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財務共享中心制度范文1
一、財務共享服務中心的定義
共享服務的業務從財務和會計職能發展到人力資源、采購、信息系統，以及法律、投資、研究與開發等業務。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
二、JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建案例介紹
（一）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心建設背景
JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區支公司（含支公司級營業部）156個，營業網點1000多個，從業人員7000多人，業務遍及全省所有鄉鎮。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。
（二）JS保險公司江蘇省分公司發展過程中的財務管理問題
1.分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂。財務人員規模龐大、人員冗余、結構性成本較高方面：截至2011年3月末的統計數據顯示，江蘇省公司財務人員中區縣支公司230余人。財務大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務人員占比很高，達到78%，是從事財務管理類工作的財務人員人數的3.55倍。
2.對操作性財務風險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務組織，并與財務管理職能高度黏合，總公司對操作性財務風險的集中管控能力較弱。具體表現為：會計核算分散，關賬及時性無法保證，數據有人為干預。會計審核分散，風險集中管控的力度不夠。
3.缺乏對業務的支持能力和戰略推進能力。由于會計核算等基礎業務是由當地的財務團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學習最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業務單位的報銷、支付都必須經過當地財務團隊實現，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復的瑣碎事務所占領，深入業務進行業務支持和協助總公司進行戰略推進變成一句空話。
（三）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建過程
1.財務制度規范化。財務管理制度方面主要體現在整個總公司財務管理制度的標準化，這是財務共享服務模式構建的基礎。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務共享服務中心核算操作手冊》；細節方面，公司統一了憑證摘要，規范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統一的《會計核算審核標準》和《財務共享服務中心核算操作手冊》來規范會計核算行為，提高會計核算質量。
2.財務管理流程化。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現了財務管理向流程化和業務化分工的轉變。流程再造設計原則：確保資金安全、提升合規管控能力和效果、提高服務質量和效率。控制分支機構賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現資金集中支付、增加資金歸集和下撥頻率，進而提高資金內部循環運轉速度及使用效率；壓縮公司營運環節資金占用量；明晰職責，厘清業務、理賠和財務之間職責，分析每一風險點對應有能力控制的崗位，以此確定職責歸屬。財險江蘇省公司在組織結構上，設置了核算部、結算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內的流程再造。
3.財務管理網絡化。信息系統最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統于，2012年完成二期與新一代財務系統的接口開發。資金管理系統已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關系統整合、實現相關功能優化。公司開發了多個支持共享中心日常工作的網絡工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規則收款人信息清單”、“網銀支付信息管理及對賬工具”等。
4.財務共享服務中心的監督考評體系建設。從執行出發，以剛性協議規定服務質量：為規范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，江蘇省財務共享中心推出《服務水平協議》，確保財務管控規則得到剛性執行，真正把服務過程納入制度管理軌道。《協議》按照財務共享服務中心承擔的九大塊業務內容，分別以審核、支付、核算三個環節為流程，以“速度”、“質量”、“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監督。
三、總結
（一）對財務共享操作流程持續改進和優化和人員的變革
財務共享流程不可能一成不變，隨著系統不斷上線、機構不斷增加或轉型及各種新的管理要求出臺，必須對已經梳理的流程進行持續優化。同時，通過教育與培訓提高財務人員的知識與技能，提高財務人員整體素質以滿足集團未來財務管理的需要，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
（二）考評體系要素的重要地位
我們認為能夠提高成本、質量、效率與靈活性的要素都應該根據實際情況放到綜合的驅動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務的實踐都證明了構建財務共享服務模式時其考核評價要素設計的重要性。
（三）關注關鍵要素之間的依存關系
財務組織變革就是將公司成員單位的共同財務核算業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到財務共享服務中心；構建集成網絡系統就是根據公司財務服務的范圍和內容，為了支持跨越時空的服務設計的信息高速通道平臺，架起財務共享服務中心與成員單位的信息服務通道。為了提高服務的水平和積極性，必須為新的服務主體設計獎懲制度，讓服務主體的每個員工有積極性為組織創造價值，最終形成一個企業集團財務共享服務流程再造的實現路徑圖。
參考文獻
[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.
財務共享中心制度范文2
一、財務共享的概念
財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。
二、W公司財務共享應用實踐
（一）企業簡介
W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。
（二）財務共享體系設計
1.財務共享架構
按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。
2.財務機??及崗位設置
在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。
財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。
財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。
基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。
3.業務流程設計
線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。
4.信息系統建設
（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。
（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。
（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。
5.系統運營設計
為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。
三、財務共享助力W公司財務會計轉型
共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：
（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變
財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。
（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎
實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。
財務共享中心制度范文3
關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰；服務
企業在發展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業在財務上的風險，還能夠讓企業迅速的達到市場發展的要求，而企業人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業發展中創造更多的價值，以此提高企業的競爭能力。
一、建立財務共享服務中心的必要性
（一）有助于企業發展戰略目標的實現
財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業的財務戰略目標，所以財務共享服務中心為企業提供了更多的發展機會。眾多的國內企業都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統松散的財務管理變得更加統一。伴隨著企業的成長，也為企業自身創造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。
（二）有助于財務戰略進行轉型
企業想在發展過程中實現財務的戰略轉型，這需要企業能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業的命脈，同時也是企業的管理者；再者企業在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業務到成為企業發展的決策者，這就能夠促進企業在轉型的過程中主動的去進行業務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業的整體管理模式中，并構建適合企業發展的內部格局。目前我國很多企業都在進行財務戰略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。
二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰
（一）財務共享服務中心的定位模糊
很多企業在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規劃存在疑惑，不是很了解自己的企業需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業管理層的管理力度下降。在出現上述情況之下，企業都要考慮根據自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。
（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚
在我國很多企業都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業務備份，當企業在運轉的過程中出現了突發事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區可以迅速進行工作的承接。但是就現在我國企業中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業務運轉達不到企業發展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現在投訴過程中出現推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業的發展。
（三）無法完善業務的標準流程
在企業建立財務共享服務中心的過程中，呈現出的一種狀態就是財務的運行政策與財務流程存在不統一的情況，在這樣的環境下建立財務共享服務中心就會出現無法達到標準化流程，進而影響企業業務的開展。企業中財務標準不完善主要表現為：核算標準不統一、成本統計不統一、會計科目不統一等；在企業中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業在運行建立財務共享服務中心的過程中出現了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業的財務業務流程進行標準化，以此推動企業的發展。
三、完善財務共享服務中心建設的對策
（一）明確財務共享服務中心的定位
企業建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業財務戰略發展的形態。在企業發展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業運作中重要的戰略服務者。
領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業財務共享服務中心建立的主要標準。企業在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優秀的經驗，建立好戰略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經過三個不同的階段：建立、穩定、優化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩定階段，則需要將企業中財務共享服務中心的服務原則、業務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩定階段；優化階段則需要利用財務共享服務中將企業中運行的財務精進管理、六西格瑪等先進管理方法相互結合，使企業產生商業效益，并為企業發展提供完善的戰略。以上綜述，主要體現的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。
（二）理順財務共享服務中心相互的關系
在企業建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發展意識和認知，雖然在服務上有功能的區分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業提供服務的，這就需要企業在建設過程中改變人員的傳統服務觀念，將心態服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業的管理體制和框架，并有企業的財務主管人員統一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協調并積極的解決問題，以此達到提高企業服務質量的目的。
（三）統一財務政策和流程
企業建立財務共享服務中心的前提就是先要統一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監督，將企業的業務部門與財務部門的流程進行對照，優化兩者的銜接，并統一關聯制度，根據外部和內部的環境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業的發展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業在建設過程中形成統一的標準。
四、結語
財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業的經營規模，還能夠通過對財務系統的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業來說，因為政策環境與市場發展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現企業發展滯后的情況。這就需要企業不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業運營的過程中，不斷地去創新和實踐，以此達到推動企業發展的目的。
參考文獻：
[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.
財務共享中心制度范文4
[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03
財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。
一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義
在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：
（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題
國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。
（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力
基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。
（三）增加了銀行營業網點的價值
營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。
二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析
基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：
（一）銀行內部控制管理效果不理想
雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。
（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失
績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。
（三）財務共享中心運營管理理念落后
基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。
三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策
（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍
基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。
（二）構建完善的績效考核機制
基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。
（三）創新財務共享中心運營管理理念
首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。
（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設
首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。
四、結束語
雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：
（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。
（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。
[參 考 文 獻]
[1]朱凱.跨國公司財務共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學，2013
[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融，2016（1）
財務共享中心制度范文5
關鍵詞：財務共享中心 財務管理改革 集中 效率
財務管理是企業管理的重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業要想求得生存、獲得發展，必須優化財務管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業改革順利進行，促進溫州地方國有企業經濟效益的提高。基于此，筆者認為，新組建的地方國有企業必須進行徹底的財務管理改革，以財務信息化管理平臺為支撐，成立財務共享中心，將各子公司的人、財、物等財務核算要素進行集中整合，著力提升企業財務監管能力，降低財務風險，實現資金高效、安全運轉，提高國資企業資本運營質量。
一、 改革原則
為了保證財務管理改革的順利進行，也為了進一步調動各子公司的工作積極性，成立財務共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權和審批權不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權依然歸屬于子公司，且每筆經濟業務的支付審批權依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業務；二是將共性度高的業務進行集中，即財務核算和資金結算進行集中，使子公司財務工作重心移向財務管理，主要負責子公司的日常財務管理、財務預算、財務監督等，從而逐步提高財務經理的管理能力；三是子公司財務經理管理實行委派制，即各子公司的財務經理統一由集團財務共享中心委派，財務經理同時接受子公司及財務共享中心雙重領導，這有利于進一步加強對子公司的財務監管，規范子公司財務管理秩序，提高財務管理質量，健全子公司內部約束機制和會計監督體系，確保國有資產的安全運行和保值增值。
二、改革具體措施
（一）精簡人員，集中辦公。經過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據擬定的崗位人數精選財務人員，集中辦公。財務共享中心分設資金組、核算組和稽核組，上設業務組長、科長，資金組主要負責所有資金的收付結算、資金計劃編制等；核算組主要負責日常會計核算、會計報告和內部財務管理報告的編制、年度財務決算、稅務申報等；稽核組主要負責檢查會計信息的真實性與效益性、財務核算與審批流程、內控制度健全性與有效性等。
（二）制定制度，明確職責。國有企業財務管理制度作為我國國有企業市場化轉型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業的發展程度和方向。從制度執行上來看，雖然多數的地方國有企業都有著自身的財務管理制度，但是在執行上卻沒有相應制度的制約，且執行不到位，可操作性也不是很強。財務共享中心應根據業務需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務共享中心管理制度。重點明確財務集中核算管理的宗旨、原則、工作任務、崗位職責、內控制度、運作方式、結算原則、核算標準等。
（三）集中辦理結算核算業務。各子公司在財務共享中心內部分戶核算，按照“資金所有權與審批權不變”的原則，統一辦理資金結算業務。對于子公司零星費用，財務共享中心運用備用金制度進行處理。同時，財務共享中心制定會計核算手冊，按經濟業務進行分組核算，按統一口徑和標準編制財務報表，使結算核算業務真正做到集中化、標準化、自動化和合規化。
（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數量范圍之內，而且開設的銀行賬戶必須以滿足企業融資需求為前提。財務共享中心可通過資金管理系統全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數量、賬戶使用狀態等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統一清理，從而進一步規范銀行賬戶管理，加強監管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。
（五）加強單位財務管理。各子公司設立專職報賬員若干名，作為聯結財務共享中心和子公司的紐帶。報賬員負責向財務共享中心申請暫借款、發起付款申請等具體經濟業務；財務共享中心同時向各子公司委派財務經理一至兩名，專職負責財務分析、經營預算、財務監督等財務管理工作。
（六）實行財務定期匯報制度。財務共享中心每月向子公司領導提供財務報表和財務情況說明；各子公司財務經理定期以書面形式向集團報告所在單位資產營運情況、業務開展情況、所在單位財務等方面出現的重大問題，以及其他規定必須報告的事項，同時向所在單位領導提供財務分析等財務信息。
三、改革預期成效
（一）實現資金歸集，提高結算效率。財務共享中心可通過功能成熟的資金管理系統，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結算功能、支持遠程使用的結算平臺，實現資金劃撥、對外結算、內部結算、業務查詢等子功能，提高結算效率，避免銀行業務結算等待的時間。同時，對結算業務發生過程中產生的數據進行統計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現金池，有效發掘沉淀資金的使用效率。
（二）發揮資金預算功能，及時調整差異。財務共享中心通過資金管理系統對預算管理進行全面掌控，實現集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關資金業務的收付進行控制，克服預算編制效率低下、編制不準、執行監控不力、難于實現事中監控、無法及時調整預算差異等弊端。
（三）統籌信貨活動，提升融資能力。財務共享中心通過資金管理系統有效管理授信、擔保、融資等業務，提高融資管控效率，降低融資風險。集團內子公司不再與銀行發生信貸關系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統籌系統內資產，以整體經濟實力保證了其償債能力，從而增強了企業集團的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風險和成本。
（四）實時過程監督，實現安全管控。集團領導通過資金管理系統，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發生額變動、資金支出具體明細等，有效發揮資金安全監督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶情況，加強對銀行賬戶的監管能力，保證資金管理安全。
（五）優化業務流程，節約管理成本。財務共享中心實行財務集中管理后，一方面通過業務流程的優化、信息系統的進一步集中，集團內各子分公司的某些事務即會計賬務處理和資金結算進行集中處理，達到規模效應，從而進一步提升財務人員素質，提高財會工作效率，降低運行成本，提高核算標準化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉，也在一定程度上節約了交易成本。
四、結束語
隨著中國民營企業的異軍突起，國有企業只有通過徹底的改革改制，特別是財務管理改革創新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業通過“三年打基礎、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設，創新管理模式，努力克難攻堅，進一步提高集團財務管控能力和資金使用效率，才能繼續發揮在我國社會經濟中的支柱作用。集中管控財務、高效運轉資金，地方國有企業財務管理改革任重道遠。
參考文獻：
財務共享中心制度范文6
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.
