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對員工的工作要求范文1

關鍵詞：新升本科院校 輔導員工作 新要求

近年來，隨著我國高教管理體制改革的不斷深化，一批?？茖W校以不同形式升格為本科院校。升本既表現為外延的擴大，更表現為內涵的夯實。新建本科院校由?？粕駷楸究疲k學規模擴大了，校園面積增加了，學生人數增長了，學制年限加長了，這些都只是外部的、表象的升本，而辦學理念、培養模式、教學水平、管理模式、學科專業建設、課程建設、師資隊伍建設、學風建設等這些實質性因素的改革、創新、提升才是真正的升本，即內涵升本。從學生角度而言，內涵升本表現為學生研究探索創新能力的提高、社會適應能力和實踐能力的增強、綜合素質的提升等。而作為大學生思想政治教育工作主要實施者的輔導員，如何在“專升本”的復雜形勢下及時調整自己的角色定位，適應升本后學校對輔導員工作所提出的新要求，在學校內涵升本的過程中顯得尤為重要。

一、“專升本”后學生綜合素質的提升，意味著輔導員要不斷提高自身知識水平

學?！皩Ｉ尽保紫纫馕吨促|量的大幅度提高，最為直觀的表現就是學校錄取分數的提高，本科分數線的劃定將很多分數較低的學生拒之門外。以山東女子學院為例，2010年山東女子學院成功改制升本后，高考錄取分數大幅提高，山東省本科二批一志愿文科最低577分，理科最低562分，而去年，同樣的分數在山東女子學院屈指可數。雖然分數并不代表一個人的綜合素質，但畢竟從一個側面反映了學生的基本文化素養和心理素質。因此，錄取分數的提高，必然意味著學生整體素質的提升，而輔導員作為大學生思想政治教育工作的主要實施者，提升自身知識水平勢在必行。如山東女子學院升本后，就針對輔導員素質的提高，出臺了一系列成文與不成文的規定，其中對輔導員的學歷水平更是提出了嚴格的要求，鼓勵本校研究生以下學歷的輔導員考研、大幅度引進高學歷人才到輔導員崗位上來、實行處級干部聯系班級制度、大力強化科研工作，都表現出學校在升本后對輔導員隊伍建設提出了更高的要求。在這種形勢下，輔導員應認識到形勢的緊迫性，自覺提高自身的知識水平，加強學習，積極爭取進修和參與培訓的機會，以適應學校發展和學生綜合素質提高對輔導員工作所提出的越來越高的要求。

二、迅速改進管理方法，適應學校升本后對輔導員工作的更高要求

1．工作效率要提高

新建本科院校由?？粕駷楸究?，辦學規模擴大了，校園面積增加了，學生人數增長了，學制年限加長了，但是由于各種各樣的原因，輔導員隊伍不可能無限制擴大。這就需要輔導員迅速適應環境，改進管理方法，以適應學校升本后對自身工作效率所提出的更高要求。

2．迅速建立適應本科生的管理模式

相比而言，本科生的自立能力更強，自我管理意識也更強，如果輔導員不能及時調整管理模式，還拿以往管理過程中形成的針對?？粕睦弦惶讈砉芾肀究粕瑒荼貢斐蓪W生管理工作的混亂，輔導員應及時調整管理策略，創新管理方式，及早建立適應本科生的管理模式。這就需要輔導員善于觀察、勤于思考、長于總結，促使管理模式由保姆式向開放式轉變，變被動管理為主動管理，引導本科生自我管理?？梢猿浞掷冒喔刹吭诎嗉壒芾碇械膸ь^作用，在選好班干部的基礎上，大膽放手，給班干部留出足夠的空間，真正實現以生管生，既提高了工作效率，又減輕了輔導員的工作負擔。還可以充分利用網絡資源的重要作用，隨著網絡的發展，通過網絡獲取信息的學生越來越多，可以通過每個班級建立QQ群、班級日志、飛信聯系群、公共郵箱等方式，構建網上思想政治教育新平臺。新建本科院校輔導員應不斷提高駕馭網絡的能力，牢牢把握網絡思想政治教育的主動權。以形式的開放促進內涵的轉變，讓學生形成良好的自我管理習慣，同時也提高了學生的自立能力。

3．根據學制的改變制定長遠的育人規劃

“專升本”后學制由三年變成了四年，這意味著育人計劃的調整勢在必行。學制變長意味著學生的在校時間增長，課余時間也增多了，與專科生不同，本科生有更長的時間考慮自己將來的去向，或者考研、或者就業，輔導員應及時調整育人策略，制定更為長遠的育人規劃。

三、適應學校側重本科教育的大方向，開展形式新穎的校園文化活動

在新升本科院校，學校剛剛升本成功，學?？紤]的最多的必然是怎樣辦好本科教育、怎樣加強本科學科專業建設、怎樣加強本科生的學生管理工作，因為本科教育在新升本科院校還處于剛起步階段，各方面還很不完善。這時候，做學生基層管理工作的輔導員又站在了探索本科教育模式的前沿陣地上，輔導員應適應學校側重本科教育的大方向，積極探索形式多樣的校園文化活動。例如，針對本科生更注重學習的現狀，應加強學風建設，可以圍繞學風建設開展一些諸如征文比賽、設立最佳學習獎學金、進步最快獎學金、評選最佳學風宿舍等活動，督促學生多學習、愛學習，形成良好的學習氛圍。還可以向辦學歷史悠久的兄弟本科院校學習，多開展一些與本科院校的聯誼活動，吸取兄弟院校學生管理和校園活動方面的先進經驗，為以后的本科教育打下堅實的基礎。

四、不能忽視對?？粕乃枷胝谓逃ぷ?/p>

在新升本科院校，?？粕亲钊菀妆缓鲆暫腿趸娜后w，而在這些院校，專科和本科并存的現象可能還要經歷很長的時間。這時，作為大學生思想政治教育工作的主要實施者的輔導員應進一步做好?？粕墓芾砉ぷ?，不能忽視?？粕拇嬖凇＿@就需要輔導員在平時的工作和生活中給予?？粕嗟年P注和支持，不能讓?？粕a生自卑的想法，輔導員要以極大的責任心、耐心、細心、愛心，在學業上指導他們、生活中關心他們、心理上愛護他們，保證?？拼髮W生健康成長并順利畢業和成才。

參考文獻：

[1]韓延明．大學理念論綱[M]．北京：人民教育出版社，2004．

對員工的工作要求范文2

關鍵詞：高職院校；人才強校；人事檔案管理

中圖分類號：G717 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）28-0009-03

“人才強?！笔歉呗氃盒？焖侔l展的重要戰略，穩步實施“人才強校”戰略，離不開教學科研水平的提升，而教學科研水平的提升取決于人才素質的高低。作為人才信息縮影的人事檔案，是人才在教學、科研、管理服務等工作中形成的原始記錄。人事檔案管理對高職院校內涵建設、人才選拔與使用、人才預測和培養即打造一支高水平師資隊伍和干部管理隊伍具有重要價值與作用。科學管理人事檔案有助于從人事檔案中探索人才成長規律，更好地選拔培養和使用人才。但由于種種原因，人事檔案管理工作在高職院校人才隊伍建設中的作用往往被忽略。筆者試圖探尋人事檔案管理在高職院校實施“人才強校”戰略中的重要作用，以引起高職院校各級領導及廣大教職工對人事檔案管理工作的重視，加強人事檔案管理，促進“人才強校”戰略的順利實施。

一、做好高職院校人事檔案管理工作對實施“人才強?！睉鹇缘闹匾饬x

人事檔案是人才信息的重要載體，集中反映了人才的基本情況、學識水平、工作表現、工作業績等方面的情況，是知人善任、選賢舉能的重要依據，也是針對人才個人特點進行“量體裁衣”，幫助人才在教學、科研、管理服務等方面建功立業的重要工具。

1.做好高職院校人事檔案工作，有利于充分發揮人才的特長優勢。高職院校是發展全民教育、培育社會各類技術型人才的集中地，建設一支高素質高水平人才隊伍是院校興旺發達的生命線。特別是近幾年各院校逐步引進一批高學歷、高職稱人才充實師資和管理隊伍，這些人才有著不凡的奮斗經歷和突出的業績。他們的人事檔案如果記載清楚、內容齊全，對于高職院校而言會是一筆豐厚的財富，能有效作用于“外樹形象、內強素質”。同時，鑒于個人的優劣表現均有可能被記入檔案，影響長遠，因此教職員工會時刻警示自我，本著對自己、對歷史負責的態度，最大限度地發揮自身的潛能和智慧。

2.做好高職院校人事檔案工作，有利于對人才進行針對性的培養和使用。人事檔案管理部門在完成人事檔案材料的收集、整理、保管與利用的基礎上，應該對檔案材料所反映的信息進行分類、統計和分析，形成有針對性的報告，在學院制定人才隊伍建設規劃、師資培養培訓計劃以及教職工的職稱晉升、干部選拔等方面，提供符合客觀實際的科學數據支撐。在學院整體干部隊伍建設方面，可以根據人事檔案所反應的材料，從人才崗位設置、人員調配以及后備人才選拔等方面，向人事部門提出合理性的建議和意見。在教師隊伍建設方面，在專業教學團隊建設、教師招聘計劃、教學名師培養、雙師素質提升等人才培養項目和評優推優等工作中，人事檔案可以在項目和人選確定、培訓計劃與培訓內容等環節發揮積極和權威性作用。在職稱晉升與學歷提升等方面，可以通過對人事檔案分析，查找出教師真正需要填補的是外語培訓、專業進修，還是科研成果，并在材料組織方面提出有針對性的建議。人事檔案管理部門應該主動變“死檔案”為“活檔案”，在“人才強?！睉鹇詫嵤┑倪M程中，發揮自身的能動作用，使人才能真正“人盡其才，才盡其用”。

3.做好高職院校人事檔案工作，有利于引進優秀的人才。高職院校所引進的人才，應該是人才隊伍專業結構、學歷結構、職稱結構以及年齡結構中最緊缺的，又不能在內部調劑補充的人才。人事檔案反映著人才專業、學歷、職稱、特長、研究方向、教育背景、工作及進修經歷等第一手最真實、最新、最全面的材料。人事檔案管理部門可以在對檔案材料信息進行匯總、統計、分析的基礎上，對學院所制定的人才引進計劃提出意見和建議。人事檔案管理部門可以對前來應聘人才的檔案進行專業分析，辨別真偽、預測人才的價值，協助人事部門對所引進的人才進行把關，確保所引進的人才各方面符合實際需要，促進人才合理梯隊的構建。

二、高職院校人事檔案管理存在的主要問題

高職院校在實施“人才興?！睉鹇赃^程中，往往把精力直接地集中在“人才引進”、“師資培訓”、“科研項目”等具體的工作中。而這些工作，絕大部分是建立在“根據慣例”、“參考兄弟院校的做法”的基礎上，卻忽略了源于人事檔案的有關數據分析和前瞻預測。這主要是因為人事檔案在自身建設和管理過程中，存在著種種的問題，主要體現在如下幾個方面。

1.對高職院校人事檔案管理的重要性認識不夠。長期以來，相當一部分人員包括部分領導干部對人事檔案工作的認識不足，認為人事檔案就是收集、整理、保管等事務性工作，與教學和科研工作沒有直接聯系，也不能為單位創造經濟效益，只要守好那一堆材料，不丟失、不泄密，能應付人事任免、勞資等日常工作及查檔工作就行。因此，人事檔案管理工作變得默默無聞，很少有人過問；人事檔案管理部門也習以為常，不主動拓展工作內容，不主動為學院的教學、科研，特別是人才建設工作提供依據和參謀作用。

2.高職院校人事檔案材料不齊全、補充不及時。目前，人事檔案都是套用干部檔案的模式管理，進檔材料大多側重于反映“政治歷史”，專業、科研、誠信等方面材料缺乏。加之重視不夠，人事檔案材料的收集常常處于消極被動狀態，體現在人事檔案歸檔工作制度不健全，執行不嚴格，被動等待送材料上門而不主動索取和補充，更不會根據工作的需要調整和增加歸檔的項目，一些人事檔案長年得不到填充和更新，無法全面體現人才的現狀，對人才建設工作沒有參考價值。

3.高職院校人事檔案管理手段落后。很多人事檔案往往停留在紙質檔案的建立和保管層面上，沒有隨著科學技術手段的不斷更新而實現人事檔案的電子化。一些人事檔案室的電腦僅僅局限用于檔案目錄的打印，還無法進行人員信息的查詢和檢索，更無法實現對人才信息的篩選、排序、分類及匯總。由此導致很多人事統計工作只能靠手工完成，造成人力資源的極大浪費，人事數據對決策的參考作用常常處于被動狀態，而且作用十分有限。

4.高職院校人事檔案管理隊伍有待加強。由于重視不夠，高職院校人事檔案室很少設置有專職的檔案管理人員，兼職人員也無法保證有足夠的時間和精力對人事檔案進行管理，導致人事檔案建設滯后，問題不少。即使有專職的人事檔案管理人員，也往往是半路改行，沒有接受過系統的檔案專業知識和技術的培訓，檔案管理只能在低水平的層面上按“想當然”的辦法進行，這對于人事檔案建設本身以及人事檔案對人才管理的貢獻方面，都會造成極大的損害。

三、加強高職院校人事檔案管理工作的有效措施

1.加大宣傳力度，高度重視人事檔案管理工作。高職院校人事檔案工作，是高職院校工作的重要組成部分，人事檔案是學院教育教學、科研、職稱評定、人才選拔、干部聘任等工作的重要信息依據，是人事工作的核心內容，是干部、教師隊伍建設的重要基石，是確保學院順利實施“人才強?！睉鹇圆豢苫蛉钡囊恢е匾α俊W院領導要提高認識，在人才隊伍建設工作中給人事檔案管理工作交任務、壓擔子，充分發揮人事檔案對人才隊伍建設的作用。同時，在人員、設備、庫房以及人員培訓方面，對人事檔案部門給予足夠的重視和加強。人事檔案部門不要縮在幕后，要主動出擊加大宣傳力度，讓各部門及廣大教職工認識到人事檔案對學院發展、人才隊伍建設以及個人發展方面的重要意義，領會和掌握人事檔案材料收集和利用的專業知識和相關規定，人人主動支持人事檔案部門的建設，及時將教學、科研工作中產生的符合人事檔案歸檔要求的材料交到人事檔案管理部門。

2.加強人事檔案管理隊伍的建設。高職院校人事檔案部門應該落實有專人負責，根據檔案冊數的增長配備足夠的專兼職檔案管理人員，確保有足夠的人員、時間和精力對人事檔案進行建檔、歸檔、整理及開發利用。應該挑選在政治上可靠、保密意識高、工作責任心強且綜合素質高的人員擔任人事檔案管理員。同時注意配備具有一定計算機專業知識的人員參加人事檔案管理工作，充分應用科學的管理理論、方法和手段來推進人事檔案管理工作的科學化和規范化。要落實有關政策和待遇，使檔案管理人員在職稱晉升方面有希望，待遇上有保障，確保優秀的人才安心從事人事檔案管理工作。要加強人事檔案業務培訓，支持和鼓勵檔案管理員參加各種專業技術培訓和各種有關人事檔案方面的學術交流活動，不斷提高業務知識和技能。

3.健全人事檔案管理制度，開發人事檔案多方面的功能。要建立健全人事檔案歸檔、管理、利用等方面的制度，擴大人事檔案原有的內涵，豐富一些有價值的內容。要加強宣傳與培訓工作，把有關人事檔案的制度和規定上墻報和校園網，使各部門和個人都能把符合歸案要求的材料按規定送交人事檔案管理部門，確保人事檔案材料的全面、準確。在此基礎上，明確人事檔案管理部門關于人事檔案開發利用的職責，實現人事檔案查詢、檢索、分類、匯總及分析等功能的常規運行，主動形成針對性的報告，為學院各項決策提供參考和借鑒。

4.增加人事檔案的個性特點管理。加強專業能力、工作能力、工作業績、誠信等信息紀錄，提高人事檔案的利用價值，有利于人才的引進、人才的培養、人才的使用、人才的流動及人才的競爭。提高高職院校對人才專業能力、誠信等各方面的綜合評定，提高對人才的有效利用。

總之，高職院校人事檔案管理部門應該主動適應高校改革與發展的需要，主動加強自身建設，不斷拓展自身的功能，提高自身利用價值，努力成為高職院?！叭瞬排d?！睉鹇灾凶钪匾囊恢七M力量。

參考文獻：

[1]朱玉媛，周耀林.人事檔案管理原理與方法[M].武漢大學出版社，2011.

[2]鐘桂珍.淺談高職院校人事檔案管理存在的問題及對策[J].科技信息，2011，（33）.

[3]譚巧燕.加強高校人事檔案管理的思考[J].蘭臺世界，2007，（3）.

對員工的工作要求范文3

關鍵詞：心理社會安全氛圍：工作要求.資源模型；工作壓力；心理健康

分類號：B849：C93

1 引言

隨著員工工作節奏的日益加快，工作場所壓力和職業倦怠引發的員工心理健康問題成為員工職業健康管理研究的一項重要議題。過重的工作壓力除了影響員工個人生理、心理健康外，也可能導致組織內離職率高企、生產率下降、人際關系緊張等問題。由于對工作壓力與工作產出變量間關系的模式和機制存在很多不一致的觀點和爭論（De Lange，Taris，Kompier，Houtman，&Bongers，2003；Hausser，Mojzisch，Niesel，&Schulz-Hardt，2010），因此工作壓力過程和作用機制引起學者們的廣泛關注，其中工作要求.資源模型（JobDemand―Resource Model，以下簡稱JD-R模型）因其簡潔性、全面性和對現象的解釋力得到廣泛接受。但近年來一些學者指出JD-R模型同樣存在諸多缺陷，并借鑒組織氛圍、心理風險等其他領域成果對其進行了深化和拓展（Bond，Tuckey，&Dollard，2010；Dollard&Bakker，2010）。目前基于JD-R模型探討員工工作壓力過程機制的重要發展方向是引入“心理社會安全氛圍”變量（Psychosocial Safety Climate，以下簡稱PSC），將PSC視為一種重要的組織資源，探討其在JD-R模型中的作用機制和影響過程。

2 PSC理論基礎

2.1 PSC提出背景

近年來越來越多學者對JD-R模型提出質疑，概括而言，該模型主要存在以下兩方面的缺陷與不足。其一，JD-R模型理論視角單一，僅基于工作設計維度分析具體職位工作特征影響員工工作場所壓力和職業倦怠的過程機制，但忽視可能的組織因素的影響（Dollard&Bakker，2010；Hatbesleben&Buckley，2004；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law，Dollard，Tuckey，&Dormann，2011）。因此，為了更加全面探討員工工作壓力產生的過程機制，需要采用多層次研究框架，即將可能影響工作特征的相關組織因素與職位設計因素綜合考慮。其二，JD-R模型的概念體系過于靜態和簡化，對各類不同的職位特征都籠統的以工作要求和1：作資源進行概括，其全面性和包容性無法解釋對特定行業、組織或職位而言，何種工作要求或工作資源對員工工作壓力、職業倦怠和心理健康的影響更大，也無法對不同組織工作特征及員工心理健康狀況進行橫向縱向比較，弱化了該模型對員工心理健康和安全問題產生過程的解釋力（Halbesleben&Buckley，2004；Law et a1.，2011）。正是在此背景下PSC構念及其在JD-R模型中的作用機制開始受到學者們越來越多的關注和討論。

2.2 PSC內涵與維度

組織氛圍表示員工對組織內相關政策、規程、實踐價值的共同感知（Schneider，1990）。組織氛圍作為一種側面結構（facet-specific construct），可以有效預測相關的結果產出，也表明組織內多重氛圍共存的可能（zohar，1980，2008，2010）。與服務導向氛圍（Paulin，Ferguson，&Bergeron，2006）、創新氛圍（Remneland-Wikhamn&Wikhamn，2011）和安全氛圍（zohar，2008，2010）等組織氛圍概念類似，PSC同樣被視為組織或群體變量。盡管對PSC構念的內涵研究尚不成熟，但現有研究基本上都將PSC定義為員工對組織是否重視員工工作過程中與心理健康和安全相關的政策、規程和行為實踐的共同感知（Dollard&Karasek，2010），核心是強調組織高層管理者對員工心理健康目標的重視與承諾以及對員工工作過程中心理健康與安全的態度、行為實踐（Dollard&Bakker，2010；Dollard&Karasek，2010；Dollard，Tuckey，&Dormann，2011）。

目前。關于PSC基礎理論研究如主要維度、結構效度、區分效度等問題在理論推導和實證研究方面得到驗證和支持（Dollard&Bakker，2010；Hall，Dollard，&Coward，2010；Idris，Dollard，Coward，&Dormann，2011）。研究表明，PSC構念核心內涵強調以下4維度特征要素（Dollard et a1.，2011；Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011）。

（1）高層管理者的支持和承諾。反映了員工遭受心理健康風險情境下。高層管理者是否迅速反應采取相關措施預防或制止員工心理壓力和心理傷害情況的發生。

（2）心理健康目標的重要性和優先性。反映管理者在多目標情境尤其是多目標沖突情境下對員工心理健康目標的承諾和重視程度。基于安全氛圍的相關研究，組織真正重視和承諾的目標反映相應的組織氛圍水平（zohar，1980，2008，2010；Zohar&Luna，2004），因此，心理健康目標的重要性和優先性反映組織PSC水平。

（3）組織內溝通機制。反映組織自上而下與員工溝通交流和員工心理健康相關問題的程度，同樣也反映了員工為削弱或減少工作中的心理健康障礙自下而上溝通的努力和貢獻。

（4）組織卷入與組織參與。反映組織各層級利益相關者（員工、管理者、工會等）參與到和員工工作過程相關的心理健康問題的識別、解決過程。

由員工感知的這四方面因素構成組織PSC水平。在較高水平的PSC情境下，員工心理健康目標受到組織重視，管理者積極采取相關措施保護員工免受心理健康問題的傷害：反之則可能導致員工受到工作壓力、心理健康等問題的威脅與困擾?；赑SC包含的四個維度，Hall等（2010）通過多次實證研究開發出包含12個問項的PSC量表。后期學者探討PSC在JD-R模型中的作用機制研究基本采用該量表，實證研究的結果也表明該量表在測量PSC方面具有較高的信度和效度水平（Dollard&McTernan，201 l；Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011；Idris，Dollard，&Winefield。2011）。

2.3 PSC與其他相關變量間的關系

2.3.1 PSC與組織安全氛圍的關系

組織安全氛圍表示員工對組織內與工作安全、勞動保護相關政策、規程和行為實踐價值的共同感知（Zohar，1980，2008，2010）。廣義而言，工作場所安全（workplace safety）包括行為安全和心理安全（凌斌，段錦云，朱月龍，2010），但是自1980年Zohar首次提出組織安全氛圍概念以來，該領域學者主要探討組織安全氛圍與工作過程中發生的工傷事故、生理傷害等行為安全的相互關系，而很少從組織安全氛圍視角探討與員工工作壓力、職業倦怠等心理安全與健康的相互關系（Dollard&Bakker，2010；Idris，Dollard，&Cowardet a1.，2011）。因此，可以將一般意義上理解的與行為安全相關聯的組織安全氛圍稱之為行為安全氛圍（physical safety climate），一般包含高層管理者承諾、行為安全目標的重要性和優先性、行為安全問題溝通與交流、組織參與和卷入行為安全保護工作等幾個重要維度（cox&Cheyne，2000；Flin，Mearns，O’Connor，&Bryden，2000；Hahn&Murphy，2008）。

PSC構念提出了區別于行為安全氛圍的一種新的氛圍變量，兩者主要區別在于所關注結果變量的差異。PSC構念基于工作壓力相關理論，關注的結果變量主要包括工作壓力、職業倦怠感、心理健康等心理安全要素（Dollard&Bakker，2010），該構念的提出彌補了從組織氛圍視角解釋員工心理健康與安全研究和應用的不足?，F有的實證研究同樣表明PSC與行為安全氛圍在結構上存在差異，且相對于行為安全氛圍而言，PSC在預測員工工作過程中的心理安全問題具有更強的解釋力和針對性，進一步支持了以上觀點（Idris，Dollard，&Coward et a1.，201 1）。

2.3.2 PSC與組織支持感的關系

與PSC相關的另一個概念是“感受的組織支持”（perception of organizational support）o組織支持理論基于“互惠原則”和“社會交換理論”發展而來，“感受的組織支持”表明員工對組織是否重視其貢獻、關注其行為的認知，當員工感受到組織對其關心、支持和認可時，他們會有更強的組織支持感，在工作中也會表現的更好（Eisenberger。Huntington，Hutchison，&Sowa，1986）。PSC與組織支持感在一定程度上都體現了員工對組織所重視內容價值的判斷和認知。但是兩者區別在于：其一，相對于組織支持感而言PSC更加聚焦，集中于員工對組織是否重視員工心理健康目標的感知，已有的實證研究證據同樣表明相對于組織支持感而言，PSC在解釋員工工作壓力和心理健康等問題更有針對性（Idris，Dollard，&Coward et a1.，2011）；其二，一項針對組織支持感的元分析表明管理者支持是影響員工組織支持感的一項重要前因變量（Rhoades&Eisenberger，2002），而管理者支持可以通過PSC體現，因此可以將PSC視為影響組織支持感的前因變量，繼而對相關理論和模型進行更深入的探討。

2.3.3 PSC與組織心理安全感的關系

直觀而言，組織層面PSC水平與心理安全感都反映了員工對組織情境的一種共同感知，但區別主要體現在以下三點。首先從內涵而言，組織層面心理安全感反映員工知覺到有關組織環境的一種特征，包括支持性管理、清晰的工作角色和允許員工自我表達的組織氛圍等，從而保障員工在組織中可以暢所欲言的表達自己的觀點、不必擔心因冒犯別人而引發人際關系的緊張、得到組織其他成員尊重和信任，為了組織目標而共同努力（凌斌等，2010）。可以發現，該變量主要關注的是組織內人際關系是否和諧、員工間是否彼此尊重和信任帶給員工的一種心理感受。而組織PSC水平則基于領導視角，強調員工對組織高層領導是否重視員工心理健康與安全的共同感知。一方面，該變量強調的心理安全目標不僅僅局限于組織內人際風險因素的影響；另一方面，組織高層領導是否重視員工心理健康目標也不僅僅通過支持性管理、清晰的工作角色和允許員工自我表達的組織氛圍三方面體現，諸如組織高層管理者對員工心理健康目標的認知和態度、組織多目標沖突情境下員工心理健康目標的優先性安排等都可以由組織PSC水平體現（Dollard&Bakker，2010；Hall et a1.，2010）。因此，相對于心理安全感而言。PSC在內涵上更加全面和豐富。其次，從主要維度和測量方法而言，研究者一般認為組織層面心理安全感包含“支持性管理”、“角色澄清”和“自由表達”三維度內容，并采用Brown和Leigh（1996）開發的量表進行測量（凌斌等，2010），與通常采用Hall等（2010）開發的量表反映PSC四維度內涵存在極大差異。最后，管理者特別是組織高層管理者很大程度上決定組織發展目標、制度安排和相關資源分配，組織層面心理安全感強調“支持性管理”、“角色澄清”和“自由表達”很大程度上受到組織高層管理者決策的影響，只有高層領導者真正重視員工心理安全和健康目標，才可能在相關的制度安排、工作設計與資源分配方面更多的考慮為員工心理健康目標實現提供支持和保障。而組織PSC水平就是反映組織高層管理者對員工心理健康目標的重視程度，因此一些學者提出組織層面PSC水平是影響心理安全感的前因變量（Dollard&Bakker，2010），基于因果邏輯有助于更好的理解兩種構念的內涵與相互關系。

3 PSC在JD.R模型中作用機制研究

3.1 JD-R模型概述

JD-R模型從工作負荷和工作資源兩個角度對工作壓力產生機制進行分析，它包含兩個核心假設（鞠鑫，邵來成，2004；吳亮，張迪，伍新春。2010）。其一，盡管不同工作職位導致工作壓力和職業倦怠的因素不同，但都可歸為工作要求（demand）和工作資源（resource）兩類。工作要求涉及在特定工作情境下對員工生理、心理、組織、社會等方面訴求（如角色沖突、情緒勞動），需要通過生理、心理承受才能完成，從而可能對生理、心理健康產生負面影響；工作資源同樣包括物質、心理、組織和社會等方面（如工作自、領導者支持），有助于削弱工作要求影響和生理、心理資源付出，進而有利于激勵個人的學習、成長及促進工作目標的實現（Demerouti，Bakker，Nachreiner，&Schaufeli，2001；Bakker&Demerouti，2007）。

其二，在工作要求和工作資源條件下會分別激發不同的心理反應過程。一種是“疲勞過程”（health erosion process、），反映由于工作設計不合理導致特定工作職位產生過高的工作負荷和情緒勞動要求，不斷消耗員工精力、體力，由此可能導致巨大的工作壓力，進而產生職業倦怠及其他心理健康問題。另一種是“激勵過程”（motivationalprocess），表明工作資源具有內在和外在激勵作用，即充分的工作資源有利于促進工作投入、構建和諧的人際關系，并可能實現高績效工作成果（Demerouti et a1.，2001；吳亮等，2010）。

研究者除了對JD-R模型中工作要求與工作資源主效應研究外，還探討了兩者的交互作用對員工工作壓力和工作參與的影響，結果顯示兩者均能調節另一方對結果變量的效應（Bakker&Demerouti，2007；Demerouti et a1.，2001）。一方面，工作資源能調節工作要求對職業倦怠、心理健康的影響，對于特定的工作要求，相應的工作資源支持（如領導者承諾、社會支持、工作自）可以削弱工作壓力對員工的影響（Bakker，Demerouti，&Euwema，2005；Xanthopoulou，Bakker，Demerouti，&Schaufeli，2007）。另一方面，工作要求同樣調節工作資源對工作參與的影響，當工作要求較高時，工作資源與工作參與間的正向關系更加顯著（Bfilings，Folkman，Acree，&Moskowitz，2000）o圖l反映JD-R模型的基本理論框架。

3.2 PSC在JD-R模型中作用機制研究

PSC構念的提出更充分闡釋了工作要求、工作資源影響員工心理健康與安全的內在機制，極大提升了該模型的解釋效力。其一，PSC被視為組織或群體變量，當其應用于JD-R模型時，形成解釋員工工作壓力和心理健康問題產生的多層次理論框架，彌補了JD-R模型視角單一的缺陷。其二，組織PSC水平高低很大程度上與管理者對員工工作過程中心理健康與安全的支持和承諾相關。由于組織、部門間的目標可能存在差異，繼而導致組織不同層級對員工心理健康與安全目標重視程度的差別，員工心理健康狀況也因此受到不同程度影響，彌補了JD-R模型過于靜態和簡化的缺陷。具體而言，當前研究主要基于以下兩種思路探討PSC在JD-R模型的作用機制。

3.2.1 PSC作為前因變量作用于JD-R模型

PSC作為一種重要的組織資源要素，其對員工工作壓力和心理健康的影響過程很大程度上由組織高層管理者對員工心理健康目標的支持和承諾體現（Hall et a1.，2010；Idris，Dollard，&Coward et al_，2011；Idris，Dollard，&Windfield，2011）。高層管理者對組織資源分配、組織目標優先級安排及職位設計擁有較大的決策權（Flinet a1.，2000），因此組織PSC水平高低可以構成影響組織職位設計中具體職位特征的重要前因變量，進而構成導致員工工作壓力和心理健康問題“原因的原因”。具體而言，PSC作為影響工作特征的前因變量作用于JD-R模型是基于對“疲勞過程”、“激勵過程”兩種不同演化路徑的的深化和拓展。

首先，“疲勞過程”深化與拓展。在較高水平的PSC情境下，組織管理者充分意識到員工工作過程中心理健康與安全的重要性，保護員工免受心理健康疾病的侵害是組織管理者的重要職責（Dollard&Karasek，2010；Hall et a1.，2010）?；谶@一理念，高層管理者制定相應的政策、規程，并通過自上而下的過程機制保證組織中層、基層管理者和員工貫徹落實。具體到工作設計過程中，高層管理者努力確保員工工作負荷、情緒勞動等控制在一定限度內，避免員工因為承受過重的工作要求影響心理健康。相關實證研究同樣表明在較高水平的PSC情境下會削弱工作要求的影響，進而緩解員工工作壓力，對員工心理健康產生正向效應（Bond et a1.，2010；ldris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，201 l；Law et al_，201 1）。反之，在較低水平的PSC情境下，組織管理者更加重視生產、銷售等績效目標，而不會對員工工作過程中的心理健康目標有充分的承諾，在職位設計過程中也不會充分考慮過重的工作要求是否會導致員工產生過重的工作壓力和其他心理疾病的產生，增加員工遭受心理健康風險的可能（Bond et a1，，2010；Dollard&McTeman，2011）?；谝陨戏治?，一些學者提出組織PSC水平影響工作要求，而工作要求作為中介變量闡釋PSC影響員工職業倦怠和心理健康等結果變量的過程機制（Dollard&McTernan，2011；Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。

其次，“激勵過程”深化與拓展。組織PSC水平高低還與員工的工作參與、工作積極性相關。在較高水平的PSC情境下，管理者重視對員工心理健康目標的承諾，并且形成缺乏必要的工作資源保障會削弱員工工作積極性的認知（Schaufeli&Bakker，2004）。因此管理者會向員工提供更多的工作自主性、更多的工作反饋等資源支持?；谏鐣粨Q理論，員工接受組織充分資源支持條件下會提升對組織的承諾、工作積極性和工作績效，也有助于降低員工產生心理健康問題的可能（Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。反之，在較低水平的PSC情境下，管理者不會過分重視組織工作資源保障與員工工作積極性、工作參與的相關性，也缺乏相應的制度、社會、情感等資源支持員工工作目標的實現，影響員工工作積極性和工作參與，也增加員工因承受更多的工作壓力而遭受心理健康疾病的侵蝕的風險（Idris&Dollard，2011；Law et a1.，2011）。因此一些研究者提出PSC影響工作資源，而工作資源作為中介變量闡釋PSC影響員工工作參與、心理健康等結果變量的過程機制（Dollard&McTeman，2011；Idris&Dollard，2011；Idris，Dollard，&Winefield，2011；Law et a1.，2011）。

3.2.2 PSC作為調節變量作用于JD-R模型

首先，PSC調節工作要求、工作資源交互作用對工作壓力的影響。JD-R模型假設工作要求和工作資源間存在交互作用，并且在理論推導和實證研究方面JD-R模型的交互作用都得到驗證（Bakker et a1，2005；Xanthopoulou et a1，2007）。但是近年來一些學者回顧關于該模型交互作用的實證研究結論發現存在極大差異（De Lange et a1.，2003；Hiusser et a1.，2010）。一些研究者認為工作要求、工作資源都屬于工作層次要素，而忽視可能導致工作壓力產生的多層次要素作用機制及不同組織情境或氛圍影響可能是產生不同實證研究結論的重要原因，而其中一項重要的組織層面情境因素即考慮PSC作為安全信號（safety signal）對工作要求、工作資源的交互作用的影響（Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。

具體而言，當員工承受過重的工作負荷、人際關系沖突和情緒勞動時，PSC作為安全信號激發人們形成是否存在相關的可利用工作資源認知（Dollard et a1.，2011）。在較高水平的PSC情境下，員工形成在遭受過高的工作要求條件下他們會有充足的可利用資源削弱工作要求影響的認知，例如得到組織支持的相關政策、規程可以向員工清晰傳遞在高工作要求條件下是否存在可利用資源的信息，有助于保護員工的心理健康；反之，在較低水平的PSC情境下，即使存在較充分的可利用資源，由于PSC作為安全信號的認知功能未被啟動，員工不會形成對可利用資源的認知，導致對資源的利用效率降低，因此也不會緩和工作要求對工作壓力和心理健康的影響（Bond et a1.，2010；Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。

基于以上分析，相關學者在原有工作要求、工作資源交互作用基礎上引入PSC變量，提出PSC、工作要求、工作資源三要素交互作用設想（Dollard et a1.，2011）。盡管目前該設想在實證研究方面雖然尚未得到充分驗證，但一些學者考察PSC與工作要求的交互作用機制從側面支持了該設想的成立（Bond et a1.，2010；Dollard&Bakker，2010；Law et a1.，2011）。而Dollard等（2011）則直接驗證了PSC、工作要求、工作資源三要素交互作用模型，進一步支持了PSC調節工作要求、工作資源交互作用對員工工作壓力、心理健康影響的假設。

其次，PSC調節工作要求對工作參與的影響。員工在承受角色沖突、情緒勞動等工作要求條件下，為了達到相應的工作目標需要有更多的情感、組織和社會等方面的資源投入，當工作要求水平超過員工可利用的相應資源時，會對員工的工作參與產生負面影響，也會提升員工產生心理健康問題的風險（Bond et a1.，2010；Dollard et a1.，2011）。相對于個人及工作層面資源而言，PSC作為更高層級的資源要素，對工作要求的調節作用更強，因此一些學者提出PSC調節工作要求對員工工作參與的影響，在較高水平的PSC情境下可以有效削弱工作要求對員工工作參與的負面效應（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011）。因為工作參與反映員工對所從事工作價值的認知，在較高水平的PSC情境下，有助于強化員工對所從事工作的興趣，激勵員工學習更多與工作相關的技能，進而一定程度上抑制工作要求對員工產生的負面影響。有利于激發員工對所從事工作做出更多的投入和貢獻，同時也會削弱對工作壓力和心理健康等問題的影響。目前一些學者通過實證研究同樣支持了該論點（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011；Law et a1.，2011）。

通過以上分析，可以得到PSC作為影響工作特征的前因變量和調節變量，進而對員工工作壓力、工作參與等結果變量產生影響的更加完整的多層次JD-R模型，如圖2所示。

4 總結與展望

4.1 對組織管理實踐的啟示

綜上所述，PSC構念的提出將組織安全氛圍研究與工作壓力研究的相關理論進行了系統的整合和拓展，基于多層次視角探討PSC在JD-R模型作用機制的研究極大豐富了員工工作壓力過程機制的理論框架。而在實踐應用方面，PSC強調組織層面變化的多層次框架，核心是組織高層管理者對員工心理健康和安全目標的承諾，因此有效的保護措施應首先從組織層面的干預開始。作為高層管理者，必須將員工心理安全視為組織關鍵目標之一，通過有效的工作設計確定合理的有助于員工身心健康的工作系統，制定與保護員工心理安全目標相一致的政策、規程，并保證在組織各個層面的貫徹實施。另外，領導方式培訓與開發可以幫助組織管理者更好的理解員工工作壓力產生的過程機制，及對員工心理健康和工作參與的影響，繼而提升管理者對員工心理安全目標的承諾及保護員工心理健康的行為實踐。例如組織安全氛圍研究發現變革型領導是影響員工安全感的重要因素（Zohar&Tenne-Gazit，2008，），這為組織采取恰當的領導方式保護員工心理健康提供較好的啟發。

4.2 研究不足與未來展望

雖然目前對PSC構念及其應用于JD-R模型的作用機制研究越來越多，但仍然存在一些問題尚未得到有效說明，需要在未來的研究中得到進一步討論。

（1）PSC構念的內涵界定、維度構成及測量工具開發。目前被多數學者接受的PSC四維度設想基本上是基于組織安全氛圍主要維度的衍化，但盡管組織安全氛圍研究已經有30年歷史，關于組織安全氛圍的維度劃分仍然存在極大爭議（Flin et a1.，2000）。因此，四維度模型能否真實反映PSC內涵尚需進一步探討。

另外，盡管實證研究中PSC構念的信度、效度在不同程度得到驗證，但是往往采用橫截面研究（Hall et a1.，2010；Idris&Dollard，2011），無法完全克服共同方法偏差影響，如何進一步完善研究方法提高研究的信度和效度水平成為該領域學者必須面對的問題。而PSC變量應在組織還是群體水平進行測量也有不用意見（Dollard&Bakker，2010；Dollard et a1.，2011）。組織安全氛圍研究表明，不同層級管理者目標的差異可能導致員工形成不同的安全氛圍感知（Zohar，2008，2010）。基于相似的邏輯，同一組織內高層管理者與部門管理者對員工心理健康目標重視程度和承諾也可能存在差異，繼而導致員工形成組織整體與單個部門間PSC感知差異，組織不同層級、不同部門員工工作壓力、職業倦怠和心理健康也會受到不同程度影響。因此未來研究可以嘗試區分組織層面與群體層面PSC水平，分別探討不同層級PSC水平及不同層級PSC水平交互作用于JD-R模型的研究框架。

最后。當前學者們探討PSC構念及其應用于JD-R模型的作用機制研究基本上都采用Hall等（2010）開發的量表，并未考慮在不同組織、行業及文化背景下該構念的維度、量表的適用情況。根據組織安全氛圍研究的啟示，在不同組織、行業和文化背景下組織安全氛圍的主要維度、測量量表都需要進行相應的調整（Flin et a1.，2000），因此未來研究可以嘗試對PSC在不同組織、行業和文化背景下的內涵、結構及量表適用情況進行更深入的探討。

（2）工作要求、工作資源層次和屬性需進一步劃分。一些學者指出工作要求、工作資源可以劃分為認知、情感和生理三個層次，只有當工作要求、工作資源屬于相同層次時，兩者的交互效應才最為顯著（chrisopoulos，Dollard，Winefield，&Dormann，2010）。當前，無論是JD-R模型還是將PSC構念引入JD-R模型后形成的新的模型研究都并未明確界定工作要求和工作資源的層次和屬性，這也可能是導致不同實證研究結論存在差異的重要原因。例如，Dollard等（2011）直接驗證了情感層面工作要求與工作資源交互作用對員工工作壓力的影響，盡管實證研究結論并未得到支持，但是考慮在PSC情境下相同層次或屬性工作要求和工作資源交互作用可能是值得研究的新方向。

對員工的工作要求范文4

那么培訓工作到底該怎樣做才能夠支持企業的戰略發展和員工的個人成長？筆者認為這需要實施動態的培訓管理。

什么是動態的培訓管理

動態的培訓管理可以跟蹤到每個員工目前的知識、技能狀態，為其提供有針對性的培訓項目，更容易獲得領導和員工的支持和認同，對于提高員工的業績表現也更有幫助。

動態培訓管理的主要思想是將培訓、崗位說明書、績效考核三項工作結合起來。通過崗位說明書明確崗位對員工知識、技能的要求。再經過員工的業績表現，以績效考核的形式對員工現狀進行評價，分析員工和現崗位要求之間的差距，得出員工的培訓需求，使培訓的針對性更強。因為每個員工的情況都是不一樣的，并且員工本身的知識技能也在不斷地變動，因此我們將這種培訓管理形式形容為“動態”的培訓管理。

當員工已經符合現崗位的知識、技能要求后，可讓其對照擬晉升崗位的知識技能要求，提前學習相關的知識技能，雖然部分內容在工作中無法應用，但卻可以為其打下理論基礎，支持員工的職業發展路徑。

這種培訓管理方法，雖然一直著眼于員工本身，但卻以崗位知識技能要求為參照，因此也避免了培訓工作脫離實際、無法支持企業戰略目標的尷尬。

動態培訓管理都包含哪些內容

評價崗位知識技能要求

動態培訓管理的第一步是要將現崗位的知識技能要求，以級別的方式進行評價（見表1）。

以級別評價知識技能的要求，HR人員可以預先將級別進行分類，并將每個級別所代表的意義用專業的HR語言進行描述，使其他人能夠直觀地識別每個級別所代表的要求。而在編制該崗位的知識技能要求時，只需要列出相關的知識點或技能名稱，并根據工作中的要求選擇相應的級別即可。完成崗位說明書中的級別評價后，依據各個知識技能的級別要求，則可以生成直觀可見的崗位勝任力示意圖（見圖1）。

通過該圖可以非常直觀地看出哪些知識和技能是比較重要的，因此招聘工作可以根據這個輸入為該崗位選擇合適的人才。同時此圖表配合績效考核生成員工勝任力圖，可以非常直觀地為培訓、薪酬、員工關系工作提供輸入。

匹配員工勝任力圖

動態培訓的管理通過如表2所示的績效考核工作，將員工現在的知識技能水平匹配到崗位勝任力圖中，形成該員工的能力勝任力圖（見圖2）。

由圖2可以很直觀地看出，此員工與崗位要求對比，應用文寫作、人力資源管理、國家人事政策四個方面已符合崗位要求；辦公自動化已超過崗位要求；在公司人力資源政策、心理學、培訓管理、溝通技巧四個方面還需要提高，這為培訓工作提供了有針對性的輸入，同時也可為薪酬、員工晉升工作提供可衡量的輸入。

編制課程目錄

課程目錄的作用可以讓員工了解每個課程可以支持哪些知識和技能的提升，方便員工進行課程的選擇。課程目錄的編制一定要以崗位的勝任力模型為依據，分解出相關課程（如表3）。同時可根據企業當前的戰略目標、部門工作情況，列入一些選修課程，滿足培訓需求。

課程的實施原則

因為每個員工的培訓需求都有所差異，需要開設的課程也非常多，可能無法在一段時間內解決，因此HR在實施課程的時候可依據以下兩個原則進行。

1　課程需求人次多的先組織，課程需求人次是指對于該門課程，有多少人需要參加。課程需求人次多，說明該知識、技能在企業內普遍缺乏，已經形成瓶頸，需要優先解決。

2　對應崗位勝任力圖中級別高的課程優先組織，崗位勝任力圖中要求的級別越高，說明該項知識技能在工作中越重要，因此在組織實施的時候，應該優先完成這類培訓課程。

將課程的評估結果與員工晉升匹配

為保證員工對課程的學習有壓力和動力，必須將課程的評估結果列入員工的晉升發展條件中，使其明白學習對他們有實際的影響和幫助，這樣才能使他們主動地學習和提高。課程的評估可以從兩方面考慮：一是員工對知識的掌握，可以通過測試進行；二是員工在實際工作中的運用或表現，可以通過員工能力勝任力圖體現。

動態培訓管理的操作流程

對員工的工作要求范文5

關鍵詞：能力職責績效收入階段式管理

如何有效管理員工，一直以來都是人力資源部門和用人部門主管關心的話題，關注員工工作效率的高低、工作情緒的好壞、工作質量的優劣等都是部門日常管理的重要組成部分，也是影響部門工作績效的重要因素和基礎。常見的制度化管理、流程化培訓、規?；o導在很大程度上能夠幫助部門快速建立工作標準、促進員工成長，但由于員工個體具有差異性，如能力、職業傾向和價值觀不同等，使員工產生了不同的工作狀態和職業需求，定期對部門員工的工作狀態進行盤點，區分不同員工所處的職業發展階段，然后采取不同的模式進行個性化管理，顯得越來越重要。

關于員工職業發展階段的分類方法有很多，例如以員工入職的時間長短為劃分依據，或以員工年齡和工作經驗為依據，還有以員工工作能力為依據等方法，以下介紹的方法是以員工的工作能力、崗位職責、工作績效和收入四項因素為指標，通過衡量這四項因素的平衡狀況來對員工進行分類，對處于不同階段的員工采取相應的管理辦法，從而實現對員工的個性化管理。

一、基于員工能力、職責、績效和收入四因素平衡的階段式管理

日常管理中，多數公司把員工崗位職責的確定和工作績效的評估作為必備管理項目，并根據崗位職責和績效情況來安排員工培訓和輔導，以期提高員工的工作績效，但往往忽略了員工自身的能力水平和收入狀況對于員工工作狀態的影響。

能力指的是員工自身的能力水平和職業傾向，決定了員工是否能勝任現有的崗位，并在某個崗位上進一步提升和發展的可能性。例如，我們經常碰到某些銷售高手在離開銷售崗位轉為管理人員后，對于管理崗位的不適應和不勝任，不僅無法很好的帶領銷售團隊，反而阻礙了他發揮原有的銷售優勢，可見對于員工能力的分析和定位是實現有效管理的基礎。

職責是公司賦予某個崗位的責任和權利，職責超過或低于員工能力太多，都將影響員工的積極性和潛能的發揮。

績效是員工工作結果的體現，績效的好壞在一定程度上反映了員工的能力與職責是否相匹配，及員工的工作狀態如何，并最終影響員工的收入水平。

收入是調節員工積極性的有效杠桿，收入狀況的調整在很大程度上影響員工工作狀態的改變，如果員工的能力不錯，崗位職責與其能力相匹配，工作績效也很好，但收入水平長期處于偏低狀態的話，員工的積極性必然受到影響，進而會動搖員工的穩定性。當然收入水平并非越高越好，與市場合理的薪酬水平相對應，并與員工崗位職責和績效相匹配的收入，才能有效維持員工良好的工作狀態，并激發員工的積極性和進取心。

基于員工能力、職責、績效和收入四因素平衡的階段式管理，要求定期對部門員工進行分析，考察這四項因素是否平衡，如果發現員工處于不平衡的狀態，則及時對不平衡的因素進行分析和調整，使之重新達到平衡或趨向于相對平衡的狀態，從而實現各部門有效用人、育人和留人。

二、員工階段式管理的常見模式

根據能力、職責、績效和收入四項因素的不同平衡狀況，員工常見狀態及其管理模式可大致分為以下幾種：

1、成長期

成長期指的是員工現階段能力低于或略低于職責要求，績效一般，收入與職責相對匹配的狀況。通常剛參加工作的新人、晉升或換崗的人員會出現這種狀況，管理者應側重于加強員工的培訓和輔導，幫助其盡快適應崗位職責，避免員工由于自信不足、壓力過大或不適應而導致離職，如果發現員工能力與職責確實不相匹配，則可考慮與員工溝通后調整員工成長計劃，必要時進行換崗或降職，需注重對員工的信任和坦率溝通，及時指出員工存在的問題。

2、平衡期

平衡期指的是員工現階段能力與職責平衡，或略高于職責要求，績效良好，收入與職責相對匹配的狀況。處于該階段的員工穩定性好、績效水平高、性價比高，是公司穩定發展的中堅力量，管理者應努力使部門多數員工處于此階段，并側重于營造良好的工作氛圍和增加人文關懷的福利項目，增強員工對公司的認同感，該階段不需要太多的培訓和輔導，延長平衡期有利于部門的穩定和管理。

3、變動期

變動期指的是員工現階段能力高于職責要求，績效優秀，收入與職責相對匹配，或低于職責水平的狀況。出現這種狀況的員工通常是由公司內部培養的優秀大學生或公司的明星員工，這類型的員工能力增長快、自身發展要求較高，管理者應側重于提供培訓、晉升機會，或增加其工作范圍，或制定相關的留才計劃，收入方面應及時給予調整，與其職責相匹配，不應受限于員工入職時間的長短或調薪幅度大小的規定。

4、停滯期

停滯期指的是員工現階段能力與職責平衡，或略高于職責要求，績效一般或較差，收入與職責相對匹配的狀況。通常在公司工作多年無變動的老員工容易出現這種狀況，多數是由處于平衡期的員工演變而來。發現這類員工時，管理者首先應自省管理是否出現問題或失誤而導致員工績效出現問題，并分析員工的能力水平和心理狀態，應注重溝通和尊重。

如果員工對管理不滿或工作生活有困難，應及時找出問題所在，尋求解決的辦法，避免拖延和回避問題；對于出現職業倦怠且能力有提升空間的員工，多給予培訓學習的機會或改變工作內容，使其向成長期員工發展；對于出現職業倦怠但能力無提升空間，或無意愿學習和改變工作內容的員工，應幫助員工調整心理狀態，促進員工提升績效，必要時可安排老員工輔導新員工，以增加老員工的成就感和責任感。如果員工無改變的意愿，則需要加強監控和考核，促使員工以完成任務為工作目標，必要時可進入淘汰程序，以免對部門其他員工造成不良影響。

上面是基于員工能力、職責、績效和收入四項因素平衡，而初步展開的員工階段式分類和管理模式，公司各部門實際經營管理中出現的人員狀況更多、更復雜，部門主管可根據實際情況對員工進行更細致的分類，并制定符合公司發展需求、行之有效的管理方案。

三、員工階段式管理的操作與運用

員工階段式管理的目的是實現人才的有效利用，做好育人和留人，隨著經濟結構的發展變化，員工知識層次和個體意識也在不斷提升，對管理水平提出了越來越高的要求，如何有效發揮人才的效用不再是人力資源部一個部門的工作和職責，人力資源管理工作將越來越多的貫穿于各用人部門的日常管理工作中，這對公司各用人部門管理者提出了更高的素質和管理要求。

員工階段式管理的有效實施需要以崗位說明和績效考核為基礎，詳盡的崗位說明有利于明確分工和職責，幫助員工和主管理清工作思路，有利于建立合理的考核指標；績效考核的結果直接反映了員工的工作狀況，是區分判斷員工處于某個階段的重要指標之一。

員工階段式管理還要求將各部門員工的穩定性和流失率作為用人部門管理者的考核項目之一，因為部門管理者對于員工日常狀態和工作績效有著最直接和深入的了解，容易發現員工存在的問題。如果等到員工已經嚴重不適應崗位需求或準備離職時才進行關注，或將員工退回人力資源部等待處理，則對人才效用的有效開發是極為不利的。部門管理者發現員工出現問題，可以向人力資源部尋求解決的方案或方法，并與人力資源部共同關注、協調處理；人力資源部應該建立完善的管理制度，監督幫助部門管理者發現工作中存在的問題，協助部門管理者管理好部門員工，成為部門管理者的人力資源顧問、員工的心理輔導員、公司文化傳播的倡導者。員工階段式管理的重點在于部門管理者對員工的管理和關注，強調人力資源部門的重要職責在于對用人部門管理者的培養和提升其管理水平。

當前80后、90后已經步入職場，并逐漸成為職場的主要群體，他們具有更強的自我意識和個性需求，對自我價值的實現具有更強烈的追求，如果員工的能力、職責、績效和收入在公司內部得不到平衡，自然會很快向外到其他公司去尋求平衡。新的社會環境下，個性化管理顯得越來越為重要，招人是基礎，但如何有效用人、育人、留人和發掘人才資源是關鍵。

參考文獻：

（1）《培訓與開發理論及技術》，徐芳主編，2005年5月，上海：復旦大學出版社。

對員工的工作要求范文6

論文摘要：現代社會條件下，工作本身已從“金錢行為”逐漸演變成了“滿意行為”，現代管理強調以員工的主觀滿意感為核心來進行工作規劃。盡管在不同工作定向的情況下影響個體滿意感的因素不同，但工作本身所具有的一些自然特性如常規流程、監管程度、復雜程度等常較大地影響到個體的工作滿意感，因此應該著力探討一些有效工作設計的理論模型來提高員工的工作滿意感。不僅如此，在對工作滿意感進行測量時，應測量導致員工滿意感產生的心理需要而不是外在條件因素。

1引言

管理的目的是什么?許多人把管理目的定義為促進和保護所在企業(或組織)效益的發展。這是一個聽起來很不錯的管理理念，但如果對它作進一步的分析就會發現其實是一種謬誤。這種觀點就如同認為，房屋裝修的主要目的在于往房子增加各種材料，當然在增加材料同時也要考慮到人住在里面感到舒服，這豈不是本末倒置了?管理是人的管理而不是物的管理，增加員工的滿意感才是管理的最根本任務和目的。

滿意感是一種在認知基礎上產生的情緒體驗，具有主觀性特征。從其內涵來看，滿意感是指個體所獲得的實際心理感受與其期望值相比較后的結果，即滿意感=個體的實際心理感受／個體的期望值；工作滿意感則是指個體在對自己工作的各種特征加以認知(解釋、理解等)和評價(與自己的期望進行比較)后所產生的一種心理認同，是個體的一種積極心理體驗。西方大概在上世紀三十年代中期就有學者開始討論滿意感的問題，到上世紀六十年代，理論界開始大規模討論這個問題。和西方不一樣，滿意感在我國學術界是一個晚出的話題，直到上世紀末才開始正式探討。

盡管近年來我國很多企業和單位在一些具體的管理措施上有不斷的創新，但其管理理念卻始終還罕見地處在“效益決定一切”的舊理念之中。從管理心理學角度來看，選擇管理理念是一個比創新管理方式更為重要的問題，因為理念決定了管理者的視野，也決定了管理的未來發展方向。在過去很長的一段時間，管理者總認為只要給員工發薪水，使員工及其家人能生活下去，員工就會無怨無悔地去做任何事情，包括他滿意的事和不滿意的事。但現在這種情況改變了，大部分員工工作已不再只是為了獲得養老金和薪水，而是有了其它更高層次的目的，包括：在工作中發展自己或鍛煉自己，使自己在社會中顯得有價值，能給自己帶來快樂或自我實現等。也就是說，現代社會的員工參加工作的一個很重要目標是使自己心理感到滿意，工作本身已從“金錢行為”開始演變成了“滿意行為”。當然這種變化趨勢也會因具體的現實狀況不同而發生一些改變，如：當工作機會變得較稀少時，滿意感就相對不那么重要；當工作機會開始增多時，滿意感就會占據更重要的地位。但總的來說，社會正逐漸走向以個體工作滿意感為核心的社會，因為現代社會的生活保障事業不斷得到發展，一個人即使一輩子不工作，他也可以靠社會提供的最低生活保障而活下去。所以現代社會條件下的員工每天都在問自己：我真的需要做這份工作嗎?

2不同工作定向下影響個體滿意感的主要因素

在關于增加員工工作滿意感的問題上，不得不首先提到工作定向問題，因為個體不同的工作定向常常制約著個體滿意感產生的條件。因此，盡管現代社會里大多數人把滿意感作為自己選擇工作的一個重要因素，但他們的實際關注點卻不一樣。工作定向按性質的不同一般大致劃分為三種：職業、事業和天職。

職業定向就是指個體把自己所從事的工作僅僅看作是一項謀生的手段。雖然個體也對自己所從事的工作感到滿意，但他所做一切主要是為了獲得金錢或物質報酬，因此這種工作定向的員工的工作滿意感主要是由金錢或物質報酬等因素所決定。職業工作定向的最大特點是：個體的自我并沒有投入工作中，而是游離于所從事的工作之外，是金錢或物質把自我和工作暫時性地聯系在一起，一旦個體不能從工作中獲得自己的物質利益，他便立竿見影地產生不滿意感，并會毫不猶豫地立即放棄自己所做的工作。

當把工作定向為一種事業時，個體就不太關心自己在工作中所獲得的金錢或物質利益，而是更關心自己在工作中所取得的成就和進步(不等同于我們通常所說的自我實現，自我實現的范圍更廣泛)。當然成就或進步有時可以通過金錢或物質利益來證明，但事業定向的個體只是把金錢和物質利益作為其成就和進步的一個附屬品，金錢和物質本身對其工作并沒有驅動力。在現代社會中，成就和進步常常表現為個人職位的升遷、名氣和權力的擴大、地位的增高等，因此職位、權力、名氣和地位等就成為影響事業定向的個體滿意感的最主要因素。從理論上說，這種工作定向個體的職位的每一次升遷、名氣的每一次擴大、權力的每一次增加等都會給他帶來莫大的喜悅和快樂，也就是說這些因素決定了他的滿意感大小。事業定向個體的最大特點是：自我有了部分的投入，具體來說就是個體自我所包含的認知部分已投入了工作，而情感部分則沒有投入到工作中去。事業定向的個體已經理解了工作背后的社會意義和社會價值，其在工作中的自主性、創造性較高，而且對在工作中出現一些厭惡性刺激時也能接受。但這種工作定向還僅是一種外在支配下的類自主，并沒有和個體本身的內在價值系統完全相融合，工作定向的員工如果其職位升遷(或與升遷相關的權力、名氣的增大等)一旦停止或他在主觀上認為升遷的機會不大，他就會到其它地方去尋求自己的發展，但這種轉向相對于職業定向個體較緩慢。

天職定向是一種最高層次的工作定向。人們把某一項工作當作是天職時，完全是因為個體對工作本身已產生了巨大興趣，工作的意義已徹底融化于自己的生活和生命，金錢的獲得和個體自身的發展已變得意義不大或毫無意義。天職定向的員工的工作滿意感不再受任何外在條件影響而只受唯一因素即工作本身的控制，只要做這項工作，即使在工作中不能獲得相應的金錢或物質利益、職位得不到升遷，他也會感到滿意。天職工作定向的員工最大特點是：主體的自我已完全投入了工作之中，工作本身已成為工作的最大目的和意義。

從社會發展要求來看，社會一般要求那些和正義、生命等相關的工作應該具有天職定向，也就是說做這些工作的個體要不太考慮個人的名利得失，如法官、醫生、教師和警察等。但這并不是說所有從事這些工作的人就一定要具有天職定向，由于每個人各自的境況不一樣，再加上我國目前還主要處于前現代化階段，物質條件不是很豐富，社會保障也不夠健全，勢必會有許多人把自己的工作僅當作是自我謀生的手段或作為自己發展事業的工具。工作從職業定向朝事業定向或天職定向轉化我們稱之為升華，而從天職定向朝事業定向或職業定向轉變我們稱之為退化。傳統意義上，天職定向更多是在神職人員、科學家和社會公益活動家群體中出現，但現在看來，人們所從事的每一項職業都有可能升華為天職定向，如清潔工、收銀員等這些社會常見的工作都有可能升華。

3讓員工產生滿意感的三種管理模型

3．1工作特性模型

工作特性模型是目前理論界較流行的一種工作規劃理論，這種理論模型的核心是把工作中具有代表意義的幾個特征抽取出來，然后針對這些特征制定相應的工作規劃來使員工產生滿意感。Oldham等在對工作結構進行分析后認為，每一項工作都包含有影響個體是否對其滿意的五個最根本特征，分別是：(1)技能的多樣性(skillvairety)。需要多樣性的技能會使工作更具復雜性，因而也就具有挑戰性，而且對員工來說，技能多樣性的工作也是一種有價值的在職培訓。(2)任務的同一性(taskidentity)。在一定的時間段內，任務的相同有利于增強個體工作的信心，有利于減輕個體工作的勞動強度，也有利于個體在工作中不斷總結工作經驗，從而使自己獲得不斷的成長和發展。(3)任務的重要性(tsaksigniif—cance)。使任務顯得具有重要性可以使個體覺得自己的工作有意義和有價值，在實際工作中，有時候有意識地擴大員工工作的縱向范圍，使他們的工作和一些通常由他們的上司才有資格做的工作相聯系起來，這樣可以提高員工對自己工作的價值感。(4)任務的自主性(taskautonomy)，也就是個體對工作任務的控制程度。個體自我能決定或控制的任務增加了個體對工作的控制感，而這種控制感則會大大增加個體的滿意感。(5)任務的反饋性(tsakfeedback)。及時的任務反饋會增強個體的工作動機和工作興趣。

從心理學專業角度來說，Oldham等人提出的工作中所包含的這五大特征本身并不直接增加個體的滿意感，但卻是直接導致個體產生三種心理狀態的必要條件，即對工作意義的理解、對工作結果的盡責和對造成結果起因的了解，而這三種心理狀態的結合就構成了員工較高的工作滿意感。從理論上說，只有以上這五個方面都滿足了員工的需要，員工才會有最大的工作滿意感。但在實際情況中，一項工作也許并不會使個體在五個方面的要求都能得到滿足，事實上這種全部滿足既不必要也不實際，對個體而言，工作滿意感只是一種總的心理體驗，它的產生并不依賴其工作的每個特征要素的滿足。因此管理者就必須分清上述五個方面中哪一個方面是個體在工作中最為關注的，也就是說哪些對個體工作滿意感的影響最大。心理學家Fired等人對此進行了研究，提出了一個相應的計算公式，由這個公式所計算出來的分數被稱為“潛力激發分數”(motivaitngpotenitalscore，簡稱MPS)。MPS=(技能多樣性的數目+任務重要性的程度+任務一致性的程度)÷3x任務自主性程度x任務反饋性程度。從這個計算公式中可以看到，任務自主性程度和任務反饋性程度明顯是五大特征中最重要的兩個，它們是乘法效應，對雇員工作動機的激發和潛力的開發起著最為關鍵的作用，也最能影響員工工作滿意感的大小。這一研究結果在我們現代企業管理的實踐中也得到了印證?，F代企業管理有兩條常識性的重要法則：一是增加員工在工作中的自由度，如讓員工自己去控制自己的工作時間、工作進度、工作方法，甚至工作的地點等。對一個企業或單位來說，“約束是保持團隊完整性的必要條件，無論是團隊的領導還是一般成員都應受到一定程度的約束，而要形成一個富有創造力、高效運作的團隊，約束不應是僵化的，更不能覆蓋面過廣，使成員感到處處受約束，而應主要用企業的責任目標約束成員的行為，達到使成員自主約束這一至高境界，而行為準則只是起到輔的作用。”二是對員工增加工作反饋的次數，一個典型的例子就是許多企業由月薪制改成了周薪制(一個月至少發四次錢)，而目前我國大多數企業通行的做法則是把工資和獎金福利等分開發放(一個月發兩次錢)。

3．2要求與控制模型

要求與控制模型就是指員工的工作任務或要求要由他自己提出(如制定具體的工作目標、工作任務等)，而在實現這些任務要求時管理人員或管理部門也要為員工留下一定的自我決定余地，如讓員工自己決定實現任務要求的工作步驟和工作方法等。這種工作模型強調要為員工創造一個寬松良好的工作環境，從而增加員工的工作滿意感。要求與控制模式分別研究了四種不同工作狀態下員工的心理機制：

第一種是工作任務要求較高，員工對工作的控制性也較高，這種“平衡性雙高”狀態下的工作被稱為主動型工作。主動型工作能促使員工主動尋找良好的工作策略和挑戰性的工作情景來提升自己對工作的控制，在這過程中員工能有更多機會獲得新的知識和提高自己的工作技能；而且隨著個體在這過程中不斷主動學習，其自信心也會得到增強，從而抑制其工作中的緊張，使自己獲得工作滿意感。第二種是工作任務要求較低而員工對工作的控制性較高，這被稱為輕松型工作。輕松型工作不能使個體的各方面才能得到充分發展，也不能為個體提供足夠的激勵動機，因為工作不具有挑戰性。第三種是工作任務要求較高而員工對工作的控制性較低，被稱為高緊張型工作。高緊張型工作會使員工在工作中失去控制感，從而限制其技能或能力在工作中發揮或發展；而且高緊張型工作也容易導致員工產生“習得性無助”的體驗，從而損害員工的心理健康。第四種是工作任務要求較低而員工對工作的控制也較低，被稱為被動型工作。Karasek等人在研究中發現，和高緊張型工作一樣，被動型工作也容易使員工在工作中產生“習得性無助”體驗，而且被動型工作也不利于個體在工作中發展自己的技能和能力。

從以上分析可以看出，主動型工作狀態應該是管理者的首要選擇，因為它能給員工提供最大的滿意感。所以對管理者和管理部門來說，應該不斷調整員工的工作要求和控制度，給每一個員工提供足夠的外在支持，同時營造一種良好的集體氛圍，從而使他們始終能處于要求高、任務也高的“平衡性雙高”的工作狀態之中。

3．3角色模型

每一個人的工作都是在集體中展開的，其工作的成功既依賴于個人的努力，同時也依賴于團隊集體的支持，所以從某種意義l上說，個體參加工作實際上是擔當了某個團隊集體中的一個角色。從理想的角度來看，如果一個人清楚自己做什么，別人也清楚他應該做什么，所承擔的工作職責既有一定的挑戰性，同時又能被自己所控制，這樣的工作狀態自然就會給工作者帶來愉和滿意感，同樣團隊集體目標也會容易達到。反之，當一個人在工作中經常被要求做與自己角色不符的事，或者在工作中出現問題時也不知道該向哪一個領導詢問，這都會使個體產生心理不愉快并影響到集體目標的達成。

盡管員工有關自己角色的信息主要來自于同事和上司，但在角色內容方面，從上司那里獲得的信息價值顯著高于從同事那所獲得的信息價值。因此，角色模型要求管理者或管理部門應做好三個方面的工作來增加員工的工作滿意感：第一，要使員工對自己所承擔的角色有清晰的了解，如使員工對與本身工作有關的信息要有充分的了解，能夠知道自己現在要做什么、下一步要做什么等。為了使管理者和員工都能對角色有一個清晰的了解，在管理還沒有開始之前，管理者幣¨員工雙方應該各自以書面的形式寫出對某一角色的期待(包括職權利等多個方面)，然后雙方把各自的工作期待進行交流比較。在這過程中主要應避免三種情況：角色模糊、角色沖突和角色超載。對于那些模糊的角色期待，雙方應該明確界定其真實意義；對于那些有沖突的角色期待，雙方可以坐下來進行交流，共同修正，最終達到清晰一致的意見；對于角色超載的期待則應該堅決去掉。第二，對員工的工作要求和工作期待要和該員工承擔的工作角色相一致，如管理者不能一定要求一個清潔工能很清楚地說出全公司的具體業務情況。第三，給員工的角色要求既要有一定的挑戰性，同時又要能被員工本身的能力所控制(這一點類似于上文的要求控制理論)。

角色模型理論看起來似乎比較簡單，但它在增加員工滿意感方面的作用卻非常大。對一個團隊集體來說，當每一個人都對自己工作角色的目標、職責和權利都十分清楚的話，整個團隊集體的運作就會非常井然有序，個體在這種環境中工作也就比較容易產生較高的滿意感，團隊集體的效率也會提高。

當然，工作滿意感是一種個體心理上產生的主觀體驗，因此還受一個人先天的生物因素影響。據Brickman和Camp—bel在一項踏單車的實驗中發現，有些人對原地踏單車這種單調的活動一刻都不能忍受，而有些人非但能忍受，同時還能從這種單調的活動中感受到自己的樂趣。為什么會出現這種情況呢?Fujita(2005)等認為是由于不同的人有著不同的先天滿意感生物基準線。但不管一個人原來的先天滿意感基準線怎樣，如果把員工的不同工作定向和三種工作模型相結合，總可以在其原來滿意感基準線的基礎上或多或少地提高一些，而這也正是管理心理學研究的真實意義所在。

4工作滿意感的測量

對于滿意感的測量，一些學者常采用通過因素分析法來確定影響滿意感的各主要因素，然后針對這些因素來測量個體的工作滿意感。如有人提出應從以下五個因素體系建立員工工作滿意度評價模型：工作環境條件(場地布置、工作地環境、工作手段、工作時間)；工作本身(興趣度、挑戰度、自我實現、權責匹配度)；工作回報(薪金分配、事業成就感、工作認真度、晉升、福利待遇)；人際關系(意見溝通度，非正式組織活動度、沖突協調度、組織支持度)；企業整體(企業價值觀、企業形象、參與度、對領導滿意度、對企業戰略滿意度)。這種方式的測評看起來不錯，但其實不對。因為滿意感是一種心理體驗，它確實受外在的一些條件因素影響，但它和外在條件因素并不呈線性關系。比如說：作報酬，它確實是一個影響員工工作滿意感的重要因素，但它的高低就一定會提高或降低個體的工作滿意感，如上文所說的事業定向或天職定向的員工就不一定受報酬高低的影響。所以，通過測量影響滿意感的外在條件因素來測量滿意感，只測量了影響滿意感的外在條件而沒有測量滿意感本身。從心理學研究的角度來說，滿意感是個體在其特定需要滿足后的一種體驗，是需要而不是外在條件才直接導致了滿意感的產生，因此從本質上說，對員工工作滿意感的測量，應該測量員工在工作中與其滿意感緊密相關的一些需要是否得到了滿足。那么，哪些需要才直接導致員工工作滿意感的產生呢?第一是被期望成功的需要以及與工作有關的基本物質條件和設備的需要。一個人參加工作的重要目的之一是為了獲得自我發展，而自我發展是和某種工作成功緊密聯系在一起的，如果個體被管理者抱有一種成功的期望，那他就會意識到自己的價值意義，并產生較高的滿意感；另外必要的物質設備需要也對個體的工作滿意感有一定影響，因為這是個體取得工作成功的條件保障，同時這也表明集體或管理者對員工的信任和支持。

第二是重要性需要，指個體需要感受到自己是對團隊集體有貢獻的。重要性需要的一個最直接反映就是個體的特點(主要是指工作能力方面的特點)要與其職責或職位相匹配，也就是說要讓每一個員工做與其個人特點相適合并且是他喜歡的工作，這樣個體才顯現出自己的重要性。一D理學家理查德、米歇爾等人的研究表明，當一個人的能力特點約等于外在的工作職責要求時，他的內D會產生一種福樂(flow)．體驗；當其能力特點小于外在工作職責要求時，他就會產生茫然(anomie)體驗；而當其能力特點大于外在工作要求時，則產生分離(alienation)體驗，茫然和分離都是不快樂體驗。除此之外，一個人的重要性還可以從其它一些方面得到體現，如和同事間的關系(是否被其他人看得起)、是否有足夠的培訓機會或額外的獎金等。

第三是歸屬或參與的需要，指員工要有機會參與或決定與其本身工作或生活有關的事項。歸屬感其實是一種被愛的感覺，是指個體無條件地被他人(更經常是某個團體或組織)接受或者尊重的感覺。這里需要注意的是，歸屬感的這種接受或尊重不是取決于個體所具有的某些特定品質或其它的一些特定原因(如能力、相貌等)，只取決于這個個體是誰。因此，歸屬感是一個人生活安全的基石，意味著只要是這個個體，無論發生了什么，都會受到他人、某個團體或某個組織的接受和尊重。當個體有機會參與決定時，他會覺得自己和這個團隊集體融為了一體，就有了歸屬感，集體目標也就成了他自己的目標，自然工作滿意感就會得到增加。反之，如果員工總是不能參與決定和自己有關的事，常常在一一無所知的情況下被告之要怎樣或應該怎樣，他就會覺得自己沒有歸屬感，對工作失去了控制，從而產生由對管理決定的不滿到對工作本身的不滿。

第四是看到自己進步和發展的需要。管理者和管理部門要經常通過各種途徑(開會、給予新的工作任務、職務或職稱的升遷、工資薪金的增長等)讓員工看到自己在知識、技能和能力等方面的進步和發展，許多時候人們總是在自己的進步中不斷取得進步，這種積極的反饋對于激發員工的工作動機和工作潛力非常有效。

如果就員工工作滿意感的具體測量方法來說，一般主要有五種：

4．1自陳量表測量法

到現在為止，國內外有許多種測量滿意感的自陳量表，其中比較好的有明尼蘇達滿意度問卷(MSQ)，該量表包含短式量表和長式量表。短式量表包含有內在滿意感、外在滿意感和一般滿意感三個分量表；而長式量表有100項條目，這100項條目又被分為二十個大項，分別是：個人能力的發揮、成就感、能動性、公司培訓和自我發展、權力、公司政策及實施、報酬、部門和同事的團隊精神、創造力、獨立性、道德標準、公司對員工的獎懲、本人責任、員工工作安全、員工享受的社會服務、員工的社會地位、員工的人際交流、公司技術發展、公司多樣化發展、公司的工作條件和環境等。

現在通常采用“蓋洛普工作場所調查”(GallupWork．placeAudit，簡稱GWA)量表。GWA量表有12個條目，每個條目有6個程度不同的反應：1=絕對不同意、2=不同意、3=無所謂、4=同意、5=絕對同意、6=不知道(不知道選擇哪一項好)。其中選1—5的得分就是相應的數字，如選1就得1分、選2就得2分，以下類推，選6則不得分。一個人在測試中得到的總分越高，則個體對其工作就越滿意。從量表的具體內容來看，主要是針對單位管理者或管理部門的，因為從總體上說，盡管工作本身有時也有一定的影響，但一個單位的管理者或管理部門在員工是否滿意自己的工作上起著主導作用。

4．2行為記錄法

行為記錄法是指在一定的實驗情景中或在自然的生活情景中對被試的行為做詳細的記錄，然后對記錄到的行為進行分析整理，并從中對被試的心理體驗狀態做出判斷和認定。對大多數人來說(除非是特殊的演員)，行為常常就是他們真實心理體驗的載體，因此如果能對員工的手勢、身體姿態、面部表情等作全面的了解，就能掌握員工的真實心理狀態。行為記錄除了用紙筆記錄外，一般還借助錄像、錄音等設備。

4．3他人評價法

和員工關系比較親密、對員工影響比較大的一些人的評價也可以提供有關員工工作滿意感狀況的有價值信息，這些人主要包括家人、愛人、朋友、同事等。和自我報告法相比，他人評價相對比較客觀和公正。不過由于評價者只了解該員工在某一個方面的情況，而對員工的整個生活狀況不熟悉，因而他們的評價常常是片面的。但如果能尋找到足夠多的評價人，可以彌補這種評價法的片面性。

4．4生理指標檢測法

一定的心理體驗總是伴隨著一定的生理活動，如憤怒時人的血壓會上升，手腳血流量會增加；恐懼時人的呼吸和脈搏會加快，胃的蠕動會暫停，?肖化液也會停止分泌，手腳血流量會減少；興奮時內腓肽的分泌會增加等。而且當代生理學、神經科學已對某些情緒體驗的大腦活動有了明確的定位，因此如能借助一定的設備把員工的各種生理指標檢測出來，管理者也就可以掌握員工的真實心理狀態了。當然這種方法檢測出來的常是個體工作的即時滿意感。目前常用的設備有ERP(腦電記錄儀)和FMRI(功能核磁共振成像)等。

4．5ESM法