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財(cái)務(wù)共享存在的問題范文1

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；財(cái)務(wù)管理；問題；建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、在建筑施工項(xiàng)目中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性

由于全球金融危機(jī)的影響，對整個(gè)建筑行業(yè)造成了很大的波動(dòng)，在海外開展建筑項(xiàng)目面臨更大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。再加上，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，建筑行業(yè)的發(fā)展空間有限，不利于建筑行業(yè)的更好發(fā)展。為了適應(yīng)國家政策的需要，國家對于建筑施工的控制有所改變，減少了對建筑行業(yè)的資金幫助，這樣的狀況大大加重了建筑施工方的經(jīng)濟(jì)壓力。在這樣的情況下，更要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理，能對整個(gè)企業(yè)的資金進(jìn)行合理地管理和利用，資金的有效管理為企業(yè)的今后的發(fā)展奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。對于建筑施工項(xiàng)目資金的管理是十分關(guān)鍵的，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。所以說，建筑施工項(xiàng)目要想健康快速的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理迫在眉睫。

二、建筑施工項(xiàng)目中財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果缺乏科學(xué)性。為了保證建筑施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行，各企業(yè)開始意識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算的重要性。企業(yè)開始聘請專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，成立專門的預(yù)算部門，制定了明確的計(jì)劃來開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作。但是由于成立的時(shí)間不長，機(jī)制不成熟，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算工作時(shí)，主要是采取單一的預(yù)算方式。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，對于相關(guān)情況的了解不夠全面，沒有對各方面的因素進(jìn)行分析，這樣的現(xiàn)實(shí)情況使得最后財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。不精確的預(yù)算不僅會(huì)阻礙施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行，同時(shí)還會(huì)浪費(fèi)資源，降低了資源的利用率。

2.崗位設(shè)置不合理，缺乏監(jiān)督。在財(cái)務(wù)管理的過程中，缺乏對各部門的監(jiān)督和管理。對員工的行為沒有明確的規(guī)范，放松管理會(huì)一定程度上縱容員工，員工的責(zé)任感受到影響。在建筑施工項(xiàng)目的具體過程中，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的控制。對于材料的購買、質(zhì)量以及具體設(shè)備的運(yùn)作都沒有規(guī)范的規(guī)章來執(zhí)行，這些問題都嚴(yán)重影響了建筑施工過程中的規(guī)范化。每個(gè)部門的職能分工不清，管理部門的工作難以進(jìn)行。施工部門在進(jìn)行質(zhì)量審核時(shí)，只是形式主義，并沒有真正發(fā)揮審核的作用，不能有效地控制工作中出現(xiàn)的弊端和問題。監(jiān)督管理是建筑施工項(xiàng)目中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也發(fā)揮著重要的作用，所以必須要加強(qiáng)對各部門的監(jiān)督。

3.財(cái)務(wù)人員缺乏專業(yè)素養(yǎng)。建筑施工的財(cái)務(wù)人員整體的專業(yè)素質(zhì)有待提高，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)以及相關(guān)的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。這樣的情況無疑會(huì)影響到財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，阻礙到建筑施工項(xiàng)目的正常進(jìn)行。財(cái)務(wù)人員在解決實(shí)際的財(cái)務(wù)問題時(shí)，沒有對相關(guān)的問題和情況進(jìn)行徹底的了解，在工作時(shí)沒有明確認(rèn)識(shí)到自己工作的重要性。專業(yè)素質(zhì)的缺乏，無法很好的完成建筑施工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作，難以制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)計(jì)劃，降低了工作的效率。

三、進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的措施

1.對工程項(xiàng)目進(jìn)行全方位的預(yù)算。預(yù)算并不僅僅只是一個(gè)單純的概念，它應(yīng)該落實(shí)到建筑施工項(xiàng)目中的每個(gè)工作環(huán)節(jié)。對員工的工資、材料的購買、施工的成本等等方面都要進(jìn)行預(yù)算。根據(jù)不同的項(xiàng)目選擇不同的預(yù)算方式，這樣才能進(jìn)行科學(xué)合理地預(yù)算。正確的預(yù)算能夠減少開支，加大企業(yè)的效益，也是開展整個(gè)建筑施工項(xiàng)目的關(guān)鍵。

2.提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的財(cái)務(wù)人員是保證財(cái)務(wù)安全的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)人員要了解自己的不足，有針對性地展開學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)。認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待自己的工作，在工作中學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，增加自己的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為自己今后更好的工作奠定基礎(chǔ)。在工作之余可以參加相關(guān)技能的培訓(xùn)，提升自己的能力。財(cái)務(wù)人員在提升自身能力時(shí)，還要互相監(jiān)督互相學(xué)習(xí)，這樣的方式不僅可以促進(jìn)大家的學(xué)習(xí)，同時(shí)還可以避免工作中的不規(guī)范行為。

3.加強(qiáng)對內(nèi)部的管理和監(jiān)督。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)要想更好的發(fā)展，首先要解決自身的內(nèi)部問題，只有內(nèi)部的問題得到很好的解決，才能夠沒有阻礙的發(fā)展外部活動(dòng)。成立專門的監(jiān)督部門，對建筑施工項(xiàng)目的各個(gè)部門及工程進(jìn)度進(jìn)行有效地監(jiān)督。監(jiān)督部門在發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在問題時(shí)要及時(shí)地采取措施解決問題，將損失降到最小。監(jiān)督力度的加強(qiáng)可以提高工作人員的自覺性，激發(fā)員工工作的積極性。同時(shí)監(jiān)督工作也可以有效地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)地解決問題，提高企業(yè)的自我改進(jìn)意識(shí)。

4.資金最大化的利用。資金是保證建筑施工項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵，所有工作的開展都需要資金來支撐。為了保證資金的有效利用，最主要的是做好資金預(yù)算和資金結(jié)算兩部分的工作。資金預(yù)算主要是針對項(xiàng)目開展的前期，對項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行成本的預(yù)算。在進(jìn)行預(yù)算時(shí)要考慮各方面的因素，合理預(yù)估在未來的工作中可能會(huì)出現(xiàn)的資金問題，在對各方面的情況進(jìn)行了解之后再進(jìn)行預(yù)算。結(jié)算工作主要是施工項(xiàng)目的資金運(yùn)用和合理安排，為了更好地完成資金結(jié)算工作，可以成立專門的結(jié)算部門。對于企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)以及賬務(wù)的結(jié)算，進(jìn)行合理工作。面對企業(yè)在完成施工后遲遲得不到資金的問題，結(jié)算部門應(yīng)該采取最有效地措施來保障企業(yè)的利益。結(jié)算部門還可以對企業(yè)內(nèi)部資金的使用進(jìn)行監(jiān)督，以此來提高資金的利用效率。

5.對施工項(xiàng)目的成本開支進(jìn)行嚴(yán)格地控制。工程成本的控制也是建筑施工項(xiàng)目工作中的一部分，能夠很好地對成本進(jìn)行控制，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。首先是要對工程中每部分的開支進(jìn)行詳細(xì)地了解，減少不必要的開支。再者是按照具體的合同來開展工作，在合同中詳細(xì)注明成本的開支，避免在工作中與合作商發(fā)生資金糾紛。最后是保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，這是控制成本最重要的措施。質(zhì)量得不到保證，沒能達(dá)到施工項(xiàng)目目標(biāo)，會(huì)大大增加成本，只有質(zhì)量得到了保證才能夠真正地進(jìn)行成本控制。

四、總結(jié)

建筑施工項(xiàng)目要想真正有效率地進(jìn)行，前提是必須要做好財(cái)務(wù)管理。但是財(cái)務(wù)管理工作不是一朝一夕能夠完成的，需要長期的努力才能實(shí)現(xiàn)，在具體的工作實(shí)踐中不斷地積累和發(fā)展。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，要特別注意根據(jù)具體的情況來改變實(shí)際的財(cái)務(wù)管理方式。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享存在的問題范文2

關(guān)鍵詞：路橋集團(tuán)；分公司；財(cái)務(wù)管理；項(xiàng)目部

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0129-02

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要和路橋集團(tuán)的發(fā)展形勢，規(guī)范路橋集團(tuán)下的分公司對其項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)行為，確定以建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度為方向，以發(fā)展生產(chǎn)增強(qiáng)活力為目標(biāo)的改革基本思路，建立一種既有動(dòng)力，又有約束力，同時(shí)能夠增加積累、加快發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制和與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，向現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度邁進(jìn)。

一、路橋集團(tuán)下的分公司對項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.項(xiàng)目部資金控制能力差，資金效益發(fā)揮不夠。路橋集團(tuán)下的分公司的項(xiàng)目涉及的點(diǎn)多、面廣，受管理幅度的限制，企業(yè)資金都分散在各個(gè)項(xiàng)目上，這使企業(yè)無法及時(shí)掌握整體資金狀況，無法掌握動(dòng)態(tài)資金信息，資金無法統(tǒng)一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時(shí)，這也給企業(yè)帶來資金成本的安全問題，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前，路橋集團(tuán)多數(shù)采用“總公司—分公司—項(xiàng)目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項(xiàng)目部之間，實(shí)行責(zé)任指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度，上級通過下達(dá)產(chǎn)值、利潤、安全、質(zhì)量等責(zé)任指標(biāo)管理、監(jiān)督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費(fèi)或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應(yīng)這種管理體制和模式，財(cái)務(wù)管理也按三級形式分級管理，項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算并成為會(huì)計(jì)報(bào)告主體，擁有獨(dú)立的銀行賬戶、直接對外簽訂經(jīng)濟(jì)合同、收支結(jié)算、清償債權(quán)債務(wù)、進(jìn)行成本管控。這種管理和經(jīng)濟(jì)核算體制，客觀上使項(xiàng)目部在經(jīng)濟(jì)合同簽訂、工程結(jié)算收支、債權(quán)債務(wù)和成本管控中擁有獨(dú)立的權(quán)力。但是，項(xiàng)目部不具有法人資格，它的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)卻要由公司來承擔(dān)。這樣從根本上造成路橋施工企業(yè)的資金分散、結(jié)算成本高、資金使用效率低下和風(fēng)險(xiǎn)高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規(guī)范，業(yè)主單位加大了對建設(shè)資金的監(jiān)控力度，總公司、分公司對項(xiàng)目資金相互調(diào)撥、統(tǒng)籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項(xiàng)目部資金缺乏應(yīng)有的監(jiān)督機(jī)制和執(zhí)行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成項(xiàng)目資金管理上出現(xiàn)很大的隨意性，各自為政，難以發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

2.固定資產(chǎn)和材料管理比較混亂，對經(jīng)營效益影響較大。固定資產(chǎn)和材料是路橋集團(tuán)下的分公司生產(chǎn)過程中的主要資產(chǎn)。在固定資產(chǎn)管理中，由于路橋集團(tuán)經(jīng)濟(jì)核算體制實(shí)行分級管理，造成固定資產(chǎn)管理和核算比較隨意、混亂。項(xiàng)目部作為固定資產(chǎn)的使用者，容易出現(xiàn)收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個(gè)公司的當(dāng)期損益，同時(shí)使公司資產(chǎn)的安全性、完整性失去應(yīng)有的監(jiān)督。項(xiàng)目部使用的固定資產(chǎn)一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業(yè)固有的流動(dòng)性，為管理和使用方便，公司將固定資產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)放在項(xiàng)目部，但由于相應(yīng)的管理措施沒有跟上，項(xiàng)目部將一些固定資產(chǎn)作為流動(dòng)資產(chǎn)管理或直接費(fèi)用化，不但影響當(dāng)期損益，而且由于缺乏有效管理監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致固定資產(chǎn)流失嚴(yán)重，出現(xiàn)新上一個(gè)項(xiàng)目就新購一批固定資產(chǎn)，完工一個(gè)項(xiàng)目就失去一部分固定資產(chǎn)的情況，不利于公司的發(fā)展、壯大。

3.缺乏資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念。資金的時(shí)間價(jià)值是財(cái)務(wù)管理的核心觀念，分公司的項(xiàng)目部經(jīng)常出現(xiàn)資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費(fèi)用，可以看出項(xiàng)目部資金的時(shí)間價(jià)值觀念，促使各項(xiàng)目所在的分公司領(lǐng)導(dǎo)樹立資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的觀念。同時(shí)無法實(shí)施有效的內(nèi)部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動(dòng)走勢，

圖1　路橋集團(tuán)下的分公司資金流動(dòng)走勢

從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內(nèi)部單位資金的余缺進(jìn)行有效的調(diào)劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。

二、加強(qiáng)路橋集團(tuán)下的分公司對其項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理對策

1.完善財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置。分公司根據(jù)專業(yè)化施工需要，下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目部和為施工服務(wù)的配套服務(wù)等。分公司為二級法人，單設(shè)銀行存款賬戶，財(cái)務(wù)科長由總公司經(jīng)理任命，并實(shí)行委派制。總公司、分公司、項(xiàng)目部三級管理、三級核算，建立與項(xiàng)目法施工相適應(yīng)的機(jī)關(guān)行政工作保障體系。本著強(qiáng)化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產(chǎn)人員，減少管理費(fèi)支出，建立與項(xiàng)目法管理相適應(yīng)的業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控系統(tǒng)。推行與項(xiàng)目法管理相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，努力提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。建立以項(xiàng)目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運(yùn)營、資金監(jiān)控中心的經(jīng)營體系，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級管理，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織機(jī)構(gòu)，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)內(nèi)部核算制。

2.加強(qiáng)貨幣資金管理。（1）分公司成立財(cái)務(wù)結(jié)算控制中心。各分公司項(xiàng)目經(jīng)理部的全部資金由分公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，分散支出，進(jìn)行資金總控制。（2）分公司根據(jù)項(xiàng)目部承攬工程情況分設(shè)內(nèi)地工程和外地工程，并建立單項(xiàng)工程撥款檔案，實(shí)行專款專用。1）內(nèi)地工程:甲方每次撥款時(shí)，由該項(xiàng)工程負(fù)責(zé)人協(xié)助財(cái)務(wù)處直接收取工程價(jià)款，零星款項(xiàng)由分公司財(cái)務(wù)收回，將支票或現(xiàn)金交到財(cái)務(wù)處，按一定比例撥入各個(gè)分公司（廠）的內(nèi)部銀行賬戶，稅金由財(cái)務(wù)處統(tǒng)一繳納。2）外地工程:甲方同意計(jì)量付款時(shí)由分公司或項(xiàng)目部收取工程進(jìn)度款（包括備料款、借款等），根據(jù)該項(xiàng)工程承包利潤指標(biāo)和每月收取工程價(jià)款，按一定比例每月30日前由項(xiàng)目部交分公司財(cái)務(wù)處。如工程價(jià)款不到位，按利潤指標(biāo)分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補(bǔ)，稅金由項(xiàng)目部繳納。

3.建立健全資金管理體制，對資金運(yùn)行實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。資金管理是路橋集團(tuán)下的分公司財(cái)務(wù)管理的中心，其重點(diǎn)是建立完善的內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范項(xiàng)目的資金運(yùn)動(dòng)。分公司內(nèi)部由于工程項(xiàng)目分散，各項(xiàng)目資金往往存在不均衡現(xiàn)象，有的項(xiàng)目資金短缺難以正常生產(chǎn)，有的項(xiàng)目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內(nèi)部調(diào)度，調(diào)劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動(dòng)性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的作用，核算、評價(jià)、考核各工程項(xiàng)目責(zé)任單位的經(jīng)營和管理狀況，達(dá)到內(nèi)部資金在全企業(yè)范圍內(nèi)相互融通，最大限度地開發(fā)內(nèi)部資源。要加強(qiáng)資金的監(jiān)控管理，建立資金預(yù)算制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，嚴(yán)格大額資金的立項(xiàng)、審批、支付手續(xù)的審核。

4.強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。在確立投資各項(xiàng)目之前，分公司應(yīng)進(jìn)行可行性研究，從客觀和微觀兩個(gè)方面對投資進(jìn)行認(rèn)真分析。客觀分析主要是評價(jià)社會(huì)政治形勢、國家政策法規(guī)、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機(jī)會(huì)。微觀分析主要是運(yùn)用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)投資決策分析方法，測算不同方案的凈現(xiàn)金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貼現(xiàn)率法、肯定當(dāng)量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

5.加強(qiáng)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制。路橋集團(tuán)的分公司因其特殊性，在對其項(xiàng)目部的工程結(jié)算和工程質(zhì)保金管理等方面受制于業(yè)主，應(yīng)收賬款的比例相當(dāng)大，直接影響企業(yè)的償債能力，為此應(yīng)減少應(yīng)收賬款，提高資金收回比例和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。因此在簽訂經(jīng)濟(jì)合同之前應(yīng)注重評估對方的財(cái)務(wù)狀況和資信狀況，評價(jià)其償債能力和信譽(yù)，謹(jǐn)慎簽訂合同。在應(yīng)收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應(yīng)收賬款的還款情況，根據(jù)不同特點(diǎn)制定收款政策，必要時(shí)可依靠訴訟方式，以控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，減少壞賬損失。其中，關(guān)鍵是在簽訂合同之前，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的應(yīng)收賬款體系，而不是消極、被動(dòng)地對待應(yīng)收賬款。

6.加強(qiáng)分公司與其項(xiàng)目部的成本核算管理。路橋施工項(xiàng)目經(jīng)理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經(jīng)營管理系統(tǒng)中，處于利潤中心地位。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)置專職或兼職成本核算員，分公司財(cái)務(wù)部門設(shè)置專職或兼職成本會(huì)計(jì)，負(fù)責(zé)工程成本核算的業(yè)務(wù)工作。分公司管理的各個(gè)工程項(xiàng)目（項(xiàng)目部）的成本之和構(gòu)成分公司的工程成本，各個(gè)分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項(xiàng)目成本構(gòu)成總公司的工程總成本。

財(cái)務(wù)共享存在的問題范文3

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)共享 風(fēng)險(xiǎn) 防控對策

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)

首先，風(fēng)險(xiǎn)存在于財(cái)務(wù)共享實(shí)施的整個(gè)過程中。實(shí)施前對實(shí)施財(cái)務(wù)共享前提條件的判斷、確定共享目標(biāo)、選擇共享模式、地點(diǎn)，實(shí)施中對人員的安置和轉(zhuǎn)型、流程重新設(shè)計(jì)與整合、系統(tǒng)的研發(fā)與建設(shè)，實(shí)施后是否銜接順暢、人員的培訓(xùn)與發(fā)展、流程是否存在執(zhí)行和操作問題等都充滿風(fēng)險(xiǎn)。

其次，風(fēng)險(xiǎn)涉及范圍廣且變革因素多。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的主體一般存在財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)多、核算重復(fù)性高、財(cái)務(wù)人員多、系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一、各地稅務(wù)環(huán)境差別大的特點(diǎn)，因此實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在整合流程、建設(shè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)人員變革管理、業(yè)務(wù)變更、外部法律環(huán)境和稅務(wù)環(huán)境等多方面，重新調(diào)整難度大且變革因素多。

最后，客觀風(fēng)險(xiǎn)和主觀風(fēng)險(xiǎn)共存。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享時(shí)，客觀風(fēng)險(xiǎn)和主觀風(fēng)險(xiǎn)共存，其中客觀風(fēng)險(xiǎn)來源于財(cái)務(wù)共享模式本身的特點(diǎn)以及外部法律稅務(wù)的宏觀環(huán)境，例如票據(jù)大量集中核算、出錯(cuò)率高，流程鏈條加長造成風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)時(shí)間晚、票據(jù)流轉(zhuǎn)頻繁等；主觀風(fēng)險(xiǎn)來源于實(shí)施財(cái)務(wù)共享的企業(yè)主體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、應(yīng)對能力、人員溝通和管理的能力等。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享存在的風(fēng)險(xiǎn)及防控對策

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)及防控對策。戰(zhàn)略規(guī)劃主要進(jìn)行對財(cái)務(wù)共享實(shí)施前的準(zhǔn)備和規(guī)劃，該過程存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括業(yè)務(wù)范圍界定不合理、計(jì)劃準(zhǔn)備不足、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足、模式與目標(biāo)選擇不合理、選擇地點(diǎn)不恰當(dāng)、資金投入風(fēng)險(xiǎn)等。

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)的防控可以從如下方面著手：一方面，引起高層重視，做足前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)整個(gè)過程各個(gè)組織和人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，循序漸進(jìn)地實(shí)施變革，例如建立風(fēng)險(xiǎn)管理小組，提高風(fēng)險(xiǎn)管理職能組織或部門的地位，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)問題的宣傳與研究，充分傾聽與融合各部門意見，形成上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制。另一方面，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)來充分做好評估，根據(jù)實(shí)際情況采取財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)部平級或安排在總部財(cái)務(wù)部之下的模式，如果評估結(jié)果不能滿足實(shí)施前提，例如集團(tuán)企業(yè)資金不足、規(guī)模太小、缺乏專家和經(jīng)驗(yàn)、信息技術(shù)水平落后，那么也可適當(dāng)考慮外包（BPO）方式。

（2）組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)及防控對策。組織管理變革是實(shí)施財(cái)務(wù)共享引發(fā)的組織層面變革，該過程存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括業(yè)務(wù)變更不適應(yīng)、組織內(nèi)部沖突、制度制定不合理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不恰當(dāng)、服務(wù)水平協(xié)議不合理等。

組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)的防控要重點(diǎn)做好如下工作：財(cái)務(wù)共享后的組織結(jié)構(gòu)劃分與分配上，要著重從核算與管理分離的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合自身情況，加強(qiáng)前端的會(huì)計(jì)監(jiān)督作用，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分組織職能和職責(zé)，可設(shè)置業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位，使財(cái)務(wù)充分融入業(yè)務(wù)；在組織管理上要以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)中心人員的服務(wù)意識(shí)，營造良好的服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，注重雙方互動(dòng)，對意見反應(yīng)較強(qiáng)的客戶要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。

（3）人員變革風(fēng)險(xiǎn)及防控對策。人員變革是針對財(cái)務(wù)共享后財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，該過程存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括人員工作性質(zhì)枯燥、人員發(fā)展不合理、人員變革抵觸、人員溝通難度大、人員操作風(fēng)險(xiǎn)等。

筆者認(rèn)為，人員變革風(fēng)險(xiǎn)的防控重點(diǎn)在于：實(shí)施財(cái)務(wù)共享的前期宣傳和人員安撫工作做到位，并持續(xù)進(jìn)行后續(xù)理念的宣傳，消除人員抵觸心理；加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員雙向知識(shí)培訓(xùn)，加大對不規(guī)范操作人員的懲罰力度，將錯(cuò)誤單據(jù)、錯(cuò)誤支付與績效考核掛鉤，加強(qiáng)對舞弊行為的懲罰力度，定期安排檢查；健全人員考核辦法，從財(cái)務(wù)共享的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)具有價(jià)值創(chuàng)造性的績效指標(biāo)體系，比如運(yùn)用平衡記分卡、六西格瑪法等先進(jìn)管理工具。

（4）流程變革風(fēng)險(xiǎn)及防控對策。財(cái)務(wù)共享改變了原有以部門設(shè)置為中心的情況，而向業(yè)務(wù)流程為中心轉(zhuǎn)變，提倡流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和精簡化，該過程存在的風(fēng)險(xiǎn)主要包括新舊流程銜接不通暢、流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一與設(shè)計(jì)部合理、新流程應(yīng)變力不足、流程后續(xù)優(yōu)化跟不上等。

流程變革風(fēng)險(xiǎn)的防控可以從如下工作入手：財(cái)務(wù)共享使流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，容易導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)出錯(cuò)而引發(fā)全流程出錯(cuò)，因此要加強(qiáng)關(guān)流程事前預(yù)防，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)充分識(shí)別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，比如資金支付環(huán)節(jié)，審核單據(jù)環(huán)節(jié)，可設(shè)置多層次審核方法、提高審核人員素質(zhì)等措施從源頭遏制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；及時(shí)解決流程執(zhí)行問題，加強(qiáng)對執(zhí)行過程中的服務(wù)跟蹤，例如對債權(quán)欠款問題，應(yīng)包括前期客戶信用調(diào)查、信用標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)、欠款情況分析、以及該過程中客戶態(tài)度、服務(wù)評價(jià)，并進(jìn)行其他疑難問題和售后服務(wù)等詳細(xì)的記錄與分析，將全過程控制系統(tǒng)嵌入財(cái)務(wù)共享工作中去。

（5）稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)及防控對策。實(shí)施財(cái)務(wù)共享使本應(yīng)由下屬單位各自進(jìn)行屬地納稅和稅務(wù)管理的情況轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享中心，因而造成稅務(wù)法律的外部風(fēng)險(xiǎn)，主要包括稅收政策選擇風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)政策反應(yīng)不及時(shí)、稅務(wù)稽核難度大、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。

稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)的防控對策包括：①建立柔性稅務(wù)管理平臺(tái)，例如系統(tǒng)中可增加對國家與各地稅收政策的及時(shí)更新功能，能根據(jù)不同地區(qū)稅務(wù)要求出具不同的報(bào)告。②在業(yè)務(wù)部門設(shè)置稅務(wù)專員，在集團(tuán)內(nèi)建立稅務(wù)研究小組。通過前端稅務(wù)人員的設(shè)置，可及時(shí)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門進(jìn)行溝通，配合稅務(wù)稽核工作；及時(shí)發(fā)現(xiàn)納稅過程中的問題，并進(jìn)行匯報(bào)；針對當(dāng)?shù)匦碌亩愂照摺⒍愂諆?yōu)惠，及時(shí)將相關(guān)政策進(jìn)行反饋。

三、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程中，財(cái)務(wù)共享實(shí)施結(jié)果可能與預(yù)期目標(biāo)存在差異而導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，如實(shí)施后成本的上升、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率的下降、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作無法開展、人員的流失、提供的財(cái)務(wù)服務(wù)不被服務(wù)對象認(rèn)可等，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。基于此，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程中，必須重視流程變革風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)、人員變革風(fēng)險(xiǎn)、組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)的防控，方能確保財(cái)務(wù)共享模式的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢穎.國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用和形勢[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015，（9）.

財(cái)務(wù)共享存在的問題范文4

財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團(tuán)的一種新型管理模式，可以顯著降低運(yùn)營成本，提高效率，因此得到理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財(cái)務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團(tuán)公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實(shí)施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成，保障企業(yè)集團(tuán)集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運(yùn)營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價(jià)。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應(yīng)用共享服務(wù)模式出發(fā)點(diǎn)在于通過規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，帶來新價(jià)值。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團(tuán)企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲(chǔ)和安全性、反應(yīng)速度都會(huì)直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財(cái)務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會(huì)加劇傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施是建立在企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團(tuán)企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會(huì)給企業(yè)帶來運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（三）員工管理和溝通問題引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，財(cái)務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織，這將會(huì)面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實(shí)行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)服務(wù)專業(yè)性強(qiáng)，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財(cái)務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時(shí)不能對員工進(jìn)行新一輪的選拔或培訓(xùn)，一方面，企業(yè)人員流失會(huì)不可避免，另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作將無法進(jìn)行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益。

（四）政策法律和選址問題財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個(gè)地區(qū)的特殊情況。尋找財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地點(diǎn)比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺(tái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護(hù)過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該積極參與進(jìn)來，掌握強(qiáng)有力的話語權(quán)來調(diào)動(dòng)企業(yè)的活力。與此同時(shí)，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運(yùn)作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓(xùn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時(shí)或啟動(dòng)前，更多的讓財(cái)務(wù)人員參與進(jìn)來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預(yù)期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團(tuán)總部應(yīng)協(xié)助子公司管理層科學(xué)分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財(cái)務(wù)信息能在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心準(zhǔn)確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動(dòng)，并為快速準(zhǔn)確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責(zé)、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，為職責(zé)的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強(qiáng)化監(jiān)督為保障企業(yè)集團(tuán)長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應(yīng)對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團(tuán)帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時(shí)，管理層應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚，從集體利益出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導(dǎo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)向著科學(xué)的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享存在的問題范文5

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;財(cái)務(wù)管理;職能轉(zhuǎn)型

1引言

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使市場競爭越來越激烈，在這種市場背景下，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，即財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)獨(dú)立進(jìn)行的模式，已經(jīng)無法展示出其市場競爭優(yōu)勢。因此，很多企業(yè)都希望改變這種經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，以推動(dòng)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營之間的有機(jī)統(tǒng)一，提升企業(yè)管理的效率，以期在市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

2關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化即企業(yè)在運(yùn)行過程中，通過應(yīng)用一定的技術(shù)，使財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)工作之間信息共享，通過信息的匹配和共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作的有效融合，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)包含內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部業(yè)務(wù)，這兩方面的業(yè)務(wù)都會(huì)涉及財(cái)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)，因此，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化過程中，內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部業(yè)務(wù)都應(yīng)該受到重視。一方面，企業(yè)的日常業(yè)務(wù)會(huì)涉及資金的流動(dòng)，有資金的流出，也有資金的流入，資金的流動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，需要通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)處理這些數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展;另一方面，企業(yè)經(jīng)營中不可避免地涉及外部業(yè)務(wù)，例如銀行結(jié)算業(yè)務(wù)、賬款催收業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)也都會(huì)涉及財(cái)務(wù)管理工作，因此，需要實(shí)現(xiàn)外部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作的一體化。企業(yè)經(jīng)營中外部業(yè)務(wù)涉及財(cái)務(wù)事宜，可以將相關(guān)數(shù)據(jù)或者信息傳輸給財(cái)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)過財(cái)務(wù)系統(tǒng)處理之后，將結(jié)果反饋給相應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

3企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)中存在的問題

3.1財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)編碼不同

財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)編碼的不同會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)。當(dāng)前，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)會(huì)有一套編碼，而財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也會(huì)有編碼，但兩者的編碼不同。兩種系統(tǒng)編碼的不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的信息難以有效傳輸?shù)截?cái)務(wù)系統(tǒng)之中，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息處理結(jié)果與實(shí)際不匹配，阻礙企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.2業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)編寫規(guī)則不同

企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)在編寫流程的時(shí)候側(cè)重點(diǎn)不同，所以會(huì)產(chǎn)生不同的運(yùn)行規(guī)則。企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)則的不同，導(dǎo)致兩種系統(tǒng)之間難以實(shí)現(xiàn)有效的融合，進(jìn)而阻礙財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展。企業(yè)在編寫業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，通常會(huì)以業(yè)務(wù)流程為主要考量，所編寫的業(yè)務(wù)流程大都便于業(yè)務(wù)操作，能夠順暢運(yùn)行并及時(shí)得到業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果。在這種條件下，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化并不容易，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中反寫財(cái)務(wù)計(jì)算結(jié)果，這是部分企業(yè)會(huì)采取的一種方法，這種方法具有很強(qiáng)的局限性，其幾乎沒有減輕工作量，反而會(huì)威脅到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的平衡。這種操作也會(huì)給審核和對賬帶來麻煩，影響財(cái)務(wù)人員的正常工作。

3.3財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同步

企業(yè)經(jīng)營的過程中會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同步的問題，阻礙財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展。企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要是跟進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營，了解企業(yè)的經(jīng)營情況，并及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營效果。企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)則需要核對企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，計(jì)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過計(jì)算的結(jié)果反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。由企業(yè)經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的作用可以看出，為了企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，讓兩者之間互通，及時(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理和反饋。但是當(dāng)前部分企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)還存在不同步的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，如果兩者不同步，財(cái)務(wù)核算中出現(xiàn)問題并將問題反饋給業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能已經(jīng)完成了那部分的工作，難以再對工作中存在的失誤進(jìn)行調(diào)整。這種財(cái)務(wù)核算落后于業(yè)務(wù)運(yùn)行的工作程序，無法及時(shí)反饋企業(yè)的經(jīng)營狀況，阻礙企業(yè)對業(yè)務(wù)的管控。

4實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的有力措施

4.1科學(xué)融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作

企業(yè)經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在一定的矛盾，阻礙了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展。為了有效解決這一矛盾，需要采取措施，科學(xué)融合企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不變，應(yīng)用原有的財(cái)務(wù)核算程序，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，將企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部業(yè)務(wù)元素進(jìn)行分類處理。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)元素分類處理之后，可以分析財(cái)務(wù)核算和業(yè)務(wù)管理中這些業(yè)務(wù)元素的影響程度，據(jù)此進(jìn)行科目分類。其次，科學(xué)融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理工作的時(shí)候，如果完善業(yè)務(wù)管理流程難以實(shí)現(xiàn)，就可以通過核算項(xiàng)目的維護(hù)來完成。

4.2加強(qiáng)部門信息共享，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

企業(yè)部門之間的信息共享難以實(shí)現(xiàn)，就會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一體化運(yùn)轉(zhuǎn)，阻礙企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的進(jìn)程。為此，企業(yè)應(yīng)該完善兩個(gè)系統(tǒng)之間的信息共享，促進(jìn)一體化的發(fā)展。首先，實(shí)現(xiàn)信息共享，需要企業(yè)業(yè)務(wù)工作人員加強(qiáng)與財(cái)務(wù)工作人員之間的交流，以便于業(yè)務(wù)發(fā)生變化，可以及時(shí)將信息傳遞給財(cái)務(wù)部門，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)采取相應(yīng)的措施。其次，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效融合，集中處理數(shù)據(jù)。企業(yè)可以統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的編碼，建立通用的編碼結(jié)構(gòu)，讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)可以在一個(gè)平臺(tái)上維護(hù)基礎(chǔ)信息，從而實(shí)現(xiàn)信息的共享。這種信息共享模式的形成，能夠有效提升信息傳輸?shù)男剩瑴p少問題的產(chǎn)生。

4.3重組業(yè)務(wù)流程，完善財(cái)務(wù)信息

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，如果業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程不匹配，就會(huì)出現(xiàn)信息不對等的問題，這種問題會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算的結(jié)果與業(yè)務(wù)經(jīng)營不相符，無法反映企業(yè)真實(shí)的運(yùn)行狀況。為了完善企業(yè)的管理，保證信息傳輸?shù)挠行裕瑧?yīng)該重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的信息能夠有效傳遞給財(cái)務(wù)核算流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和財(cái)務(wù)運(yùn)算的一致性，促進(jìn)企業(yè)的合理運(yùn)行。企業(yè)經(jīng)營中還存在財(cái)務(wù)事后核算的問題，這個(gè)問題會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題無法得到及時(shí)有效的反饋，影響企業(yè)對其真實(shí)運(yùn)營狀況的掌握，因而，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，就需要改變這種核算方式，避免財(cái)務(wù)核算流程落后于業(yè)務(wù)流程而產(chǎn)生信息不對等的現(xiàn)象。

5企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的有效策略

5.1健全企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)

要促進(jìn)企業(yè)管理職能轉(zhuǎn)型，就需要促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，健全一體化的建設(shè)。首先，企業(yè)要健全財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，就需要掌握生產(chǎn)經(jīng)營狀況，同時(shí)還應(yīng)該了解財(cái)務(wù)管理狀況，尋找兩者一體化中存在的問題。找出財(cái)務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)經(jīng)營工作之間一體化中存在的問題之后，應(yīng)該分析這些問題，尋找問題產(chǎn)生的原因，根據(jù)問題的不同情況，尋找問題的解決方法，并分析這些解決辦法能否實(shí)現(xiàn)。之后，根據(jù)分析結(jié)果制定促進(jìn)一體化建設(shè)的詳細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)劃，設(shè)計(jì)規(guī)劃需要包含阻礙一體化建設(shè)的問題以及產(chǎn)生的原因、當(dāng)前一體化建設(shè)的成果以及在此基礎(chǔ)上如何進(jìn)行下一步的措施，一體化的建設(shè)中還會(huì)應(yīng)用到很多硬件設(shè)施和軟件設(shè)備，也會(huì)耗費(fèi)一定的資金，因而設(shè)計(jì)規(guī)劃中也應(yīng)該注明健全一體化建設(shè)所需要耗費(fèi)的資金、軟硬件設(shè)備等。其次，企業(yè)做好財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)之后，需要采取措施實(shí)施規(guī)劃方案。為了有效推進(jìn)設(shè)計(jì)規(guī)劃的實(shí)施，企業(yè)可以設(shè)置部門監(jiān)督管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)一體化建設(shè)中存在的問題，及時(shí)解決問題，進(jìn)而推動(dòng)一體化的有序進(jìn)行。企業(yè)也可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，提升兩部門之間的熟悉程度，進(jìn)而促進(jìn)一體化的建設(shè)。

5.2強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，需要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制工作，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中重要的一部分，合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效果，減少企業(yè)的經(jīng)營損失。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制工作需要從兩個(gè)方面來完成:一方面，企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的基礎(chǔ)上，應(yīng)用大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，健全企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系，風(fēng)險(xiǎn)管理體系中可以使用預(yù)警系統(tǒng)，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做出預(yù)警，提出解決措施。針對財(cái)務(wù)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，做出風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，進(jìn)而避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);另一方面，企業(yè)應(yīng)該推動(dòng)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，在原有的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)該重視價(jià)值的創(chuàng)造，使財(cái)務(wù)工作可以創(chuàng)造價(jià)值。此外，還應(yīng)該合理調(diào)整財(cái)務(wù)部門的職能，之前財(cái)務(wù)部門需要對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營的管理。調(diào)整改善之后的財(cái)務(wù)部門在原有職能的基礎(chǔ)之上還可以服務(wù)于業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)實(shí)施之前，財(cái)務(wù)部門可以針對業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，對業(yè)務(wù)所能帶來的價(jià)值進(jìn)行合理的測算，并將測算結(jié)果反饋給相關(guān)部門，給其業(yè)務(wù)的實(shí)施提供一定的參考。

5.3提升財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力

財(cái)務(wù)管理工作人員在一定程度上決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效果，因而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，就應(yīng)該提升財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作的信息化程度越來越高，部分工作人員的信息化技能還存在不足，影響財(cái)務(wù)管理工作的開展。對此，企業(yè)應(yīng)該對財(cái)務(wù)管理工作人員進(jìn)行專業(yè)的信息化培訓(xùn)，使工作人員都能夠準(zhǔn)確操作財(cái)務(wù)管理的信息化系統(tǒng)。因?yàn)榧夹g(shù)會(huì)不斷更迭，所以企業(yè)應(yīng)該定期對工作人員進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)。企業(yè)還可以健全財(cái)務(wù)工作人員的管理體制，針對不同工作人員的需求進(jìn)行不同的培訓(xùn)，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)能力的提升。

6結(jié)論

總體而言，企業(yè)經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的一體化，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效率，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。雖然當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營中存在一些問題，阻礙了一體化的發(fā)展，但是企業(yè)可以采取適當(dāng)?shù)拇胧行Ы鉀Q這一問題，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，推動(dòng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展。技術(shù)還在更新，市場仍在發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該不斷探索，完善財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化建設(shè)。

參考文獻(xiàn):

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［2］李立成，金翠霞，徐明一，等.基于XBRL的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式構(gòu)建［J］．會(huì)計(jì)之友，2019(15):34－38.

財(cái)務(wù)共享存在的問題范文6

【關(guān)鍵詞】績效管理;財(cái)務(wù)共享服模式;平衡計(jì)分卡

一、研究背景

財(cái)務(wù)共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)施和準(zhǔn)備籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)約有八、九十家，企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入實(shí)踐階段。

二、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理存在的問題

(1)財(cái)務(wù)共享下的績效管理目標(biāo)不夠明確。在國外，財(cái)務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團(tuán)中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。同時(shí)，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，可以通過直接學(xué)習(xí)這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運(yùn)營時(shí)間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財(cái)務(wù)共享模式的理論匱乏和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，績效管理目標(biāo)更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元及中心進(jìn)行考核。現(xiàn)有的績效評價(jià)體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨(dú)地進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的量化，沒有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財(cái)務(wù)績效等方面的真實(shí)情況。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行的績效管理尤為重要。成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報(bào)、月報(bào)等定期報(bào)告以及實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。

三、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對財(cái)務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認(rèn)知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯(cuò)的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準(zhǔn)確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下進(jìn)行績效管理的真正意義。(2)完善的財(cái)務(wù)共享模式的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。由于我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財(cái)務(wù)共享模式下整個(gè)企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個(gè)能全面反映其各個(gè)業(yè)務(wù)單元和中心真實(shí)情況的績效管理指標(biāo)體系。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理尚未全面落實(shí)。在這些企業(yè)中，因?yàn)榇蠖嗫己苏咭粫r(shí)之間無法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對新型管理模式的績效考核特點(diǎn)不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗(yàn)過程中，只是盲目的照搬，實(shí)施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認(rèn)為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進(jìn)而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。

四、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理的改進(jìn)建議

(1)制定合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績效管理目標(biāo)。制定合理的績效管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標(biāo)能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績效指標(biāo)，企業(yè)可以通過績效管理目標(biāo)在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地整合在一起。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下績效管理目標(biāo)制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動(dòng)原則;④可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績效管理指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個(gè)方面構(gòu)成了四個(gè)指標(biāo):財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，其中后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會(huì)帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強(qiáng)調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理信息綜合平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享模式下進(jìn)行績效管理時(shí)，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個(gè)能夠適用于財(cái)務(wù)共享中心的整合績效考核信息的平臺(tái)，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成再造，建立一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻(xiàn)】

［1］陳虎，董皓．財(cái)務(wù)共享服務(wù)［M］．中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009

［2］陳虎．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估［J］．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008(11)