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公司的績效管理制度范文1

【關鍵詞】上市公司 獨立董事 公司績效

一、引言

早在20世紀30年代，美國頒布的《投資公司法》第一次以法律的形式，提出了獨立董事制度。而我國獨立董事制度起源較晚，而且與市場經濟比較成熟的發達國家相比，制約我國獨立董事作用發揮的因素還有很多。于2001年8月16日中國證監會的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》（簡稱“指導意見”），使得獨立董事制度以法律形式在中國上市公司中正式全面實施。

根據國內外學者的研究，大部分文章從兩個方面研究獨立董事制度與公司績效的關系――數量和質量，數量方面主要用獨立董事比例表示，質量方面主要用獨立董事的背景表示；而且大部分學者分別對獨立董事的年齡、性別、職稱水平與公司績效關系的研究比較成熟，都呈現出一定的顯著相關關系，而關于獨立董事比例高低是否有助于提高公司績效，仍未形成一致結論，而且近些年，更多的學者研究獨立董事的財務背景與公司績效的關系，但對獨立董事的教育背景是否有助于提高公司績效，這方面的研究卻比較少。本文第一部分是引言，簡要介紹了獨立董事的起源與發展，第二、三部分主要是把獨立董事制度分為獨立董事的比例和教育背景分別對公司績效的影響，第四部分為全文總結，深入分析了獨立董事的比例、教育背景與公司公司績效的關系及其相應解釋。

二、獨立董事比例與公司績效

獨立董事比例與公司績效之間相關性研究是一個值得討論的問題，至今國內外學者仍未形成一致結論。最早在20世紀70年代，Jensen和Meckling（1976）證明，獨立董事作為一個有效監督管理者角色被引入董事會，能夠提高的經營業績，即認為獨立董事制度與公司績效是正相關的關系。Fama和Jensen（1983）認為，獨立董事具有獨立、客觀的特性，因此獨立董事的比例越高，這樣獨立董事對董事會的監督力度越大，可以在一定程度上防止公司內部管理者之間的惡性競爭或合謀，進而可以提高公司的績效水平。Fosberg（1989）研究發現，獨立董事比例和托賓Q之間是負相關關系，而與其他業績指標之間并沒有顯著的相關關系。高明華和馬守莉 （2002）采用滬深兩市2001年有效樣本1018個公司，最終研究表明，獨立董事比例與公司績效二者之間不存在顯著的相關關系。譚勁松和李敏儀（2003）也得出了類似結論。叢春霞（2004）研究發現，獨立董事比例與公司績效不存在顯著的相關關系。王躍堂等（2006）研究發現，獨立董事比例和公司績效顯著正相關，并且發現在一定情況下，獨立董事比例對公司績效的正相關作用會顯著削弱。

三、教育背景與公司績效

關于獨立董事的學歷背景與經濟績效相關性關系的研究，Pfeffer（1972）認為，獨立董事具有一些重要資源如自身的教育背景、工作經驗、專業能力或社會關系等，能夠有效提高公司經營績效。pfeffer & Salancik（1978）及Zahra & Pearce（1989）也得出相同結論。唐清泉等認為獨立董事的學歷水平越高，董事會決策的效率和質量越高，這有利于提高董事會決策的效率和質量，這也說明了獨立董事的學歷水平與公司績效是正相關關系。袁萍等（2006）研究發現，董事的整體學歷水平對公司業績具有顯著的正向影響，這反應出董事會的人員素質和整體質量的重要性。魏剛等（2007）研究發現，獨立董事的教育背景不同對公司的績效影響也不同，同時認為其教育背景對公司績效沒有積極的作用，其歸因于上市公司雖然聘請大多數是高校的教授級別的獨立董事，具有豐富的理論知識，但是他們與公司的實務接觸較少，工作經驗不足。張愛平和凌定勝（2010）研究發現，獨立董事的學歷變量對公司績效幾乎沒有正面的影響，說明一味追求高學歷對公司來說并非正確之舉。

通過對國內外文獻的研究，我們可以發現，大部分學者的研究結論為獨立董事的學歷水平與公司績效的顯著正相關的關系。

四、研究結論

1、通過對國內外文獻的研究發現國內外學者對獨立董事比例與公司績效二者之間的關系看法不一，大致可分為三種，獨立董事比例與公司績效顯著正相關、負相關和不相關。而我國上市公司施行獨立董事制度還不夠成熟，上市公司的局面仍然被大股東所控制，上市公司一般不情愿聘請替中小股東說話的獨立董事，但出于應付管理層監管的需要，上市公司被動聘請一定的獨立董事，這就必然會導致大多數的企業聘請獨立董事的比例在最低要求附近，只有少量的公司會真正出于提高公司績效之目的聘請獨立董事。獨立董事的任命實質上還是由大股東控制的，因此獨立董事的獨立性還有待商榷。而且也很難說明獨立董事比例多少才是合適的，獨立董事本不是公司的內部人士，如其人數太多，整個董事會的獨立性過于強大，導致董事會的決策不能真正反映公司的需求；而人數過少，就不能發揮其應有的監督作用，因此獨立董事規模大小幾乎不能影響公司的發展態勢和績效，獨立董事比例與公司績效不相關。

2、大部分學者的研究結論為獨立董事的學歷水平與公司績效的顯著正相關的關系，即獨立董事的平均學歷水平越高，能夠給企業績效帶來的正面影響越大。因此，在公司內部引入獨立董事時，要引進那些受教育水平比較高的獨立董事參與公司的治理；同時由于《指導意見》明確規定，上市公司聘請的獨立董事中必須擁有一名具有財務或會計知識背景的專家，所以在考慮獨立董事教育背景的同時也要考慮到獨立董事的專業知識、職業背景等因素的影響。

參考文獻：

[1]Jensen，Meckling Th.eory of Firm：Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics，1976（3）.

[2]Fama，E.F.Jensen，M.C.Separation of ownershipand control[J].Journal of Law and Economics，1983（26）.

[3] Bhagat and Black.Board Independen and Long-term Firm Performance.University of Colorado Working Paper.2000.

[4]李常清，賴建清.董事會特征影響公司績效嗎[J].金融研究，2004（5）.

公司的績效管理制度范文2

“沒有考核，就等于沒有管理！”貫徹公司戰略發展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1． 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準（元旦至春節期間）

2． 使績效面談成為公司溝通機制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應的績優推廣和績效不足的改進。

二、培訓交流

人力資源部倡導2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內的績效管理培訓，按規范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位＋技能＋績效”的薪資結構完善現有薪資體系，2011年底對現有體系做必要調整。

四、員工溝通

1．半年在公司范圍內開展員工滿意度調查一次。

2．輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。

11年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1． 歡迎新同事加盟；

2．心靈啟示；

3．輕松一刻，周末愉快；

4．生日祝福；

5．中高層管理交流會

六、下屬培養

通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關系專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。

七、管理制度

對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，2011年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。

九、提煉企業文化

形成公司文化手冊。

公司的績效管理制度范文3

一、制定激勵薪酬

公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發揮員工潛力，促進公司快速發展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發放的額度來縮短獎金發放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發放轉移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現自身價值和公司業績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發展”的公司發展模式。

二、建立科學的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關聯。而一個科學可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發展愿景，而且通過員工職業發展的空間性和可能性來促進公司的長足發展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學和完善，不同職位和價值體現要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。

三、建立可行的績效考核系統

績效考核可以確定薪酬、獎金的發放標準，較為客觀公正地評價員工的業績表現，持續幫助員工轉變工作方式，實現職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定。績效考核的公平性實現，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經營情況、財務狀況、同行業勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發揮員工的積極性和創造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關注自身在公司的發展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關注；文化差異方面，低學歷的員工往往傾向于物質財富的增長，也就是對于薪酬水平關注度高，而高學歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現程度是工作的目標之一。

五、結語

公司的績效管理制度范文4

摘 要：在當前越來越多的企業對管理工作逐漸重視的大形勢下，績效管理和薪酬管理、員工關系管理等方面比起來，對于激發員工積極性有著更大的作用。但很多企業的績效管理卻缺乏相應的保障機制，也存在不少的誤區。針對這些情況，作者選取了幾個常見的誤區給予分析并給出相應的解決措施。

關鍵詞：績效管理、績效考核、誤區、反饋機制

一、企業管理工作對于企業發展重要意義

在當前發展速度相對放緩的經濟形勢之下，各行業都在走向轉型升級之路。而投資和市場需求的紛紛減少，也促使了各企業管理者們將目光從生產、銷售等方面投向了企業內部管理。而在企業的各項管理之中，績效管理相對而言是處于一個較為重要的位置之上。因為一個績效管理從績效目標計劃的制定、績效輔導輔導溝通的落實、到績效考核的實施和對績效結果的評估與反饋，對企業的戰略目標、員工工作效率、企業形象、企業對人才的吸引力等方面都會產生重要的影響。而無論是對于成長中的中小企業，還是相對已經成熟的大中型企業，只有做好了績效管理工作，才能實現規范員工行為、激發員工積極性，最終達到提升企業整體績效的目的。

而在績效管理工作下細分，其中的績效計劃指定工作和績效考核的實施工作，也往往是各企業管理人員接觸得最為頻繁的部分，同時也是存在誤區最多的部分。下面作者就將舉例并著重分析實際工作中在這兩個板塊上容易陷入的誤區。

二、在管理工作過程中常見的誤區

1. 公司管理層未引起重視，沒有參與其中；

許多公司的高層管理僅僅認為績效是人力資源管理一個部門的事情。卻沒有認識到績效管理同時也是企業戰略執行與反饋的工具，導致整個績效管理制度成為了無本之木，無源之水。而出現這個錯誤的同時，也必然會出現公司管理者沒有給予人力資源管理部門去執行績效管理相應的權力和資源的現象，這也將會導致績效管理人員無法取得企業內部各部門的支持和配合，影響到整個績效管理工作的開展。當前的中小企業是這一問題的高發區，企業主或者股東因為認為績效獎勵的發放增加了企業的財務開支，從而在某些方面可以回避績效管理工作的開展，或者是沒有在企業會議上及日常工作中和企業各部門主管人員強調績效管理的重要性，導致了當前中小企業的績效管理工作普遍沒能有較好的開展。

2.績效管理人員認知不足，過于重視量化指標；

目前大多數企業都有自己的一套績效指標和考核方式，但是因為多數企業還是依靠生產產品和銷售產品作為主要營收，所以導致進入了績效考核的指標和方式側重于產品生產數量和銷售數量的誤區。而這一點就使得企業員工或部門只是單純地追求產量和銷售業績，而忽略了團隊建設、創新發展等更有利于企業長期生存和發展的方面。

3.績效指標和考核方式過于細分；

雖然績效管理工作當中，有提到針對不同的部門，在深入了解了部門的工作之后設置不同的績效計劃并給予不同的績效指標和績效考核的方式，但是部分企業由于設置下屬部門過多，部門職責過于細化。而在績效管理的前期工作中，針對各部門都設置了一套專屬的績效管理計劃及考核方式。導致了績效管理部門工作量的劇增，而另一方面也不利于企業一個總的績效結果的反饋。就以作者了解到的某科技公司為例，其行政部門在設置了行政辦之外，又獨立設置有綜合辦和人事科，其工作內容很多地方均有重合，但是后兩個部門總人數加起來不超過十人，與行政辦公室職員數量相當，但是該公司針對這三個部門均設置有相對應的不同的績效指標和方式。所以在這一點上，廣大的企業管理者們應當注意。績效管理工作的確應當切合各部門實際，但是也不應該顧此失彼，徒增工作量。

三、針對各種出現問題的解決方案以及一些建議

1. 公司管理層應當加強對績效管理的重視并給予相應的權力；

作為公司的管理者，首先要認識到績效管理對于一個公司的重要性，無論是對于企業整體，還是員工個人，良好的績效管理能夠帶來的是企業形象的不斷提高，企業規模的不斷發展，員工工作效率和忠誠度的提高等等益處。而要想達到這些目的，就需要公司的經營管理者能夠對于相關的績效管理工作以及工作人員調配相應的人、財、物一系列資源，用以制定和完善相應的計劃，落實和貫徹相應的任務，最后得到反饋，優化企業的各項指標。

2.完善績效指標和考核機制

單純以量化指標來作為績效考核的指標并不科學，不能讓企業提升可持m發展的綜合實力，而要加入公司的戰略目標，譬如：做家政服務的企業，想要在行業中提升自己企業的口碑與市場占有率，那么在績效考核中除開必要的訂單量、工時等績效指標以外，還應該將客戶滿意度等不可量化但是也具有關鍵性的因素納入績效指標的范圍之內。

3.做好績效管理工作的反饋機制

作為現代企業管理人員，無論從事哪一板塊的工作，都要注重工作的結果反饋以及再修訂。績效管理同樣也是如此，在績效管理計劃制定并實施后，在一個周期內（通常是月）要對企業內部各部門、各層級的員工及部門主管、上級領導進行一個調查，針對的包括但不限于績效考核的方式是否合理、績效指標的安排是否過高/過低；績效考核的標準是否清晰，在績效管理的過程中是否有與實際正常工作中相沖突的地方。然后績效管理工作人員根據收集上來的反饋信息，經過整理與分析后，有選擇性的對緣由績效管理制度進行修訂。完成績效管理工作的最后一項任務，形成一個閉環。

結語：精確把握企業的發展勢頭，為企業量身打造一套適用于本企業的績效管理機制，不僅有利于企業在目前的市場環境中生存與發展，更能夠加快企業集約化、成熟化轉變的過程。而對于已經較為成熟的企業來講，進一步完善績效管理制度，能夠為企業的持續性發展提供可靠的保障。

參考文獻：

[1]張小鑫，祖春宇.淺談我國企業在績效管理中存在的問題及對策[J].《經營管理者》.2017 （2）

公司的績效管理制度范文5

一、企業要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業的組織結構、業務類型和業務流程等內部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業考慮到以下四個方面的因素。

1.企業組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內部的組織結構清晰，員工的工作內容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業文化

企業文化是在企業長期運作發展中逐漸形成，它是企業全體員工認同的群體意識、行為規范以及行為方式，并通過員工的行為表現出來。企業的組織文化以兩種形式同時存在于企業中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調企業組織結構的規范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調績效考核從結果和產出出發，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經直接上級考核后的初評結果要經過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求。績效考核由員工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業業務流程是否合理

企業想要對績效考核制度進行有效的執行，需要建立合理標準的業務流程，這是因為在對企業各級部門管理體系的規范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規范的業務流程的企業中也是難以有效執行的。績效管理制度考核指標的設定需要規范的業務流程作為基礎，如果業務流程不規范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規范性，導致考核制度可執行性低下，難以具體實施。因此，企業在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業目前的業務流程，分析業務流程是否規范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業處于生命周期的哪個發展階段

企業實施的績效考核制度需要根據企業所處的不同發展階段進行相應的變化。每個企業都有其生命周期，企業的生命周期可以分為四個階段，分別是初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執行是一個復雜的過程，需要考慮到企業多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業變革，會涉及到企業管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執行或者執行效果不能令人滿意，績效管理制度在執行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業要在內部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業員工充分了解企業鼓勵和反對的行為，在內部逐漸建立起企業的行為導向，進一步發展成企業文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業里得到長期持續的有效落實。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質和多方式相結合的宣傳方法，如發公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業引入績效管理制度是企業組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數據，涉及到企業管理工作的多個環節，需要企業各個層級部門進行協助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業應采用兩種指標相結合的方式對企業員工進行績效考核

企業員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議。績效考核工作不只包含員工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發現工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業主人的意識，增強員工對企業的責任感。通過充分的溝通，企業的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

公司的績效管理制度范文6

現有公司員工的工資普遍以計時工資計算，僅在生產部門經理和專賣店實施績效工資制度。但是由于僅憑借公司經理印象作為依據，沒有明確、科學的績效考核指標，該部分績效考核并沒有提高該部分員工的工作熱情，反而給大家以效標模糊、不規范的印象，產生抵觸情緒。作為人工成本的重要部分，專業技術工人長期以計時工資計算當月收入，讓很多人產生“做多做少一個樣”的錯誤思想，部分員工工作懈怠，使原本就漫長的制作工時不斷提升，大幅增加的產品生產成本，部分產品出現了生產成本嚴重超出預算的情況，嚴重制約了企業的發展。

二、YF公司績效管理問題分析

(一)人力資源管理專業水平低

在YF公司，人力資源工作由行政部兼任，但行政部目前的職能集中于養護花草、保衛安全、職工宿舍和食堂等工作，人力資源工作僅有一個人負責，且工作局限于基礎的勞動關系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司盡管換過幾個人來做人力資源工作，但均沒有專門人力資源專業或者對人力資源有研究學習經驗的人來擔任，目前公司領導層也意識到在人力資源幾個模塊方面有很大提升空間，不過并沒有采取相應的行動措施。人力資源管理工作日益專業化，績效管理的技術性、問題的復雜性都要求有專業的人力資源管理人員進行績效體系的設計與實施推動。

(二)績效管理基礎薄弱

績效管理作為一項系統性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、員工培訓等。通過工作分析進行工作流程的梳理、上下級指導關系的規范，具體工作職責的界定，形成工作描述與任職資格，以便進一步提取相應的績效考核指標，而YF公司目前為止并沒有進行過工作分析。從薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上還是以固定工資為主，且并沒有制定具有明顯等級、將不同工種、崗位分類的薪酬制度，作為績效管理后續的延伸，薪酬制度與績效管理制度掛鉤才能真正起到激勵作用。現代員工越來越注重自身技能的提高，企業內部培訓制度可以滿足員工的自我成長需求，但是什么樣的員工應該培訓、什么樣的員工值得企業付出成本培訓，這都需要績效管理提供相關的信息。

(三)績效管理推動困難

在YF公司，由于缺乏專業的人力資源管理人員，同時相應的企業管理制度都不健全，直接導致企業的績效管理無法制定、實施與推動。只有具有專業背景的人力資源管理人員才能形成績效管理的整體思路，同時根據企業的實際情況來實現績效管理的科學性與藝術性的結合。YF公司現在的困境之一是沒有相應的人能夠構建企業的績效管理體系，即公司沒有績效管理的“內容”。從績效管理的實施看，缺乏拉力，具體表現為YF公司高層管理人員對人力資源管理工作的不重視，且經驗管理、人情管理的現象濃厚，沒有高層管理人員的推動，績效管理在企業內實施是非常困難的，要知道在績效管理推行中會出現多個部門相互推諉的現象，這時候就需要高層管理人員的決策與堅定支持，即公司沒有績效管理的“推力”。績效管理推動困難還表現在:各個部門、各個層級不配合;公司員工簡單地將績效管理認定為績效考核，績效管理就是扣工資的現象普遍存在，這極大地阻礙了績效管理制度的推動與實施，即公司缺乏績效管理推行的“助力”。

三、YF公司績效管理對策

(一)提高人力資源管理水平

基于YF公司目前的規模與實際情況，企業的管理層應該轉變觀念，提高對績效管理的重視程度。首先，在公司缺乏人力資源管理專業人員的前提下，可以考慮進行人員的引進，盡管企業是一個縣級企業，但是只要高層管理人員有誠意，進行外部管理人才的引進并非不可能，外部專業人才的引進可能成本較高，但公司應該將引進人才的目的定位于制度的建立、推動以及后續人才的培養。引進的專業人才并不需要企業進行長期高成本“養著”。其次，公司還可以考慮聘請外部咨詢機構來幫助企業構建績效管理體系，現在的人力資源管理公司服務范圍廣且數量多，這為公司提供了更多選擇的余地。再次，YF公司應該重視內部人力資源管理專業隊伍的建設，加強對員工繼續教育的支持，聘請專家進行人力資源知識的培訓。通過以上措施，都能夠提高企業的人力資源管理水平，為績效管理的推進奠定基礎。

(二)從“簡”構建績效管理體系

績效管理不是一蹴而就，績效管理也是一個循序漸進的過程。對于YF公司而言，由于尚沒有成形的績效管理體系，更加現實的做法是構建簡單實用的績效管理體系，具體而言:1.績效考核的體系一定要簡。績效管理中的指標來源可以參照同行業的標準，同時結合自己的實際情況，采用KPI的形式選取5-8個指標。部門指標可以考慮同時作為部門經理的指標來考核。現在要求從上到下的目標分解對于目前的企業來說并不現實，尤其是在企業的戰略目標都不明確的前提下。2.績效考核頻率可以適當降低。一開始各個部門與員工對于績效考核與管理都比較抵觸，且績效管理所耗費的時間與精力比較大，更為可行的操作是壓縮考核的周期，對于個人的考核可以分為季度考核，對于部門的考核可以壓縮到半年度考核。對于技術類的員工的考核周期可以通過關鍵事件法進行階段性的考核。3.考核的指標要實現定性與定量指標的有機結合。不管是全部的定性指標還是全部的定量指標都是不合理的，尤其是在績效管理推進的前期。對于YF公司來說，可以從工作業績、工作能力、工作態度三個方面提取一些指標，實現定量與定性指標的結合，每個指標可以從時間、質量、數量、成本等方面來考慮。

(三)積極調動其他部門的積極性