前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文1

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯(lián)合針對(duì)中國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行了一次行業(yè)調(diào)研，本調(diào)查選擇已在中國(guó)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)以及預(yù)期將建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)為目標(biāo)調(diào)查對(duì)象，力圖勾繪出完整的財(cái)務(wù)共享服務(wù)圖景。在本次調(diào)查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業(yè)分布看，調(diào)查對(duì)象分布在11個(gè)行業(yè)，其中占比最高的分別為制造業(yè)(25%)、通訊/電信業(yè)(12%)和IT行業(yè)(11%)。

現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析（見下頁(yè)圖表），共享服務(wù)這一新型管理模式在中國(guó)企業(yè)或跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)分支機(jī)構(gòu)中，得到了廣泛認(rèn)同并進(jìn)行一定程度的運(yùn)用，已為企業(yè)整合資源、降低成本、提高效率方面發(fā)揮了積極的作用。

共享服務(wù)的實(shí)施起點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍從調(diào)查樣本中得知，已實(shí)施和準(zhǔn)備實(shí)施的樣本企業(yè)主要立足于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)本身的易標(biāo)準(zhǔn)化程度和實(shí)施共享后的規(guī)模效應(yīng)等因素相關(guān)。在已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的樣本企業(yè)中，對(duì)下一步進(jìn)行共享的業(yè)務(wù)聚焦在IT服務(wù)、人力資源、數(shù)據(jù)處理等具有企業(yè)平臺(tái)性職能的業(yè)務(wù)上。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國(guó)的創(chuàng)建時(shí)期，從調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2007年出現(xiàn)小幅的增長(zhǎng)高峰，自此之后越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始嘗試自建或?qū)で笸獠繀f(xié)助建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址調(diào)研結(jié)果顯示，已經(jīng)實(shí)施的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心多數(shù)建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實(shí)施的樣本企業(yè)中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內(nèi)地城市，也反映出近年來(lái)綜合成本、人才需求在西安等內(nèi)地城市逐漸凸顯優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心熱門城市。

已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面，在中興通訊為客戶實(shí)施咨詢項(xiàng)目的過程中，客戶在財(cái)務(wù)共享推進(jìn)進(jìn)度上受到的較大風(fēng)險(xiǎn)也主要集中在這三個(gè)方面，尤其是信息系統(tǒng)功能新建、改造進(jìn)度對(duì)財(cái)務(wù)共享的整體上線進(jìn)度的影響程度最大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，樣本企業(yè)運(yùn)用了共享中心的運(yùn)營(yíng)管理工具，關(guān)注度最高的是績(jī)效管理和質(zhì)量管理。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，對(duì)效率提升、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部控制的效用認(rèn)同度最高，其中有82.35%的企業(yè)指出，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立提高了工作效率，促進(jìn)了業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化；70.59%的企業(yè)認(rèn)為加強(qiáng)了總部的管理和監(jiān)控。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，此次調(diào)研的樣本企業(yè)多數(shù)處于自建共享中心后運(yùn)行時(shí)間在5年以內(nèi)的，因此大部分企業(yè)選擇暫不考慮外包，有少數(shù)企業(yè)考慮將業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的共享中心或考慮承接外包服務(wù)業(yè)務(wù)。在籌劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的樣本企業(yè)中，對(duì)通過財(cái)務(wù)共享整合資源、減低成本、提高效率與加強(qiáng)管控的訴求最為突出。有一半的調(diào)研對(duì)象計(jì)劃部分借助咨詢公司的專業(yè)方案籌建。

趨勢(shì)

共享服務(wù)中心已經(jīng)成為保證并促進(jìn)包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構(gòu)成部分，并將在可預(yù)見的未來(lái)保持并提高其重要地位。從成功企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)中心在未來(lái)呈現(xiàn)如下四大發(fā)展趨勢(shì)： 

1“共享服務(wù)中心”從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。

目前，大多數(shù)公司的“共享服務(wù)中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個(gè)“共享服務(wù)中心”來(lái)覆蓋其全球業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，“共享服務(wù)中心”將跨更大的地域提供統(tǒng)一的服務(wù)，甚至?xí)霈F(xiàn)服務(wù)全球業(yè)務(wù)的“共享服務(wù)中心”。

2“共享服務(wù)中心”的功能將進(jìn)一步擴(kuò)展。

隨著地域概念的模糊，IT系統(tǒng)的不斷完善，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)的廣泛使用，“共享服務(wù)中心”的作用預(yù)計(jì)將逐漸拓展至供應(yīng)鏈從客戶端到供應(yīng)商的整個(gè)過程，繼續(xù)著重于強(qiáng)化企業(yè)信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質(zhì)量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

3將“共享服務(wù)中心”外包。

更多的公司會(huì)將其“共享服務(wù)中心”外包給第三方專業(yè)公司，就像公司將貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢(shì)已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務(wù)中心”。

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新的IT系統(tǒng)使得“共享服務(wù)中心”的員工可以分布在各地，解決語(yǔ)言、招募優(yōu)秀人才的問題，“共享服務(wù)中心”的人員數(shù)將進(jìn)一步減少，運(yùn)作成本可再降低，但前期在IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上需投入更多。 

影響

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展已潛移默化地影響著財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展。今天，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)開始主動(dòng)地實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。這些國(guó)內(nèi)企業(yè)的佼佼者，在不斷為國(guó)家、社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也積極地實(shí)踐著先進(jìn)的管理思路和管理方法。財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程和處理效率帶來(lái)了質(zhì)的改變。在共享服務(wù)模式下，從事共享業(yè)務(wù)的人員能力要求能夠有效地降低。大規(guī)模的生產(chǎn)模式，使得很多業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)生產(chǎn)線上作為產(chǎn)品來(lái)生產(chǎn)。諸多優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫，投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了未來(lái)的人才培養(yǎng)模式。在目前中國(guó)的教育體制下，高校在各個(gè)學(xué)歷層次均培養(yǎng)了大批的會(huì)計(jì)專業(yè)人員。但事實(shí)上，目前的教育對(duì)各個(gè)層次的會(huì)計(jì)人員的教育結(jié)構(gòu)沒有顯著的不同。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式盛行后，社會(huì)對(duì)中低端會(huì)計(jì)人員的需求和高端會(huì)計(jì)人員的需求將會(huì)發(fā)生顯著的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將承擔(dān)社會(huì)中絕大部分基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，并以高效的流程、信息技術(shù)方式展開，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)消化大部分中低端財(cái)務(wù)人員。在這種情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)需求將決定整個(gè)社會(huì)對(duì)此類財(cái)務(wù)人員的教育需求，知識(shí)教育結(jié)構(gòu)的改變是不可避免的。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文2

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 實(shí)施 企業(yè)應(yīng)用

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施

1.1 實(shí)施財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵問題

財(cái)務(wù)共享在實(shí)施過程前要注意幾個(gè)關(guān)鍵性因素，這些對(duì)于“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”在企業(yè)中的是否能成功實(shí)施起著關(guān)鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵問題是在實(shí)施過程中的不同階段，每個(gè)實(shí)施側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，公司的實(shí)施人員應(yīng)該結(jié)合實(shí)施的各項(xiàng)進(jìn)度在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間保證關(guān)鍵的問題得到足夠的重視。

1.2 實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性

企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享時(shí)應(yīng)當(dāng)全面意識(shí)到財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)能夠帶來(lái)一定的優(yōu)勢(shì)。可以從幾點(diǎn)發(fā)現(xiàn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性：（l）加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程，提高了企業(yè)的管理效率及水平。（2）降低了企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)作的成本，大大減輕了人力的負(fù)擔(dān)。（3）加強(qiáng)了企業(yè)財(cái)務(wù)管控的能力。（4）提高了企業(yè)的整合能力，確保企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3 實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程

在企業(yè)中一個(gè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)“的模式的實(shí)施過程通常包括評(píng)估、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署和運(yùn)行這幾個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)實(shí)施這一模式過程中，評(píng)估是整個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。通過項(xiàng)目的評(píng)估可以確認(rèn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中心方向和范圍，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化。在企業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，執(zhí)行人員的溝通和自身能力是相當(dāng)重要的，其中具體包括：分析客戶的組織結(jié)構(gòu)、組織管理技術(shù)人員的聘用、編訂的招聘計(jì)劃及培訓(xùn)計(jì)劃等。在設(shè)計(jì)工作完成后可以進(jìn)行財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建工作，其中包括：構(gòu)建管理的框架、創(chuàng)建公司主要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、集合培訓(xùn)的各項(xiàng)資料等。最后則要進(jìn)入部署和運(yùn)行這兩個(gè)階段，主要的目標(biāo)實(shí)施任務(wù)是：實(shí)施在之前設(shè)計(jì)評(píng)估的內(nèi)容、開展各項(xiàng)服務(wù)的培訓(xùn)、執(zhí)行人員的過渡計(jì)劃、確定對(duì)客戶服務(wù)水平的協(xié)議等，并開展其它改進(jìn)的項(xiàng)目。

1.4 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的注意事項(xiàng)

為了把“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”這一個(gè)模式能夠更好的運(yùn)用在企業(yè)當(dāng)中。我們應(yīng)當(dāng)從幾個(gè)時(shí)期去注意。其中包括：（1）實(shí)施財(cái)務(wù)共享前的前期準(zhǔn)備；（2）實(shí)施財(cái)務(wù)共享的建設(shè)期；（3）企業(yè)“財(cái)務(wù)管理服務(wù)”的穩(wěn)定期；（4）企業(yè)的“財(cái)務(wù)管理服務(wù)”的發(fā)展期.

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的應(yīng)用

2.1 某A企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例

A企業(yè)是一家在國(guó)內(nèi)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)范圍廣，分支機(jī)構(gòu)分布在全國(guó)的一家證券公司。2007年2月，開始對(duì)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”這一模式開始準(zhǔn)備啟動(dòng)；從7月起，企業(yè)開始集中交易、會(huì)計(jì)核算也集中的處理并開始全面的上線，并且進(jìn)行了系統(tǒng)的測(cè)試；到11月起，A企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，打破了以前的點(diǎn)布式財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)了全公司的財(cái)務(wù)集中管理的目的。那么A企業(yè)如何實(shí)施財(cái)務(wù)共享的呢？它通過以下幾個(gè)步驟：

（1） 首先A企業(yè)重新組織了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系的結(jié)構(gòu)。它根據(jù)現(xiàn)行的三級(jí)鏈的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)總部、各地域的分支結(jié)構(gòu)的管理部門和營(yíng)業(yè)部門。A企業(yè)在總部創(chuàng)建的中心和各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立一個(gè)集合點(diǎn)，開始統(tǒng)一的進(jìn)行監(jiān)督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業(yè)總部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中心，還有管理總部的會(huì)計(jì)中心，它們?nèi)咧g緊密而又不可分離。

（2） 其次A企業(yè)調(diào)整了財(cái)務(wù)管理的模式。A企業(yè)的各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一的處理業(yè)務(wù)，從而提高了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性。讓企業(yè)的總部有了更多的時(shí)間與精力放在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告和分析上面。

（3） 最后A企業(yè)優(yōu)化了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各項(xiàng)程序。

2.2 企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享帶來(lái)的成效

A企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享后，企業(yè)的財(cái)務(wù)處理流程變得更加流暢也給企業(yè)帶來(lái)了更大的成效。一是強(qiáng)化了企業(yè)管理的內(nèi)部控制，降低了運(yùn)營(yíng)管理財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一了企業(yè)資金的管理監(jiān)控，降低了企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)，減免了其中不必要的手續(xù)費(fèi)。二是統(tǒng)一了企業(yè)的制度，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。也統(tǒng)一了企業(yè)核算規(guī)則，大大提高了企業(yè)的各項(xiàng)效率與服務(wù)質(zhì)量。三是提高來(lái)了企業(yè)的管理能力，使得原本復(fù)雜繁瑣的工作分成幾個(gè)模塊，為服務(wù)人員降低了能力，讓更優(yōu)秀的人投入到其它財(cái)務(wù)發(fā)展決策中去。四是降低了企業(yè)的成本，減少了工作量。

2.3 對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享提出意見

在實(shí)施“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”這一模式的過程中應(yīng)該注意這一模式在企業(yè)中的各個(gè)發(fā)展期。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況去發(fā)展，絕對(duì)不可以隨波逐流，一個(gè)創(chuàng)新的管理理念，企業(yè)改變思維的方式，各部門之間的團(tuán)隊(duì)合作，人員的再分配都是要注意的。在組織企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系時(shí)，一定要配備專業(yè)的人員，不能盲目的組織。當(dāng)企業(yè)的管理模式進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要結(jié)合企業(yè)自身的各方面因素，在傳輸數(shù)據(jù)過程中一定要仔細(xì)慎重以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文3

【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會(huì)計(jì)； 財(cái)務(wù)共享中心； 績(jī)效管理

【中圖分類號(hào)】 F232；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）04-0130-04

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的高速發(fā)展，巨量的、多種類型的數(shù)據(jù)以爆炸般的速度生成，企業(yè)通過采用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云會(huì)計(jì)[1]等新一代信息技術(shù)，會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策變得更有依據(jù)，可行性更高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)[2]是一種主要針對(duì)集團(tuán)企業(yè)而研發(fā)出來(lái)的管理模式，將分散于各子公司中的重復(fù)性高并且易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)提供專業(yè)的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，還能提升業(yè)務(wù)處理效率，有效整合企業(yè)資源，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的管理，降低財(cái)務(wù)管理成本和風(fēng)險(xiǎn)。績(jī)效管理是企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心日常工作中的重要部分，大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)等技術(shù)使得績(jī)效管理規(guī)范化和流程化，可以讓集團(tuán)企業(yè)的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責(zé)與目標(biāo)，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，并且提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的水平。

近年來(lái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、績(jī)效管理等方面的研究引起了國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注。陳虎和董浩[3]提出五個(gè)維度的指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)作為衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠完成其設(shè)計(jì)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上可以使集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理水平達(dá)到更高的水準(zhǔn)。張慶龍等[4]認(rèn)為需要借助IT技術(shù)，以建立健全績(jī)效溝通機(jī)制，通過績(jī)效考評(píng)能夠?qū)T工實(shí)施有效的溝通機(jī)制，能比較真實(shí)地反映集團(tuán)企業(yè)各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計(jì)分卡提出了一種紅綠燈評(píng)的績(jī)效分析管理體系，并以漢高中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部為例進(jìn)行了分析與說(shuō)明。吳杰和周維[6]基于平衡計(jì)分卡，通過運(yùn)用AHP結(jié)合BSC共同計(jì)算出各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并整合了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選擇績(jī)效指標(biāo)的路徑，從而近一步借此建立了相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)模型。

綜上所述，雖然目前在財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理領(lǐng)域研究方面取得了較大的進(jìn)展，但是對(duì)大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)下的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理相關(guān)研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會(huì)計(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理問題，從而設(shè)計(jì)出一個(gè)適應(yīng)于當(dāng)前大數(shù)據(jù)時(shí)代的將云會(huì)計(jì)技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)共享中心中的績(jī)效管理體系，并具體闡述績(jī)效管理目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵(lì)和總結(jié)改進(jìn)六個(gè)績(jī)效管理閉環(huán)流程的具體內(nèi)容。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理框架模型

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的前提條件下簡(jiǎn)化集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并通過合理的流程優(yōu)化降低了人力成本。大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)技術(shù)在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用，使得績(jī)效管理更加標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，可以讓財(cái)務(wù)共享中心的員工和管理者各司其職，不會(huì)做重復(fù)的工作。由于財(cái)務(wù)共享中心采用了先進(jìn)的云會(huì)計(jì)技術(shù)，它可以讓集團(tuán)企業(yè)總部及子公司統(tǒng)一接收并處理收到的信息，而如果發(fā)現(xiàn)有可改進(jìn)的地方也會(huì)得到有效反饋，從而方便改進(jìn)。通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)的知識(shí)，本文構(gòu)建了一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理框架模型，如圖1所示。

從圖1中可以看出，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以將上述框架模型運(yùn)用于云會(huì)計(jì)平臺(tái)，該模型可主要分為6個(gè)層級(jí)，分別為基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和用戶層。

在基礎(chǔ)設(shè)施層中包含的智能終端、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、安全設(shè)備和存儲(chǔ)器等部分內(nèi)容是構(gòu)架業(yè)務(wù)層的基礎(chǔ)，同時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施層還可以采集對(duì)應(yīng)行業(yè)的外部數(shù)據(jù)，并可以應(yīng)用于數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層。

業(yè)務(wù)層中的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和費(fèi)用報(bào)銷管理系統(tǒng)等都是與績(jī)效管理系統(tǒng)相關(guān)的系統(tǒng)，制定績(jī)效管理的決策需要從其中提取相關(guān)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層中的處理首先是將從基礎(chǔ)設(shè)施層和業(yè)務(wù)層的與企業(yè)績(jī)效管理有關(guān)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲(chǔ)到ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫(kù)中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理之后，會(huì)進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層的需要。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來(lái)自經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，然后通過服務(wù)層再次對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術(shù)對(duì)其進(jìn)行應(yīng)用整合。在用戶整合方面，需要統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一身份、統(tǒng)一授權(quán)和統(tǒng)一管理。此外，通過EMPI、統(tǒng)一注冊(cè)、統(tǒng)一通訊和安全管理等完善基礎(chǔ)服務(wù)的需要。

應(yīng)用層中的組織績(jī)效管理主要來(lái)自財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和內(nèi)部流程這四個(gè)維度。其中，財(cái)務(wù)維度是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)行成本、職工薪酬成本、每項(xiàng)任務(wù)完成成本和未支付的現(xiàn)金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗(yàn)管理能力、服務(wù)水平協(xié)議達(dá)成度和客戶投訴處理率等；內(nèi)部流程維度包括業(yè)務(wù)數(shù)量、會(huì)計(jì)核算處理效率、流程執(zhí)行力和一次性承購(gòu)比例等；學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度包括定期培訓(xùn)課程種類、有效建議數(shù)量、人均培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)和培訓(xùn)結(jié)果滿意度等。對(duì)于人員績(jī)效管理，其中運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效管理主要取決于單據(jù)類型、業(yè)務(wù)處理效率、業(yè)務(wù)處理數(shù)量和客戶滿意度等方面；技術(shù)人員和管理人員的績(jī)效管理不再像運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效管理那樣單一，將進(jìn)行360度評(píng)估、個(gè)案評(píng)估，還要從組織績(jī)效達(dá)成率和業(yè)務(wù)人員流失率等方面評(píng)估。

用戶層是集團(tuán)企業(yè)的決策者，包括集團(tuán)公司、分子公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等，他們從應(yīng)用層提供的不同財(cái)務(wù)決策方案中選擇最有利的方案，從而對(duì)企業(yè)的資源和人力進(jìn)行更好的分配。這些財(cái)務(wù)決策方案首先從基礎(chǔ)設(shè)施層獲取財(cái)務(wù)共享模式下績(jī)效管理有關(guān)的數(shù)據(jù)，經(jīng)由業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層對(duì)其進(jìn)行清洗和梳理，并通過服務(wù)層和應(yīng)用層提供決策分析技術(shù)，從而將簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺有枰呢?cái)務(wù)決策[7]方案。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理流程

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)分布在全球的分子公司的聯(lián)系不再困難，運(yùn)用云會(huì)計(jì)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立的財(cái)務(wù)共享中心可以讓其各自方便快捷地聯(lián)系起來(lái)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效管理流程，能夠顯著提高企業(yè)的績(jī)效管理業(yè)務(wù)處理能力，提高管控力，激發(fā)員工的工作積極性。在借鑒國(guó)外企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的有關(guān)績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并考慮到我國(guó)集團(tuán)企業(yè)監(jiān)管企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)準(zhǔn)確性、規(guī)范性和及時(shí)性的特殊需求，其績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)如圖2所示。

下面從績(jī)效管理的目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵(lì)和總結(jié)改進(jìn)六個(gè)閉環(huán)模塊對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理過程進(jìn)行詳細(xì)闡述。

（一）目標(biāo)制定

集體企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅要向集團(tuán)母公司和分子公司等內(nèi)部客戶提供服務(wù)，且若財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，將還要對(duì)除了集體企業(yè)的外部客戶提供服務(wù)。對(duì)于內(nèi)外部客戶，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都需提供一定質(zhì)量的優(yōu)良服務(wù)，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。

集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)制定所需要的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息均通過財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)來(lái)采集和傳遞，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理流程的系統(tǒng)覆蓋及支撐，從而提高績(jī)效管理的效率與效果。在采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下以及在績(jī)效評(píng)價(jià)管理模式的前提下，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)可以得到財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，從而對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行信息評(píng)估并分析該模式下財(cái)務(wù)共享中心的遠(yuǎn)景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及執(zhí)行目標(biāo)，可以對(duì)后續(xù)調(diào)整和改進(jìn)各個(gè)員工的工作崗位和績(jī)效管理目標(biāo)計(jì)劃有一定的影響。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效管理中，如果不能確定績(jī)效指標(biāo)（KPI），那么績(jī)效管理的目標(biāo)就無(wú)法明確，更不要說(shuō)對(duì)目標(biāo)的分解了。因此集團(tuán)企業(yè)管理者需根據(jù)各自財(cái)務(wù)共享服務(wù)的不同需要，從而制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式上財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效目標(biāo)。

（二）目標(biāo)分解

集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)，通過建立一套動(dòng)態(tài)績(jī)效管理系統(tǒng)，不再是像傳統(tǒng)績(jī)效管理那佑芍鞴芡ü參考企業(yè)整體業(yè)績(jī)以及個(gè)人完成的任務(wù)比重進(jìn)行模糊化評(píng)價(jià)，而是將績(jī)效管理的目標(biāo)從組織績(jī)效管理和人員績(jī)效管理兩個(gè)維度進(jìn)行量化和分解，能夠較為真實(shí)完整地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要完成既定的績(jī)效管理目標(biāo)，就必須將其進(jìn)行層層分解并落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)單元、部門和員工，每個(gè)崗位需要完成的任務(wù)以及對(duì)應(yīng)崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標(biāo)的確定是分解績(jī)效管理目標(biāo)的重中之重，這也就是說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)各崗位人員在績(jī)效考核周期的權(quán)利與義務(wù)是必須要明確的。績(jī)效管理目標(biāo)分解和各崗位目標(biāo)的制定不但需要集團(tuán)企業(yè)管理人員的參與，而且企業(yè)員工也應(yīng)該加入其中。因?yàn)楣芾砣藛T所設(shè)計(jì)的目標(biāo)往往在理論上看實(shí)現(xiàn)起來(lái)比較容易，但當(dāng)員工實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候還是存在一定難度。所以專業(yè)人員同員工的上級(jí)以及員工共同制定的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標(biāo)的合理性。在云會(huì)計(jì)環(huán)境下，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析績(jī)效管理的實(shí)時(shí)變化，在績(jī)效目標(biāo)明顯過低或過高的情況下，就應(yīng)該進(jìn)行原因分析并適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。

（三）預(yù)警監(jiān)督

由于傳統(tǒng)觀念的束縛和傳統(tǒng)流程的繁瑣，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門收到的信息往往不對(duì)稱。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經(jīng)歷一系列的流程過后會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)活動(dòng)。而存在于各個(gè)職能機(jī)構(gòu)之間的利益沖突以及不同流程間的對(duì)接障礙也會(huì)降低數(shù)據(jù)的獲取效率和利用率。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，借助大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)，可以將財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的各自流程進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，通過共享財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息流，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)能同步結(jié)合的目標(biāo)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程可以利用計(jì)算機(jī)將信息通過網(wǎng)絡(luò)高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對(duì)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)傳播速度提供了保障。而經(jīng)過合理設(shè)計(jì)的系統(tǒng)可以在規(guī)范會(huì)計(jì)信息輸入的同時(shí)又可以向財(cái)務(wù)共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實(shí)時(shí)管控績(jī)效管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

借助大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效管理系統(tǒng)將實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果和計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比和預(yù)測(cè)，跟蹤業(yè)績(jī)完成情況。管理人員通過績(jī)效管理系統(tǒng)可以控制績(jī)效與質(zhì)量的過程和結(jié)果，因?yàn)樵谙到y(tǒng)中員工工作的錯(cuò)誤次數(shù)、錯(cuò)誤率、業(yè)務(wù)處理量、完成時(shí)間等信息都會(huì)被進(jìn)行詳細(xì)的實(shí)時(shí)記錄。管理人員針對(duì)系統(tǒng)反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實(shí)時(shí)調(diào)整。當(dāng)預(yù)計(jì)的業(yè)績(jī)完成情況和實(shí)際的結(jié)果有差異產(chǎn)生時(shí)，需要使用一些技術(shù)和手段尋找根源，對(duì)業(yè)績(jī)完成預(yù)計(jì)不達(dá)標(biāo)的單位和個(gè)人進(jìn)行預(yù)警。績(jī)效監(jiān)督與管控越及時(shí)，越能做出有效的調(diào)整。

（四）原因分析

績(jī)效管理系統(tǒng)通過連接到基礎(chǔ)設(shè)施層中的存儲(chǔ)器、服務(wù)器、智能終端等，在云會(huì)計(jì)平臺(tái)上收集并處理集團(tuán)企業(yè)外部關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，從財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和電子影像管理系統(tǒng)等有關(guān)系統(tǒng)中獲得初始數(shù)據(jù)，并通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)其進(jìn)行清洗和處理，再運(yùn)用同比、環(huán)比、標(biāo)桿對(duì)比等一系列方法對(duì)業(yè)績(jī)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果可以在績(jī)效系統(tǒng)中通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析報(bào)表、經(jīng)營(yíng)儀表盤等形式展現(xiàn)出來(lái)。績(jī)效管理原因分析旨在明確績(jī)效問題，找出影響績(jī)效結(jié)果的關(guān)鍵原因，從而確定提出適當(dāng)?shù)目?jī)效調(diào)整計(jì)劃。

（五）考核激勵(lì)

通過云會(huì)計(jì)平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)、各個(gè)模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡(jiǎn)單的相加，而是以N次方的速度被擴(kuò)散。績(jī)效考核激勵(lì)的基礎(chǔ)是經(jīng)過分析的來(lái)自系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心員工在其崗位上的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定和激勵(lì)。績(jī)效考核要根據(jù)評(píng)價(jià)的對(duì)象、工作崗位類別、工作特點(diǎn)的不同區(qū)別對(duì)待，對(duì)員工是否完成其崗位要求的任務(wù)，工作成果是否優(yōu)良，工作能力的強(qiáng)弱，對(duì)待工作的態(tài)度是否積極樂觀以及個(gè)人道德等方面進(jìn)行考核。

成功的績(jī)效管理考核激勵(lì)不僅能有效地管理員工的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理目標(biāo)，而且從效果上而言，也能夠?qū)T工產(chǎn)生持續(xù)的積極的鼓勵(lì)作用。績(jī)效管理中的績(jī)效激勵(lì)就是通過獎(jiǎng)勵(lì)員工的績(jī)效成果方式提高并持續(xù)保持員工的工作積極性，使員工的個(gè)人利益、價(jià)值取向與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展保持一致。此外，還應(yīng)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理者還可以采用榮譽(yù)、關(guān)懷、培訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

（六）總結(jié)改進(jìn)

績(jī)效考核之后會(huì)將其結(jié)果與集團(tuán)員工進(jìn)行溝通，是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體績(jī)效管理目標(biāo)和員工個(gè)人在期初所制定目標(biāo)的完成情況和其在工作中的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行客觀的分析和總結(jié)，管理人員就員工的績(jī)效考核的結(jié)果、顯示的問題和改進(jìn)方法與員工進(jìn)行總結(jié)溝通和反饋溝通。管理者與員工就績(jī)效評(píng)價(jià)的最終結(jié)果檢視和討論，使員工明白自身績(jī)效水平在整個(gè)集團(tuán)的差距，且管理者應(yīng)該引導(dǎo)員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優(yōu)勢(shì)，從而為下一期的員工績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)提供幫助。在制定出新的員工績(jī)效管理目標(biāo)改進(jìn)方案后，該績(jī)效周期內(nèi)的溝通管理到此結(jié)束。隨著新的績(jī)效周期的開始，管理者和員工可以在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上確定新績(jī)效周期的績(jī)效目標(biāo)、計(jì)劃，啟動(dòng)新一輪的績(jī)效管理。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心利用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)，使能夠采集和整理分析與績(jī)效管理相關(guān)的各種數(shù)據(jù)成為了可能，也為集團(tuán)企業(yè)管理者采用大數(shù)據(jù)技術(shù)做出科學(xué)合理的績(jī)效管理評(píng)價(jià)提供了技術(shù)支撐。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心是利用大數(shù)據(jù)和云會(huì)計(jì)技術(shù)而建立的，其績(jī)效管理是將集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和有關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行整合，提高自動(dòng)化績(jī)效管理的能力，降低集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理的r間和成本，可以使管理層實(shí)時(shí)地實(shí)行績(jī)效管理。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 程平，溫艷好.基于云會(huì)計(jì)的AIS可信性層次結(jié)構(gòu)模型[J].重慶理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2014（2）：24-31.

[2] 程平，萬(wàn)家盛.大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心云平臺(tái)的構(gòu)建及其應(yīng)用[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2015（15）：20-22，85.

[3] 陳虎，董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理及評(píng)估[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008（22）：61-62.

[4] 張慶龍，董皓，田春紅.有效實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012（7）：48-52.

[5] 張晉紅.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部績(jī)效測(cè)評(píng)與改進(jìn)――基于平衡計(jì)分卡的漢高中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)部門績(jī)效分析[J]. 財(cái)會(huì)通訊，2014（1）：51-53.

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文4

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智，培育員工的忠誠(chéng)度，成為組織必須關(guān)注的重點(diǎn)。出于提升人力資源的價(jià)值的考慮，組織必須實(shí)施和加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理。同時(shí)，組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式，如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中形成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就是組織復(fù)雜變革的結(jié)果。財(cái)務(wù)共享中心在實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)人員的集中與管理、集團(tuán)層面財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本提高服務(wù)水平等方面起積極作用，但同時(shí)又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

二、文獻(xiàn)回顧

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和職業(yè)生涯管理分別進(jìn)行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務(wù)的概念；Bergeron在分析了大量財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例的基礎(chǔ)上，提煉出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念；Moller認(rèn)為： 共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體即共享服務(wù)中心為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分公司、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。在國(guó)內(nèi)，張瑞君等（2010）提出了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的策略，回顧了國(guó)內(nèi)外共享服務(wù)理論研究與企業(yè)實(shí)踐，并應(yīng)用案例研究方法對(duì)中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行深入剖析，總結(jié)歸納出創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發(fā)表系列文章分別介紹了財(cái)務(wù)共享的具體內(nèi)容，揭示財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目成功的秘訣、，還分析了財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理與評(píng)估的視角和特征。莊瑩（2011）對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動(dòng)力、存在問題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問題進(jìn)行了思考，并嘗試建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)體系；林志剛（2010）對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中人力資源發(fā)展及員工隊(duì)伍建設(shè)進(jìn)行了探索。在國(guó)外，美國(guó)學(xué)者羅賓斯對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行了界定；施恩教授又進(jìn)一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯，并提出了“職業(yè)錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論，根據(jù)大多數(shù)人的個(gè)性特征，區(qū)分為六種職業(yè)類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、經(jīng)營(yíng)型和傳統(tǒng)型。在國(guó)內(nèi)，對(duì)職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領(lǐng)域，涉及較多是大學(xué)生職業(yè)生涯管理。近年來(lái)，組織的人力資源管理，開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理這個(gè)有效工具，研究對(duì)象定位于企業(yè)及各類職業(yè)人群的研究成果也開始出現(xiàn)。周文霞等（2006）以問卷作為測(cè)量工具，對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系，研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識(shí)員工的需求特征為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對(duì)知識(shí)員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費(fèi)黎艷（2011）分析了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀，指出了財(cái)會(huì)人員職業(yè)生涯管理的目標(biāo)與管理對(duì)象，并研究了規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的路徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物，作為特殊的組織形式，其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實(shí)踐意義。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工及職業(yè)生涯管理

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及其員工 共享服務(wù)中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，指將組織整個(gè)范圍內(nèi)的共同職能集中，統(tǒng)一形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個(gè)業(yè)務(wù)、職能部門提供專業(yè)服務(wù)的一種作業(yè)管理模式，其核心思想是實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)等資源的共享。其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有代表性，它是將組織范圍內(nèi)涉及會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)從組織中單列出來(lái)，成立財(cái)務(wù)共享中心，為組織各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，它是組織財(cái)務(wù)部門的組織創(chuàng)新。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，充分激發(fā)各類技術(shù)人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關(guān)鍵，員工是財(cái)務(wù)共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作相比，共享中心的員工存在工作強(qiáng)度大，工作機(jī)械、單一等特點(diǎn)，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進(jìn)而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失，組織績(jī)效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實(shí)現(xiàn)共享中心的職能，中心的員工個(gè)人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要緊密相結(jié)合，觀念再造、業(yè)務(wù)再造和人員再造相結(jié)合，特別是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復(fù)雜性。

（1）財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的單調(diào)性與員工專業(yè)技能的單一化。共享服務(wù)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務(wù)模式下，組織內(nèi)部一些易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得到集中處理、歸并，這樣能使部分財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算等簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，投入到有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)分析管理中，歸并后的標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù)，它為組織提供非常重要、決策基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關(guān)性、清晰性、可比性、實(shí)質(zhì)重于形式、重要性、謹(jǐn)慎性和及時(shí)性等。所以對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作責(zé)任心要求非常高，造成財(cái)務(wù)共享中心的員工身心長(zhǎng)期高度緊張，業(yè)務(wù)的重復(fù)、單一化使得員工知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，缺陷明顯，長(zhǎng)期不能有效優(yōu)化，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，同時(shí)個(gè)人提升、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)也較少。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎(chǔ)決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實(shí)際性。

（2）共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競(jìng)爭(zhēng)激烈等特征。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度相對(duì)較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)孕育、發(fā)展的時(shí)間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數(shù)從事財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)一般呈現(xiàn)規(guī)模化特點(diǎn)，不可避免對(duì)同樣崗位在某個(gè)時(shí)間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會(huì)有職業(yè)發(fā)展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時(shí)間區(qū)段內(nèi)職位提升機(jī)會(huì)有限的客觀現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必激烈，即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會(huì)計(jì)人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境密切相關(guān)。

（3）組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動(dòng)的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會(huì)采用雙軌制的員工管理模式，一般會(huì)將財(cái)務(wù)共享中心的員工作為體制外的員工對(duì)待，區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工，這種制度設(shè)計(jì)限制了兩類員工在組織內(nèi)的良性互動(dòng)，從而帶來(lái)財(cái)務(wù)共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在：

（1）基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國(guó)教授施恩的職業(yè)錨理論認(rèn)為，一個(gè)人的核心價(jià)值觀、能力和動(dòng)機(jī)密不可分，個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇時(shí)一般會(huì)堅(jiān)持其核心價(jià)值觀，員工進(jìn)行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過程就是在尋找個(gè)人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類型，即管理能力型、技術(shù)能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個(gè)性化的稟賦、需要及核心價(jià)值觀，決定了對(duì)于即使同樣崗位，不同員工的職業(yè)自我感也會(huì)不同，工作壓力及對(duì)工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會(huì)緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級(jí)別作為衡量員工成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬由其管理層級(jí)的高低決定，突出管理能力型職業(yè)錨類型，而忽視其他類型，那么就會(huì)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，員工就會(huì)趨向管理崗位，只有有限的員工能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想，大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長(zhǎng)太慢，或自感自己的另類需求無(wú)法滿足，這種“玻璃天花板”效應(yīng)造成員工對(duì)組織承諾的降低。所以，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)職業(yè)錨理論，以組織和員工個(gè)人協(xié)調(diào)為中心，提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對(duì)某一崗位的職業(yè)發(fā)展設(shè)置多種發(fā)展道路，還要對(duì)不同職業(yè)錨人員設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展道路，即多重職業(yè)生涯通道，在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長(zhǎng)度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業(yè)技術(shù)生涯兩種，組織在此基礎(chǔ)上還可以開發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式，對(duì)專業(yè)技術(shù)作更詳細(xì)的劃分，為專業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（2）完成傳統(tǒng)共享中心向領(lǐng)先共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相比，領(lǐng)先的共享服務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)拓展共享中心業(yè)務(wù)類型，把業(yè)務(wù)分為基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)，基本業(yè)務(wù)主要包括基本會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等，增值業(yè)務(wù)包括稅務(wù)管理、信用管理、合同管理和財(cái)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)分析等。在提高業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，挖掘服務(wù)的廣度和深度，因?yàn)楣蚕矸?wù)中心業(yè)務(wù)的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力，建立和完善共享中心員工科學(xué)的財(cái)務(wù)知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)，更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時(shí)，員工的綜合財(cái)務(wù)知識(shí)能力的提升反過來(lái)也能促進(jìn)共享中心績(jī)效的提高，產(chǎn)生良性互動(dòng)效應(yīng)。四川電信財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)首批財(cái)務(wù)共享建設(shè)試點(diǎn)單位，中心把各種核算崗位業(yè)務(wù)融合，把日常基本成本核算和營(yíng)銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務(wù)貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工承擔(dān)支撐類崗位“助理”角色，學(xué)習(xí)掌握諸如流程管理、報(bào)表管理、資金管理等更加廣闊的領(lǐng)域知識(shí)，嘗試承擔(dān)項(xiàng)目助理角色，協(xié)助其他部門開展重大項(xiàng)目攻關(guān)，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應(yīng)設(shè)置一定的基層管理崗位。科學(xué)的管理跨度有利于團(tuán)隊(duì)的管理，所以財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)組織和中心的需要設(shè)置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，豐富員工的專業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)特性劃分財(cái)會(huì)員工的職業(yè)層次，通過這種層次的劃分和優(yōu)化，形成基于業(yè)務(wù)的發(fā)展通道，進(jìn)行更好的組織人力資源管理。如四川電信財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測(cè)，設(shè)置初入級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)、專家級(jí)、資深級(jí)等四個(gè)崗位技能等級(jí)，突出專業(yè)化與發(fā)展層級(jí)的結(jié)合。同時(shí)建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時(shí)間仍保持會(huì)計(jì)核算，另外時(shí)間協(xié)助所助理的其他崗位人員進(jìn)行相關(guān)支撐業(yè)務(wù)工作，如流程再造、資金管理等，其業(yè)績(jī)考核由其核算工作崗位和所擔(dān)任助理崗位工作評(píng)價(jià)兩部分構(gòu)成，試用期二個(gè)月，結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔(dān)任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機(jī)會(huì)。在不影響共享中心業(yè)務(wù)的前提下，財(cái)務(wù)共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵(lì)員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務(wù)職能部門的合理、有序流動(dòng)。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動(dòng)，將長(zhǎng)期積蓄中心內(nèi)部的負(fù)面情緒，激化沖突，降低組織績(jī)效。另外，要豐富共享心專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導(dǎo)員工借助部門和組織提供的大舞臺(tái)，充分施展自己的才華，中心還要主動(dòng)的進(jìn)行挖掘培養(yǎng)，源源不斷向公司其他部門推薦優(yōu)秀人才，建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機(jī)制，完善職業(yè)生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對(duì)于工作的持久熱情，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊(duì)伍的穩(wěn)定輪崗機(jī)制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的員工都是一次新的生動(dòng)的業(yè)務(wù)體驗(yàn)。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能，克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財(cái)務(wù)共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，層級(jí)較少，更有利于輪崗制度的實(shí)施。

四、結(jié)論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性，對(duì)于組織績(jī)效提高和組織發(fā)展影響重大，需要引起組織、共享中心各級(jí)管理人員的廣泛關(guān)注和積極參與。組織對(duì)此應(yīng)有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制以及員工轉(zhuǎn)型等事項(xiàng)充分醞釀，周密設(shè)計(jì)，科學(xué)實(shí)施。有效溝通、積極培訓(xùn)、建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系以及領(lǐng)導(dǎo)者的適當(dāng)承諾是實(shí)踐所證實(shí)的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領(lǐng)導(dǎo)者要熱情與員工坦誠(chéng)溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無(wú)邊際的揣測(cè)和盲目的不信任，從而以積極的心態(tài)去面對(duì)一個(gè)清晰的未來(lái)。有針對(duì)性的積極培訓(xùn)能夠提升員工的綜合財(cái)務(wù)能力，掌握面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的工具，拓展未來(lái)的職業(yè)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎：《財(cái)務(wù)共享服務(wù)》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2009年版。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文5

緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實(shí)施共享服務(wù)的呢?其原動(dòng)力主要是以下兩個(gè)方面：

一是落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對(duì)這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場(chǎng)國(guó)際范圍的金融危機(jī)中依舊保持著旺盛的成長(zhǎng)性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無(wú)論總部還是各分子公司的財(cái)務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長(zhǎng)；但與人員增加相對(duì)應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、人員效率低下，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。

二是國(guó)際化的需要。隨著公司國(guó)際市場(chǎng)的不斷拓展及國(guó)際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)于財(cái)務(wù)支持提出了新的課題。哪種財(cái)務(wù)管理模式更有利于國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展?一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)。另一方面是為適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動(dòng)下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱SSC)的序幕。

蓄勢(shì)

如果說(shuō)中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實(shí)施共享服務(wù)所做的準(zhǔn)備實(shí)際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)于1999年開始建設(shè)，標(biāo)志著中興通訊財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準(zhǔn)備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無(wú)地域和時(shí)間限制的高效快速的費(fèi)用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說(shuō)是財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺(tái)，不僅能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實(shí)物流和影像管理、對(duì)賬管理、合并報(bào)表等功能。

信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行流程整合，在財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施。最終，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財(cái)務(wù)信息的及時(shí)采集和實(shí)時(shí)反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)搭建了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，構(gòu)建7--個(gè)由核算、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級(jí)構(gòu)成的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實(shí)現(xiàn)公司核算報(bào)表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC(電子協(xié)同商務(wù))、STEP等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息交互平臺(tái)。公司內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能及時(shí)自動(dòng)上報(bào)，總部能對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握全公司的財(cái)務(wù)狀況，為其提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。提高了公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力。

2003年，中興通訊進(jìn)一步整合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年。在網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進(jìn)行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運(yùn)作的集中監(jiān)控。

集中

在科學(xué)管理和國(guó)際化要求驅(qū)動(dòng)下。當(dāng)信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)工具平臺(tái)及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實(shí)施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個(gè)步驟有序地進(jìn)行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點(diǎn)，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費(fèi)用核銷人員全部集中，報(bào)銷單據(jù)集中處理：2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財(cái)務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國(guó)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定：同時(shí)由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績(jī)效考核等管理手段未配套實(shí)施，工作效率非常低下，報(bào)銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時(shí)，SSC面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項(xiàng)目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細(xì)化到可操作最小單元，最終確定從三個(gè)方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗余，并疏導(dǎo)流程有效運(yùn)行：二是實(shí)行績(jī)效考核，實(shí)行員工浮動(dòng)工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認(rèn)可變革勢(shì)在必行并了解變革的過程，使每個(gè)人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機(jī)很快得到化解。

在共享服務(wù)實(shí)施過程中會(huì)遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個(gè)途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準(zhǔn)備；另一方面是在遇到問題時(shí)，運(yùn)用有效的機(jī)制及時(shí)解決問題。

改造

財(cái)務(wù)集中只是實(shí)現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財(cái)務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個(gè)過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理方式都要發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)集中是實(shí)現(xiàn)物理變化，而實(shí)施共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)化學(xué)變化。

改造過程是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。但中興通訊僅用半年多時(shí)間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實(shí)現(xiàn)的?

以上問題的答案可以在中興通訊對(duì)財(cái)務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進(jìn)我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個(gè)方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)的因素，全方位、多角度評(píng)價(jià)SSC管理水平，實(shí)現(xiàn)雷達(dá)掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能。管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)--有計(jì)劃有步驟的開展。

以下簡(jiǎn)要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個(gè)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

一、組織管理。中興通訊SSC實(shí)行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會(huì)計(jì)工廠的運(yùn)營(yíng)模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實(shí)踐中總結(jié)出對(duì)于流程管理的方法，例如通過對(duì)業(yè)務(wù)模塊逐級(jí)分解，建立每個(gè)子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計(jì)

劃，D―Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理)與實(shí)時(shí)監(jiān)控，并定期梳理需改進(jìn)的流程。

三、信息系統(tǒng)。通過運(yùn)用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司級(jí)數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報(bào)賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)~--，融合人事系統(tǒng)、營(yíng)收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強(qiáng)大的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財(cái)務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實(shí)物票據(jù)按周期寄交SSC中心進(jìn)行票據(jù)歸檔，無(wú)需在財(cái)務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)：財(cái)務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時(shí)調(diào)閱票據(jù)實(shí)物影像，同時(shí)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，使財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率大幅提高。

四、績(jī)效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標(biāo)，并實(shí)行操作人員計(jì)件工資制。同時(shí)，定期分析SSC的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)。運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)大屏幕數(shù)據(jù)滾動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)運(yùn)營(yíng)過程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并展現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績(jī)效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時(shí)間實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。現(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。

其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團(tuán)子公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來(lái)完成，這樣不僅有利于加強(qiáng)對(duì)控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財(cái)務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，為子公司經(jīng)營(yíng)決策提供更多的財(cái)務(wù)管理信息，輔助子公司運(yùn)營(yíng)。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機(jī)票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財(cái)務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡(jiǎn)捷高效的服務(wù)。

其三，咨詢服務(wù)。在多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，SSC不斷進(jìn)行理論總結(jié)，形成中興通訊對(duì)財(cái)務(wù)管理的獨(dú)特觀點(diǎn)及最佳實(shí)踐，并不斷將這些成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項(xiàng)目，開展SSC中心方案設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施的管理。收益

歷經(jīng)四年，SSC的成長(zhǎng)為中興通訊帶來(lái)了一定的收益，從量化指標(biāo)來(lái)看：SSC為公司帶來(lái)50％～70％的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率從原來(lái)的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天：財(cái)務(wù)熱線的接通率達(dá)到98％；員工對(duì)SSC服務(wù)綜合滿意度達(dá)到95％以上：質(zhì)量單據(jù)控制在萬(wàn)分之一以內(nèi)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文6

關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財(cái)務(wù)共享;優(yōu)點(diǎn)

中圖分類號(hào):f302文獻(xiàn)標(biāo)志碼:a文章編號(hào):1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)提出進(jìn)一步提高集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,各主要電信運(yùn)營(yíng)商紛紛加大改革力度,實(shí)施財(cái)務(wù)管理體制變革,突出價(jià)值管理模式,進(jìn)行精確化管理的操作實(shí)踐,推進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式,對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會(huì)計(jì)人員的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(shared service center,以下簡(jiǎn)稱ssc),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到ssc,按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進(jìn)行統(tǒng)一處理,從而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的重組,財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)職能相分離,形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財(cái)務(wù)管理體制對(duì)集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進(jìn)行有效結(jié)合的積極探索,是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無(wú)論是管控力度上,還是從經(jīng)濟(jì)效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復(fù)的財(cái)務(wù)職能抽離出來(lái),通過組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,獨(dú)立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算服務(wù)。采用財(cái)務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn),為各分公司設(shè)定目標(biāo),評(píng)價(jià)他們的經(jīng)營(yíng)成果,進(jìn)行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的產(chǎn)生,形成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺(tái),業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中,從財(cái)務(wù)的角度對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出合理化建議,大大提高財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。最后,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)對(duì)基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)都已經(jīng)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計(jì),目前已有半數(shù)以上的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu),90%的跨國(guó)公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享管理模式作為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、電信行業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點(diǎn)

(一)提升整體財(cái)務(wù)水平

提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜,特別是有很多的套餐、資費(fèi)政策,準(zhǔn)確地對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,正確反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況至關(guān)重要,因?yàn)檫@將直接關(guān)系到企業(yè)對(duì)各類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向的引導(dǎo)。

實(shí)行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會(huì)計(jì)人員對(duì)同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會(huì)有不同的會(huì)計(jì)處理方式。實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心后,ssc針對(duì)工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項(xiàng)能夠及時(shí)規(guī)范相關(guān)會(huì)計(jì)政策,統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理,并且通過核算地的集中,對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時(shí)間得到落實(shí),執(zhí)行力、及時(shí)性將大大提高。會(huì)計(jì)核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時(shí)在ssc內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點(diǎn)對(duì)同類具體業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確,甚至誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向。實(shí)行共享服務(wù)中心后,財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化,會(huì)計(jì)核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及時(shí)緊密的結(jié)合,能更準(zhǔn)確地反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下,無(wú)論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。

提高財(cái)務(wù)工作效率。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財(cái)務(wù)內(nèi)部上級(jí)與下級(jí)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實(shí)行財(cái)務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財(cái)務(wù)工作集中起來(lái),統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡(jiǎn)單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),上級(jí)單位能夠隨時(shí)調(diào)取分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),隨時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動(dòng)態(tài)核算,極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。再次,由于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性的工作由ssc集中處理,各級(jí)財(cái)務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái),工作重心轉(zhuǎn)向加強(qiáng)執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時(shí)、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財(cái)務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過財(cái)務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當(dāng)電信企業(yè)集團(tuán)在新的地區(qū)建立分公司時(shí),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財(cái)務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機(jī)構(gòu)、人員,達(dá)到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強(qiáng)了電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

提高會(huì)計(jì)信息時(shí)效。由于歷史原因,電信企業(yè)會(huì)計(jì)核算級(jí)次較多,會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總時(shí)間過長(zhǎng);從會(huì)計(jì)信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報(bào)表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無(wú)法滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后,ssc可以先行出具匯總會(huì)計(jì)報(bào)表,及時(shí)提供整體會(huì)計(jì)信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會(huì)計(jì)信息,及時(shí)滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要,大大提高了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性。

(二)創(chuàng)造低成本競(jìng)爭(zhēng)力

電信企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先,實(shí)行財(cái)務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作集中到財(cái)務(wù)共享中心,統(tǒng)一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。財(cái)務(wù)共享中心的一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財(cái)務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實(shí)行財(cái)務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財(cái)務(wù)系統(tǒng)和自己的財(cái)務(wù)部門,多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來(lái)越困難。實(shí)行財(cái)務(wù)共享之后,由于對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復(fù)的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個(gè)工作的時(shí)間也會(huì)減少,間接地降低了成本。再次,實(shí)行財(cái)務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門,并且對(duì)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心之后,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細(xì)分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,使每個(gè)財(cái)務(wù)核算人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié),大大降低了對(duì)相關(guān)核算人員的要求,通過業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財(cái)務(wù)信息不能高效、精確地到達(dá)企業(yè)上級(jí)單位,上級(jí)單位無(wú)法對(duì)分公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)性的監(jiān)控,很多時(shí)候都是在問題出現(xiàn)之后,才進(jìn)行事后性的監(jiān)控。另一方面,財(cái)務(wù)共享實(shí)施之前,各地分公司對(duì)業(yè)務(wù)核算維度、多級(jí)明細(xì)科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計(jì)、查詢、分析帶來(lái)很多不便,不能及時(shí)、有效地進(jìn)行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財(cái)務(wù)共享管理模式后,實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,加強(qiáng)了對(duì)分公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控。上級(jí)單位可以通過財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),實(shí)時(shí)掌握準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),達(dá)到對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測(cè),通過財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái),上級(jí)單位能更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分公司的運(yùn)營(yíng)狀況,并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動(dòng)員工素質(zhì)提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財(cái)務(wù)職能的重組,對(duì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會(huì)計(jì)人員的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn),使會(huì)計(jì)人員有了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)與發(fā)展空間。

三、進(jìn)一步推進(jìn)電信行業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享