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財務共享中心建設案例范文1

關鍵詞：鐵塔公司 BL項目 承租方合路 財務評價 虧損

為貫徹落實科學發(fā)展觀以及建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的要求，中國鐵塔公司通過大力推動城市中心區(qū)域和高話務密度區(qū)域的室內(nèi)分布系統(tǒng)建設，使得承租方在室內(nèi)覆蓋建設方面得到便利。魍郴礎投資建設項目分為BT、BO+、BL+等，按照項目后續(xù)延伸還可增加為+EP、+EPC等。鐵塔公司主要承擔無線建設基礎配套建設部分，并以適當租金租于承租方，按照項目應歸類為BL（Build-Lease）項目。

1 案例項目

案例項目詳見表1、表2。

2 案例項目財務評價

2.1 財務評價指標的計算結(jié)果

鐵塔項目的財務評價指標分靜態(tài)和動態(tài)兩種。計算動態(tài)指標的折現(xiàn)率按郵電行業(yè)市話通信專業(yè)基準收益率12%。由基礎數(shù)據(jù)表，計算公式分別推算出該項目全部投資和自有資金的財務評價指標，其結(jié)果見表3。

2.2 出租方分析

由于共建項目從出租方角度主要分為兩家或三家承租方兩種維度，室內(nèi)分布系統(tǒng)天線間距較大，天線密度小。鐵塔項目每增加一面室分天線財務指標變化如表4。

穎？不難看出對于出租方來說不論兩家或三家承租方的情況，在鐵塔公司計費模式下都是穩(wěn)賺不賠的項目。

2.3 承租方分析

在承租方方面由于無線牌照頻段的不同，導致在同一區(qū)域的室內(nèi)分布系統(tǒng)建設密度和業(yè)務需求產(chǎn)生了較大差異。對于公網(wǎng)商用頻段從800 MHz～2 600 MHz，分布系統(tǒng)投資成本成倍變化，導致承租方租賃鐵塔物業(yè)出現(xiàn)項目綜合經(jīng)濟評價虧損情況，如圖1。

不難看出對于擁有低頻段承租方和業(yè)務需求方，其自建成本比鐵塔公司建設成本低。為響應國家規(guī)定而租賃鐵塔資產(chǎn)，會導致將高頻段承租方和業(yè)務需求方成本轉(zhuǎn)嫁至其他承租方，這種計費模式值得商榷。

3 結(jié)語

在倡導共享經(jīng)濟的大背景下，鐵塔公司的基礎建設共享模式提高通信行業(yè)投資效率，提高通信基礎設施共建共享水平，進一步促進節(jié)約資源和環(huán)境保護。但是由于鐵塔公司室分項目的投資建設決定于承租方在區(qū)域內(nèi)實施的頻段需求，當承租方對于同一區(qū)域出現(xiàn)厚薄覆蓋不一致時，將導致承租方項目虧損。鐵塔公司現(xiàn)行直線型計費模式值得商榷，需要在新通信建設模式下探索新的共贏模式。

參考文獻

財務共享中心建設案例范文2

關鍵詞：財務共享服務中心；集團企業(yè)；管理

基金項目：蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月11日

一、構(gòu)建財務共享服務中心的意義

隨著經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大型企業(yè)集團通過并購、重組和新建，集團化發(fā)展做大做強的趨勢愈發(fā)明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務組織和財務核算制度，而這種分散式的財務核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務管理效率低下，而且使得成本比較高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，制約了企業(yè)集團發(fā)展。要解決以上的問題，企業(yè)可以通過把總、分（子）公司財務組織集中到一個財務中心來，進行統(tǒng)一標準化流程處理業(yè)務。這樣能加強集團管理監(jiān)控，也能降低運營成本或創(chuàng)造價值。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）管理模式為解決這一問題應運而生。財務共享服務中心是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。

二、財務共享服務中心模式

北京國家會計學院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務經(jīng)驗分析來看，共享服務主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經(jīng)營模式。基本模式是以降低成本和流程規(guī)范化、標準化為目標，通過合并和整合日常的事務處理工作、交易活動和行政管理工作，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程。基本模式也是最基本的一種共享服務模式。市場模式的特點是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運作與決策權(quán)，使管理職能與服務職能相互分離。高級市場模式是除了內(nèi)部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務，收取利益。獨立經(jīng)營模式作為一個獨立的經(jīng)營實體，它向企業(yè)內(nèi)部客戶提品和服務，而且同時還服務于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團基本概況

晨朗集團創(chuàng)立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發(fā)展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務組織和財務核算制度，財務管理效率低下，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn)，內(nèi)耗相當嚴重，制約了集團發(fā)展。

四、晨朗集團構(gòu)建財務共享服務中心體系要點

晨朗集團經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析，并向?qū)I(yè)的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務共享服務中心。晨朗集團采用財務共享服務中心的目的主要是解決內(nèi)部機構(gòu)日常管理與職責扯皮，優(yōu)化流程規(guī)范標準，提高集團財務信息透明度和控制力，降低運營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務共享服務中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務共享服務中心。這個怎樣選擇至關重要，是財務共享服務中心的戰(zhàn)略選擇，決定財務共享服務中心的方向。晨朗集團根據(jù)自身實際狀況，實施財務共享服務中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。

（二）調(diào)整組織架構(gòu)設置及崗位職責。晨朗集團成立財務共享服務中心項目組，并相應的調(diào)整和優(yōu)化集團內(nèi)部組織（含子分公司）架構(gòu)。集團高層領導作為項目組領導層成員，項目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務總監(jiān)負責整個項目實施和運營，為第一責任人。集團總部運營總監(jiān)（分管集團運營和IT建設）為第二責任人。

（三）建設統(tǒng)一的信息化平臺。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持，建設統(tǒng)一信息化平臺是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團經(jīng)過多方面的調(diào)研論證，決定采取金蝶集團的財務共享軟件，配套金蝶集團財務共享實施與咨詢。信息化架構(gòu)部署采用云計算方式。財務共享云中心在集團總部，會計核算業(yè)務在集團內(nèi)部（含分子公司）可以訪問，其他業(yè)務云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設模塊有集團財務模塊（含總賬、報表、合并報表、應收應付、固定資產(chǎn)等）、集團預算與報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財務共享服務中心信息化模塊與原有的集團業(yè)務管理系統(tǒng)進行對接和整合，打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一，消除信息孤島。

（四）總體規(guī)劃，分步實施。總體規(guī)劃分步實施是根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設的發(fā)展目標和方向。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)實際情況進行構(gòu)建財務共享服務總體藍圖規(guī)劃。為確保財務共享服務中心順利進行，晨朗集團通過試點建設循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務共享服務的集團財務模塊，由原先的財務系統(tǒng)和現(xiàn)有集團財務系統(tǒng)并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預算與報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團總部和華東區(qū)分公司進行試點建設，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統(tǒng)在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個集團內(nèi)部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務共享服務中心。總體規(guī)劃分步實施財務共享服務中心時，晨朗集團組織架構(gòu)設置及崗位職責也相應進行調(diào)整。

（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構(gòu)建財務共享服務中心體系整個過程。在運營財務共享中心管理中，晨朗集團采用統(tǒng)一標準體系、人員績效管理、內(nèi)控風險管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標準體系有利于規(guī)范流程提升效率，比如集團統(tǒng)一的會計科目體系、基礎資料編碼、報表系統(tǒng)和其他可以標準化的流程。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務共享服務中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風險。財務共享服務中心是創(chuàng)新的管理模式，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風險，需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團有良好的內(nèi)部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風險還有未能被控制的潛在風險。財務共享服務中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應的職業(yè)技能考試和競賽。

五、結(jié)論及展望

雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展，財務共享服務中心仍然是創(chuàng)新的管理模式，對于受傳統(tǒng)財務思維影響的企業(yè)來講，意味著財務管理方式的巨大轉(zhuǎn)型，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

晨朗集團經(jīng)過兩年多的實施和運營，財務共享服務中心管理模式發(fā)揮了獨特的作用和優(yōu)勢，釋放了大部分財務人員，不僅節(jié)約了人力成本，也加強了財務監(jiān)管，提升了集團的財務工作效率。晨朗集團根據(jù)自己企業(yè)特征，采用介于財務共享服務中心基本模式和市場模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設置及崗位職責、建設統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務共享服務中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰(zhàn)略。晨朗集團構(gòu)建財務共享中心的方式并非適合所有的企業(yè)，但值得諸多集團企業(yè)借鑒學習。集團企業(yè)應當結(jié)合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優(yōu)化財務共享服務中心這種新型的財務管理模式。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展、企業(yè)集團逐漸實現(xiàn)規(guī)模化趨勢和信息技術的廣泛普及，財務共享服務中心能有效解決集團企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況，加上成本因素，共享服務未來的一個發(fā)展趨勢是共享服務模式和外包模式的并存。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。未來將會有更多的集團企業(yè)，選擇構(gòu)建財務共享服務中心，并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，董皓.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（二）――財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.

財務共享中心建設案例范文3

關鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術的發(fā)展，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務管理也在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術條件下，以財務業(yè)務流程處理為基礎，把分散在各業(yè)務單位的重復性高的業(yè)務進行標準化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質(zhì)量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)財務管理的轉(zhuǎn)型也對企業(yè)財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)應該思考的問題。

一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識

經(jīng)濟發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產(chǎn)生了非常大的挑戰(zhàn)，財務管理工作必須進行理念和意識的轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務管理人員要轉(zhuǎn)變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務管理的認識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據(jù)及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創(chuàng)造的理念是對財務管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務通過核算提供經(jīng)營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務共享服務下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監(jiān)督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業(yè)務控制，能夠提高財務管理質(zhì)量。

（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業(yè)務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務人員來說，業(yè)務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業(yè)務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現(xiàn)的問題，服務意識淡薄，那么服務質(zhì)量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業(yè)務單位之間產(chǎn)生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務單位對財務共享服務產(chǎn)生質(zhì)疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181

（三）提升風險意識財務共享服務給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務風險監(jiān)控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網(wǎng)絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權(quán)限、做好權(quán)限隔離工作，完善相應的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務知識的學習，培養(yǎng)業(yè)務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業(yè)知識和能力，還應該了解企業(yè)的業(yè)務。企業(yè)業(yè)務運營的核心就是如何做好產(chǎn)品與市場需求的有效結(jié)合。因此，財務人員要深入到企業(yè)業(yè)務基層，向業(yè)務人員學習，按照業(yè)務流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，增強業(yè)務能力，關注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務運作的前提下，把財務和業(yè)務聯(lián)系在一起，業(yè)務熟悉程度和財務專業(yè)能力都達到一定高度，才能做出最恰當?shù)呢攧辗治觯o決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業(yè)務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調(diào)整對業(yè)務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業(yè)務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設置

（一）提高學生職業(yè)素養(yǎng)財務管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構(gòu)成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質(zhì)。目前，在很多高校財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設了“財經(jīng)法規(guī)”等課程，但教學內(nèi)容多以《會計法》中的相關法規(guī)為主，缺少對財務管理專業(yè)職業(yè)準則理解的內(nèi)容，對培養(yǎng)學生財務管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應該增設培養(yǎng)財務管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)思維財務共享服務是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新經(jīng)濟形態(tài)背景下產(chǎn)生的，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是信息傳播的工具，更是經(jīng)濟發(fā)展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結(jié)合、滲透互聯(lián)網(wǎng)背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務管理工作離不開和互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段的結(jié)合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進行管理，因此要培養(yǎng)財務人員的互聯(lián)網(wǎng)意識、提高他們的計算機技術和信息化管理水平。在財務管理專業(yè)課程體系中要融進增強互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)的相關課程，根據(jù)需要開設“計算機基礎”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業(yè)過去的經(jīng)濟狀況，對已發(fā)生的各項經(jīng)濟事務進行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據(jù)；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關資料為決策者提供關于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關規(guī)定。財務共享服務中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據(jù)分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務處理中解放出來，轉(zhuǎn)向進行研究政策、運作資金、分析數(shù)據(jù)等工作，為公司的經(jīng)營決策提供財務支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務決策依據(jù)，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務會計人員轉(zhuǎn)型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉(zhuǎn)變教學模式和方法

（一）提倡翻轉(zhuǎn)課堂翻轉(zhuǎn)課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學過程翻轉(zhuǎn)過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結(jié)，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調(diào)動學生學習的主動性和創(chuàng)造性，更好地學習和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認識，企業(yè)的財務管理工作內(nèi)容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構(gòu)”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創(chuàng)設教學相關情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協(xié)作能力。

財務共享中心建設案例范文4

知識經(jīng)濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業(yè)生涯管理。同時，組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式，如企業(yè)集團經(jīng)營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結(jié)果。財務共享中心在實現(xiàn)組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來新的挑戰(zhàn)。

二、文獻回顧

國內(nèi)外學者對財務共享服務和職業(yè)生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業(yè)集團內(nèi)的不只一個業(yè)務單位（分公司、子公司或業(yè)務部門）提供明確的財務活動支持。在國內(nèi)，張瑞君等（2010）提出了構(gòu)建財務共享服務模式的策略，回顧了國內(nèi)外共享服務理論研究與企業(yè)實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結(jié)歸納出創(chuàng)建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發(fā)表系列文章分別介紹了財務共享的具體內(nèi)容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發(fā)展動力、存在問題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發(fā)展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業(yè)生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯，并提出了“職業(yè)錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論，根據(jù)大多數(shù)人的個性特征，區(qū)分為六種職業(yè)類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、經(jīng)營型和傳統(tǒng)型。在國內(nèi)，對職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業(yè)生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業(yè)生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業(yè)及各類職業(yè)人群的研究成果也開始出現(xiàn)。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業(yè)進行調(diào)查，研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關系，研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發(fā)點，運用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對知識員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀，指出了財會人員職業(yè)生涯管理的目標與管理對象，并研究了規(guī)劃實現(xiàn)的路徑。財務共享服務中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物，作為特殊的組織形式，其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務共享服務中心員工及職業(yè)生涯管理

（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，指將組織整個范圍內(nèi)的共同職能集中，統(tǒng)一形成一個標準化業(yè)務部門，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個業(yè)務、職能部門提供專業(yè)服務的一種作業(yè)管理模式，其核心思想是實現(xiàn)人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內(nèi)涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業(yè)務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業(yè)務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創(chuàng)新。財務共享服務中心建設中，充分激發(fā)各類技術人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現(xiàn)共享中心的職能，中心的員工個人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標一定要緊密相結(jié)合，觀念再造、業(yè)務再造和人員再造相結(jié)合，特別是財務共享服務中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復雜性。

（1）財務共享中心業(yè)務的單調(diào)性與員工專業(yè)技能的單一化。共享服務改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務模式下，組織內(nèi)部一些易于標準化的財務業(yè)務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業(yè)務中解脫出來，投入到有關經(jīng)營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業(yè)務處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財務共享服務中心的主要業(yè)務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數(shù)據(jù)，會計信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質(zhì)重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業(yè)務的重復、單一化使得員工知識結(jié)構(gòu)單一，缺陷明顯，長期不能有效優(yōu)化，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，同時個人提升、自我價值實現(xiàn)機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競爭激烈等特征。經(jīng)濟發(fā)達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發(fā)展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數(shù)從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業(yè)務一般呈現(xiàn)規(guī)模化特點，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會有職業(yè)發(fā)展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區(qū)段內(nèi)職位提升機會有限的客觀現(xiàn)實產(chǎn)生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會計人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點的內(nèi)部環(huán)境密切相關。

（3）組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內(nèi)的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

（二）財務共享服務中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在：

（1）基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國教授施恩的職業(yè)錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業(yè)選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過程就是在尋找個人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業(yè)自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業(yè)錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據(jù)職業(yè)錨理論，以組織和員工個人協(xié)調(diào)為中心，提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對某一崗位的職業(yè)發(fā)展設置多種發(fā)展道路，還要對不同職業(yè)錨人員設計不同職業(yè)發(fā)展道路，即多重職業(yè)生涯通道，在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業(yè)技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式，對專業(yè)技術作更詳細的劃分，為專業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（2）完成傳統(tǒng)共享中心向領先共享服務中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調(diào)拓展共享中心業(yè)務類型，把業(yè)務分為基本業(yè)務和增值業(yè)務，基本業(yè)務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業(yè)務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統(tǒng)計分析等。在提高業(yè)務財務管理水平的基礎上建立戰(zhàn)略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業(yè)務的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結(jié)構(gòu)，更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產(chǎn)生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業(yè)務融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協(xié)助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據(jù)組織和中心的需要設置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機會，豐富員工的專業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業(yè)務特性劃分財會員工的職業(yè)層次，通過這種層次的劃分和優(yōu)化，形成基于業(yè)務的發(fā)展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業(yè)化與發(fā)展層級的結(jié)合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協(xié)助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業(yè)務工作，如流程再造、資金管理等，其業(yè)績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構(gòu)成，試用期二個月，結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機會。在不影響共享中心業(yè)務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內(nèi)部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養(yǎng)，源源不斷向公司其他部門推薦優(yōu)秀人才，建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機制，完善職業(yè)生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩(wěn)定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業(yè)務體驗。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能，克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結(jié)論

財務共享服務中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發(fā)展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務共享服務中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機制以及員工轉(zhuǎn)型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態(tài)去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰(zhàn)的工具，拓展未來的職業(yè)之路。

參考文獻：

[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社2009年版。

財務共享中心建設案例范文5

關鍵詞：財務共享 財務管理 石化

基金全稱：南京曉莊學院優(yōu)秀畢業(yè)設計（論文）培育計劃項目《國有企業(yè)財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》

近年，國資委下發(fā)《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業(yè)在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內(nèi)部分大型企業(yè)集團，尤其是跨國企業(yè)，開始逐步實施財務共享服務。

某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放及共享”發(fā)展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續(xù)發(fā)展；經(jīng)過兩年調(diào)研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調(diào)了以財務為核心的企業(yè)經(jīng)管新模式，為實現(xiàn)財務工作由會計核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業(yè)及類似企業(yè)集團的財務轉(zhuǎn)型提供一定理論支持。

一、財務共享介紹

（一）財務共享理念

共享服務即現(xiàn)有經(jīng)營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業(yè)，集中到共享服務中心下進行統(tǒng)一處理。@些工作分散于各業(yè)務單位，重復性高，同質(zhì)化程度高，數(shù)量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據(jù)掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規(guī)范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業(yè)財務人員協(xié)同工作，共享端收集匯總業(yè)務數(shù)據(jù)深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業(yè)端轉(zhuǎn)移關注重點至數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營支持、政策推進等管理工作，釋放企業(yè)總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業(yè)進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。

（二）財務共享國內(nèi)外發(fā)展情況

世界500強企業(yè)中，半數(shù)以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業(yè)，經(jīng)驗豐富且理論成熟。在國內(nèi)企業(yè)中，財務共享模式的發(fā)展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業(yè)目前已實施了財務共享服務。

二、財務共享在某央企的實施情況

三、N分中心試點情況

（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果

1、穩(wěn)步推進企業(yè)上線

2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業(yè)務的遷移上線； 2016年4-8月間，調(diào)研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。

上線以來5家企業(yè)每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。

2、持續(xù)鞏固會計信息質(zhì)量

因上線企業(yè)個性化需求多，不同企業(yè)核算規(guī)范和業(yè)務處理要求不統(tǒng)一，區(qū)別核算影響效率，N分中心推進對各企業(yè)會計核算業(yè)務的標準化和規(guī)范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業(yè)提出512條建議，幫助企業(yè)逐步改善了合規(guī)性、規(guī)范性。

確保會計核算處理合規(guī)合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業(yè)務和報表抽取樣本量達到100%。

運營以來，共提出45項具體會計核算質(zhì)量問題，涉及各類業(yè)務申請527個，完成整改521個。

3、保證報表按時高質(zhì)報編

N分中心建立了業(yè)務首接責任制和與企業(yè)雙向溝通交流機制，對各上線企業(yè)的服務申請?zhí)釄髷?shù)量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統(tǒng)數(shù)據(jù)，避免將問題集中到月底，并且按月結(jié)關帳的節(jié)點提前倒排工作表，確保月結(jié)質(zhì)優(yōu)、高效。

上線以來，5家上線企業(yè)每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。

4、通過流程再造提升管理效率

精簡優(yōu)化內(nèi)部工作流程和節(jié)點，合理分配各運營部內(nèi)外崗位設置，重點推進上線企業(yè)和共享中心組織機構(gòu)、流程和人員的優(yōu)化，凸顯共享中心專業(yè)化高效化特點，節(jié)約了用工成本。

以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業(yè)節(jié)約人員68%。制證效率也顯著上升，實現(xiàn)了企業(yè)上線前未達到的日清日結(jié)要求。

5、解決功能盲點提高運行效率

共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業(yè)務流程優(yōu)化建議并得到采納，解決了一系列系統(tǒng)功能盲點和運行效率問題。

例如在甲公司和乙公司兩家存續(xù)公司的到賬通知中開發(fā)了“企業(yè)確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業(yè)提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。

6、積極探索財務增值服務

充分發(fā)揮和利用共享端所具有的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，積極探索和深化報表數(shù)據(jù)應用，向企業(yè)提出建議，體現(xiàn)財務增值服務價值。

成本運營部利用現(xiàn)有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產(chǎn)工藝流程裝置的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，通過報表組件工具進行數(shù)據(jù)整合，為企業(yè)查詢和分析提供便利。

應付運營部建議乙公司優(yōu)化與供電公司的結(jié)算方式，減少其月末債權(quán)往來，每月節(jié)約資金占用約1700萬元；

應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發(fā)送至企業(yè)，為企業(yè)加強資金及客戶管理提供依據(jù)。

（二）N分中心試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題

1、機構(gòu)設置與人員遷移制約項目推廣進度

目前N分中心的組織架構(gòu)在試點過渡期依托企業(yè)進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內(nèi)完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業(yè)務的獨立性。并且目前總部共享服務機構(gòu)仍未落實到位，多方面制約了財務共享業(yè)務的下一步推進。

2、業(yè)務流程不統(tǒng)一制約了共享服務優(yōu)勢

一套統(tǒng)一的業(yè)務流程是財務共享服務發(fā)揮財務共享集中管理的優(yōu)勢的基礎。由于現(xiàn)有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業(yè)務處理流程不能發(fā)揮作用，各企業(yè)在業(yè)務流程執(zhí)行方面差異較大。

3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣

財務共享服務的實施過程中，出現(xiàn)了部分企業(yè)管理和核算不規(guī)范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規(guī)范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質(zhì)量的同時，也存在嚴重違規(guī)風險。

4、信息系統(tǒng)功能及性能有待提升

部分企業(yè)本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業(yè)管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統(tǒng)。共享服務為滿足企業(yè)個性化需求，需要集成大量不同的企業(yè)本地系統(tǒng)，由于本地系統(tǒng)在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統(tǒng)的運行效率。

（三）對N分中心試點工作的建議

1、全力以赴推進體制調(diào)整

為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。

2、精心籌劃后續(xù)企業(yè)上線

根據(jù)總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續(xù)在N分中心上線。為穩(wěn)妥實施上線計劃，首先應做到新企業(yè)上線標準與流程的統(tǒng)一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業(yè)務操作規(guī)范與企業(yè)間的業(yè)務差異，對相異內(nèi)容進行補充和完善，并且加快系統(tǒng)間的集成，不斷提升完善相關系統(tǒng)的功能。其次要確保企業(yè)按期上線和平穩(wěn)運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業(yè)務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業(yè)上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業(yè)會計核算和報表質(zhì)量的監(jiān)控，并且積極組織開展對長三角區(qū)域和華南片區(qū)企業(yè)的調(diào)研。

3、切實抓好各項內(nèi)部管理

想要構(gòu)建完善的內(nèi)部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規(guī)范行為對企業(yè)層面加大制度執(zhí)行的監(jiān)督考核。其次注意總結(jié)工作中積累的經(jīng)驗，做好成果轉(zhuǎn)化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續(xù)開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現(xiàn)有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。

4、全面加強員工技能培訓

為實現(xiàn)對內(nèi)建成“金字塔”型人才結(jié)構(gòu)，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統(tǒng)的功能和業(yè)務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業(yè)務能力，培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、整體業(yè)務強的專家能手，還需要合理安排運營部內(nèi)外的崗位交流。

四、結(jié)束語

本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業(yè)集團提升會計信息質(zhì)量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型；同時實施過程中也發(fā)現(xiàn)存在組織架構(gòu)不夠獨立、業(yè)務流程不夠統(tǒng)一、管理制度不夠規(guī)范、系統(tǒng)集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業(yè)兩個層面提出了加快體制調(diào)整、完善系統(tǒng)功能、強化風險控制、積極組織調(diào)研、重視制度建設、注意總結(jié)經(jīng)驗、做好成果轉(zhuǎn)化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業(yè)及類似企業(yè)集團的財務轉(zhuǎn)型提供一定的理論支持。

參考文獻：

[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000

財務共享中心建設案例范文6

參考。

關鍵詞：會計信息化；財務共享；模式；弊端；措施

一、財務共享模式的框架

（一）財務共享模式的運作原理

企業(yè)財務共享是財務管理模式的新型轉(zhuǎn)變，重復性和常規(guī)性的職能和活動進行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務單元財務內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等前瞻性事務，更好地為業(yè)務決策提供支持。從內(nèi)容和目的上看，財務管理可以分為決策支持財務、會計核算和專業(yè)財務，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部的各個會計主體都具備這三種職能，決策支持財務主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、業(yè)務模型及分析等與業(yè)務發(fā)展密切相關的財務活動；會計核算主要指的是日常交易業(yè)務的會計處理和相關報告，其中包括了財務的收發(fā)、增加和使用，債權(quán)債務的發(fā)生等；專業(yè)財務主要指的是投資和融資活動、財務管理變革、籌劃管理和稅務政策等工作。在財務共享模式開始實施以后，企業(yè)總部財務部領導各個下屬機構(gòu)開始進行財務工作，公司財務部成為決策的重心，共享服務中心整體取代了大量會計核算中心。

（二）構(gòu)建財務共享模式的核心環(huán)節(jié)

構(gòu)建財務共享模式的重心在于將財務核算打造成流水線模式作業(yè)，按照業(yè)務鏈優(yōu)化企業(yè)財務的管理模式，把集團內(nèi)部的所有單位按照“業(yè)務計劃――領導審批――財務審核――業(yè)務處理――出具報表――財務分析“的流程處理相關財務問題，按照業(yè)務鏈條進行財務人員的崗位配置，財務人員各負其責，相互監(jiān)督，把企業(yè)的相關財務工作向標準化、專業(yè)化和精細化發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

（三）財務共享模式的積極效益

首先，知識集中的效應使得企業(yè)財務管理水平和效率得到提高， 在企業(yè)財務模式下分工更加明晰、更加專業(yè)化，工作過程也更加標準化。專業(yè)化的工作人員對自己所從事的工作有更清楚的認識，從而減少總公司和下屬子公司的溝通時間，進一步提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效率。其次，規(guī)模效應也會使得企業(yè)財務成本降低，財務共享服務中心在優(yōu)化義務流程的前提下，將各個業(yè)務單元的會計核算全部集中起來進行業(yè)務的規(guī)模化處理，降低了財務用作成本。通過網(wǎng)絡收集和傳輸相關數(shù)據(jù)，可以整合跨部門和地區(qū)的數(shù)據(jù)，在適合的地點建立財務共享服務中心，如果在人工費用比較低的地點進行財務共享服務中心的選址，還可以在一定程度上降低人員成本。

二、財務共享模式的解讀誤區(qū)

（一）財務共享模式的建立不是一蹴而就的過程

財務共享模式的實施應該是一個循序漸進、不斷演化的過程，很難通過一次投入就滿足所有目標的需求。企業(yè)對于信息系統(tǒng)的建設是一個循序漸進的過程，需要妥善處理業(yè)務單元對于全新財務模式所帶來的不變。一般來說，集團公司的規(guī)模越大，業(yè)務范圍越廣，在實施財務共享模式時所需要花費的時間也就越多，投入也就相對較高。所以，在財務共享實施初期，企業(yè)要學會犧牲眼前利益，看到企業(yè)的長遠發(fā)展，對相關業(yè)務流程加以支持和幫助。

（二）建立財務共享模式應該要“因企制宜“

在全球化背景下，企業(yè)財務共享模式成為一種趨勢，但是企業(yè)究竟該如何建立財務共享，何時進行財務共享，這是一個實際操作非常復雜的問題。一般來說，如果大型企業(yè)達到一定的規(guī)模，在分支機構(gòu)眾多的情況下，企業(yè)應當建立適合的財務共享服務中心。財務共享對于傳統(tǒng)的財務管理結(jié)構(gòu)是一種極大的沖擊，管理者的支持對于財務共享模式也是非常重要，因此，企業(yè)文化和相關管理者應當建立適合企業(yè)財務共享模式發(fā)展的管理風格，以促進企業(yè)財務共享模式的發(fā)展。

三、對于推進財務共享模式的意見和建議

（一）在發(fā)展財務共享模式的同時不忘信息安全的建設

企業(yè)財務信息的共享大部分都是通過網(wǎng)絡進行傳播的，如今許多病毒軟件和黑客的入侵都有可能對企業(yè)財務信息進行一定程度的破壞。企業(yè)應當建立專門的安保部門維護網(wǎng)絡和系統(tǒng)的安全，企業(yè)的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間相互分離，保護企業(yè)內(nèi)部信息的安全。此外，還要考慮主要員工是否可能存在泄密的情況，建立保密協(xié)議機制。

（二）借鑒國內(nèi)外的成功經(jīng)營，為企業(yè)實施財務共享模式提供模板

我國企業(yè)的財務信息共享模式還在摸索階段，很多內(nèi)容還有待完善。企業(yè)在實施財務共享模式的過程中，可以借鑒國內(nèi)外成功的案例經(jīng)驗，爭取在建立財務共享模式時少走彎路，實現(xiàn)對財務共享模式的優(yōu)化，更好地為企業(yè)決策提供可靠和科學的信息，實現(xiàn)標準化和規(guī)范化管理。

（三）順應時展，轉(zhuǎn)變未來會計人才培養(yǎng)模式

隨著時代的快速發(fā)展，知識不斷更新，大部分企業(yè)的會計人員的專業(yè)能力有待加強。許多會計人員只能處理簡單的核算工作，對于復雜的會計核算和財務管理工作很少有人能夠勝任，所以企業(yè)應當加強對會計人員的業(yè)務培訓，培養(yǎng)專業(yè)化人才，適應會計信息化發(fā)展。

參考文獻：

[1]張瑞君， 陳虎， 張永冀.企業(yè)集團財務共享服務飛流程再造關鍵因素研究： 基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究， 2010（10）.

[2]張慶龍， 黃國成.創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享[J]. 中國注冊會計師， 2012（1）.