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業務管理機制范文1

【關鍵詞】證券公司；創新業務；合規管理；機制；關系

創新發展是在證券行業業務轉型的大趨勢下，券商提高核心競爭力的關鍵環節，但也是一把雙刃劍，既能給券商帶來經濟效益又會使其面臨前所未見的風險，而合規管理是最有效的解決方式。證券公司要達到平穩健康發展的目標，必須處理好合規與創新發展的關系，我們認為，無論是創新業務還是合規管理，都是為了證券公司的可持續發展，新的業務和產品的誕生，必然要求有新的合規管理方式與之相配套。而這些新的合規管理方式又是對以往合規管理方式的一種延伸和拓展。合規與創新不僅僅是制約關系，還存在相互促進、共同發展的關系。

作為證券公司具體履行合規管理職責的部門，在創新工作中其作用是協助公司制定創新工作的相關管理制度及業務流程，將創新管理納入整個合規管理體系，督導各相關部門高效、積極、主動地履行創新職責；同時，對創新過程中出現的問題，進行審慎評估，合理區分創新失誤和違法違規，給予正確認定或糾正，保護公司其他業務不受影響；并積極思考合規與創新的關系，探索適合創新業務開展的合規管理方式，完善合規管理部門的自身建設，在守住底線的基礎上不斷擴大創新發展空間，使創新工作在證券公司能夠順利開展。

一、注重合規風險識別，確立合規管理新模式

在創新工作開展過程中，必須對各類合規風險進行重新識別，進一步明確合規管理工作基本定位。合規工作的重心應該從著重現實風險管理向與潛在風險管理并重轉變；從風險事后處置向事先防范、事中監測和事后問責轉變；從只關注操作層的風險向更為關注決策、管理環節轉變，并據此確立以風險防范為本的合規管理新模式。

目前各證券公司的管理架構一般可分為最上層的決策層、中層管理層和下層操作層，雖然負責下層操作層的員工人數最多，但風險影響程度卻恰恰與之相反，決策層因為不斷做出關系整個公司發展的各項決策而承擔最高風險；中層管理層負責具體實施決策層做出的決策，承擔著中度風險；而操作層由于只負責具體業務操作，自我發揮的空間極小，所以風險最低。在創新工作中，合規管理的重點應由操作層上移至管理層和決策層，因為所有的創新業務都是由上而下制定并實施的，決策層與管理層對風險的認知程度、采取的風險防范措施都是創新業務能否順利開展的關鍵，只有控制住決策層與管理層的合規風險，才能控制住創新業務的合規風險。

目前的合規管理模式是按照業務條線進行風險管理，這種管理模式的不足是各自為政，未能夠有效調動各方的積極性和協調性，隨著創新業務的不斷出現，可以考慮按業務類型進行風險管理，并將風險管理端口前移，具體方式包括：1.在業務部門內部建立合規風險管理團隊和風險控制崗位，充分發揮各業務部門主動性和創造性，在創新中先由業務部門內部自己查找風險、評估風險、尋找解決方式，合規部門通過檢查、審查、督導等環節合理介入。2.強化公司層面的風險決策和風險資源分配職能，通過建立一整套制度保障體系和設計一系列傳導機制，讓董事會、監事會、經營層充分發揮各自在創新工作中的風險控制作用，進一步提高合規管理部門的權威性和專業性3.允許合規總監、合規部門負責人和合規專員參加各層級有關經營管理決策的會議，對決策的過程和程序實施全程監督，同時獲知有關決策的各類信息，及時對公司重大決策的意向、法律法規依據、必要的實施前提以及可能遇到的各類風險進行合規分析和評價，提出合規建議，為公司決策提供參考。4.合規管理部門和產品業務部門需及時溝通業務和產品創新后客戶與市場的回饋情況，進行合規風險控制的動態評價，及時了解創新產品及業務的合規風險狀態，制定或完善相應的管理措施。

同時，我們應該看到，任何新事物的出現都需要有一個識別、判斷、解決、發展的過程，在創新工作中，各證券公司的合規管理模式應該發生相應的改變，但并沒有一個固定的模式，應該允許各證券公司根據自身的實際情況進行適度的調整、創新和改革。

二、組建高效的合規隊伍，加強合規人才儲備

創新業務的深入開展，對合規管理人員自身素質提出了新的要求，無論是制定制度和流程、督導各相關部門高效履職還是從合規角度區分創新失誤與違法違規，都需要有一支素質高、業務精的合規隊伍，如果合規人員自身素質無法跟上創新發展的腳步，就談不上合規管理工作的順利實施，也無法保障公司業務的有序開展。

1.改革合規人員選聘制度

目前業內各家證券公司都已建立合規管理人員的選聘機制，明確了其所應具備的條件和資格，但同時我們注意到現有的合規人員選聘機制存在一些問題，亟待解決：（1）各證券公司合規管理部門的人員多由原來的法律、稽核或風控部門的人員組成或者由其他業務部門調入，這些人員雖然具備法律專業背景或多年從業經驗，但與有效執行合規管理的工作要求上存在一定差距。（2）目前關于合規方面的考試只有合規管理人員勝任能力考試，而且并不是每個合規人員必須通過的考試，業內還缺乏對合規人員所應具備資質的系統研究和全面分析，尚未建立起統一的合規人才選拔機制。

針對以上問題，我們建議：（1）各證券公司也可根據實際情況建立合規專員的淘汰機制，對于不符合要求或缺乏責任心的合規人員可以根據考核結果實行淘汰制，一方面激勵合規人員努力工作，另一方面也給更適合的人選留出晉升空間。并可考慮適當提高合規人員的待遇，給予補貼等，以適應實際工作的需要并吸引人才。（2）建議盡快由監管部門或協會制定統一的考試標準，以便優秀的人才有機會向合規方面發展，各證券公司也可依據自身實際設置公司的合規人員能力測試，以適應業務發展的需要。

業務管理機制范文2

[關鍵詞] 電子商務 信息資源 管理機制

人類社會進入到21世紀之后，隨著計算機網絡技術、通信技術的日益發展和融合，企業信息化建設迅猛發展，作為企業信息化的高級形式――電子商務已悄然興起，面對日趨激烈的市場競爭，這種新型的營銷方式，必將越來越擁有巨大的市場功能和廣闊的市場空間。并對該領域中傳統的觀念和行為產生著巨大的沖擊和影響，使企業模式、企業的組織和管理方式，以及經營和業務形式都在發生著深刻的變化。

我國的電子商務信息化建設在取得了顯著進步和成就的同時，你有許多問題是必須面對的。比如：網絡自身局限性、交易的安全性、電子商務的管理等，這些都是電子商務信息資源管理所面臨的問題。那么，如何做好電子商務信息化建設呢？其中，信息資源的有序管理是其必備的基礎和先決條件。

一、電子商務和信息資源管理

電子商務，Electronic Commerce，通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網絡環境下，基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付，以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。“中國網絡營銷網”Tinlu相關文章指出，電子商務涵蓋的范圍很廣，一般可分為企業對企業（Business-to-Business），或企業對消費者（Business-to-Consumer）兩種。另外還有消費者對消費者（Consumer-to- Consumer）這種大步增長的模式。

電子商務提供企業虛擬的全球性貿易環境，大大提高了商務活動的水平和服務質量。新型的商務通信通道其優越性是顯而易見的，其優點包括：1.降低成本，增加銷售；2.提高工作效率；3.擴展市場范圍；4.與客戶良好溝通；5.提供全天候的服務；6.為顧客提供個性化服務等。

20世紀70年代末80年代初，把信息作為一種資源管理的需求日趨增強，產生了信息資源管理IRM（Information Resource Management）的概念，它起源于美國政府部門，隨后迅速擴展到工商企業、科研機構和高等院校等部門，經過20年來的發展，已影響和擴散到世界上許多國家和地區。企業信息資源的管理需要從全局出發，用系統的觀念和系統的方法科學地管理寶貴的信息資源，最大限度地發揮企業信息資源的經濟效益和社會效益，也是企業進行信息化建設必須關注的重點。

信息資源管理機制是信息時代組織管理的重要思想，為組織信息資源管理提供了一種全新的理論方法，使信息成為企業的財富并為企業的總戰略目標服務。IRM思想的基本特征包括綜合性、經濟性、系統性、決策性和技術性等。

二、電子商務環境下企業信息資源管理機制的構建

機制，泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作的過程和方式，如市場機制。機制有多重含義，例如用機器制造的；機器的構造和工作原理；有機體的構造、功能和相互關系。泛指一個復雜的工作系統和某些自然現象的物理、化學規律等等。與我們常說的機制相近的含義是指做事情的方式、方法。但又不等同于這個意思。簡單地說，機制就是制度加方法或者制度化了的方法。

電子商務信息資源管理由許多環節構成，而這些環節之間相互聯系、互為因果，它們之間相互聯系、相互作用的方式和原理就構成了電子商務信息資源管理機制，良好的管理機制是實現電子商務管理的基本條件。電子商務管理機制的基礎是各構成要素的聯系方式。

電子商務下的信息資源管理主要是管理過程各環節充分利用信息技術手段去搜集、加工、開發利用各種電子信息資源，從而創造信息增值做出新的決策。實質上是對電子信息資源生產，信息資源建設與配置，信息整合開發，傳遞服務，吸收利用的活動全過程各種信息要素（包括信息、人員、資金、技術設備、機構、環境等）的計劃、組織、指揮、協調、控制，從而有效滿足企業商務活動信息需要的過程。

電子商務信息資源管理機制可以改善企業的運作模式，增加企業收入，提高企業運作效率，并且降低經營成本，幫助企業與企業、企業與客戶，以及企業和中介機構建立更密切的合作關系。

通過以上分析，可以看出，在電子商務環境下，信息資源是企業實現產品營銷的主要手段，應加強對企業信息資源管理機制的研究。企業的信息資源管理機制可分為企業對企業（B to B）、企業對消費者（B to C）、企業內部等。不同方式的管理機制具有不同的組織和管理模式。

筆者認為，應以企業對企業的信息資源管理機制為主體，以企業對消費者的信息資源管理機制為重點，以企業內部的信息資源管理機制為輔助來構建電子商務下的企業信息資源管理機制，推動電子商務信息資源管理系統由低級向高級發展。

三、電子商務信息資源管理機制的分析

1.企業對企業(B to B)的信息資源管理機制

企業與企業之間的電子商務將是電子商務業務的主體，約占電子商務總交易量90%，所以，要注重對合作伙伴信息資源的收集。企業生產經營所需要的原材料、輔助材料、設備、動力等物資資料的提供部門都是企業的合作伙伴，來自這些領域的信息均在一定程度上影響和制約了企業的生產經營行為。因此，任何企業都必須關注這類信息，加強對這類信息的收集和管理。

在電子商務環境下，面向合作伙伴的信息資源管理，必須引入供應鏈管理理念，即在Internet操作平臺上，將各個有關聯的企業看作是經濟循環鏈上的各個節點，加以虛擬化，這樣，經濟活動的有效運行需要各個節點的相互配合與合作，上一個節點的產品是本節點的原材料，本節點的產品又是下一個節點的原材料。那么，如何保證經濟活動的有序運行，或者說，如何確保原材料的及時供應呢？這就需要利用Internet這一虛擬環境及時交流信息，了解需求方的需求信息。一般情況下，企業不需要再派人外出采購和定貨，只是允許自己的供應商、配送商通過企業的外聯網了解企業的生產、庫存、配送等實時數據，以便讓供應商或配送商來準確確定它們的供貨或配送的時間、地點、內容和數量，保證原材料的及時足量供應。這種管理方式大大提高了企業生產經營的運行效率，既不會造成原材料缺貨或供應不足，也不會帶來原材料的大量積壓，實現合理的庫存管理或零庫存管理，從而節約了企業的經營費用，降低了成本，提高了經濟效益。

2.企業對消費者(B to C)的信息資源管理機制

從長遠來看，企業對消費者的電子商務將最終在電子商務領域占據重要地位。隨著生產的擴大，社會產品日趨豐富，市場競爭日益加劇，在此情況下，顧客選擇的空間顯著增大，客戶需求越來越呈現出個性化特征，為了適應這種經營環境的變化，企業經營的管理理念需要進行重新定位：即由過去的“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”；生產管理也從“推式”模型向“拉式”模型轉變，即企業生產首先是由客戶的需求和交易信息所拉動的。由此可見，這種生產經營管理理念的變化，更加突出了企業對客戶的信息資源管理，在現代企業管理中所處的地位。Internet技術的出現和電子商務的興起，使得這種“以客戶為中心”的經營理念變得更加現實和可行。

在電子商務環境下，企業對客戶的信息資源管理，主要是在Intranet操作平臺上，運行CRM（Consumer Resource Management）系統。CRM系統首先是在企業Intranet上建立一個客戶數據庫，數據庫中的各種原始數據來源于企業與客戶交往的一切運營過程和運營管理過程，通過與客戶的交往，使客戶信息源源不斷地輸入到企業的客戶數據庫中，其中包括客戶的基本情況、收入來源及支出去向、受教育程度，以及對本企業產品和服務的需求和購買意向等；然后需要對數據庫中的數據進行集成，以便綜合管理和決策應用，這將用到數據倉庫技術，通過對數據倉庫的數據整理、數據分析和數據挖掘，把數據轉換成關于客戶的有用的信息和知識，并應用到企業銷售、服務等日常生產經營活動中，形成對客戶信息的收集、加工、分析、應用等一個完整的管理過程。CRM系統最主要的優勢就在于實現了企業內部人員信息資源的共享性以及與客戶溝通的實時性、互動性和低成本性。

3.企業內部的信息資源管理機制

針對企業和客戶的信息資源管理都屬于企業外源信息的管理，這類信息資源的管理必須與企業內源信息的管理相結合，或者說，外源信息的管理必須建立在內源信息管理的基礎上，因為企業內部信息的有序流動是企業信息管理的核心，是企業物流、資金流的基礎和前提，是企業對外輸出信息的主要來源。因此，必須加強對企業內部信息資源的管理。

企業內部的信息資源管理，無論是采用何種系統，都強調了圍繞企業的核心業務進行信息資源管理，對于生產制造性企業來講，以生產控制管理模塊為核心，將計算機輔助設計（Computer Aided Degisn簡稱CAD）、計算機輔助工藝規程設計（Computer Aided Process Planning簡稱CAPP）、計算機輔助制造（Computer Aided Management簡稱CAM）集成在一起，形成產品數據管理系統（Product Data Management簡稱PDM），對企業的人、財、物等資源信息；生產、供應、銷售、成本、質量等業務信息,以及整個產品開發生命周期內的設計、工藝、分析、計算、仿真、加工、更改和維護等數據信息有機的集成在一起，構成企業生產制造的信息資源庫，這樣，不僅解決了產品設計和制造過程中的信息傳輸和共享問題，而且還能為企業設計部門、制造部門、人財物管理部門,以及產供銷管理部門等搭建一個信息交流的平臺，實現信息的有序流動。對于經營性企業來講，以進銷存業務管理模塊為核心，借助于信息技術建立一套集成的進銷存管理系統，實現采購、銷售、庫存三模塊間完全的信息共享和暢通的數據交流，根據銷售預測確定經營規模，進而制定科學的商品采購計劃，同時，通過供應鏈與供應商結成利益共同體，優先采購管理，通過Internet/Intranet技術適時收集銷售業務信息，如市場占有率、銷售利潤、客戶滿意度等，并借助于相關管理軟件，進行必要的數據分析，從而實現對銷售活動的有效控制，銷售戰略的動態調整，優化銷售管理，通過信息技術手段，動態掌握企業與市場、供應商的供求關系，保持合理庫存，優化庫存管理。在對核心業務流程信息實施管理的基礎上，再輔助于財務管理模塊、人力資源管理模塊、辦公自動化系統、客戶關系管理模塊等，建立各個模塊之間的接口，從整體上優化企業內部的信息資源管理，實現信息資源的充分共享和廣泛交流。

四、結論

在電子商務時代，企業信息資源在企業的發展中將日益占據主導地位，企業信息資源的管理水平將直接影響到信息資源的合理利用，只有對企業信息資源進行有效的管理，才能使企業信息環境變為有序的信息空間，實現信息資源效用的最大優化，提高企業自身的競爭力,對建立現代企業制度,適應市場經濟體制的要求,起著舉足輕重的作用,不容忽視。

參考文獻：

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[3]張貴榮:論企業電子商務的信息資源管理.情報雜志[J].2003年第6期,59～60

[4]袁 紅:從消費者信息成本看電子商務信息資源管理[J].情報雜志,2006年第2期

業務管理機制范文3

關鍵詞：企業集團；財務管理；體制；問題

企業集團是市場經濟集團化和規模化的重要產物。隨著企業集團的不斷發展，其在市場經濟中的地位變得越來越重要，同時也是國家經濟實力的重要體現。企業集團的財務管理直接關系企業的發展，只有建立起合理的財務管理體制，才能適應市場經濟的發展，從而促進企業集團的發展。

一、企業集團的概念及組建模式

（一）概念

企業集團的概念最早是由日本提出來的。它的主要含義是指，通過資本構建的產業鏈形式，由若干代表或法人所組成的一個經濟聯合體，在該聯合體中，其各層級的子公司都具有獨立的法人資格和民事權利。企業集團應當具備以下三個特征：

1、企業集團是由若干企業組建而成的集團，并且其子公司是各自獨立存在的；

2、各子公司之間具有一定的聯系，這些聯系將它們結合在一起，并形成統一的整體；

3、母公司以其超強的實力，在企業集團中占據著核心地位。

（二）組建模式

通過借鑒國外企業集團的構建模式，可以將我國的企業集團的組建模式分為以下兩種：

1、控股式模式。在控股式的企業集團組建模式中，其母公司主要發揮資本運作和管理的作用，而不開展具體的生產活動。也就是說，企業集團是通過資本，控股總公司，以實現對整個集團的控制；

2、混合式模式。該模式中的母公司既是管理者，也是具體的生產經營單位。母公司是憑借其超強的實力獲得其在企業集團中的核心地位的。

二、建立企業集團財務管理體制的意義

（一）是深化企業改革的必然要求

隨著企業改革的深化和企業集團的出現，傳統的、適用于單一工廠制的、以控制成本為核心的財務管理方法和制度，已經無法滿足現代企業的發展需要。傳統的以經營者個人素質為基礎的管理控制機制，更加不能適應企業集團的管理要求。

因此，建立高效、合理的企業集團財務管理體制，是企業發展的必然產物。大型的企業集團，尤其需要對財務管理體制進行優化和創新，完善集團內部的財務控制體系，取代個人決策體系，實行科學決策和分級授權。

（二）是適應國際市場的迫切要求

從全球范圍來看，世界各工業國家之間的競爭，已逐步從技術、資本競爭轉為管理競爭。市場經濟國家對建設企業內部的財務管理體制，都給予了高度的重視和支持，特別在近年來，許多發達國家已經逐步實現了以財務為導向的企業管理機制，在這方面，我國與其還存在著較大差距。

在企業管理上，只有盡快將傳統管理轉變為現代管理，重點建設財務管理體制，才能縮短與發達國家之間的差距，真正實現與國際接軌。

三、財務管理體制設計的原則

（一）以產權制度為基礎

在企業集團中，母公司與子公司是通過資本聯系起來的。母公司作為出資人，它享有子公司的財產控制權，具體來說，母公司會以股東的身份，來對子公司的投資活動、股權結構等相關財務活動來進行控制。同時，母公司在收益分配等重大的財務活動中，享有決策權。

（二）體現出財務管理戰略思想

財務管理體制是企業集團的戰略組成部分，它要求母公司規劃集團的整體財務戰略，以企業集團為整體，制定出統一的財務管理制度，從而對各子公司進行統一的財務管理。財務管理體制的設計應當遵循股東治理結構，并在財務管理部門、董事會和股東大會的統一管理下進行。

（三）需要適應不同的組織結構

組織結構設計是建立企業集團的財務管理體制的重要環節，財務管理體制的設計必須要以企業的不同組織結構為依據。例如，在直線制的組織結構中，財務管理體制要適應組織的集權需要；在事業部門制的企業集團中，財務管理則要適應企業集團的分權需要。在財務管理制度的制定中，需要考慮到利益和權力的相互制約性。

四、企業集團的財務管理體制模式

企業建立財務管理體制的目的是為了實現財務目標，它包括了人員、財務機構、權力和職責等組成要素，它是具有價值取向和特定功能的財務管理架構。企業集團的組織結構、各層級的財務管理主體的財務運作的管理要求，及其法律性質決定著財務管理體制的構建模式。由于企業集團下的各成員企業的財務關系的復雜，法律性質的不同，因此，不能通過簡單的財務權利劃分，來對成員企業進行財務管理。根據成員企業的法律屬性的不同，其財務管理體制的構建模式也不相同。

（一）直接組織體制

當企業集團中的成員企業全部都為非法人的經濟主體時，適宜采用直接財務管理體制。比如大型的國有獨資企業集團，集團下的下屬企業以事業部、分廠或分公司的形式存在，這些成員企業不具有法人資格。對于這類型企業集團，在經濟上，其成員企業是集團企業派出的管理機構或分支機構，主要負責產品、業務、市場的經營，以及某一區域的管理，它們與集團屬于同一法人實體。

因此，該類企業集團在建立財務管理體制時，以單體企業的財務管理體制為參照，依據集團的財務運作要求，直接控制成員企業的財務行為，并給予成員企業適當的財務權利。

（二）間接協調的控制體制

當企業集團中的成員企業全部都為法人經濟主體時，適宜采用間接協調的財務管理體制。在法律上，母公司和各子公司分屬于不同的法人實體，各自具有獨立的財務管理目標和經濟利益要求，各子公司都擁有完整的財務權利。因此，企業集團的母公司只能依據股權控制關系，以股東的身份對各子公司的財務行為和財務目標，間接地進行控制與協調。

（三）間接協調和直接組織混合體制

當企業集團中的成員企業既有法人企業，又有非法人企業時，適合采用間接協調與直接組織相結合的財務管理體制。根據企業集團中各子公司法律性質的不同，其與母公司的財務關系也有較大差異，依據各子公司的法律性質，分別對其采用間接協調或者直接組織的控制體制，從而體現出各子公司與母公司之間的不同財務關系，規范母公司對各子公司的協調、控制及財務管理行為。

一般來說，在企業集團的第二、三級成員企業中，都會同時存在非法人和法人成員企業。針對這種情況，企業集團應當采取以下兩種措施：

1、母公司要根據各子公司的不同性質和不同財務要求，采取不同的財務協調控制體系，并建立起相適宜的財務管理機制；

2、母公司要制定統一的財務管理政策和制度，組織各子公司的財務活動，約束并規范各類子公司的財務管理行為。

五、我國企業集團的財務管理體制存在的問題

目前，在國際市場的企業競爭中，企業集團已逐漸成為我國企業的主導力量。企業管理對于企業集團的生存發展有著至關重要的重要，而財務管理又是其核心環節。

（一）財務管理體制有待完善

我國企業集團的財務管理體度的不完善，主要體現在以下兩方面：

1、財務管理體制不能適應管理體制的需要。現行的企業集團財務管理體制存在著兩種極端現象：一種是過度集權，企業集團將其成員企業作為沒有法人地位的附屬車間或工廠，整個集團被當作了一個大型企業，進行統一管理，在財務方面實行絕對的統一領導；另一種是過度分權，企業集團下放大量的財務控制權到成員企業，削弱了母公司的協調控制能力，無法真正實現統一領導。

2、財務管理體制不能適應市場經濟的需要。財務管理的靈活性和原則性得不到有效的統一。比如子公司擁有太少的財務權利，在發生臨時財務狀況時，都必須層層上報，這樣很容易錯失市場商機。相反的，子公司擁有過大的財務權利，又容易引起財務決策失誤，不能在市場競爭中起到決策參謀作用。

（二）資金運作有待規范

我國企業集團的資金運作還不夠規范，其具體表現在三方面：

1、資金條塊分割嚴重。在集團內部，各成員企業存在著劃分勢力范圍的現象，這一現象阻礙了資金的統一調配和集中管理；

2、存量資金的盤活效果較差。在賬面上，集團內部可供盤活的資金金額很大，但是實際的盤活余地較少，影響了存量資金的盤活效果；

3、沉淀資金的增值效應差。一方面，成員企業因為資金短缺影響著其發展，另一方面，集團內部沉淀著大量的資金，其增值效應得不到有效的發揮。

（三）融資渠道缺乏

第一，受我國借款條款的約束，企業集團不可能全部通過國家和銀行借款來獲得資金；第二，對于小型的企業集團，負債融資存在著融資成本高、融資難度大的問題；最后，受財務環境變動的影響，企業集團還沒有形成合適的融資方式和渠道，融資困難阻礙了集團的發展和擴張。（作者單位：撫順愷元房地產開發有限公司）

參考文獻：

[1] 王麗鳳.企業集團財務管理問題研究[J].經濟縱橫，2012，（8）：93-95.

[2] 常曉靜，史巍.對國外企業集團財務管理模式的分析與借鑒[J].生產力研究，2010，（7）：181-182，211.

[3] 劉志海.新經濟環境對企業集團財務管理的影響探析[J].現代商業，2009，（3）：217.

業務管理機制范文4

一、引言

隨著社會進步和技術發展，20世紀以來人類逐漸步入了新的經濟時代―知識經濟時代。知識經濟的發展，不但表現為傳統產業中知識的高度滲透，而且表現為高新技術在新興產業中的主導地位。這就需要將工業經濟時代建立起的財務管理模式進行改革與創新，以符合新經濟時代的企業發展要求。

二、財務管理概述

（一）財務管理的含義

主要包括：1.財務管理與人事管理、物資管理、生產管理、營銷管理等并列，都是企業管理的重要組成部分。2.財務管理工作主要特點在于財務管理是資金和價值的管理，財務管理的對象是公司資金和價值。企業任何工作都離不開資金，資金涉及到企業的方方面面，所以財務管理是一種綜合性的管理工作。3.財務管理工作內容包含了組織企業財務活動和處理企業與各有關方面的財務關系

（二）財務管理的產生與發展

早在15世紀，商業發達的地中海沿岸城市的商業組織中就已經出現了資金籌集、股息分派和股本管理等初步的財務管理。直到20世紀初，由于工業化進程的進一步升級，公司規模的逐步壯大，許多公司都面臨著如何為企業經營規模的擴大和企業價值的加速提升向外籌措資金的問題以及產生了怎樣對內管理資金分配收益的疑問。財務管理在各時期的企業發展中起到了巨大的推動作用，財務管理也在企業發展的進程中得以創新與提升。

工業經濟時代中，企業最重要的資本是物資資本，財務管理的主體就是具有獨立物質利益的經濟實體。在實體經濟發展的基礎上，財務管理目標經歷了“利潤最大化”、“股東財富最大化”到“超利潤目標管理”的演變。克服了經營者為獲得短期利潤而產生的短視行為。基于對風險、收益、收益周期等因素對企業未來財務的影響，企業市場價值是對企業長期價值與未來發展做出的綜合評價，因而可以避免單純考慮利潤最大化的非理性行為帶來的種種弊端。

（三）知識經濟時代的財務管理

一般認為，知識經濟是以知識和信息的生產、分配和使用為基礎的經濟形態，更加強調知識的創新、開發、傳播以及運用，是人類社會進步與發展的必然階段。它與工業經濟的區別在于前者將智力資源置于企業生產經營中的首要地位，而自然資源、物質資本等工業經濟時代所強調的生產要素成為次要。新經濟時代對財務管理提出了更高的要求，亟待新模式的創新與發展。

1、知識經濟時代中財務管理的特點

（1）管理目標多元化。隨著知識經濟時代的到來，企業資本結構發生了巨大轉變，如專利權、商標、信息等知識性資產在企業的資本體系中所占比重越來越大。與工業經濟時代中僅關注“股東財富最大化”不同，新經濟時代中的企業具有眾多不同的利益相關主體，而他們對于利益的訴求也是不同的，使得企業財務管理目標日趨多元化。而且，由于知識資源的共享性和可轉移性，使得企業和社會，企業和企業之間的聯系更加廣泛與深入，也就相應地要求企業更加重視社會責任，將社會責任納入企業的財務管理目標之中。（2）管理主體虛擬化。在知識經濟時代中，電子商務等創新商業模式的產生，使得財務管理的主體從過去的實物管理向實體與虛擬雙向管理的方向發展。一些以創新模式和品牌效應為基礎，對設計、制造、經營等過程進行系統集成和業務外包[1]，并且在目標完成后立即解散的虛擬公司的產生，對財務管理提出了快速機動、靈活多變的要求。（3）管理活動網絡化。網絡化經濟的發展，使眾多企業成為全球網絡經濟鏈中的節點，企業與外界更多的使用網絡進行聯系。財務數據通過程序實現自動核算，并通過網絡將相關信息第一時間反饋給眾多決策者。決策者再利用網絡向相關業務節點決策信息，業務人員便能立即對市場做出適當的反應。由于網絡的存在，業務得以進行實時監控，可及時獲得并反饋財務信息，實現實時動態化的財務管理[2]。（4）管理結構扁平化。傳統企業的“金字塔”管理結構抑制了企業的快速反應及決策能力，不利于企業在市場中的競爭。網絡環境下，企業通過利用網絡將各部門整合起來進行實時管理，用扁平網絡結構取代傳統的金字塔結構，提升企業的競爭力。企業管理的扁平化也引領財務管理結構扁平化，財務管理與業務、決策一體化的進程。（5）管理人才復合化。知識經濟時代的高速發展，帶來經濟全球化進程的加快，也導致市場信息的井噴，只有復合型會計人才才能滿足財務管理的現實要求。

2、知識經濟時代中財務管理的創新

業務管理機制范文5

關鍵詞：企業財務管理 發展目標 控制體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-262-01

一、現代企業財務會計的控制目標

企業的目標是生存、發展、獲利。一個有效的控制系統可以保證企業的各項行動朝著企業的目標前進，控制系統越完善，管理者實現組織的目標越容易，企業的一切經營活動都是為了實現組織的目標而存在。企業內部會計控制是企業整體控制的一個重要組成部分，在現代企業利害關系群體中，起核心作用的是企業所有者和經營者兩大群體。由于兩者所處的地位和承擔的責任不同，各自在企業內部會計控制目標上也存在著一定的差異。企業所有者最關心的是其投入企業資金的安全性和收益性，要求實現其資本保值、增值目標。因此，企業所有者對內部會計控制的目標是規范企業行為保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量。企業所有者通過會計信息，了解企業的財務狀況、經營情況，通過對會計信息的分析，了解掌握其資本的安全性、收益性和對企業長遠發展的影響因素，對企業經營活動和經營管理者實施干預、控制。

企業經營管理者關心的是如何加強企業內部經營管理，全面履行其委托經營責任、實現企業的經濟效益最大化，確保企業經營管理目標的實現。因此企業經營者內部控制的目標是通過會計控制，建立和完善符合現代經濟管理要求的內部管理組織機構，形成科學的決策機制和監督機制，確保企業經營管理目標的實現；建立行之有效的風險控制機制，強化風險管理，確保企業各項業務活動的健康運行；堵塞漏洞、消除隱患，防止并糾正各種欺詐、舞弊行為，保護企業財產的安全完整；及時向企業所有者提供企業真實的財務報告及其他會計信息，以體現其受委托責任。

從現代企業權責關系看，企業內部會計控制目標，還應劃分為股東會、董事會、監事會、經理班子、財會經理、內部審計等若干層次具體地實施內部控制目標。股東作為企業的出資者和股份持有人，享有所有權和股東權。在內部會計控制上，股東擁有審查財務賬簿和股東大會決議、監督公司經營管理的權利；股東大會是公司的最高法定權力機關，享有決議權、聽取報告權和核查權，股東大會可以查核董事會所出具的財務會計報告，查核監事會對財務會計報表及賬冊審核后所提出的報告。因此股東及股東會實施內部會計控制的目標是要求企業管理當局提供真實、完整、有用的會計報告及其會計信息，監督經營管理行為，做出正確的投資及管理決策。董事會是決策機構，受股東會的委托，負責公司的資產經營，監督和制約經營決策。因此，董事及董事會實施內部會計控制的目標是保證計劃、投資方案、財務預決算方案、利潤分配方案等科學公平合理，公司內部管理機構設置合理，制定高效可行的公司基本管理制度等。企業經理班子是執行機構，主要協助董事會，制定企業戰略負責具體實施，如制定企業長短期計劃；制定、建議并實施企業財務總戰略；制定并實施有關企業預算和管理控制程序，確保企業管理者能夠掌握正確的信息，以明確目標、做出決策、監督績效；具體管理企業的勞動人事、生產經營、市場營銷以及財務事項等。因此，企業經理的內部會計控制目標是建立和完善符合現代經營要求的內部經營管理組織機構；建立經營風險控制系統；堵塞漏洞、消除隱患、保護企業財產的安全完整；保證會計資料的真實完整；及時提供會計信息；確保國家有關法律、法規和企業內部規章制度的貫徹執行，提高企業經濟效益。監事會是對董事會、董事和經理人員行使監督職能的機關，其主要職權是對公司業務的監察和財務會計監察。因此，監事會實施企業內部會計控制的目標是對企業經營管理決策、日常經營活動及行為、財務會計工作及會計資料實施監督，保證信息的真實可靠，確保股東及股東大會目標的實現。

二、保障現代企業財務控制的措施

1.建章立制，搞好財務會計控制制度的創新。根據國家有關法律法規和政策，認真分析解剖自己企業存在的問題，抓住改進和改善企業管理水平和管理效率這個中心，圍繞減少風險，提高企業經濟效益和盈利水平這個核心，制定本企業的內部會計控制制度和具體的實施辦法。此類制度應該從定崗定員、明確崗位職責、完善內部責任制度入手，按照合規經營的要求建立內部會計控制制度，做到財產管理制度健全、會計信息真實。同時要考慮效益大于成本的原則，即不能因為內部控制不健全對企業產生負面影響，也不能追求盡善盡美造成無限制支出。明確股東會、監理會、經理及其下屬各層管理和業務經管部門及人員的內控權限，職責義務范圍、履行方法及其獎勵內容，以科學合理的制度形式固定下來。

2.發揮社會中介機構和政府監管部門的監督作用，強化監督制約的管理。充分發揮社會中介機構和政府監管部門的監督作用。會計師事務所在審計過程中，通過評價單位內部會計控制制度，可以及時發現和控制審計風險。政府應逐步建立和完善有關的法律法規，引導企業從內部控制機制和內部控制制度兩個方面建立和完善內部控制，規范企業行為，防止會計信息失真，杜絕在資金往來、對外投資、資金處理中的違法亂紀行為。確保各項經營活動的有效進行和資產的完整，防止欺詐和舞弊行為。

3.改善人力資源管理機制，強化查錯和防舞弊管理。改善人力資源的管理機制，提高企業員工素質。良好的人力資源政策對更好地貫徹和執行內部會計控制有很大的幫助。因此，企業必須引入競爭機制，根據市場競爭優勝劣汰的原則，形成用人唯賢的用人機制，為企業的發展壯大配備合格的人才。管理者的素質直接影響到企業的發展，進而影響到企業內部會計控制的效率和效果。建立會計職業道德監督評價機制，發揮行業內部約束作用，針對違反會計職業道德的行為和監管不力的隱患，要建立和完善會計職業道德考評機制，杜絕各種違規行為的發生。

4.強化財產安全，完險管理。風險影響著每個企業的生存和發展，也影響著其競爭力以及在市場上的聲譽和形象。在經營上，由于企業在生產經營上的許多方面受到企業外部和內部諸多因素的影響，給企業帶來不確定性，引起企業利潤的高低變化，給企業帶來風險；在財務上，舉債也會給企業財務成果帶來不確定性。如企業舉債經營，全部資本中除自有資金外還有一部分借入資金，這會對企業自有資金的盈利能力造成影響。同時，借入資金需還本付息，一旦到期無力償還債務，企業便會陷入財務困難甚至破產。因此，現代企業在制定各項投資及其他經營決策時，應充分考慮投資及其他決策的風險因素，制定財產安全、完善各項工作的預案，包括企業可能面臨的風險種類、內容、風險程度、風險發生及其防范部門、風險評估機制、風險信息反饋，力求做到萬無一失。要有一個合理的資金結構，維持適當的負債水平，既要充分利用舉債經營，獲取財務杠桿的收益，又要提高自有資金的盈利能力。同時，還要注意防范過度負債而引起的財務風險。

5.強化會計人員主體監督管理。現代企業所有權與控制權的分離，形成企業中客觀存在的兩個控制主體，即企業所有者和受委托經營者。企業人即經營者擁有企業經營的控制權，但不承擔盈虧的主要風險；企業委托人即所有者交出了企業經營控制權，最終卻承擔盈虧的主要風險。而本應同時受托于兩個控制主體的會計人員，在實際中卻直接為經營者所控制，所有者的會計控制權被完全弱化。因此，要形成權力的制衡減少風險，應將會計控制權從企業控制權中分離出來，確保會計人員的相對獨立性，保證會計信息具有可驗證性、中立性和呈報的公允性，不受不正當的權勢或偏見的影響。

業務管理機制范文6

隨著中石化企業集團的發展壯大，企業的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發展造成一定的影響。同時伴隨著企業集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業集團迫切需要將財務管理工作進行統一協調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業集團引進財務共享服務中心，并將企業集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業集團整體戰略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業集團財務管理體制與模式的構建是企業財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發展造成一定的影響。另外，企業集團在各個地區均設有子（分）公司，而不同地區的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調，企業集團難以實現統一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業集團財務的會計核算職能統一遷移到財務共享服務中心，原企業集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰和新常態，企業集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰，為企業財務管理實踐和管理創新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統一控制和專業化經營。集團非上市企業實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰略性的相關業務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業。

2、監管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業集團財務體制改革將企業所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業集團在資金管理方面已經建立了統一管理、統一運作、統一監管的資金管理運行機制。企業集團通過與國內多家實力銀行進行戰略合作，將各企業的籌融資權利統一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統一運作和統一調控。除此之外，企業集團財務部門對各企業的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業務等進行監控。

3、規范高效的資產管理運行體系

企業集團建立了規范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業集團財務共享后，旗下企業財務會計核算職能統一遷移到了財務共享服務中心，原企業財務會計的會計職能從企業剝離出去，企業的財務管理工作則需重新調整與規范。通過結合企業集團財務管理工作的特征及企業自身的發展情況，以下為企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業剝離，企業的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業集團財務部門管理人員應重新梳理企業集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統一企業集團各成員單位的財務行為、協調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發揮企業集團的優勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規劃集團財務、事業部財務、股份公司財務、下屬企業財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業集團財務委員會，加強對企業集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業財務管理工作的內容也正從靜態的物質型向動態的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業財務管理體制創新中的重要成分。企業可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統，優化企業財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業的戰略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業集團屬于國有企業集團，故存在國有企業中人力資源的某些特性，由于國有企業員工存在鐵飯碗現象，大多數國有企業中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業務水平。