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財務共享平臺流程范文1

（一）財務共享服務成功案例借鑒構建財務共享服務模式不僅可以使企業(yè)實現(xiàn)財務制度的標準化，財務人員管理的集中化、財務管理業(yè)務流程的規(guī)范化，而且還可加快企業(yè)財務管理網(wǎng)絡化進程。全球財務文件管理服務的領導者――富士施樂，是迄今為止在全球建立并管理著最多財務共享服務中心的企業(yè)。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25％，目前已經(jīng)成為年營業(yè)額超過20億美元的市場。同時，富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業(yè)建立了共享服務中心，實現(xiàn)財務文件管理的共享與集中。由于財務共享服務中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。許多來華投資的跨國企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)增長和應對日益激烈的競爭，紛紛建立財務共享服務平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務共享服務中心（亞太區(qū)），將亞太地區(qū)各個國家會計流程處理，包括總賬處理、發(fā)票支付、費用報告等業(yè)務集中在大連進行處理。西門子中國財務共享服務中心對在華45家運營公司提供財務服務，涵蓋發(fā)票的處理到結賬和財務報告全過程。此外，飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達爾油，諾華公司、拜耳等全球500強企業(yè)都在我國設有亞太區(qū)共享服務中心，提供主要財務共享服務等。

我國中興通訊在集團層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并通過集中培訓和持續(xù)地監(jiān)督保證財務制度標準化的貫徹。同時，該公司立足于從分散式財務組織向集中式財務組織的轉變，2005年底進行了組織變革，實現(xiàn)財務人員的集中管理。同時，該公司建立了基于共享服務系統(tǒng)平臺的集成網(wǎng)絡財務系統(tǒng)模型，以網(wǎng)上報銷模塊，票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊，績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統(tǒng)平臺（張瑞君等，2008）。中國電信按標準化和時效性的不同，將財務職能重新劃分為財務會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權”等務實做法，制定了較為完善的流程與制度體系統(tǒng)一財務規(guī)章制度，形成可持續(xù)優(yōu)化的財務流程機制，并依托信息化手段實施，實施財務網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)財務業(yè)務相互溝通。運用銀企直通模塊，實現(xiàn)了企業(yè)與銀行的電子數(shù)據(jù)連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統(tǒng)，解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質量控制新方式，由此推進財務職能轉型（侯銳等，2010）。

（二）財務共享服務成功案例啟示 以上成功案例值得學習與借鑒，從中可得到以下啟示。

（1）將企業(yè)會計核算業(yè)務作為財務共享服務的首選內容。會計核算往往是國內外企業(yè)實現(xiàn)財務共享最先涉足的部分，諸如總賬處理、固定資產核算、應收賬款和應付賬款的管理、、薪酬核算和財務報告處理等業(yè)務，這些通用會計軟件所具備的基本功能，最適合作為財務共享服務的基本內容。而對于這些勞動密集型的高重復性勞動，因其都具有標準化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。

（2）基于組織流程與業(yè)務流程的重組是共享服務的關鍵之舉。企業(yè)擬實行財務共享服務，首先必須對財務組織流程進行重組。通過精簡機構和人員，將最精干的財務人員用于共享服務平臺，才能充分發(fā)揮共享服務的作用。同時，借助于人員重新分工與職能的重新分割，又可使內部會計控制得以加強。而與此緊密聯(lián)系的業(yè)務流程再造，也可望在組織流程重組之后更為順暢。

（3）現(xiàn)有的會計信息化理論與技術的支持是成功實現(xiàn)財務共享服務的必備條件。會計核算信息化是企業(yè)進行財務共享服務的基礎，而后者的服務類型則不僅包括會計核算的共享服務，而且還應包括決策支持服務和專項業(yè)務服務。要想全方位地為決策提供支持的財務信息，又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息。可以肯定，如果沒有多年來健康發(fā)展的會計信息化過程，要想成功實現(xiàn)財務共享服務便難以在短期內完成。

二、建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性與可行性

（一）建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性 我國高速公路經(jīng)營體制改革正處于探索階段，財務管理體制尚難與公司管理體制相適應，財務管理與會計核算實務工作中還存在許多不足，具體表現(xiàn)在：其一，由于會計基礎工作薄弱，短期內無法實現(xiàn)實時跟蹤、現(xiàn)場監(jiān)控，因而直接影響財務管理的規(guī)范運作。高速公路的建設和經(jīng)營管理具有較強的壟斷性和公益性，因而要求財務人員必須要有高度的自覺性和主動性，但目前這類人員比較欠缺；其二，我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結構不合理、還款壓力大等現(xiàn)象，因而存在較高的財務風險；其三，我國高速公路建設項目普遍都具有投資規(guī)模大、周期性長、資金管理環(huán)節(jié)多且結存時間長、資金投入的數(shù)量和時機難以把握等特點，從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規(guī)行為多有發(fā)生；其四，由于籌資業(yè)務繁忙，許多高速公路公司的財務管理重心由過去的會計核算和監(jiān)督逐漸轉移到籌集資金等管理環(huán)節(jié)，因而弱化了企業(yè)內部會計控制，致使國家的財政法規(guī)難以得到貫徹執(zhí)行，違規(guī)違紀現(xiàn)象時有發(fā)生（帥毅，2009）。其五，我國高速公路公司普遍存在財會人員從業(yè)資質比較低，因而使企業(yè)的預算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務管理工作帶來許多困難。

（二）建立我國高速公路財務共享服務平臺的可行性近年來，我國高速公路財務部門克服省級財務數(shù)據(jù)集中處理存儲與網(wǎng)絡安全難度大、系統(tǒng)功能要求高、業(yè)務系統(tǒng)模塊間接口多等困難，普遍實現(xiàn)會計核算的信息化，建立 “會計分級集中核算、資金集中統(tǒng)籌管理、全面預算控制、資產統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)綜合分析”管理體系，初步實現(xiàn)了財務與業(yè)務一體化，這無疑為我國高速公路財務共享服務平臺夯實了基礎。目前，許多高速公路公司運用Web-ERP統(tǒng)一應用UAP平臺、SOA系統(tǒng)集成平臺及JMX的系統(tǒng)管理平臺、J2EE技術框架和Java語言開發(fā)工具。采用安全企業(yè)搜索、企業(yè)級云計算技術和元數(shù)據(jù)規(guī)范等先進技術，使系統(tǒng)能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體，集本地事件與外地事件于業(yè)務事件倉庫，進而保證了網(wǎng)絡財務與業(yè)務信息的安全可靠。

同時，不少高速公路公司建立統(tǒng)一規(guī)范的會計科目，確保了基礎數(shù)據(jù)的真實性和準確性，提高了會計信息質量，并建立資金結算中心，統(tǒng)一內部賬戶，統(tǒng)籌管理建設運營資金和對外融資，調劑內部余缺。許多高速公路公司建立了數(shù)據(jù)倉庫，為該企業(yè)決策行為提供定性及定量支持，通過數(shù)據(jù)庫查詢引擎技術和動態(tài)取數(shù)函數(shù)，集中、主動、直接提取最新的數(shù)據(jù)，自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設置等基本會計技術方面也為財務共享服務提供大力支持。

與信息技術在會計工作的應用相適應，高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業(yè)務流程，雖然這些流程與企業(yè)財務共享服務流程尚有一定的距離，但其流程重組的思想與理念，以及由此所形成的財務數(shù)據(jù)集中的初步結果無疑為今后的財務共享服務平臺的搭建提供不可或缺的條件。

三、我國高速公路財務共享服務平臺構建的基本思路

（一）實現(xiàn)省級會計核算的共享服務具體包括：（1）公司各級都采用統(tǒng)一會計科目編碼。高速公路公司實行統(tǒng)一的會計科目編碼，是實現(xiàn)省級會計核算共享服務的前提條件，無論是省公司，還是其屬下的各級企業(yè)，其會計核算都應當按照統(tǒng)一會計科目編碼進行會計處理與輸出。我們應當根據(jù)新會計準則的有關規(guī)定，在深入調查研究的基礎上完成全公司的會計科目統(tǒng)一編碼的要求。（2）加快實現(xiàn)總賬和財務報表的集中處理。總賬和財務報表兩大系統(tǒng)的集中處理，體現(xiàn)在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進行，目前一般的做法是子（分）公司負責原始憑證的審核，而將后三道流程交由公司總部完成。由于現(xiàn)階段都采用會計軟件進行數(shù)據(jù)處理，因此公司總部最終要實現(xiàn)這一數(shù)據(jù)集中并不困難，但考慮省級公司之下各級企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務內容有一定的差異，故可先實行逐級集中處理的辦法，待條件成熟后再由公司總部的集中處理。（3）建立會計核算共享服務平臺。當總賬和財務報表的集中處理基本完成之后，其他的核算子系統(tǒng)的集中處理就應當著手進行。而在建立企業(yè)會計核算共享服務平臺的過程中，首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變，因此應當做好這一組織流程的重組工作，同時，各核算模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，以及建立在共享服務基本框架之上的業(yè)務流程，應當進行再造。

（二）制定規(guī)劃分步完成共享任務與目標如前所述，目前高速公路公司資金和建設項目等管理工作還存在許多不足之處，因此，實現(xiàn)省級會計核算共享服務不應是其唯一的目標，重要的目標還在于，完整地搭建決策支持服務平臺。信息化作為企業(yè)要實現(xiàn)財務功能的轉變，即從會計核算向價值管理轉型的成功標志，其重要性不言而喻。在企業(yè)信息化支撐之下，對公司的資金管理、全面預算管理、資產管理等系統(tǒng)進行重構，以便使得決策支持服務達到最佳狀態(tài)，與此同時，高速公路公司又必須努力實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化，以保證能提供多元化的共享服務信息。

（三）注重共享服務與內部會計控制有機結合財務共享服務首先要注重所提供的服務信息的真實可靠性，因此，這一平臺的建設又必須針對高速公路系統(tǒng)內部會計控制的薄弱環(huán)節(jié)加強控制。同時，作為專項服務類型之一的內部審計，應當盡快融入共享服務平臺之中，并充分發(fā)揮其對會計數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控作用。

財務共享平臺流程范文2

財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，國內許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業(yè)集團財務管理帶來新的管理理念，有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率、效果，降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競爭力，因此財務共享服務管理模式得到了廣泛的關注。本文將對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團的財務共享服務進行研究。

關鍵詞:

大數(shù)據(jù)；集團；財務共享服務中心

一、財務共享服務的定義及概述

隨著全國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多大型集團企業(yè)分別實施了擴張型財務戰(zhàn)略，并迅速在全國各地投資新項目或設立新分子公司，同時成立相應的財務組織，使得企業(yè)財務核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務管理模式。但是分散式的財務管理模式將會面臨著機構臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務管理模式應運而生。共享服務是一種新型的財務管理模式，是指將具有共性的、重復的、標準化的業(yè)務或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。共享服務的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務融合”，以共享服務平臺為支撐，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務專業(yè)化，業(yè)務財務一體化，財務核算集中化，三者有機，有利于企業(yè)實現(xiàn)財務精細化管理，財務效能最大化，形成穩(wěn)固的運作模式，從而實現(xiàn)財務的集中和高效的管理。

二、大數(shù)據(jù)時代下集團財務共享的意義

二十世紀八、九十年代，財務共享服務中心體制傳入了我國，已經(jīng)發(fā)展了十多年，在當今大數(shù)據(jù)時代下，移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術的應用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇，也勢必推動財務共享服務邁入了新的時代。財務共享通過移動互聯(lián)技術，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術，使服務器的計算能力和部署方式更加優(yōu)化，更方便后續(xù)的大數(shù)據(jù)分析處理，通過社交網(wǎng)終技術，突破企業(yè)層級結構壁壘，使企業(yè)部門協(xié)同更高效。

三、建設財務共享服務中心需具備的條件

集團財務共享服務模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術等方面進行優(yōu)化和準備。在開展財務共享服務中心之前，需要先做好業(yè)務疏理，確定整體規(guī)劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點選擇問題

財務共享服務中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業(yè)能否充分實現(xiàn)財務共享及投資報酬率，且對業(yè)務的執(zhí)行力及執(zhí)行情況帶來較大的影響。財務共享服務中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業(yè)集團的中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)的規(guī)模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質人才的供給、工資薪金水平、通訊網(wǎng)絡設施等，因此財務共享服務中心選址需要結合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。

(二)流程設計問題

財務共享服務構建的過程，實質上就是企業(yè)集團內部財務流程的梳理和再造的過程。構建財務共享服務中心工作體系，必須進行集團范圍內財務制度的統(tǒng)一和財務業(yè)務流程的梳理。除此之外，還應考慮財務共享服務中心運營管理的通用性。確定哪些業(yè)務流程應納入共享服務中心，哪些仍保留在當?shù)貥I(yè)務單元，企業(yè)集團在業(yè)務流程劃分時，應充分考慮其同質性及特殊性。財務共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復的、標準化的業(yè)務，而高附加值的財務活動通常不納入共享服務。

(三)組織設置問題

建設財務共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。原分散式的財務管理模式下，集團財務部通常設置總部財務、區(qū)域財務、分子公司財務，各機構財務人員在費用審核、憑證錄入、資產折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復性的工作。在新財務共享服務管理模式下，財務共享服務中心該組織將不僅服務于總部，也將服務于所有機構的日常性財務事務，將集團范圍內同質性的事務集中處理，由財務共享服務中心統(tǒng)一進行流水線的操作，做到專業(yè)分層，節(jié)約人工成本，提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，提升企業(yè)價值。

(四)信息技術支持

企業(yè)的財務管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎。首先集團財務應先實現(xiàn)財務管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再進一步規(guī)劃共享服務中心，以便于縮短共享服務整合期，提高整合速度及成功率。財務共享中心關于到企業(yè)集團原有的管理模式、業(yè)務流程、職責分工、工作習慣等一系列的轉變和優(yōu)化，是一項較為復雜的工程，所以企業(yè)集團需提前全面疏理業(yè)務流程，做好運營及系統(tǒng)的規(guī)劃工作，對財務共享服務中心做出準確合理定位，為建設共享服務中心奠定基礎。

四、財務共享服務中心有效實施的基本保障

財務共享服務中心打破了財務組織界限，實現(xiàn)集團業(yè)務在同一平臺、不同業(yè)務類型的專業(yè)化分工處理。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務。可以通過集成影像系統(tǒng)，完成單據(jù)影像掃描與存儲，實現(xiàn)電子流與實物流的完美結合，使集團企業(yè)提高財務管理水平及效率，降低運營成本。

(一)財務共享平臺系統(tǒng)一體化

企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基本保障，在網(wǎng)絡技術及信息系統(tǒng)的支持下，財務共享服務才可以突破跨地區(qū)的障礙，向其服務對象提供更廣泛、更持續(xù)、更快速的服務。因此，財務共享服務中心需在統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)基礎之上，進一步搭建財務共享中心體系，使財務共享中心與財務管理系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)成為一個整體，將財務制度相關的控制點預設在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效實施。

(二)財務共享運營管理

財務共享服務平臺需提供任務規(guī)則設置、任務池等功能。支持任務自動推送或智能主動拉取，打破傳統(tǒng)軟件的工作流引擎機制，根據(jù)業(yè)務需求對相關任務進行分類，并根據(jù)任務類別按優(yōu)先級順序分別推送或智能主動拉取任務給不同的崗位人員處理。財務共享平臺需實現(xiàn)任務實時監(jiān)控，促進績效改善，展示各種單據(jù)從財務系統(tǒng)到共享中心的所有環(huán)節(jié)的處理效率，按期間、業(yè)務員、業(yè)務類型等統(tǒng)計任務量、任務耗時、任務完成及時率等，通過任務進度統(tǒng)計報表、個人任務統(tǒng)計表、個人任務排名等報表展現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各人員的審批效率。同時，需加強系統(tǒng)對財務共享服務工作人員工作成果的質量檢驗，發(fā)現(xiàn)財務共享服務工作中存在的問題點，提升內部或外部客戶的滿意度及加強集團企業(yè)的內部風險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內控評分等。

(三)財務共享核心業(yè)務管理

1、費用報銷管理

財務共享服務系統(tǒng)通過集成影像系統(tǒng)、完成影像系統(tǒng)與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據(jù)傳遞代替現(xiàn)有紙面單據(jù)傳遞。實物單據(jù)掃描后，系統(tǒng)根據(jù)預先設定的規(guī)則上傳至服務器，財務審核環(huán)節(jié)通過查看影像和報銷單據(jù)，實現(xiàn)審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發(fā)票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據(jù)封面上的條形碼，在系統(tǒng)中跟蹤實物單據(jù)的流轉過程，由系統(tǒng)記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據(jù)的跟蹤和員工自助進行實物單據(jù)位置查詢。

2、出納共享服務

通過財務共享服務集中處理多家公司的多筆收付款業(yè)務，批量審批，批量付款，實現(xiàn)跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調節(jié)表，解決分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現(xiàn)實時監(jiān)控大額資金的支付，防范資金管理風險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務平臺。

3、核算共享服務

財務共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬功能，根據(jù)不同業(yè)務類型按日、周、月等規(guī)則實現(xiàn)系統(tǒng)自動記賬，極大提高財務人員的工作效率。財務人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據(jù)對賬結果通過聯(lián)查對賬明細和差異明細，幫助財務人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務核算的準確性。期末，共享財務人員集中檢查集團所有組織、所有業(yè)務系統(tǒng)的結賬進度和明細情況，對結賬情況進行分析，找出瓶頸環(huán)節(jié)加以改善，提高結賬工作效率，規(guī)范結賬流程。通過財務共享系統(tǒng)實現(xiàn)憑證、憑證所附原始單據(jù)、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務資料進行無紙化管理，突破了財務文件資料傳統(tǒng)的做法，有效減少了企業(yè)對于紙張的消耗，節(jié)約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務共享中心核心價值

財務共享平臺流程范文3

摘要：隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，信息技術發(fā)展也十分迅速，財務管理的方式亟待改革。本文將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程的再造以及資金管理流程的再造。針對財務共享服務下的財務流程再造，本文分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。

關鍵詞：財務流程再造 財務共享服務 價值鏈

一、引言

近年來，伴隨著日益擴大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產業(yè)鏈，財務流程越來越復雜，財務風險加劇，因此，如何做到既能減少企業(yè)的財務管理成本又能使財務部門的服務質量得到保證，備受企業(yè)的關注。

為了適應企業(yè)生存發(fā)展的需要，一種新興的財務管理方式，即財務共享服務，受到了許多企業(yè)的歡迎。利用先進的業(yè)務流程重組思想，改造企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務、財務會計流程，實現(xiàn)深層次、全方位的財務、業(yè)務流程一體化，這將對提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、增強抵御風險能力、發(fā)展企業(yè)價值創(chuàng)造能力和競爭力有重大意義。

二、財務共享服務對財務流程再造的影響分析

（一）對財務會計流程再造的影響

1.財務會計流程的發(fā)展狀況。從會計核算發(fā)展的趨勢來看，會計核算可基本分為三大階段：會計手工作業(yè)、會計電算化、會計核算信息化。隨著時代的發(fā)展，許多企業(yè)紛紛開始實行全面信息化管理。會計核算軟件的使用可以解決會計手工作業(yè)中無法及時傳送所需信息的弊端，并加強了部門之間的聯(lián)系。但是，建設以會計核算軟件為首的財務共享平臺并非一件易事，這是因為會計核算軟件是一種運行程序，它是處理會計業(yè)務的一種方法，但并不能解決采用這種新模式所需要變革的管理思想與方法，所以需要對企業(yè)進行改造，將企業(yè)的管理方法與會計軟件得以很好的銜接。

2.利用財務共享對財務會計的流程再造。在價值鏈中，有基礎活動、輔助活動之分。基礎活動主要有采購管理、存貨管理、成本管理、費用管理和銷售管理。這些基本活動產生的會計信息都要輸送到會計核算系統(tǒng)中。財務會計流程再造的基本思路是以財務共享服務模式為依托，將流程進行整合，從而使得會計核算體系融為一體，改善會計部門之間信息傳送不暢的現(xiàn)象。在財務共享平臺中，設立一個總賬核算，再將各個價值鏈的業(yè)務流程與總賬核算相聯(lián)系，這樣便可以有效地將各個價值鏈環(huán)節(jié)以及各個部門有機地結合，緩解部門之間信息不暢的現(xiàn)象。

（二）對資金管理流程再造的影響

1.資金管理的現(xiàn)狀。目前的資金管理有以下弊端：首先，信息傳送滯后，造成信息的單向流動。由于傳統(tǒng)的資金管理流程繁瑣，需要經(jīng)過比較長的資金管理流程才能形成所需的會計信息，所以得出的會計信息有可能反映不出當時業(yè)務發(fā)生的情況。外部信息流入會計核算系統(tǒng)中，而會計核算系統(tǒng)卻有可能無法真實反映情況，造成信息的單向流動。其次，當前財務管理的目標與基于價值鏈的管理思想有差異。目前財務管理的目標主要集中在利潤最大化和股東財富最大化上，這與價值鏈管理的思想有所不同，沒有引起其他利益相關者的足夠重視，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.資金管理流程的分析與再造。一般來說，資金管理可以分為籌資管理活動、流動資金管理活動、投資管理活動、利潤分配管理活動。籌資活動出現(xiàn)的頻率不高，但是它們對企業(yè)有較大的影響，而且其帶來的結果也難以預計，所以，籌資活動應該是非結構化的流程。流動資金管理活動是日常經(jīng)常發(fā)生的，所以，企業(yè)有必要設計一套流程，讓流動資金管理活動按程序進行，因而流動資金管理活動屬于結構化流程。投資管理活動在企業(yè)中發(fā)生的頻率較低，企業(yè)對投資活動都會深思熟慮，不會經(jīng)常發(fā)生，所以投資活動屬于非結構化流程。利潤分配在企業(yè)中發(fā)生的次數(shù)比較少，一般來說，一個營業(yè)周期只發(fā)生一到兩次，所以它有一套固定的程序，但其發(fā)生頻率不高，因此它屬于半結構化流程。基于財務共享服務模式的財務流程再造中，非結構化和半結構化發(fā)生的頻率較少，而且不易設置固定的程序，一般不作為財務流程再造的側重點，我們主要以結構化流程作為側重點予以研究。

在傳統(tǒng)的財務流程中，傳送信息落后，必須經(jīng)過流程，才能進入會計核算，這樣有可能使經(jīng)過會計核算后的會計信息無法反映當時的情況，從而使得管理者做出的決策缺乏有效性和及時性。傳統(tǒng)的部分財務流程見圖1。從圖1可以看出，相應的數(shù)據(jù)必須要經(jīng)過流程操作才能進入會計核算環(huán)節(jié)，而不能使流程操作與會計核算同時進行，這樣，即便到達會計核算環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)了失誤，流程操作已經(jīng)結束，會計核算只能發(fā)揮事后監(jiān)督的效果。

在財務共享平臺的作用下，利用信息技術傳送所需數(shù)據(jù)，對財務流程進行再造，便可以更好地利用信息技術。再造后的部分模型見圖2。

經(jīng)過流程再造，在流程操作環(huán)節(jié)錄入相應數(shù)據(jù)的同時，通過財務共享平臺也可以在會計核算系統(tǒng)中處理相關的數(shù)據(jù)信息，會計核算系統(tǒng)與流程操作同時進行，便可以對流程操作的相關情況進行及時控制與管理，改善了信息傳送滯后的現(xiàn)象。

在設計好新的流程后，我們還要以價值鏈作為導向，把資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相結合。經(jīng)過整合后，再造后的模型部分見圖3。

（三）財務共享服務模式對會計人員的影響

在財務共享服務模式下，財務流程再造影響了財務會計流程與資金管理的流程，這必然會對會計人員的角色以及職能提出新的需求。

1.財務共享服務模式對會計人員角色的影響。在引進財務共享服務模式后，很多相應的財務流程得到簡化，會計人員在工作中的角色很多會被計算機取代。

2.財務共享服務模式對會計人員職能的影響。在財務共享服務模式下，會計人員的職能不再局限于簡單的記錄與核算的工作，這樣一來，會計人員將會有更多的時間和精力處理公司財務的預測與監(jiān)督方面的事宜。

三、財務流程再造的優(yōu)化策略分析

（一）財務流程再造安全性的改進

財務共享服務模式下的財務流程再造運用了現(xiàn)代信息技術，而隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，一些安全隱患也隨之而來。為了避免給財務人員操作帶來一定的困難，也為了保證產生的信息質量，需要對財務共享服務提供一些安全性的防護。

1.利用防火墻作為電子屏障。防火墻是一種訪問控制系統(tǒng)，它設立在企業(yè)內部網(wǎng)絡與外部網(wǎng)絡接口的地方，可以保證財務共享服務平臺在正常工作的情況下，也可以阻止非法訪問。

2.通過加密的方式保證數(shù)據(jù)的安全性。加密技術的主要功能在于防止非法分子竊聽。現(xiàn)在主要采用兩種加密方式，分別是對稱加密與非對稱加密。對稱加密是關聯(lián)雙方同時共用一把專門的密鑰。非對稱加密則是關聯(lián)雙方有一把公共密鑰和一把私鑰。采用非對稱加密更具有安全性，也為許多企業(yè)所采用。

（二）財務流程再造下管理制度的優(yōu)化

財務流程再造下的新流程是建立在信息技術的基礎上，在新的模式下，應該優(yōu)化原有的管理制度，以促進財務流程再造。

1.給員工分工時必須明確每個人的權限。在財務流程再造下，明確每個員工的職責權限是一項重要的工作，主要有以下幾個原則：第一，系統(tǒng)的管理人員與系統(tǒng)的操作人員不能是同一個人；第二，系統(tǒng)的管理人員與信息的使用者不能是同一個人；第三，系統(tǒng)的操作人員只能使用文件上的數(shù)據(jù)，而不能擅自修改文件上的數(shù)據(jù)。

2.憑證在傳遞順序與業(yè)務處理的程序。在再造后的財務流程中，相應的操作人員在終端上記賬。這時，會計人員負責憑證和賬簿的保管，操作人員負責電腦軟盤、硬盤等的保管，這樣有利于相互配合、相互監(jiān)督。

（三）財務流程再造中核心流程的優(yōu)化

在財務共享服務的環(huán)節(jié)中，主要有三大核心流程，分別是：信息流、實物流和資金流。將這三大流程有機地融合在一起，使其相互作用，是財務流程再造優(yōu)化中的一個重要問題。

在優(yōu)化這三大流程的過程中，需要加強財務審核的控制以及信息整合與歸檔的控制，盡量保證三大業(yè)務流程的同步。在優(yōu)化信息流方面，應將原來繁瑣的串行信息流優(yōu)化為并行信息流，這樣一來便縮短了信息的傳遞途徑，提高了信息傳遞的效率，見圖4、下頁圖5。

四、結束語

本文通過對財務共享服務模式下的財務流程再造進行研究和分析，認為財務共享服務模式適應了當代信息高速發(fā)展的要求，財務流程再造也是目前發(fā)展的一個趨勢。運用財務共享服務模型進行財務流程的再造可以有效地提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)的生產成本，提高企業(yè)的核心競爭力，它是財務管理的一種創(chuàng)新。但是，財務流程再造不是一朝一夕之事，而是一項長期工程，需要管理人員不斷優(yōu)化并改善財務流程工作。X

參考文獻：

1.張愛民，蔡劍鋒.財務共享服務中心實施中的人力資源管理和架構策略[J].商業(yè)會計，2014，（03）：18-20.

2.何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（04）：182-183.

3.何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013，（10）：59-66+97.

財務共享平臺流程范文4

【關鍵詞】 企業(yè) 財務共享中心 財務管理水平

財務共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營只能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業(yè)來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。

要分析財務共享中心是如何提升企業(yè)財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現(xiàn)金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業(yè)帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優(yōu)勢的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現(xiàn)出其弊端。企業(yè)的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經(jīng)理、會計和出納，雖然企業(yè)有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經(jīng)常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現(xiàn)陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業(yè)化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業(yè)帶來了一筆不小的支出。

財務共享中心把分散在各個地區(qū)的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現(xiàn)了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業(yè)財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業(yè)整個財務管理機構運作實現(xiàn)了規(guī)模化，需要的財務操作人員數(shù)量大大減少。并且通過流程再造和優(yōu)化，流程實現(xiàn)的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。

其次，財務共享服務中心的建立實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)內部的財務共享服務中心通過與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競爭，持續(xù)不斷地提高財務運作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過統(tǒng)一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。

再次，財務共享服務中心很好的優(yōu)化了整個企業(yè)的組織。它相當于把企業(yè)內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業(yè)務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統(tǒng)一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務。

最后，財務共享服務中心用其專業(yè)性可以提升財務處理的服務質量，降低企業(yè)相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。

從本企業(yè)內部調查數(shù)據(jù)可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數(shù)減少26%，看起來這并沒有給企業(yè)帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業(yè)的業(yè)務和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業(yè)務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標準化

財務共享服務中心建立以后，企業(yè)的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對于一些數(shù)據(jù)信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現(xiàn)必要的一致性和標準化，最終提高企業(yè)財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數(shù)據(jù)的定義和準確性是企業(yè)十分關注的問題之一，它直接關系到企業(yè)的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)體系客觀真實的反映企業(yè)的財務狀況。

三、優(yōu)化了財務管理工作流程

建立財務共享服務中心后，可以實現(xiàn)財務工作的集中化和規(guī)模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統(tǒng)一運營的模式。在財務共享服務中心整個規(guī)模服務經(jīng)營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。

以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對企業(yè)的財務工作來說存在巨大的風險，現(xiàn)在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來的風險和損失。

很多企業(yè)建立財務共享服務中心的初衷是成本節(jié)約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業(yè)務時，各個業(yè)務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務部門之間因為對標準執(zhí)行和內部管理的偏差和內部管理而出現(xiàn)的風險，使得更多更詳細的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標準上可以更有可比性，這對于企業(yè)的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據(jù)自身的經(jīng)驗和專業(yè)知識結構開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務技術，并在企業(yè)內推廣。

四、強化了財務職能

“去職能化”這個詞在企業(yè)中已經(jīng)不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發(fā)展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業(yè)其它部門的專業(yè)性財務管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎業(yè)務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業(yè)所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業(yè)化財務共享服務的流程已經(jīng)包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內部的財務管理職能實際上已經(jīng)被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發(fā)與協(xié)調等方式來進行磨合。

五、強化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來的損失無法估計。

財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式進行財務工作，單據(jù)都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業(yè)務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數(shù)據(jù)在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業(yè)務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財務共享服務中心的建立對企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現(xiàn)自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業(yè)務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協(xié)助各部門進行經(jīng)營決策，強化了部門自身專業(yè)性業(yè)務的開展，最終強化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報表格式的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會逐漸顯現(xiàn)出來。

六、企業(yè)財務共享中心的不足

企業(yè)建立財務共享中心已經(jīng)有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現(xiàn)了不少問題。

首先，財務集中使得財務與業(yè)務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數(shù)據(jù)，沒有任何業(yè)務經(jīng)歷，對關鍵數(shù)據(jù)的敏感度還不夠，這對企業(yè)的發(fā)展是有害無益的。

其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經(jīng)在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數(shù)據(jù)，而這些龐大的原始數(shù)據(jù)需要專業(yè)的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發(fā)、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業(yè)就帶來了很大的經(jīng)濟負擔。

最后，財務共享中心建立的出發(fā)點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業(yè)務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。

【參考文獻】

[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

財務共享平臺流程范文5

關鍵詞：跨地區(qū)財務共享中心 措施 財務管理

跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構建跨地區(qū)財務共享中心的重要性

當前，各個企業(yè)構建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠將企業(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結構更為協(xié)調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構建跨地區(qū)財務共享中心的措施

（一）調研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業(yè)務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業(yè)務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構建財務共享中心的關鍵要素

1、構建新的業(yè)務流程

建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構建一套囊括營銷財務、企業(yè)產品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

財務共享平臺流程范文6

【關鍵詞】財務共享服務中心 影響 成果

共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業(yè)務部門束縛”的最新管理模式。共享服務模式將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的業(yè)務單元,這個業(yè)務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。

財務共享服務中心(FSCC)的設立目標是壓縮企業(yè)運營成本、提高服務水準,包括提高業(yè)務處理效率、提升會計信息質量、節(jié)約組織人力成本和滿足內部客戶需要等。

一、財務共享服務中心的發(fā)展

1980年美國福特公司最早建立FSSC。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990年后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心。隨著經(jīng)濟全球化和全球信息化的推進,2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了FSSC的建立。到目前為止,世界500強企業(yè)中70%都已經(jīng)建立FSSC。

二、財務共享服務中心建立的原因

企業(yè)因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,開始尋找集中的、簡化的商業(yè)模式。部分集團公司采取以下措施,顯著提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構,集中業(yè)務經(jīng)營和合同管理,轉移交易流程至專門的處理中心,剝離可以進行外包和集中化的制造、配送、培訓等業(yè)務,流程簡化和標準化。共享服務中心可以令集團公司專注于核心業(yè)務活動,將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心。

三、建立財務共享服務中心對企業(yè)產生的作用

(一)使會計核算業(yè)務與財務管理業(yè)務分離

財務共享服務將許多相同的基礎業(yè)務財務職能集中到FSSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業(yè)務中解脫出來,向財務業(yè)務及財務管理決策轉型。完成職能轉型后與其他業(yè)務部門共同參與業(yè)務經(jīng)營決策,參與預算控制管理及信息管理。

(二)財務流程的轉變

傳統(tǒng)模式下,財務部門對業(yè)務單位的要求采用“下達指令”的方式,缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業(yè)務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業(yè)財務指導。基礎核算業(yè)務進入FSSC后,業(yè)務單位配備了協(xié)助其管理的財務人員,財務與業(yè)務的交互流程有了媒介,溝通更加順暢,財務部門對業(yè)務更加了解,并能站在業(yè)務單位角度思考問題,在制定財務政策和為企業(yè)經(jīng)營決策時更能趨于業(yè)務工作實際。

(三)FSSC為企業(yè)財務體系的建立提供了充足的人力資源保障

基礎財務業(yè)務被FSSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業(yè)務財務人員和FSSC財務業(yè)務人員。FSSC中的核算會計人員主要負責集中化、標準化地會計核算,向企業(yè)和集團及時準確提供核算會計信息。

四、建立財務共享服務中心的優(yōu)勢

(一)有利于降低成本

創(chuàng)建精簡的組織結構將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,有利于提高服務水準和提高其運營效率,實現(xiàn)規(guī)模效應從而降低企業(yè)運營成本:1.將業(yè)務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務,從而在業(yè)務量不變的同時減少了人員。2.共享服務對業(yè)務流程規(guī)范化消除了多余的協(xié)調和重復的一些作業(yè),也間接地降低了成本。

(二)使管理的精力集中于核心業(yè)務

業(yè)務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅動生產率增長的關鍵因素。

(三)對業(yè)務戰(zhàn)略做出支持

共享服務可以對業(yè)務戰(zhàn)略做出如下支持:1.集中關注核心競爭力;2.利用第三方機制提供效率和激勵創(chuàng)新;3.從固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

(四)有利于財務業(yè)務規(guī)范化管理

在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規(guī)范化和加強管控的效果。

五、成功實施財務共享的關鍵要素

(一)完善新的業(yè)務流程

實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合要完善新的業(yè)務流程。實施財務共享服務時的流程再造應遵循以下原則:財務數(shù)據(jù)業(yè)務化;數(shù)據(jù)全程共享;財務流程標準化;財務流程模塊化;集成財務信息系統(tǒng);將基礎業(yè)務與財務分析分離。

(二)借助IT提升財務共享服務中心實現(xiàn)的效率

財務共享服務中心借助IT平臺,將集團制定的一切財務制度都統(tǒng)一放在財務共享服務中心的數(shù)據(jù)庫中,各分支機構不得隨意變更,從而保證總部數(shù)據(jù)完整。

(三)完善財務體系建設