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處。消費(fèi)者在淘寶網(wǎng)上購(gòu)物時(shí)，可以跨店鋪，多次購(gòu)買，一次收貨，只付一次運(yùn)費(fèi)，有利于降低消費(fèi)者的購(gòu)買成本。而且隨著物流行業(yè)的規(guī)范，服務(wù)的提升將使消費(fèi)者得到更多的隱性實(shí)惠。

4　從物流企業(yè)的角度分析

對(duì)于物流企業(yè)而言，一方面，由于信息系統(tǒng)的全面介入，人工的疏漏將被減少到最少，同時(shí)節(jié)省了去賣家取貨的環(huán)節(jié)，不僅可以幫助他們整合資源，大幅節(jié)省成本，更重要的是可以幫助他們實(shí)現(xiàn)軟著陸的轉(zhuǎn)型，從而改變當(dāng)前物流無(wú)序的現(xiàn)狀。另一方面，由于淘寶網(wǎng)的迅速發(fā)展，每天的交易量非常大，特別是節(jié)假日，給物流企業(yè)造成巨大的壓力，淘寶“大物流”計(jì)劃將有利于緩解物流企業(yè)的壓力。然而，雖然淘寶網(wǎng)再聲稱“大物流”計(jì)劃只做物流前端的倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，而將商品送到消費(fèi)者手中的還是物流企業(yè)，但物流企業(yè)還是不免擔(dān)心，淘寶網(wǎng)的“大物流”計(jì)劃在未來(lái)取代他們而存在。

淘寶“大物流”未來(lái)的探索

(1)加強(qiáng)全面的信息管理系統(tǒng)建設(shè)

以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的淘寶網(wǎng)本身就有強(qiáng)大、全面的信息管理系統(tǒng)，但由于賣家和物流企業(yè)良莠不齊，特別是在信息化建設(shè)方面還相對(duì)比較落后，淘寶網(wǎng)應(yīng)將賣家、物流企業(yè)也納入到全面信息管理系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)劃中，讓賣家和物流企業(yè)體檢到專業(yè)的WMS、IMS、OMS、FMS等為一體的物流信息化平臺(tái)體系。

(2)將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入到“大物流”計(jì)劃中